Als Produktmanager ohne Macht führen – jenseits vom Organigramm

neue Folgenproduktwerker Podcast. Productmanager und Product-Oner haben selten hierarchische Verantwortung und prägen trotzdem, was gebaut wird und welcher Mehrwert entsteht. In dieser Folge sprechen Tim und Julia Wissel darüber, wie Führung jenseits des Organigramms gelingt, durch Beziehungen, klare Entscheidungslogiken und bewusst gestalteten Kontext. Es geht um Influenz-Mapping, Stakeholder-Maps und darum, wie Klarheit über Ziele und Constraints Micromanagement ersetzen kann. Ich wünsche euch viele neue Impulse. Wir sprechen hier im Podcast ja immer wieder davon, dass wir Product-Oner oder Productmanagerinnen und Productmanager als Führungskraft verstehen. Das bedeutet natürlich in der Regel nicht, dass sie reichische Führungsmacht haben und die reichische Führungskräfte sind, sondern dass sie natürlich das Produkt führen, aber natürlich auch Gastime, mit dem sie arbeiten führen müssen, ihre Stakeholder hören und allein müssen. Und in der Richtung wollen wir uns heute hier in der Folge auch bewegen. Wir haben sie mal genannt, als Produktmanager ohne Macht führen, jenseits von Organigramm. Und ich freue mich hierfür, als Gast jemand zu haben, die als Director-Produkt definitiv ein Product-Liederin ist und den Weg gemacht hat, beide Seiten kennt als PM und als Product-Lead. Herzlichen willkommen Julia Wissel von Moja. Hallo Julia. Hallo, Dankeschön, ich freue mich jetzt zu sein. Ich freue mich sehr, dass das klappt hier. Wir haben uns letztes Jahr auf der crafting-Produkt-Skennen gelernt oder ich habe dich da gesehen, du hast ein super Talk gehalten. Ich glaube, dann müsste auch, glaube ich, öffentlich verfügbar sein. Dann werden wir den auf jeden Fall verlinken. Moja. Also ich glaube, in Hamburg kennt Moja sowieso jeder und jeder der schon mal in Hamburg war, kennt Moja wahrscheinlich auch. Am besten erzählst du da gleich auch noch mal ein bisschen mehr zu. Aber für alle die Moja nicht kennen, sage ich mal mit völlig unqualifiziert Sammel-Taxi in modernen. Das stimmt wahrscheinlich vorhin hinten und vorne nicht. Aber ein super modernes Mobilitätskonzept und im Stadtbild von Hamburg nicht mehr wegzudenken, eure Busse und Großraumwagen, die einen da von Anna webrigen. Genau. Und Julia ist da schon eine ganze Weile. Ich glaube, du bist schon über sechs Jahre da. Er ist als PM und inzwischen als mit über drei Jahre lang als Director-Produkt. Und ich glaube, auf der Reise hast du ein paar spannende Erfahrungen gemacht, die uns bei der Fragestellung heute sehr helfen. Und Julia fand ich, also ihr kennengelernt habe und wie gesagt, auf der Kraft im Produkt so spannend, dass ich auch dafür gesorgt und gekämpft habe, dass Julia und ich freue mich sehr darüber als Speakerin auf den Product-Oner-Days in Köln am 5. und 6. Mai vor Ort als Speakerin da sein wird. Da könnte sie also wieder live erleben oder nochmal live erleben. Den Link zu dem PO-Days pack ich auch später in die Show. Wir haben da tatsächlich auch ein ganz interessanten Rabattcode vom Veranstalter, die Punktverlag bekommen. Ihr wisst die meisten wissen, dass Dominik und ich ja da im Programm beirat sind und wir als Produktwerke einer der drei Kooperationspartner. Darum soll es aber heute nicht weitergehen. Julia, zu dir. Ich habe ein paar Sachen schon gesagt, aber wahrscheinlich noch lange nicht alles. Wer ist Julia Wisse und vielleicht helfen uns doch mal ein wenig mit ein paar Infos zu dir, wer bist du, was machst du? Sehr gerne. Es war auch danke für dir, Entro. Ja, genau, Julia Wisse, ich bin jetzt seit über sechs Jahren bei Moja, wie du schon gesagt hast. Mein Hintergrund ist eigentlich ein ganz anderer. Also ursprünglich komme ich aus dem Bereich Kommunikation, unternehmens Kommunikation und PR. Hab dann aber relativ schnell gemerkt, mich reizt das Digitale etwas mehr, als dass er damals noch klassisch printlastige und habe ein Quereinstitke macht als Datenanalystin, damals bei der Gseg, bzw. New York SE und bin da auch in die Software Entwicklungswelt überhaupt erst eingetaucht und habe da die Rolle des Produktmanagers oder Owners überhaupt zum ersten Mal kennengelernt. Damals war ich quasi Beraterin als Analystin für die Produktmanager, wenn ich zum Beispiel den Experiment durchgeführt habe, habe ich dabei geholfen, das aufzusetzen und dann auch zu auszuwerten und zu verstehen, was sagen wir eigentlich die Insize, was mache ich jetzt damit, was entscheide ich und dann irgendwann für mich festgestellt, ich möchte auf der anderen Seite sitzen, ich möchte nicht mehr Beraterin sein, sondern selbst in diese Rolle schlüpfen und ungefähr zur selben Zeit fingen dann diese schwarz goldenen Busse in Hamburg an durch die Gegend zu fahren und Moja war in Hamburg angekommen und dann habe ich wieder den Quereinstitke gewagt, habe mich beworben als Produkt-Owner damals für das Dispatching Team, also die zu Weisungen der Fahrten auf die Fahrzeuge und das hat geklappt und seitdem bin ich da, wie gesagt dann die ersten drei Jahre als Produkt-Owner in verschiedenen Teams, sehr optimierungslastig, weghandlastig, irgendwann dann aber auch Richtung Frontend und vor allem die Passagierab und jetzt seit drei Jahren darf ich als Director of Product die Mobility Intelligence Produkte verantworten, das heißt sehr datenlastig wieder, was wieder so ein bisschen weg zu der Original Roots, mir sehr viel Spaß macht, weil es diese beiden Welt in so schön zusammenbringt und von dynamischen Preising, Überoptimierung, KPI, Dashboards, Dispatching Support, das sind so die Produkte, die uns beschäftigen jeden Tag und ja mit denen ich bzw. die Teams daran arbeiten dürfen. Super spannender Werte Gang, vor allem spannend, dass du dann bei Xing noch nicht in die Produktrolle geschlüpft bist, gerade damals war Xing ja, vorreiter vielleicht nicht, aber einer der großen Player, wo eben agile Produkteentwicklung auch lief und sehr erfolgreich lief in großen Kontext, spannend. Ja, dann bist du eben als Product-Ownerin erst mal eingestiegen oder heißt, als Individual-Kontributor als Produktmanagerin dort gearbeitet bei Moja, lass uns da doch mal anfangen mit und in das Thema einsteigen. Ohne Macht führen, jenseits von Organigramm, das heißt formale Macht, heißt, hattest du dort in der ersten Rolle noch nicht, wie hast du denn dort als POPM geführt? Ja, das ist richtig, also als Product-Owner bin ich Teil eines Entwicklungsteams gewesen und klar, die erste Phase war natürlich erst nach Einkommen überhaupt in die Rolle. Ich hatte damals das Wahnsinn hier geglückt, dass ich sowohl einen sehr, sehr starken Tech-Lid an meiner Seite hatte, der mich da sehr gut reingeführt hat, in die doch sehr hohe Komplexität des Produktes, dass wir hatten und eine sehr gute Edge-I-Coaching, die mich so in diese Waze auf Workhhing auch mit Hoden reingeführt hat, da bin ich bis heute sehr dankbar für, das hat mir den Start definitiv vereinfacht, ja, führen ohne Macht, ich habe dann sehr schnell festgestellt, ich hatte einen Team, das wahrscheinlich mit Abstand die meisten Dependencies hatte, zu anderen Teams. Das heißt, ich war sehr früh auch gezwungen in Kontakt mit den ganzen anderen Produktmen und Janen zu treten, aber auch mit sehr vielen diversen Steck-Odergruppen und habe verstanden, okay, wenn ich hier gestalten will, bzw. auch mit den Themen des Teams durchkommen möchte, muss ich einen Weg finden, wie ich all diese Menschen davon überzeuget, dass das der Richter mit auf deine Reise nehmen, in deine Richtung. Mit auf meine Reise gehen. Genau. Und das war für mich ein Moment von Challenged accepted und ich glaube, da hatten wir auch das Thema Kommunikation sehr geholfen, was ich einfach mitgebracht habe. Ich habe einfach viele Gespräche gesucht, viel Inbeziehungsaufbau investiert, vertrauen, das glaube ich ganz, wichtig und wertvoll, wenn ich eine Bindung und Beziehung zu einer Person habe, schätze ich auch die Meinung noch mal ein bisschen mehr, guck vielleicht auch mal ein bisschen weniger genau auf die Faktenlage, sage ich das mal, bzw. bin offener für das Gespräch, bin offener für radikale Ideen und Ansätze. Ich finde ich total wichtigen Punkt, Beziehungs-Ebene. Oder ich sage immer, gerade ich mache ja viel auf Stackwolder Sachen, Or Stackwolder-Training, sozusagen Beziehungsbrücken aufbauen, wenn ich das immer ganz gerne, muss man in nicht krisenhaften Zeiten, also wo wir uns gut verstehen, Brücken bauen, Beziehungs-Ebene bauen, damit wenn es kracht oder wenn ich diesen Kontakt brauche und es vielleicht auch heftig ist auf einer Sache eben, dann kann ich, so ist man, will immer über diese Beziehungsbrücken gut drüber laufen. Also und klar, Kommunikation hilft bei Führung, das ist ja sehr deutlich geworden schon. Ja, absolut, also diese Brücken zu bauen, dieses Investment auch wenn es viel Zeit kostet, lohnt sich, definitiv und ich glaube, wie du sagst, Krise, ich bin ja zu einer Zeit eingestiegen kurz vor der Corona-Pandemie, das hat glaube ich auch nochmal geholfen, dass man da einen ganz anderen Start rein hat in diese sehr spezielle Krisenzeit, in dieses ganz andere Arbeiten, was man dann auf einmal miteinander hatte von Unsetz-Revote. Das war für euch natürlich als Transportationanbieter, sowieso nochmal doppelt und dreifache rausfordernd sicherlich. Nomm mal kurz auf Führung, Führung ohne Macht zurück aus deiner Erfahrung. Trotzdem habt ihr ja auch hier Reichien. Also wir müssen vielleicht nochmal kurz ein bisschen was Zumoya sagen, wie großart ihr als ihr einstieg, wie großart ihr jetzt und die Frage, die da hinter steht, ihr habt wahrscheinlich auch hier Reichien wahrscheinlich flacher, aber auch die können ein Jahr mal überstimmen. Wie ging es dir damit? Ja absolut. Ich glaube auch hier Reichie braucht es immer. Also ich glaube, es ist auch ganz wichtig. Ich glaube, das schafft auch Clad und du brauchst auch Clare Verantwortlichkeiten. Am Ende muss einer oder eine Finale Entscheidung treffen. Deswegen macht hier Reichie per See auch Sinn. Das ist nur eine Frage, wie wird hier Reichie gelebt oder auch missbraucht. Ja Zumoya, Moja, als ich eingestiegen bin, man merkt das mal als hundert Mitarbeitende. Mittlerweile sind wir ungefähr 388. Also wir sind gut gewachsen, auch trotz Pandemie tatsächlich wir und die Pandemie gewachsen. Ja, so ein super erfolgreiches Produkt. Ja, total. Also die Nachfrage ist da einfach wirklich konstant für gestiegen. Auch nochmal mehr 2023, als wir in offiziell Teilen haben, ob das ÖPNV wurden und damit auch im Servicegebiet noch mehr erweitert haben. Rollschwege, Rechte, Fahrzeuge in die Flotte mit aufgenommen haben. Fahrten zusammen der Behörde für Menschen mit Behinderung vor Free quasi angeboten haben. Das hat natürlich noch man zusätzlichen Push gegeben. Und genau, wir sind gestartet als Rhein-Bitüssi-Kampen-Nee. Also Bitüssi war wirklich unser absoluter Fokus und Schwerpunkt. Und haben jetzt vor etwa zwei Jahren einen strategischen Schift gemacht zu einer B2B-Kampen-Nee, B2B und B2G, muss man sagen, also Government. Und bieten unsere Software an, unsere Kunden an, um selbst in ihren Städten oder wo auch immer sie unterwegs sind, Mobilitätsleosungen anbieten zu können. Und das Ganze auf Basis von Autonomen floggen. Also Autonomen fahren, das war uns das große Innovationsthema, sage ich mal, was es natürlich noch mal doppelt spannend macht. Und gestartet sind wir mit dem Mobilitätskonzept Ride Pulling, also wo wirklich Fahrten gebündelt werden, die ein ähnliches Start oder Zieladresse haben. Und sind aber auch gerade dabei, das auszubauen und weitere Mobilitätsform anbieten zu können, wie auch Hailing oder Linienservice, irgendwie. Ja, du hast das echt innen, mich an den Torp, dass mir so klar wurde, ach, das ist ja gar nicht mehr nur Hamburg. Ich glaube, in Hannover wenn ich richtig im Kopf habe, seit ja mindestens so eine. Generell auch ursprünglich Hannover und Hannover und eben genau dieses ganze Thema Autonomis fahren, das ist ja spannend im Quadrat, also wenn dann der Bus automatisch irgendwann kommt, also ohne Unmensch drin, mir immer. Aber zurück zu unserem Thema, du wurdest dann sicherlich auch mal überstimmt von der Hierarchie und hast gesagt, eben ja, ich akzeptiere schon, dass ich hierarchie gibt, hast du dich da manchmal auch ungerecht behandelt gefühlt, nachdem du da aber, es ist doch sachlich so und so, warum kommst du mir jetzt hier mit der Hierarchie Peitsche ein oder so? So wohl als auch. Also natürlich gibt es die Momente, wo gerade, wenn man viel Herzblut reingesteckt hat, eine Idee und egal wie viele gute Argumente für diese Idee man bringt, wird diese Idee überstimmt, das tut auch immer erstmal weh und das gehört aber für mich zu diesem Prozess dazu. Es heißt nicht, dass ich immer Gewinne in Art für uns zeichnet mit meiner Idee, dass ich immer durchkomme mit meinen Themen, was ich aber sehr geschätzt habe und vielleicht auch das Glück hatte bei uns ist, dass man trotzdem das Gespräch noch mal suchen kann und dass es auch wirklich dann Argumente gibt oder gab, die man auch nachvollziehen konnte, warum es vielleicht einfach jetzt nicht der richtige Zeitpunkt ist. Also dass man vielleicht nicht per See gegen diese Idee ist, aber sagt hey, ich verstehe einen Punkt, jetzt gerade passt es aber eigentlich nicht so richtig in die Unternehmstrate die Irrein oder lass uns dann sechs Monate noch mal drüber sprechen. Ich glaube dann könnte es nochmal wieder relevanter werden. Und ich glaube da ist auch eher die Frage, wie wird dieses Nein zurück transportiert und mit welchen Argumenten? Was hast du so in deinem Umfeld gesehen, vielleicht von anderen PMs, anderen POs oder wie du auch jetzt auf die Koks, die du fühlst, was kann schlecht laufen sozusagen als PMPO bezogen auf Nacht, also wenn ich sie nicht ergreife, was. Wenn ich sie nicht ergreife, bin ich glaube ich kein guter PO, weil du dann eigentlich dein Produkt nicht wirklich uns und die Verantwortung nicht ernst nimmst, die du eigentlich dafür trägst, denn du bist Experte, Expertin dafür, du weißt am besten, in dem Moment was funktioniert, was nicht funktioniert, was deine User wollen, was für die funktioniert oder auch nicht funktioniert. Und wenn du diese Dinge nicht sichtbar machst und ja das sind manchmal keine einfachen Gespräche, die man vielleicht dazu führt, wird es niemand anders tun. Das heißt dann wirst du eigentlich zu so 'ner Art Back-Lock-Manager, du nimmst eigentlich nur noch die Themen an, die vielleicht von oben untergegeben werden und fürst diese aus. Das hat für mich aber nichts mit wirklich ownership von einem Produkt zu tun. Man trägt in dieser Rolle diese Verantwortung, diese Macht zu ergreifen und einzustehen für die Themen, die aus dem Produkt herauskommen. Ich finde dann, dann hört dann immer so ganz gerne "Ja, aber ich kann nicht anders" oder "Ja, bei uns ist das so" und die Hierarchie ist bei uns so gestrickt und die Führungskräfte haben halt das letzte Wort, das müssen wir machen. Das ist so ein hämmer Alproblem irgendwie natürlich auch, natürlich gibt es diese Macht, gibt es ihre Hierarchie, aber wie du schon sagst, wenn ich gar nichts unternehme, sondern mich nur in diese Rolle begebe, würde dem Motto "kan nichts machen", dann wird sich bestimmt nichts ändern. Ja, absolut. Was ich beim Thema Hierarchie und Orkcharts auch immer noch mal mir genauer angucken würde, ist, dass eine wäre entscheidet laut Orkcharts vielleicht bestimmte Themen. Aber es gibt wahnsinnig viele und spannende Entscheidungsdynamiken drumherum. Eigentlich hat jeder, fast jeder Mensch in einer zielerbe Position mindestens einen vertrauten, ein Innersturke, die nicht in der Hierarchie vielleicht sogar über mir stehen, vielleicht sogar auf gleicher Höhe oder auch nur eine Stufe höher, aber ich weiß, mein Zielerwill geregermeßig mit dieser Person, Mittagessen oder Vertraute einfach auf das, was diese Person sagt, dann ist mir damit sehr geholfen, mich vielleicht häufig einmal mit der Person zu unterhalten, als direkt zu versuchen, Richtung Zielerwill zu gehen. Also nicht zu sehr, das Orkchart zu versuchen zu spielen, sondern die Entscheidungsdynamiken dazwischen. Und dort in das Beziehungsmanagement zu investieren, dort mir meine Vertrauten zu suchen, die mir dann vielleicht auch mal was zu spielen zu den Themen, die gerade das Zielerwill beschäftigen, damit ich das auch einfließen lassen kann in meiner Arbeit, was ja umgekehrt total wertvoll sein kann. Also genau, der Startpunkt ist, glaube ich, immer ganz, ganzmäßig überhaupt eine Stackholdermap oder Stackholdermatrix zu machen, um so das Spielfeld erstmal zu erkennen, dann wir haben bei uns in den Trainings auch mal ganz gerne diese Methode, die unser Dominikwinter mal erdacht hat, der sogenannten Stackholderbeziehungsmatrix, wo man so passiven und aktiven Einflussmapt und versucht, so die Kraftfelder, wenn man so will, rauszuarbeiten. Wie machst du das? Also nutzt du Stackholdermap oder anderes auch? Ja, genau Stackholdermap bzw. Influencermap. Also dass ich mir quasi das eine ist die klassische Stackholdermap, wer sind eigentlich meine Stackholder, mir dann aber auch anzugucken, was passiert dazwischen, wer ist eine Person im Unternehmen mit vielleicht viel Einfluss oder mehr Einfluss, als man vielleicht auch o-spannig denkt. Unterschiede zu machen zwischen, wer muss eigentlich nur informiert werden, wer muss aber wirklich vielleicht auch irgendwo entscheiden. Und dann auch züberlegen mit welchen Artefakten gehe ich dann auf diese Person zu, dass sind einfach sehr unterschiedliche Dinge und auch eine unterschiedliche Frequenz wie häufig ich vielleicht mit diesen Personen in Kontaktträte. Für mich ist Beziehung kein Selbstzweck, aber da muss man auch immer aufpassen, dann nicht so stark auch uns opportunistische zu fallen, sondern schon wirklich in diese Beziehung zu Pflege reinzugehen. Dann am Ende ist die Beziehungen, die Beziehungen, die ich aufbauen, die Infrastruktur für die Entscheidung des Prozesse, die ich beeinflussen möchte. Also ich sehe das als Invest in einen Infrastruktur, aber auf einer menschlichen Ebene. Und da den gegenüber wirklich zu verstehen, was beschäftigt die Person. Weil das ist nicht per se, dass z.B. ein Ziel, wenn mir was böse es möchte, sondern wenn ich ein Idee vorbringe und die z.B. sage ich jetzt mal sehr klar abmoderiert wird, habe ich vielleicht auch das Problem meines Steck-O-Dos nicht verstanden. Oder ich bin gerade nicht in deren Schmerz drin. Und das ist genauso meine Aufgabe zu verstehen und am Ball zu bleiben. Nicht nur was ist das Problem meiner User von dem Produkt, sondern auch was ist gerade eigentlich das Problem von meinem Steck-O-Dos. Auf welchem Brandherd ist er oder sie eigentlich gerade unterwegs? Und wie kann ich vielleicht mit meinen Themen helfen, diese zu löschen? Und ich glaube, wenn man das schafft zusammenzubringen, hat man auch noch mal einen sehr, sehr schönen Hebel, der dann auch viel eher angenommen hat. werden kann, weil ein beidseitiges Problem ist, sage ich mal. Ja, sehr, sehr gut das Bild. Also Brandherd auf dem Ehr oder Sie sitzt beziehungsweise auch. Ich finde dieses Modell des "Pace Layering" beziehungsweise der Idee, aus welcher zeitlichen, in welchem zeitlichen Horizont spricht, wird total wichtig. Als PM guckst du halt vielleicht eher auf dein nächsten Sprint, vielleicht auf die nächsten drei Sprints, vielleicht noch aus Quartal, aber eher sehr kurzfristig und im Zielerwill wird halt mindestens mal auf Jahres oder vielleicht zwei, drei Jahres eben, je nach Kontext geguckt. Und so finden halt Diskussionen eben auch ganz anders statt. Also der Blick nach weiter vorne, vielleicht bedrohungen. Jetzt geht es euch gut, soweit ich weiß. Aber natürlich auf dieser Ziele-Level-Ebene, wahrscheinlich eher die Frage, wie können wir wachsen? Wir haben Investorendruck vielleicht, wie wir haben Bedrohungen durch keine Ahnung, grundsätzliche Überlegung, grundsätzliche Rahmenbedingungen, andere Wettbewerber Player. Die sind auf einer PM eben so nicht taktäglich, vielleicht zu sehen und zu spüren. Und das zu akzeptieren, dass jemand, mein Gegenüber oder meine Gegenüber andere schmerzen hat und andere, auf einem anderen Level vielleicht auch denkt. Ich finde es nicht besser, da schlechtere, sondern nur anders, ist total wichtig. Ich fand dieses Bild gerade super schön von dir mit dem Investition, in den Aufbau einer Beziehungsinfrastruktur. Hast du das glaube ich geblieben? - Ja. So ähnlich. - Volles Zitat. Gehe ich meinen Schritt weiter und bleib aber bei diesem Infrastruktur-Thema. Du bist ja gestartet, kurz vor der Pandemie haben wir eben gesagt. Wie ist denn die Beziehungsinfrastruktur oder was in den Themen Remote und Hybrid? Also was ist da anders, wenn wir eben nicht mehr an der Kaffeemaschine direkt oder beim Mittagessen jeden Tag unsere Entweder Peers, der PMs treffen oder eben die eben vor dir genannten Product Leader oder C-Level, die ich so ein bisschen influenzen will. Wie gehst du da vor oder was sind deine Tipps? Ja, jetzt muss man natürlich sagen, dass das eine Zeit war, die auf mehreren in den Ebenen herausfordernd war und auch sehr unterschiedlich. Persönlich, jeder hatte da andere Themen, auch natürlich familiäre Dinge, komm dazu nicht nur die beruflichen. Ich habe vielleicht Kinder zu Hause, keine Schule, also da kam ja wirklich so viel zusammen, dass ich alle natürlich erst mal so ein bisschen sortieren mussten und durften. Was wir ja damals bei uns im Team gemacht haben, ist wirklich trotzdem festzuhalten an der Beziehungspflege untereinander auf einer eher persönlichen Ebene. Also beim jedem Freitag dann zum Beispiel Remote eine Friday Celebration gemacht, das heißt wir haben einmal zusammen gefeiert, was haben wir denn diese Woche positives erreicht. Und dann aber auch danach noch weiter Zeit zusammen verbracht. Und wenn es war, dass wir Spiele gespielt haben oder einfach jemanden erzählt hat, wie es ihm gerade so geht, das war so quasi die Team-Ebene, die für uns damals sehr wichtig und wertvoll waren und uns zusammengehalten hat, dass wir den Kontakt nicht zueinander verlieren und im Gefühl kriegen, wie geht es eigentlich dem anderen gerade so? Habt ihr das im Ultra-Greien hacken, habt ihr das euch bewahrt bis heute in die Hybrid-Zeit oder seid ihr alle wieder vor Ort oder wie? Ja, also das ist in dem Moment gestorben, wo wieder der Switch war zurück zu Hybrid. Zum einen natürlich weil auch einfach der große Wunsch da war, sich wieder persönlich zu sehen. Also viele hatten wirklich das Bedürfnis danach, andere nicht, das ist auch okay, also manch einer ist auch weiterhin eher bei dem, ich sag mal, vier Tage die Woche Home auf das um nur einen Tag, die Woche komm ich rein, da geht jeder anders mit um, aber in dem Moment, wo es Hybrid war, ist das auch dann wieder eingeschlafen, weil es das nicht mehr gebraucht hat. Gibt es mal zurück zu Deiner Reise weg vom Remote und Hybrid, aber du bist es dann also seit guter Jahren selber Führungskraft, also auch mit hierarchischer Macht. Was hat dir da geholfen aus Deiner Führungserfahrung als PO-PM vorher hast du das ein zu einnehmen können oder was waren die Gedanken dabei beim Übergang? Ja, die PO-Rolle finde ich, es per se eine wahnsinnig gute Vorbereitung auf jegliche Führungsrolle, weil man Quarolle gezwungen ist in Anführungszeichen, wirklich dieses Serb-In-Leadership mindset zu leben jeden Tag. Ich habe keine hierarchische Macht oder destipionärische Macht und trotzdem ist es meine Aufgabe, jeden Tag mein Team, meiner Piers und meines Dekor, mitzunehmen auf meinem Weg, von meiner Vision zu überzeugen, mit guten Argumenten, mit Daten, was auch immer mit zur Verfügung steht. Und das ist meine Aufgabe, das ist mein Job zu großen Teilen. Und das konnte ich eins zu eins mitnehmen, meine neue Rolle. Also wirklich dieses Serb-In-Leadership, dieses weiterhin nicht zu versuchen nur über diese neue destipionärische Macht, Entscheidungen durchzudrücken, sondern wirklich sicherzustellen, dass die Leute auch dahinterstehen, dass mein Team an auch meine neue Vision oder Strategie glaubt, dass die überzeugt davon sind. Und wenn nicht mir das auch sagen und signalisieren, so "Hey, den Teil verstehe ich nicht, oder da gehe ich irgendwie nicht mit Weil, damit du auch die Qualität dessen verbessest, was du ja überlegt hast." Es hat aber natürlich auch seine Grenzen, denn als Director bin ich eben nicht nur Serb-In-Leader für mein Team. Ich bin Mittelmanagement und das kommt auch immer mit Erwartungen von oben und vielleicht sind da auch manchmal Themen dabei, wo auch ich, als für uns Kraft nicht immer zu rund, als Prozent hinterstehe und trotzdem ist es dann meine Aufgabe, dieses Thema erfolgreich zu ändern zu bringen. Und das zu akzeptieren und dann auch manchmal die schwierigen Gespräche zu führen. Und auch wenn sie vielleicht dann in dem Moment nicht immer und überall gut ankommen, inklusive vielleicht mal zwei, drei Tage jemand entscheidet sich nicht mehr mit mir zu unterhalten, weil er das erst mal sagen lassen muss. Und das ist auch okay, das gehört dazu. Das ist ja eine besondere Ausforderung, Entschuldigung, aber das da möchte man nachhaken, weil du bist ja vom PIR, also PM-Kollegin zu chefin geworden, das ist ja nochmal eine ganz innergleichen Firma, im gleichen Kontext, was wir ergingst dir damit? Ja, das war eine sehr spannende Transformation. Ich hatte das Glück, dass ich nicht innerhalb der Selben-Dummein-Führungskraft geworden bin, sondern in einer anderen Dummein. Das hat auf jeden Fall schon mal ein bisschen gewaltlich. Es war auch da, die Produkt-Manager in. Aber wir waren jetzt nicht direkte Piers vorher gewesen. Die Sorge hatte ich dennoch. Wie ist das so, wenn ich dann auf einmal das war ja auch dann innerhalb von zwei Wochen war ich vom PO zum Director. Also der Prozess davor war vielleicht ein bisschen länger, aber es war wirklich, ich hatte zwei Wochen über Gabe, Handover von meinem alten Team mit. Okay, ich verlasse euch jetzt hinzu. Okay, jetzt bin ich in der anderen Duma-Manfer-Antworte für ganz andere Themen. Und ich hatte aber wirklich ein tolles Team, die da super gut und super offen und umgegangen sind und mit denen ich sehr schnell eine sehr gute Ebene gefunden habe. Also die Sorge war im Ende unbegründet. Nächster ist so trotz, war das Thema People Management für mich die größte Challenge in der Transition. Also da habe ich wirklich sechs Monate gebraucht, bis ich mich da reingefondet habe und hab auch immer wieder reflektiert und überlegt, war das jetzt die richtige Entscheidung, war das der richtige Weg. Geh ich das weichere oder ist es vielleicht einfach nicht das richtige für mich. Und ich bin froh, dass ich dabei geblieben bin, auch mit der Weg nach der Wandfahrt war, weil mittlerweile bin ich total happy mit der Rolle und es macht mir auch Spaß, dass der People Management Part dabei nehmen dem inhaltlichen, aber der Weg dahin war auch ein bisschen steilig. Die ähnliche Erfahrung habe ich ja damals auch gemacht, da war ja das im Endeffekt. Ja, der People Management Part hat mir, hat mir Spaß gemacht, ich weiß nicht, ich hab das für mich so mitgenommen, so ja kann ich geht, muss ich aber nicht haben. Also weil man hat natürlich notwendigerweise etwas weniger Zeit dann für den Produkt bezogenen Part. Nun hast du also Macht erlangt, wo gut drei Jahren hat sich. macht, das Wort Macht ist ja immer so eine Frage, wie geht man. wie fühlt man das überhaupt? Also fühlt sich Macht positiv an, der Begriff Macht ist ja eher negativ konnotiert, positiv könnt man sagen, du hast mehr Gestaltung und Entscheidungsfreiraum bekommen. Hast du dich das bewegt, die Frage? Ja, hat es. Ich hab mich am Anfang sehr schwer damit getan, das auszusprechen als Macht, weil es so eine fast negative Konnotation hatte, macht. Das ist ja nichts positives und das ist ja eher ein Machtmissbrauch, interpretiert man damit vielleicht ein bisschen, vielleicht eher. Mittlerweile sich das anders, für mich macht nichts negatives, sondern das ist Teil meiner Aufgabe und auch der Erwartung an Michal, meiner Rolle, dass ich diese Macht auch annehme und nutze. Und das ist ja eher die Frage, wofür nutze ich diese Macht, beziehungsweise den Einfluss, den ich gewinne, über mein Serbent-Liedership über die Atemweise, wie ich den kommuniziere, wo ich. überbringe, überzeugensarbeit leiste oder auch verhandel. Also auch Negotiation, es gab ich einen ganz, ganz großer Teil im Produktmanagement, da könnte man da eigene Podcastfolge zu machen. Aber auch die macht durch das hierarchische. Also auch das muss man darf man annehmen, glaube ich, in dieser Rolle. Und es ist nichts negativ, sondern ich kann ja auch ganz viel positiv es damit schaffen für meine Leute, indem ich mich Physiereinsätze, Dinge möglich mache, aber auch für meine Stakeholder. Am Ende des Tages haben sie mich da ja hingesetzt, weil sie sich ja hoffen, dass ich ein paar ihrer Probleme löse. Und das hat für mich auch mit Macht zu tun und das aber auch in Position. Lass mal ein bisschen auch zurückspulen, die Julia vor vier, fünf Jahren als Produkt-Onerin, die ohne Macht geführt hat. Im Vergleich zu Julia heute, die mit Formaler macht, hat sich dann Führungsdil dadurch geändert, wenn du oft versuchst, auf dich selber zu blicken oder was hat sich an deiner Art zu führen vielleicht verändert. Ich würde schon sagen, dass ich als PO noch mehr Raum hatte für, beziehungsweise das war meine einzige Option über Kontext und Überbeziehungen und Dinge zu beeinflussen. Und es gibt Momente in meiner jetzigen Rolle, wo ich mir die Zeit, die sowas vielleicht manchmal kostet, nicht immer erlauben kann. Und ich glaube, das, was ich heute in meinem Alltag vielleicht manchmal merke, dass ich dann schon auch mich beziehe, zum Beispiel auf "CompanyStradity" sagt, "X", entsprechend gibt es da auch nicht viele diskutieren. Wir machen das so. Was ich vorher wahrscheinlich so klar nicht formuliert hätte, weil ich nicht, weil ich die Sorge gehabt hätte, dass wenn ich so top-down in Anführungszeichen reingehe, ich leute für Prelle und mir dann meine die Steine, die ich im Brett habe, so ein bisschen Verspieler. Und da würde ich sagen, es ist vielleicht so kleiner, unterschied zu dem, wie ich heute führe. Ich führe glaube ich auch klarer oder bin auch klarer, habe eine klare Rehaltung auch zu vielen Themen. Nichtsdestotrotz, woran sich nichts geändert hat, ist wirklich der einbeziehendes Teams. Also damals als PO, das habe ich natürlich jetzt nicht mehr. Ich habe keinen Software-Entwicklungsteam für das ich oder das Teil, ich bin. Aber mir was damals immer sehr wichtigste, mit einzubeziehen, ein Entscheidungsprozess. Und das tu ich auch heute noch. Also ich versuche sehr, sehr transparent, gegenüber meinen Productmanagerinnen zu sein und ihn sehr, sehr viel Kontext zu geben. Das muss eine Bewusstsein-Scheidung sein, denn nicht jeder kann damit umgehen, da sind ja auch manchmal Anzöretentie oder unsichere Sachen mit dabei, wo man vielleicht auch vielleicht Sorgen hat. Okay, was bedeutet das jetzt für uns? Ich finde es aber wichtig, dass sie diesen Kontext haben, in denen Entscheidungen, wie sie jeden Tag fangen und daraufhin mir auch Feedback geben können für die Entscheidung, die ich fälle. Also das wird da auf Augenhöhe, sage ich mal, nicht einander in den Ausgang gehen können. Sehr reflektiert, sehr gut. Dann gucken wir doch mal jetzt auch auf die Frage, wie du deine PMs führes. Vielleicht erst mal, wie groß ist die Führung spannend, also wie viel Direct Reports hast du? Und ja, meine Frage wäre so, du bist dann auch als Coach, Productierinnen und Coach für die Leute zuständig, wie leidest du deine PMs an ohne Macht selber zu führen? Ich habe das Glück, dass ich teilweise auch die Produktmanage in meinem Team mit auswählend durfte oder einstellen durfte. Den Luxus hat man natürlich nicht immer, aber da kann man auch schon mal sehr auf ein bisschen, sonst ist mein Set achten, weil was ich, was mir sehr wichtig sind und Menschen, die Verantwortung übernehmen wollen, die proaktiv sind, auch nicht vielleicht da verschäuen, mal in den Konflikt reinzugehen und das ist glaube ich immer schon eine sehr wertvolle Basis, wenn man das in seinem Team hat. Ansonsten gebe ich, so wer zu mir das meine Perspektive, wer macht Spank, meine Produkte, meine Tatsuflage? Ihr könnt dann hinterher uns schreiben oder das unter dem Blogpost oder unter einen linken Beizag stellen. Relativ viel Autonomie und Freiraum in dem, wie sie ihr Produkt gestalten und er hat da im Gegenzug aber auch eine hohe Erwartung. Also wenn sie sich Dinge überlegen und vielleicht auch andaben basiert, riesigen eingehen, erwartig aber auch, dass sie sie validiert werden, gemessen werden und auch auf die Straße gebracht werden und wir dann über Ergebnisse sprechen können. Da bin ich auch relativ klar. Und dieses Thema Beziehungspflege ist, was das sich sehr stark forst hier und immer wieder versuche zu motivieren, das auch zu tun und da wirklich die Zeit auch sich zu nehmen und reinzustecken, was das für mich Arbeitszeit, also wenn ich einen Mittagessen, Plane mit einem Stakeholder, ist das Arbeitszeit, es ist aber auch Teil deiner Rolle und es macht dir deine Rolle leichter. Oder es hilft dir in der Rolle, da sage ich jetzt mal und da vielleicht auch bei Jeren aufzubrechen, die man in der Licht hat mit "aah okay", aber ich kann doch jetzt nicht einfach unsere CFO zu Mittagessen einladen. Aber warum denn nicht? Versuch's doch mal. Sie zahlen. Also da so ein bisschen, dass es wirklich wichtig oder auch zu versuchen, wenn ich was sehe, was passen könnte. Also wenn ich einfach eine neue Konnektion entdecke, Produktmanager hat sich ein neues Thema geschnappt, zum Beispiel, da hat eine Idee, dass ich sagen kann, "Hey, es gibt da jemandem Unternehmen, in der und der Erteilung, die haben sich schon mal mit so etwas beschäftigt oder an ihren vorherigen Job sowas gemacht. Ich kenneckte euch mal oder schreibt die Person doch mal an. Also auch da versuche er über den Enablement Modus, sie zu bestärken und diese Konnektion herzustellen. Wie sie sie dann aber nutzen, ist dann wieder ihn überlassen. Ich habe dich so verstanden, dass du in der Führung sehr stark auf die User-Out-Cams oder auch Business-Impact drauf guckst, du sagst über Ergebnisse oder validierte Bibotheesen etc. Das ist ja so wichtig, da in dem Talk auch Ketten in Landtag, da ging es eher um B2B-Discovery, wenn ich das richtig in Erinnerung habe, also ein anderes Thema als jetzt. Bist du sehr zahlen getrieben inzwischen?" Ja, das bringt natürlich auch meine Vergangenheit als Data-Null ist so mittig, sag ich mal. Also da bin ich schon sehr Daten getrieben, zum Glück aber die Produktmanager, mit denen ich arbeite auch und die Natur unserer Domain-Intelligence bringt das auch mit sich. Also jedes Team ist sehr daten, lasst dich sehr daten getrieben, arbeitet mit Daten und wir haben sogar ein ehemaligen Data Scientist bei uns und einen ehemaligen Business-Analisten, die Gewecksheit sind in die Produktmanager-Rolle. Und da am Berg bin das natürlich dann auch ganz, ganz stark, das finde ich total cool, das macht mir total viel Spaß mit denen zu arbeiten, weil die wirklich dieses Mindset haben, was eben genau darauf einseit, dass man Dinge messbar macht und versteht, wie kann ich das quasi zuorten auf den Business-Impfekt, den ich eigentlich mit meinem Thema oder mein Feature habe? Spannend. Julia, dann lass uns jetzt zum Abschluss, wir haben hier immer so in unserem Format den sogenannten finalen Tipp am Ende noch mal drauf gucken, vielleicht hast du die Sachen ja auch schon genannt, aber wird es nochmal paar Sachen herausheben. Wenn ich dich jetzt oder wir haben hier in der Zuhörerschaft ein Produktownerin, ein Produktmanager, sei es drum also irgendwie, der oder die Individual-Quantie-Beuter ist, wie man so schön sagt, also Produkt beantwortet, aber noch ohne Formale macht, ohne hierarchische macht, was würdest du der Hörerin, dem Hörer empfehlen, also den ersten nächsten Schritt oder wenn man sich bislang vielleicht damit noch nicht so beschäftigt hat, vielleicht auch eher so ein bisschen Struggled, ich habe ja gar keine Macht, was sind so deine Einsmeitipps vielleicht? Das, was du selber gesagt hast, ich habe ja hier keine Macht, das hat sehr, hat mich sehr getrickt, also dieses Gefühl von, bei uns ist das aber so und die hierarchien sind da und ich komm da einfach nicht weiter, ich komm da nicht gegen an, ich glaube Punkt eins, es gibt Wahlen, so nicht viele Dinge, die man tun könnte und ich glaube das Wichtige ist, sich nur eine Sache erst mal vorzunehmen und die auszuprobieren, also sich auch in diesem Wald von Möglichkeiten nicht zu verlieren und zu denken, ich muss jetzt hier ganz viele verschiedene Dinge ausprobieren, um diese Macht auszuüben, sondern sich eine Sache zunehmen und die auszuprobieren und womit ich wirklich starten würde, ist mal das Orkchard zunehmen und die anderen Entscheidungsliname drüberzumahlen, also die Influencer Map eigentlich über das Orkchard zu legen und sich mal zu überlegen, hmm, wer ist denn der Flisterer von meinem CPU oder meinem CTO? Was glaube ich denn, wer ist so, der Person of Trust und habe ich mit dieser Person eigentlich schon eine gute Beziehung oder noch nicht und wenn nicht, dann wäre das der erste Koffee-Jet, den ich morgen mal einstellen würde und sich darüber mal wirklich ran zu tassen, weil ich glaube diese Infrastruktur aufzubauen, ebnen einen den Weg für viele, viele mögliche Einflüsse, die man haben kann in der Firma. Dankeschön, sehr guter Tipp, ja, es kann rund um Influencer Map, das ist sehr dabei auch die Beziehung zum Matrix von Dominik auch nochmal verlinken im Blogpost. Mein Tipp wäre, also weil wir ja sehr viel über Kommunikation und Stackholder-Linem mit eigentlich heute auch gesprochen haben. Mein Tipp als Bein-Buch-Tipp wäre da von Bruce McCarfey. das Buch "Eleind". Ich glaube, das ist vor letztes Jahr rausgekommen, wenn ich jetzt richtig im Kopf habe. Für mich momentan, dass das beste Buch zum Stackholder Management für Produktmenschen da steckt auch viel drin. Also ich verlinke gerne auch noch mal ein paar Ältere folgen von uns rund um die Stackholder Matrix, Stackholder Kommunikation etc. Die hier mit einhergeht. Julia, vielen lieben Dank. Das hat richtig Spaß gemacht. Das Gespräch findt das bombastisch wie reflektiert und analytisch du da auf deine Situation und dein Handeln und dein Wirken als Führungskraft auch guckt und auf dein Weg. Vielen vielen Dank für die Offenheit des Teilens und viel Erfolg weiterhin auf der Reise. Danke dir. Ich freue mich dem entsprechend umso mehr, dich anfangen mal dann hier in Köln bei den PO Days begrüßen zu dürfen. Ich hoffe auch, dass viele von euch da sein werden. Die Konferenz ist ja von Venio her, sind wir mit 260 Leuten da begrenzt. Die letzten zwei Jahre, also es gibt's ja erst jetzt dem dritten Jahr und die beiden ersten Durchführungen waren auch immer frühzeitig ausverkauft. Davon gehe ich dieses eigentlich auch aus. Von daher wird das wieder eine schöne Veranstaltung und toll, dass du dann auch dabei bist. Ich freue mich sehr darauf. Ja, in diesem Sinne nimmt ein paar Sachen mit hoffentlich aus diesem Gespräch und nehmt vielleicht das eine Ding mit, was ihr sei. Ist der finale Tipp oder andere Sachen, die im Laufe des Gesprächs gehört habt und setzt sie um in eurem Handeln, verändert was an eurer Wirkung. Ich nehme dir dieses Framing, den Begriff Investition in deine Infrastruktur für Entscheidungen mit. Ich muss mir die genau und wart laut ne Hänoma anhören, aber fand ich sehr sehr gut. Vielen Dank Julia. Du möchtest immer aktuell über alle weiteren Angebote von uns Produktwerkanen informiert werden, und wenn du das Spiel verbrauchst, dann verbrauchst du dich lediglich für unseren Infolette eintragen. Geh auf Produktwerker.de/anmeldung -mail -service und erfahre Termine unserer kostenfreien Live-Events, wo wir als Speaker auftreten oder wann, wo wir neue Produkttrainingsanbieten aus ersterhand.