A verdade sobre crescer no varejo - lições da Flávio’s Calçados

Boas-vindas ao IPOG Cast e a introdução da Flávio's Calçados É que a pessoa esteja dentro da loja, esteja interagindo, no mínimo abrindo nosso aplicativo ali uma vez ao mês. Então isso é é marca, isso é branding também na estar mais tempo na cabeça do cliente. E a gente via que. Por dados que que o jovem era que estava fugindo. Pessoa 2 Acho que tem empresário que ainda está decidindo no instinto, Na Na experiência, né? Não é que ela não vale. Ela é 111 calibração que às vezes entra no negócio, né? Mas brigar com os dados é bem complicado. Pessoa 1 É difícil, né? Pessoa 2 Brigar, então, ir nos dados, eu acho que de novo embasa muito. É uma lição que eu estou tirando dessa conversa aqui. Pessoa 1 Não quero dar crédito, eu quero ser o primeiro crédito da pessoa, porque é antes dele. Querer ter a moto antes dele, querer depois ter a casa, ele vai precisar se vestir bem e estar bem Calçado com tênisão da moda. Então ele vai acabar de entrar no primeiro emprego dele, ganhar o primeiro salário e vai pensar, puta, já vou, pelo menos visualmente. Hoje tem celular, né? Que é um pouco mais caro, mas Oo Calçado é a nossa visão. A moda é o primeiro impacto assim desses. Pessoa 2 Jogos, levar essa inovação no modelo que vocês levaram, eu acho que é o modelo que para mim também. Pra esse tipo de negócio de empresa funciona melhor, que é ter o cara que ajuda, né? A promover a inovação ali dentro, que questiona, que usa dados, né, que tem esse mindset um pouco mais direcionado à inovação, mas dentro das áreas. Pessoa 1 E eu acho que o meu ver é muito estimulante assim, para o gestor poder ter essa Liberdade de de de ou não fazer a mesma coisa por anos, sabe? Eu acho terrível isso. A trajetória de 47 anos da Flávio's Calçados no varejo Segundo o IBGE, mais de 60% das empresas brasileiras fecham antes de completar 5 anos, mas tem gente que não só sobrevive. Mas cresce durante a hiperinflação, atravessa pandemia, expande para outros estados e ainda assim mantém a essência intacta depois de quase 5 décadas. No episódio de hoje, você vai conhecer uma dessas incríveis histórias. E ela começa num lugar muito simbólico, talvez de onde ninguém esperaria uma banca de calçados de 12 m² dentro de um mercado de feira aqui em Goiânia. De lá para cá, foram quase 5 décadas. Hoje, 27 lojas OE Commerce ativo, expansão para Minas Gerais e 26 anos consecutivos como top of mind no varejo calçadista aqui em Goiás. Eu sou Hanna Maia, CEO do ipog e você seja muito bem-vindo a mais um episódio do ipodcast e o podcast que coloca a sua inteligência em movimento para abrir esse episódio do jeito que merece. Tenho o prazer de receber aqui um líder que tem uma conexão direta com a história dessa marca. A Flávio os calçados carrega esse nome porque ele faz parte da trajetória da própria empresa e da família que construiu esse negócio ao longo de 47 anos. E hoje quem lidera essa história é o Flávio Rezende, CEO da Flávio os calçados, dando continuidade ao legado iniciado pelo seu pai, o seu Florêncio, e conduzindo a empresa com uma visão estratégica, respeita a cultura construída ao longo de anos e muita coragem para continuar expandindo. Flávio Rezende. Pessoa 1 Nossa. Pessoa 2 Um prazer receber você aqui, seja muito bem-vindo ao podcast que. Pessoa 1 Isso eu que agradeço aí pelo convite. É ipog. Sempre foi uma referência pra gente, né? Flávio? Pra mim pessoalmente também. Obrigado pela abertura. Super legal. Eu fiquei super honrado aqui de de escutar. E muito bom estar participando aqui com você. Pessoa 2 A honra é minha. E você, como eu te disse aqui nos bastidores, né? Eu tenho assim memórias afetivas que quando me disseram que era você despertar aqui muitas memórias afetivas, né? De um tempo que eu andava ali no centro de Goiânia, minha mãe dava aula num colégio ali próximo, no liceu, e eu andava ali na minha infância e era uma diversão comprar calçados nas lojas ali. E vocês, né? Participaram dessa história e trouxeram. Sem muitas memórias legais, então quero te agradecer pela oportunidade de trazer essas recordações também. Pessoa 1 É isso, é muito recorrente assim, a gente escutar essas histórias com com Goianiense. Eu sempre falo que a Flávia cresceu com Goiânia, né? E a gente conseguiu acompanhar a cidade, que a cidade cresceu muito. Então graças a Deus, a gente conseguiu crescer com a população, com com com todos os goianienses. Então pra gente, a gente sempre escuta essas histórias de carinho com a marca, então isso faz acender a chama, né? De. De manter o negócio, de contar, continuar na luta aí desse empreendedorismo veio da família e a gente continuar isso por vários anos. Como empresas sobrevivem e crescem por quase 5 décadas A estatística até comentei aqui no começo, ela luta contra a história do que vocês estão falando aí, né? Assim é, são raros casos que as empresas têm essa perenidade, essa longevidade toda, consegue fazer transição de gerações. São poucos casos, né, na sua visão? Assim, pra gente começar esse bate-papo assim, o que? Pessoa 1 Que é que separa? Pessoa 2 Né? As empresas que conseguem fazer esse movimento de transição de geração e buscar até expansão sair do estado, como vocês estão fazendo. Daquelas que param no tempo e acabam, ou ou fica estagnado ou acaba encolhendo e acabando é que diferencia. Pessoa 1 Ah, é? Eu acho que vem assim do da da liderança ter essa, ter essa motivação de continuar por vários anos, né? A pessoa realmente gostar do que faz ali, porque são vários momentos que. Não foi fácil, né? Aos 46 anos, tem hora que eu até pego o meu pai, que é o fundador, e pergunto, como é que você aguentou tanta crise assim, né? É, eu peguei a pandemia agora. Eu falei, teve uma história no meio da pandemia, eu falei, não, não é possível que você pegou uma pior do que essa. Ele até fala, não, essa realmente tá muito feia, Flávio, não é? Vamos, vamos juntos aqui que a gente consegue sair dessa, mas eu acho que a gente tem uma cultura muito forte que vem do meu pai, que é um baita empreendedor assim, um cara que nunca desistiu, que. E que sempre é, lutou muito por esse negócio. É, é eu, eu meio é uma invejinha, porque o filho preferido dele, né? A empresa, então a gente, mas é uma brincadeira que que a gente faz internamente, mas sempre teve uma vontade muito grande desse negócio, né? Desse EE eu é. Eu acho que isso vem dele, essa transição que a gente conseguiu fazer, uma transição também. É difícil, muito difícil. Acho que essa estatística piora quando você está numa transição de gerações. É complicada? É, não é fácil é falar assim, pô, tem horas que você se pega na cadeira de outra pessoa, é quem quem construiu tudo aquilo, você está naquela cadeira dele e você vai falar coisas que não são legais assim para pessoa que que fundou, passei por tudo isso, a gente passa, tem que ter muito respeito, é. Mas ter foco no negócio, sabe? Ter uma, ter uma que é melhor para o negócio e não e sair um pouco do ego, sair um pouco da da do ego, da pessoa mesmo. E a gente conseguir construir um caminho para a empresa e não para para as pessoas, os líderes, né? Isso é uma dica assim que eu acho que para durar, é pensar no negócio, é a prioridade, assim a empresa primeiro. A história pessoal de Flávio Rezende e a origem da empresa Lá no negócio desde sempre, assim, desde criança, você tava ali já atrás do balcão com seu pai. Como é que foi? Conta um pouquinho essa sua história, né? De como é que você começou no negócio e pra gente entender como é que chegamos até aqui. Pessoa 1 A Flávio, meu pai, conta Flávio, os 46 anos desde o primeiro CNPJ, a primeira loja, então sempre tem que contar isso, porque AA flácia tem 46 e eu e eu tenho menos um pouquinho. Então eu tenho que explicar, tá? É porque antes. A primeira lojinha dele, que era uma banca mesmo, dentro do mercado da Vila Nova, foi minha minha prima, que nasceu primeiro, Silvia calçados, e ficou essa primeira banca. Depois ele abriu uma segunda loja do lado de fora do mercado, onde foi quando minha irmã nasceu. Mais velha, então chama Fernanda calçados. E aí quando eu nasci, ele abriu uma, ele tinha fechado uma e abriu fora ali Na Na, na praça, Boaventura ainda abriu a Flávia, os calçados. Quando eu nasci, ele fala que isso é coisa de pobre, sabe que e botar nome do filho nas coisas. Não tinha que ir de marketing, podia ter sido melhor, mas deu certo, acho que e esse vínculo com a, com a, com a Flávio, aí foi quando ele, já desde o comecinho, começou, é AA querer ir para Globo, investir em mídia EE pensei tinha uma loja, era era. A gente saiu de 12 para uma loja, de 30 para uma de 60 m. E essa loja de 60 m, ele já pensava em marca, em branding, né? Então, da cabeça dele, empreendedorismo dele, o empreendedorismo dele é aí, nessa época também, ele da cabeça copiando da Casas Bahia, ele falou, não, eu tenho que dar crédito no carnezinho, no papelzinho, ele fala que foi através da ele viu a Casas Bahia fazendo e foi atrás e começou a fazer no papel mesmo, entender de política de crédito, quem que tinha mais risco. Isso no tête à tête com cliente. Ah, quanto tempo você mora na mesma casa quanto não sei o que e. Pessoa 2 Ele fazendo essa gestão. Pessoa 1 Aí fazia essa gestão que hoje é IA, né escoragem é um negócio muito mais complexo, mas ele começou fazendo isso. EE, eu nasci ali, né? A gente morava na Vila Nova, né? Eu estava falando, estudava no colégio, que era do outro lado da praça. Minha avó já é depois que a gente já tinha aberto centro Campinas, minha avó foi gerente da loja. Da Vila Nova até os 60 anos, é, e ela buscava a gente na escola e eu ficava brincando dentro do estoque, no pacote ali, quando era na eu sou o segundo, ela tem mais um irmão mais novo e tem mais aí depois do segundo casamento tem mais 2. Então a gente viveu muito isso é minha avó e a família toda se abraçava pra pra falar não a gente. Esse é o negócio da família e a gente tem que botar toda energia possível. Então isso foi. E moldando assim a gente. Eu lembro que um pouquinho mais velho é nas férias e eu IA trabalhar todo final de ano No No dezembro com meus irmãos no pacote e embrulhar presentes e tudo mais. Então eu sempre estive, eu lembro, 11, umas passagens pra de 15 pra 16. Meu pai, eu comecei a ir pagar SM com ele, né? Eu via os eventos lá vinha Peter Drucker, via grandes casas e eu tinha 16 anos. Eu acho meio maluco, ele te carregava, ele me carregava, me leva, não vamos, tô indo e me levava junto. E eu e eu falo que a minha preparação começou dali, né, com com um nível alto assim, né, de de gestão, já entendendo um pouco da complexidade do negócio de cima para baixo. E mas eu é, é esse tempo, eu nem tava na empresa ainda, né? A jornada de Flávio como vendedor e os rituais da cultura Comecei com 17. É, é 17, eu fui ser vendedor no você. Pessoa 2 Foi empregado ali, você foi ser funcionário? Pessoa 1 Fui ser funcionário, então com 17 anos eu fui ser vendedor mesmo. Eu falei, não quero começar, vou começar de baixo. Acabado de abrir a loja do Guiné shopping, fui ser vendedor, depois fui, fui gerente da loja dessa loja, gerente de outras lojas. Foi o primeiro funcionário do marketing que não tinha departamento de marketing. Eu fundei o marketing que. Pessoa 2 Até então, foi era o seu pai? Pessoa 1 Até então, era o meu pai e IA tocando. É, e aí fui aprendendo dessa mais pelo viés comercial e fui me desenvolvendo. Depois é, fui fazer faculdade, MBA e tudo, e fui descobrindo a outra parte de gestão contábil, financeira, que foi um outro. Abriu a cabeça, né, que eu era muito comercial assim. Isso foi me construindo aos poucos. É um pouco disso, a história. Pessoa 2 Minha ainda quer dizer, seu pai tinha visão de te? Estimular, né? Nesse processo sucessório, não sabia se IA dar ou não, porque não é possível saber. Mas pelo que eu pude perceber aqui, você se encantou. Um vendedor nato foi para dentro, vendemos ganhando dinheiro, né? As comissões gordas, né? Pessoa 1 Isso é, comecei a ganhar dinheiríssimo, me empolgou. Eu não era vendedor nato, não. Eu sempre fui muito tímido. Até hoje não sou muito. É é, sou o perfil e que fala, né, que é o mas. Me desenvolvi muito. Primeira vez que eu tive. A gente tem uma cultura. Todo dia de manhã a gente reza um pai nosso e tem um grito de guerra que é grito mesmo, grito pra assustar lá fora. O que? Pessoa 2 Que diz o grito de guerra de vocês? Pessoa 1 O mais tradicional a gente tem vários, mas é garra, coragem e força, vencer, vencer, vencer. E aí, tem alguma coisa ou metas batidas, ou Dia dos Pais? Ou então todas as lojas, 27 lojas e administrativo também. Às vezes você está no meio do administrativo. Vou lá super concentrado quando você vê numa sala de reunião. Tem uns cara aos berros, ele é um susto, é, é uma questão do cultural nossa, e é para extravasar mesmo, para unir o time, é, e depois, e no final, aí tem essa reunião e a gente se abraça ou se cumprimenta ou no mínimo olha no olho. É uma questão de cultura, vem lá do meu pai, de de tirar as rugas que você está, você é vendedor, nós estamos disputando uma venda ali, eu fiquei. É o que mais tem. Fico chateado com você, não tô, não tô feliz com você, mas cara, eu te olho no olho e te vejo como Mano e a gente tem uma chance de se reconectar. É, são coisas, é, são, são detalhezinhos que você vai pegando, né? Na cultura da empresa que que vão fortificando e no dia a dia a gente não consegue perceber, mas a gente tá inserido aí depois que você para pra pensar, tem. E nos detalhes e nos rituais que vão, não? Pessoa 2 Eu quero falar de cultura com você, mas é é você formar sua formação. Você falou que foi depois estudar e até a formação em que? Pessoa 1 Administração depois fiz, fiz gestão empresarial e fiz outros cursos de. Pessoa 2 Marketing. Pessoa 1 Um negócio sempre negócios, né? Pessoa 2 Negócio mas teve um tempo então que você saiu da fab na sua trajetória, um momento que você achou que tinha que experimentar outras coisas. A saída e o retorno estratégico de Flávio à empresa familiar É, não foi nem o que eu achei. Foi. Foi problema de transição mesmo, de geração, sabe? A gente tá é? Conta. Pessoa 2 Um pouco isso assim, pra entender porque eu acho que isso é uma realidade geral, né? Toda empresa familiar, em algum momento, os sucessores podem até querer experimentar mesmo, porque só viveram aquilo ali a vida toda. E às vezes tem um drive assim, puxa, eu quero viver uma experiência e que seja. Às vezes é a saída um pouco mais amistosa, as vezes é a saída mais a contragosto, uma rebeldia ou coisa parecida, mas. Isso é legal que o pessoal está nos ouvindo. Muitos que estão aqui talvez estão no seu lugar. Estão num lugar parecido ou ou no lugar de quem está aqui tentando criar a sucessão, né? Conta um pouquinho dessa história que eu acho que vale a pena pegar os aprendizados que você teve aí. Pessoa 1 É você sempre, você tá ali. Eu sempre tive isso, é, eu sempre me vi como executivo, me vejo como executivo. Hoje sou um executivo, é de uma empresa familiar, né? Por um acaso eu sou eu, sou da família, mas mas sempre como executivo e desde o começo. Eu tive isso como vendedor, eu era um vendedor e cumpria todos, todos os tudo que um vendedor tinha que fazer como gerente, tinha que me preparar, tinha que me capacitar. Só que quando você está na empresa familiar, você fica como filho, você fica não será que eu sou como eu ser filho? Todo mundo fala bem de mim, minhas avaliações são boas e eu estou subindo por conta disso. Eu tinha isso internamente também, né? Então é essa dúvida, pô, será que é porque eu estou aqui dentro e que eu estou prosperando ou não? Então isso sempre cutucou EEE aí Na Na época. Eu acho que meu pai também ainda está muito ativo e eu com muita vontade de inovação, de fazer coisas novas, começou o choque de geração que deve acontecer em várias empresas. Aí que é um é um grande desafio e eu penso, cara, vou, vou. Não é possível que eu não consigo fazer outra coisa de na vida, eu vou vender sapato o resto da vida, do começo ao final, né? EE aí sair. E montei 11 empresinha, que foi indo e foi uma baita experiência, porque eu consegui ainda mais. Eu tenho esse estigma. O nome da empresa é meu nome, né? Então, pô, eu quero eu quero conhecer o Flávio de verdade. Então é, às vezes você precisa sair para conseguir formar sua personalidade, formar seu entender, seu sua parte profissional e pessoal. E isso aconteceu comigo. Foi difícil, não foi fácil. Foram foram anos complicados, mas que me deixaram ainda mais forte, me moldaram muito assim, muito mais preparado para quando eu voltar. É, voltei, é a empresa. Precisava de uma pessoa com meu perfil? É, foi até engraçado, meu pai. Ele contratou uma headhunter pra me contratar na volta. Pessoa 2 Conta essa história, cara, isso é curiosa. Estamos curioso. Essa história conta isso. Pessoa 1 Que a gente tava meio rosgado e tudo. E ele e pra não é? Acho até não foi não. Foi uma questão dele pedir e tudo mais. Teve uma pessoa profissionalmente me buscando pra pra ocupar um cargo dentro da empresa. E aí voltei. Pessoa 2 Que foi aprovado? Pessoa 1 Foi aprovado e então já, já. Isso também é uma outra, uma outra sensação, né? Como profissional que eu queria ter visto não só como filho de dono, porque filho de dono é um. Pessoa 2 Você buscava uma valorização e naquele momento, acho que aquilo chancelou. Pessoa 1 Chancelou e é isso vai vai criando a confiança. Acho que era muito meu, não era nem dos outros, sabe? Era uma coisa interna, minha mesmo. EE aí aconteceu dessa forma depois. É, as coisas foram foram virando, é, mas. Pessoa 2 Eu vejo assim, te interrompendo assim. Eu vejo que acho que tem um pouco de de essa descoberta que você precisava ter, né? Sei se alguma coisa que você estava precisando descobrir, certamente era um gatilho que você tinha que e aquilo saiu, você saiu, foi procurar, montou outro negócio e tal. Mas quando você voltou, você voltou com aprendizados importantes que eu imagino que fez a diferença. Né? Nessa jornada que e quando é que você retornou? Mais ou menos em que ano foi 18. Então, nessa nessa jornada lá pra cá, estamos falando de quase 10 anos. 9 anos, né? Deve ter te te dado a base. Pessoa 1 Pra você? Pessoa 2 Fazer No No que vê e na sequência, né? Mas principais aprendizado. Se fosse assim, falar pra tua mãe o que que você aprendeu com esse tempo que você saiu fora e voltou? A principal lição que você tirou daí? A importância da inteligência emocional para líderes no varejo Ah, eu acho que que. Eu sempre falo que a questão emocional, um líder é um negócio super crítico, sabe? Se você perder o jogo emocional, você perde, você perde a liderança e tal. Então isso para mim sempre foi muito forte, eu acho que. Pessoa 2 Em que sentido emocional é que a pressão é lidar com pressão, é lidar com com atender expectativas, resultados. Pessoa 1 Tudo isso lidar com com com os medos, com com a pressão, com que os outros falam, com com as inseguranças suas ou com a expectativa dos outros, né? Então é. Eu vi aquele negócio de você contrata por qualificação técnica e demite por comportamental. Então é o comportamento do líder. É para mim essa constância comportamental e de equilíbrio é um grande desafio, sabe? Às vezes tá todo mundo puxando seu saco e você vai lá para um super high e começa a destruir as coisas para você, tá assim ou não? Às vezes estão estão te criticando demais e você se afunda mais ainda por conta disso. Então você se manter No No nível de de equilíbrio e de performance constante, independente do que está acontecendo, é no naquele momento, né? Às vezes teve um ano muito mal passado não, mas isso você consegue virar o jogo. Então, esse equilíbrio de de de performance, você precisa manter a emoção em dia. É nesse sentido. Pessoa 2 Essa inteligência emocional, como é que você vlável, desenvolve ela, o que que você usa para poder fazer isso? Pessoa 1 Nossa senhora, tem, tem um time pra pra segurar isso, né? Acho que tem, é, primeiro você tem que se cuidar fisicamente, a gente fala muito da qualidade do sono, é, tem esporte no meio disso, tem o fator família, tá, tá bem equilibrado, né? É e tem. Você tá bem consigo mesmo, acho que começa por você, então você não consegue ajudar ninguém, né? Depois, no seu meio mais próximo de família ali. É sempre tá, tá feliz, tá, tá bem equilibrado pra depois você conseguir performar em trabalho em altíssimo nível, né? Isso eu Eu Acredito e tento seguir essa pirâmide aí com bastante cuidado. Pessoa 2 Não faz sentido pra mim, sim, é, não é uma coisa exclusivamente o profissional, né? O trabalho assim, ele é meio que um fruto de outras coisas que acontecem no na sua vida, né, que não são periféricas, na verdade são fundação, né, fundação de ser e bem, né? Pessoa 1 É, a gente não é robô, né? Acho que a gente. Não tem isso. Às vezes tem um profissional que assim não. Eu sou um grande profissional e sou e sou. E bate a cabeça e não está percebendo que ele está se destruindo pessoalmente, está destruindo a família. Então, acredito muito nisso. Assim, da gente conseguir manter esse equilíbrio, é o que é o que dura mais e que você consegue ficar mais constante. Pessoa 2 Você falou que seu pai foi o primeiro marqueteiro inovador da empresa, né? Criou lá o crediário, lá fez, tentou simular o modelo da casas baiana é que trouxe. E eu acho que no segmento calçadista, o crediário cumpriu mais do que uma função de negócio, até um papel social, né, que abriu o crédito para muita gente e tal. Isso acho que persiste até hoje no segmento. Mas aí você saiu, voltou quando você voltou. Disse que até na saída você queria fazer umas coisas e não estava conseguindo esse ambiente, enfim, mas quando você voltou, acho que você já tinha esse ambiente, né? E eu queria conversar um pouco com você sobre isso. A revolução digital do crediário e a fidelização de clientes Essa é sua visão de inovação no negócio? É, sei que você implementou coisas diferentes ali e coloca um negócio no outro patamar, você falou. Se digitalização, né? Trouxe comércio eletrônico. Pessoa 1 Né, comércio eletrônico a. Pessoa 2 AO próprio crediário você, vocês mexeram no crediário. Eu queria que você contasse um pouco a sua visão sobre inovação, como é que se enxergou e quais foram essas principais iniciativas. Como é que você draivou isso dentro do negócio, né? Porque você chegou lá, não tinha isso pronto, uhum, como é que você criou esse ambiente para poder fazer essas coisas acontecer? Vamos contar um pouco essa jornada, que eu acho que é um pouco do que muitos empresários vivem, né? Às vezes ele. Cresceu até um certo ponto, deu tudo muito certo até onde ele fez, mas com ferramentas que para aquele contexto funcionava. Aí o tempo vai passando, o mundo vai mudando, as coisas vão acontecendo as pessoas, o consumidor muda o comportamento das pessoas, dos dos colaboradores, do consumidor mudo. Estamos vivendo uma mudança de geração e. Ele já não funciona mais aquelas ferramentas, por mais que ele insista e às vezes ele até gasta muita energia tentando melhorar o que ele tem, quando na verdade ele precisa mudar completamente, fazer uma outra coisa, né? EE, é bom ouvir alguém que né que fez essa transformação e você tá fazendo essa transformação. Eu queria pegar alguns insights, né, da da da sua jornada de inovação, então como é que foi que você identificou essas oportunidades, como é que você escolheu onde investir, como é que você graivou isso? EEE também falar um pouco sobre. Deve ter coisa que não deu certo, né? E como é que você lida com com esse paradigma da inovação, né, de que você não pode, você não consegue garantir que tudo que você vai fazer de diferente vai funcionar, né? EE isso ser assimilada na empresa. Vamos falar um pouquinho disso. Como é que foi essa jornada para inovar na Flávia no seu retorno? Pessoa 1 É essa. Essa inovação. Vem primeiro que você tem que entender os dados da empresa, né? Você não pode também fazer coisas só porque eu gosto ou porque eu vi que é bonito no outro. E então tem que ter, tem que ter, tem que estar. Muito dentro do negócio pra pra entender as métricas, por exemplo, no o crédito pra gente sempre foi importante, né? Oo crédito próprio, né? Sempre foi quase que um segundo negócio, tem a venda de calçadas e tem um crédito e a gente percebia naquele momento que tava caindo a participação de crédito, de crediário próprio, né? Isso pra gente é ruim, porque ele é uma ferramenta de fidelização mesmo. A gente quer que a pessoa esteja dentro da loja, esteja interagindo no mínimo abrindo nosso aplicativo ali uma vez ao mês, então. Isso é é marca, isso é branding também na estar mais tempo na cabeça do cliente. Isso vinha caindo e a gente via que por dados que que o jovem era, que estava fugindo e era. E assim é justamente o contrário do que a gente queria, né? Porque OOA Flávia, essa parte de crédito eu estava te falando anteriormente, sempre foi uma briga assim, eu quero dar crédito e eu quero ser o primeiro crédito da pessoa, porque é antes dele. Querer ter a moto antes dele, querer depois ter a casa, ele vai precisar se vestir bem e estar bem Calçado com tênisão da moda então é, ele vai acabar de entrar no primeiro emprego dele, ganhar o primeiro salário, vai pensar puta, já vou, pelo menos visualmente, hoje tem celular né, que é um pouco mais caro, mas Oo Calçado é a nossa visão. A moda é o primeiro impacto assim desses jovens, então dar crédito para ele é sempre mais complexo, de alto risco, mas ele é muito marcante para quem ganhou. Recebeu aquele crédito na primeira vez na vida dele. Às vezes o rapaz acabou de entrar no emprego, tá lá há poucos meses, nem tá confiante nisso. E a gente já acredita que não vamos te dar um crédito, porque a gente acredita que você vai conseguir pagar e você vai formar sua carteira de você, vai botar seu nome na praça e vai conseguir depois comprar seu celular, comprar sua geladeira, comprar sua casa através daquele comecinho que hoje a gente sabe que é todo via score, né? O mercado inteiro tá interligado em crédito. Então essa voltando aí nessa inovação, a gente tava perdendo isso, isso é um ativo muito valioso pra empresa, então não foi à toa que que a gente tinha que atacar nessa frente, né? É? E o que a gente foi percebendo é que o pessoal não tava querendo ir pra loja, era um papelzinho, processo de abertura do crediário, era muito atletoso. Eu sempre achei terrível que o negócio senta do lado da mesa, o outro com o computador na cara, e é onde é que você mora? Posso ligar pra 11? Ligar pra pra um amigo seu pra confirmar que você trabalha aí mesmo. Ruim, muito ruim. EEE eu é. Eu falo muito de empatia, né? Se colocar no lugar do cliente e a gente via, percebia aquele atrito. Então, cara, vamos ter que ir, vamos aonde estamos atritos e vamos tirar ele. Esse esse era diretriz, não era tecnologia, era onde estamos atrito, zerar o atrito. E aí a gente foi tirando, pô, nós temos que fazer um processo. De entrada de crédito muito simples. Então é um é um aplicativo, uma foto, o nome e o CPF, o resto é tudo birô automático que vai puxar isso é, é vamos tirar a análise, automatizar mais para ficar menos pessoal, menos enviesada, na pessoa que tá aprovando o crédito, colocamo isso através de a tecnologia foi ferramenta para para cumprir esse papel. Não foi inovação, tecnologia primeiro, sabe? Pessoa 2 Conhecimento por dados. Depois, uma aproximação com a experiência do consumidor. Pelo que eu vi, né? Claramente você percebeu uma mudança. Os dados te mostraram que AA geração, seu novo consumidor, tinha um outro estilo de relacionar com o seu produto, com a loja. E você foi lá e falou, pô, essa experiência não serve mais e digitalizou a experiência. Pessoa 1 E os resultados a gente saiu, a participação na época tava em 33% da venda. Hoje é mês passado, a gente conseguiu um recorde de 46% no mês, né? Pelo crediário próprio, pelo pelo. A gente chama de cartão Flávio ou crediário próprio. Então a gente está sempre atrás de alternativa para automatizar. Pessoa 2 Isso acabou, tô transformando num meio de pagamento no próprio cartão de crédito. Pessoa 1 É um cartão? É. É um cartão de crédito, só que ele não tem. Ele é digital, ele é um aplicativo. Não tem nada físico que e aconteceu que e o mais maluco dessa história que foi. E-commerce e loja física: o que a pandemia ensinou ao varejo A gente IA lançar em março de 2019, um mês antes da gente lançar, veio a pandemia. E aí eu falei, putz, lascou, né? O que que a gente faz agora é, não dá pra fazer um projeto desse ficando meio perdido umas 2 semanas. E aí foi entender, OOO projeto, como ele era totalmente no touch, era biometria. Hoje você vai na Flávia, você compra com biometria facial. Não precisa dar documento nenhum. Pessoa 2 Na hora de pagar, o pagamento é a. Pessoa 1 Biometria você dá só seu, seu número de CPF e biometria na hora de pagar, depois também biometria, você não assina nada, então é tudo. E aí a gente falou, pô, mas espera aí, agora que que vai dar certo, né? EE, até falo também no conselho, como é no meio da pandemia. A pandemia ajudou a gente a inovar. Porque tinha que fazer alguma coisa muito diferente pra pra pra sobreviver aquilo, né? EE aí foi até mais fácil de aprovação no conselho na época que a gente já tinha o conselho, então a gente mas tinha. Lógico que tinha uma resistência monumental de se sair do crediário, que é o que fez a Flávia crescer, pra ir pra um cartão um pouco. Como assim minha cliente lá da Vila Nova senhorinha vai sair sem nada na mão, como que ela vai saber o dia de pagar e. O próprio cliente teve naquele momento da pandemia, teve que se acostumar a fazer tudo digitalmente, então. Pessoa 2 O contexto contribuiu, né, pra pra mudança do comportamento? Pessoa 1 Então, hoje você está falando de resultado. Hoje já está em 46%, um índice de inadimplência muito adequado para o mercado. Estamos sendo premiados aí em nível nacional de nessa parte de crédito é. Não é uma das inovações assim? Críticas? Pessoa 2 Não, parabéns por esse resultado. Acho que foi tremendo, né? E você viver esse momento da pandemia. Imagino que na pandemia você deve também ter tido que investir muito No No e Commerce ali no vocês já tinham OE Commerce. Funcionava bem ou foi só com a pandemia que que escalou? Pessoa 1 Foi com a pandemia na no na bagunça da pandemia ali, né? A gente falou, não temos que. Tomar algum jeito de fazer uma venda digital? Pessoa 2 Vocês não tinham, então? Ah, OE Commerce nasceu numa pandemia. Pessoa 1 Aí eu entrei em 2018, 2018, falei. Pessoa 2 Você teve um ano de aquecimento, tomou uma pancada dessa, um. Pessoa 1 Ano e a gente ainda estava com muito problema de tecnologia na parte de dados. Eu estava ainda construindo, criando fundações, né, criando fundações. Então a gente teve que fazer em cima da hora ali pra conseguir atender o cliente. Foi o objetivo do e Commerce foi. Vamos atender o nosso cliente que está precisando do produto e não consegue na loja. E colocamos no ar rapidão. É de um jeito bem simples. Depois fomos melhorando a ferramenta e o que falavam pra gente é que a loja física IA acabar, né? Na pandemia agora já tá falando ao contrário, a loja física não acaba. Então tem essas trends de de de mercado aí que a gente tem que tomar cuidado também, senão você enfia o pé e investe no lugar errado. Só pro modismo, né? Pessoa 2 Aí eu acompanhei bem, né, na, na, na pandemia, eu tava como executivo de uma empresa de software que vendendo tecnologia para e Commerce para loja, que é software para varejo, né? Então vive muito próximo nesse momento e eu, mas eu acho que aqui desse papo com você, tem alguns ensaios interessantes assim. O primeiro é é sobre o processo da inovação, né? A história de você não ter sim, né? Eu acho isso, né? A história de fundamental em dados, muito importante, né? Então é provável que tem nossa audiência, está ouvindo, né? Isso é isso, é muito crítico você priorizar coisas, é ou pelo simplesmente o achismo, né? Opiniologia, né? É, não é um bom caminho. Dados fundamental em dados bem importante. E outra coisa, aqui na pobre a gente tem 11 lema, quer dizer, aqui opiniões. São muito bem vindas. Condados, elas são ainda melhores. Condados são muito são melhores, né? A gente tem 11 dos nossos valores, das cartinhas, da nossa cultura, que é desafiar o status quo constantemente. Então, como promover inovação, promover um senso das pessoas, desafiar o status quo, né? O aquele jeito de. Pessoa 1 Fazer as coisas sempre igual, né, EE? Pessoa 2 E, às vezes, as pessoas. Desafio, mas trazem muita opinião, beleza, vamos fazer alguma coisa, mas o dado é importante, então vejo esse insight muito, muito interessante. E o outro, né, que você que você trouxe é estar próximo de quem usa, né? Assim de quem vai, de quem vai consumir aquilo ali, no seu caso era o cliente final, né? Entender, né, a jornada dele, entender como ele lida com aquela experiência, né? E outra coisa que eu sempre falo aqui é pessoal, não sei que caminho não é a tecnologia, tem um meio para. O atrito tende a zero. Eu costumo dizer assim, temos que construir coisas onde o atrito tende a zero. Às vezes não dá para ser zero, mas tende a zero. Então, pegar uma foto aí para fazer uma transação, um atrito, quase zero, não tem nada, né? A Amazon criou uma loja lá que acho que é. É zero atrito, né? Você entra, pega os produtos e sai. Pessoa 1 Né, você deve ter você já. Pessoa 2 Você atende nessa loja deles lá? Pessoa 1 Né, lá em? Pessoa 2 Nova Iorque, lá e tal é então. Eles criaram, mas é, não é possível de se fazer isso, né? Assim em escala para todo mundo, tanto que eles mesmo não conseguiram escalar isso, né? Mas é uma experiência interessante para mostrar que existe um certo nível aceitável. Então eu eu tenho esse aprendizado, aí veio a pandemia, vocês botaram OE Commerce para funcionar. Acho que agora já equilibram o digital com físico, né? Mas eu queria entrar aqui que você tocou nesse ponto da loja, o papel da loja, especialmente em moda, né? Essa questão de ter. A experimentação é importante porque a experiência de comprar um produto no serviço e devolver também é bem desagradável, né? E tem atrito. Pessoa 1 Né? Pessoa 2 Então legal ir na loja experimentar, ver a cor, né? Porque às vezes a cor da foto é uma. Quando você vê de perto, é outro tamanho essas coisas toda. Oo é o é o cabimento. Pessoa 1 Daqui o calce, né? No caso do sapato. Pessoa 2 É calce que você chama o calce, né? E tudo mais, né? Do Calçado, é. Como é que você lida com o processo dessa experiência dentro da loja? Como é que você prepara o seu vendedor para proporcionar uma experiência bacana? Fala um pouco sobre isso, né? No varejo de loja física, isso é muito importante. O poder do atendimento humano e a retenção de bons vendedores Como é que você faz isso acontecer no seu negócio? Pessoa 1 É, Eu Acredito muito na experiência humana, sabe? No diferencial humano, de de, de empatia, de olho no olho, de cliente, consumidor. E no Calçado, e eu até comento assim, pô, vender Calçado não é fácil. Você sobe e desce escadas, você tem que pegar um Monte de caixa, não sei o que é uma correria no dia a dia, você tem que atender mais do que um. E o às vezes não sei se já já foi, teve experiência assim, você comprar pelo vendedor, falar cara, comprei, então comprei pelo vendedor e eu acho que isso é pra eu, acredito muito assim. Eu acho que que a gente. Eu já aconteceu você, você também já aconteceu. Então acho que eu a parte de empatia humana é um grande diferencial, é um grande é, ele retira atritos, né? Às vezes, tá certo, tem um perfil do cliente que não quer conversar, não quer ver ninguém, quer simplesmente o produto, ok, ele tem OE Commerce, ele vai lá fazer a relação direta dele, consegue o produto. Mas eu acho que a gente até como Latino, tem um perfil de de também, de ter esse high touch aí, então. É, é um é um negócio de auto contato humano. Acho que na, na faculdade, aqui também, você tem os professores, absurdamente, você precisa de você tem esse essa parte humana e é muito crítica. Pode pôr a tecnologia que for, mas mesmo que a pessoa estiver assistindo por uma câmera de longe, AO jeito, a forma de falar Oo conteúdo que é daquele daquele ser humano, é especial. Então, acredito muito nisso. A parte de logismo e de varejo. É ainda acredito no ser humano. Acho que é isso. A gente cria uma cultura pra que é pessoas que gostem de gente, entre na fase. Pessoa 2 Como é que você faz essa atração? Como é que você nasce seleção? Como é que você? O que que você faz de diferente pra identificar esse perfil? E depois o que que você faz pra reter esse cara? Pessoa 1 A gente tem que aí tem que ser pessoas que tem. Eu sempre falo assim, se você entrou aqui os novos, é porque a gente tem alguma coisa em comum moralmente, o nosso jeito de. Pode ser que a religião ou um estado ou qualquer outra coisa a gente seja diferente, mas tem alguma coisa nos conecte. É acho que Oo essa parte de gostar de gente EEE querer atender bem ele resolveu. O problema é ser olho no olho, ser transparente, não enganar o cliente ou não enganar o colega. Não são. São coisas que vem lá do lado do dono da empresa e chegam é. Aquele recém contratado que a gente tenta identificar nele, além da capacidade técnica, é a capacidade, é o modus operante comportamental dele. Então a gente tenta identificar isso na pessoa. É muito é, tem o técnico, mas é muito importante. Quem você é, como que você enxerga o mundo e o que que você acredita? Porque no final do dia você vai estar interagindo com a gente que tem essa cultura. Pessoa 2 Na hora de contratar, você tem perguntas específicas que a sua turma está preparada para fazer ali, para para identificar, aí você testa se tem testes, o que que? Pessoa 1 Tem testes, tem testes psicológicos, né? Tem avaliação, é usadas. Nunca você contrata sozinho, né? Eu Acredito a pessoa, os gerentes, que já estão há mais tempo, já vivenciam aquilo e eles vão conseguir identificar se essa pessoa vai ter fit ou não. Derramos muitas vezes, né? Não dá para acertar todos, mas é uma coisa que eu falo aqui. É muito interessante lá dentro da da fala que às vezes a pessoa não tem a mesma cultura EE, ela é expurgada. Pessoa 2 Pelo time, né? Anticorpo natural tem um anticorpo. Pessoa 1 Natural. Então acho que isso tem tomar cuidado para não ser 11, coisa que é enviesada assim, que é negativa. Mas eu vejo muito positivamente também que a própria equipe. A cultura é o que acontece quando você não tá olhando, né? Então, quando você percebe isso é de essas Pequenos Detalhes. É porque tá dando certo a contratação e o time. Tá entendendo o que que é o quais são os valores Morais, de ética, de de performance, os valores da empresa. Rituais, liderança e a manutenção da cultura organizacional E que rituais você comentou do do do grito de guerra, né? Que é o eu acho que é um ritual. Que outros rituais você tem na empresa que se considera importante para fazer com que essa cultura seja, né, apreendida pelas pessoas e seja praticada, né? Que porque cultura é um negócio meio assim intangível, né? Assim intangível, né? Então tem algumas frases, às vezes que ajuda a explicar OA ideia que tá por trás, né? Mas na prática. Ela é vivida com o comportamento com no dia a dia ali, especialmente com os líderes e os liderados, né? Ali, o líder, ele é um, eu acho que é um transmissor muito importante da cultura, especialmente o cara que está na operação, líder da operação, né? Porque ele ele é o cara que garante que as pessoas estão, né, assimilando a cultura e praticando. O cliente está recebendo o atendimento esperado, bem atendido, né? Assim que. As coisas estão acontecendo, então? E outros rituais você tem que eu acho que vale a pena pra pra experiência da empresa de varejista com tantas lojas tudo espalhado, né? Então tem essa dificuldade. Como é que você garante que as elementos da sua cultura os mais importantes? Eles são, né? Aprendidos e praticados, né? Você deu a ideia do grito de guerra aqui, da conexão. Gostei do olhar no olho, que é uma coisa simples, né? É um ritual e outros você tem que você pode compartilhar com a nossa audiência. Pessoa 1 Sim, tem alguns rituais. Ah, reuniões matinais a gente tem, tem um pai nosso, até uma. É uma questão assim, independente do credo, é, é sentimento de fé? É, é importante, mas eu falo assim. Aí você pergunta assim, Ah, como é que você garante, não, não, não tem como. Eu garanto que eu eu não vou fazer vista grossa com com alguma coisa que esteja é passando na minha frente ou deixando passar em relação a cultura, eu como líder é não vou ser muito disciplinado em respeitar a cultura da empresa, porque às vezes é como líder. Sempre você vê uma coisinha Fora do Rumo e deixa passar. Às vezes um gerente seu é um Ah, talvez. É, não gosta de cumprimentar os outros ou não tem a mesma? É, tende a ter um desvio de caráter ali que você, pô, mas ele é, ele é muito bom nesse outro lado, mas aqui ele peca. EE, você ser omisso é é 11 das coisas que que não ser omisso e posicionar a cultura sempre que você vê, né? Como líder é muito importante, precisa garantir que isso vá descendo, né? Então acho que se não você quebra a Barreira que em mim mesmo. Se eu for omisso em relação à cultura, não vai descer. Vai de cima para baixo. Se constrói a cultura. E aí isso vai descendo para os líderes, né? Eles vão se acostumando. Então, em termos de construir cultura, parte do líder. Pessoa 2 Não tem como. Pessoa 1 Mas e aí? Você tem pequenos rituais e pra gente é coisa muito simples, sabe? É reuniões matinais, é uma leitura, é de de um livro no começo da reunião, é. É a gente se desenvolver pílulas de desenvolvimento ali, matinais de 15 minutos, que é fala de performance, que fala de como como atender bem o cliente, como vender mais, que são coisas básicas do negócio. É e é isso. Acho que é uma disciplina constante. Pessoa 2 Você você tem um momento que você fala com toda organização ou com todos os líderes? Como é que é o seu, o seu ritual de CEO com o. Empresa contigo, como é que você se comunica com a? Pessoa 1 Imprensa a gente tem uma reunião toda terça-feira de manhã a mais de sei lá quantos anos, 10 anos essa a gente não deixa de ter. Pessoa 2 Você que lidera essa reunião? Pessoa 1 Não, eu lhe liero junto com a equipe, a equipe de gestão abaixo de mim e essa e aí vão se desdobrando em reuniões após então aí os os regionais tem as reuniões com o time dele na quarta, na terça à tarde, depois as lojas quarta de manhã. Isso toda semana. Pessoa 2 Mas é foco em vendas ou é uma reunião genérica, com temas diversos? Pessoa 1 É foco em vendas, mas a gente não é uma empresa de vendas, mas em operação e em qualidade de atendimento. Então é, depende muito. Pode ser um tema específico de uma campanha que vai sair? É, mas Eu Acredito muito que é um alinhamento. Ó, pessoal, todo mundo olha para cá, para esse lado, né? Então eu acho que essa esse. É o momento de você voltar, o holofote pra onde interessa. Então isso é um é um ritual cultural que você mantém a equipe em sinergia, senão você se perde. Então tem que ter uma comunicação, é semanal. Pessoa 2 Com a equipe, mas você olha números ali e tudo e cada loja, quem está na frente, quem não está, quer que precisa de ajuda. Pessoa 1 Isso repassa todos os números? É faz o cronograma de marketing pra frente, pra todo mundo que está alinhado é vamos ver o que aconteceu. Nas nos meses passados para ter algum aprendizado e entra num detalhe. Aí depois as outras reuniões vão entrando mais em detalhe, loja, loja, vendedora, vendedora, a gente aí chega num nível assim, a gente chama uma meta que chama raio x do vendedor. Eu sei exatamente na parte de dados quantos calçados infantis você vendeu na numeração tal é, eu sei que você tem uma necessidade de treinamento em relação à marca y, porque você não vem performando de acordo com a com a. Com a rede comparativa com ou com os outros vendedores da sua loja? Então aí você inclui dados nisso pra também deixar a discussão mais rica, né? Pessoa 2 Eu, eu quero pessoal AA, eu sei que nós temos um quadro com a pergunta antes de entrar aqui. A pergunta deve ser se ficam preparados. Vou fazer mais uma aqui pro pro Flávio, Pra Ele ajudar a gente aqui. Entendi, mas é difícil? É. Pessoa 1 Difícil explicar cultura. Pessoa 2 É, eu concordo, é assim, eu, eu estou falando porque. É, e agora a minha experiência aqui, né? Eu já passei por algumas empresas, é familiares, EE, mais é dos últimos 10 anos, empresas multinacionais, você chega lá, você é treinado na cultura da empresa e se explicam se os valores. Enfim, EE, é esperado que o que os líderes, né? Eu era um líder também executivo lá que fosse, que se cumpra isso. E a minha experiência aqui no ipog já foi diferente, né? Eu cheguei pra ali com você, né? Com a experiência do CEO, o que fazer? Uma empresa já bem sucedida de 24 anos, né, como que como é que eu poderia primeiro conhecer a cultura, porque eu era um né, estranho a cultura né, diferente do seu caso, você era familiar, a cultura pra você, você já tinha algum conhecimento? Era uma questão de tornar a perena e mudar o que você achava importante, né? É, pra mim foi diferente, pra mim eu tive primeiro entender, né? Que que que as pessoas valorizam, né? Eu tive a Felicidade dos acionistas já terem encomendado um estudo sobre valores na companhia, que me deu muitos insights, uma consultoria veio, fez um estudo, né? A Thaís Guedes ajudou a gente nisso aqui, então já tinha lá 11 calhamar de 250 páginas assim antes de eu entrar sobre isso aí eu perguntei se tinha algum material, ele falava, não tem, tem isso aqui, me deram, eu li tudo, desde 250 páginas, eu olhei, consegui identificar ali. Coisas que eram importantes, valores que realmente eram predominantes aqui. E eu que eu entendi aqui assim, puxa, preciso fazer isso, né? É seguir adiante. E outros que eu achava que era importante para companhia, para empresa e que talvez não estava tão destacado que e na pesquisa se mostrou que as pessoas não estavam enxergando com tanta importância. É um trabalho. Tive que fazer um trabalho muito forte de cultura aqui no começo para conectar, né, a empresa novamente aos valores que ela tinha que. Isso estava nos donos, que é um pouco do que você falou quando está no dono, né? Mas quando o dono sai, né, que for o caso aqui, que ele foi para o conselho, então ele não está tão presente mais. Se você não tiver uma forma de trazer isso e continuar a tornar isso visível, para mim era um grande desafio, né? Então tivemos que bolar formas aqui de garantir que a comunicação desses elementos, né, fundamentais da cultura, pudessem permanecer e a gente insistir. As pessoas de que aquilo continua valendo, né? Esses valores que não tá valendo. Então a gente criou aqui um as cartinhas da cultura, criando um elemento mais lúdico para isso, um baralhinho. Assim. Vamos mostrar aqui um baralhinho assim com as cartinhas dos nossos valores. Todo mundo anda com elas aqui. Eu espero que você. Pessoa 1 Esteja caso de vocês. Pessoa 2 Aí, ó, quem tá ali, né? É. E assim a gente criou 11 forma de ludicamente, né? Porque eu? Novo, precisava de algum resultado um pouco mais. É rápido, né? Porque pra pra colocar é assim, ó, criamos, aqui tem os alunos, dá só pra você dar uma olhadinha, só compartilhando um pouco com audiência, é? E aí começamos a usar esse elemento como uma forma de. É reforçar a mensagem, né? Todo mundo andando com a cartinha na mão e aí o líder quer conversar sobre algum desses valores, com algum liderado, ele pode usar aí sacar, né, saco baralho ali vamos jogar cartas, vamos jogar cartas, né? Então a ideia seria essa é uma forma lúdica, né, de jogar cartas, EE difundir um pouco, é os elementos da cultura e um desses valores eu quero comentei com você, né, que é o que a carta que eu chamo de cartinha 5 aqui, que é essa aqui do. Desafiamos constantemente o status quo que tem a ver com a inovação, né? Tem um pouco a ver com esse drive que eu também estou vivendo um desafio aqui na organização, né? De é olhar, de ver que a organização também precisa seguir o caminho da transformação digital, que é um caminho que você está seguindo lá, né? Com resultados exemplares e escolher o que fazer. E aí vem a minha pergunta para você. Como priorizar projetos e decidir onde investir no negócio Como você hoje toma a decisão de escolher onde alocar o investimento porque o dinheiro não é infinito? Onde que você aloca? Como é que você decide onde investir nesse nesse processo todo de transformação que você tá fazendo? Você você falou um pouco de dados, você falou de tecnologias novas, tem inteligência artificial que tá batendo na porta aí com criando uma série de oportunidades. Como é que você toma essa decisão? Pessoa 1 Muito bem, você tem que olhar pros eu costumo olhar pros maiores números. Da companhia, então que que mexe o ponteiro? Então, porque se você fazer coisa em lugar, às vezes você gasta muita energia, gasta e investe no negócio e não mexe o ponteiro, então eu prefiro ser assim. É mais ousado. Às vezes você tem que tem que mexer em coisas mais, mais drásticas, mais. Por exemplo, no nosso caso ilustrar, tinha essa questão de crédito, essa questão de de tinha que mexer muito duro ali no mudar, quebrar um. Um paradigma muito forte e um outro número gigantesco nosso é produto, estoque é muito dinheiro. Você olha, é olhar mesmo pro Balanço, ali é onde que tá parado o dinheiro. EEE ver aonde que eu consigo dar da maior linha minha de custo ou de custeio ou de receita, aonde que eu consigo achar projetos que vão mexer ponteiro ali naquelas grandes linhas. Então eu costumo fazer dessa forma. Então um outro outro viés é nessa parte de produto, né, lá no começo. É, eu mudei toda a estrutura de de compras da empresa, né? Essa parte de definição de produto que é muito crítico. Então teve uma, várias. Tive que fazer mudança de equipe mesmo. Pessoa 2 O que comprar, né? O que é isso? O portfólio? Pessoa 1 Antes do que comprar, como planejar a compra? Como planejar mix SKO é, qual que é o percentual que eu aloco de recursos para cada tipo de produto? Como que eu faço um planejamento de marketing junto com o produto encaixado? Então, por exemplo, a gente não tinha um departamento de planejamento dentro do compras, a gente alocou e era só o comprador decidindo o que ele queria, gostava, achava bonito e comprava. É, foi um foi um grande paradigma a gente colocar um cara de dados pra antes de eu ir atender Oo meu fornecedor, eu tenho um relatório do que faz sentido comprar o que que é volume, o que que aconteceu no ano passado. Isso pros alguns, alguns da equipe foram. Houve uma quebra de paradigma, não conseguiram se adaptar e a gente teve que fazendo transições, então, mas voltando pra aonde investir, né? Como? Pessoa 2 Escolher, né? Os critérios. Pessoa 1 Né, como escolher? É, primeiro, eu gosto de até é usando aqui, Oo Joe, né, que que trabalha aqui com vocês na pobre, faz parte da trabalhou com a gente na parte de trabalho, a parte de planejamento estratégico. A gente eu gosto de deixar aberto primeiro, eu não, eu fico um pouco. É, espero, a gente faz uma grande reunião, meu time propõe vários projetos, eu lógico que vou instigando né, Na Na nas pré reuniões eu vou instigando pro lado que eu acho que faz sentido, não, pô, isso aqui é uma boa ideia, vamos construir, vamos montar um planejamento EE construir um projeto em cima dessa ideia, você você leva na nossa reunião de planejamento anual pra gente decidir e priorizar os projetos. Então eu deixo um pouco aberto pra EE, eu tipo se a pessoa chegar lá sem nenhum projeto. Não vai dar pra área dele de melhoria. É uma coisa errada, né? Então eu já deixo esse implícito também, tá? Pessoa 2 Faltando, né? O que da inovação ali? Pessoa 1 Né? O que da inovação, o que de questionar o status? Então isso cria, vai criando neles esse estímulo de desenvolver. EE se questionar o tempo inteiro em nossos projetos, então a maioria das vezes não vem da minha cabeça, vem deles quem tá mais perto do cliente, quem tá mais perto do dia a dia. Então eu costumo fazer dessa forma. Aí a gente estrutura vários projetos e vem das áreas e aí depois passa por uma análise é de viabilidade, de tamanho de investimento e aí sim a gente prioriza o que que vai funcionar a. Pessoa 2 Verba que você reserva para esse tipo de iniciativa ou isso você decide na hora, não é muito? Pessoa 1 É, tem. Às vezes tem uma verba para para para novos projetos, mas na verdade, às vezes o próprio projeto tem que pagar. Ele tem que dar Roy, então não é você? Pessoa 2 Calcula um netproft ali do daquela iniciativa. Pessoa 1 Daquela iniciativa tem que me tirar um custo, tem que amamentar a receita, porque senão não faz sentido nenhum. Pessoa 2 Isso já é um critério de seleção. Pessoa 1 É é de de de Roy mesmo. Pessoa 2 E é que dá esse Roy aí maior. Pessoa 1 É quem dá o maior retorno não só financeiro, mas de impacto, de percepção de marca ou de percepção do cliente. E vou fazendo dessa. Pessoa 2 Forma e você tem times é a inovação ocorre dentro dos times já do negócio ou você tem uma área específica que que te ajuda? Como é que você lida com essa história da ambidestria, né? Você tem, você tem os modelos que que que que não conseguem trazer inovação de dentro das próprias áreas de negócios. Então acaba criando áreas exclusivas para poder separadas para poder inovar ou você consegue dentro das áreas? De negócio, promover essa inovação, que é o que eles chamam de ambidestria contextual aí. Pessoa 1 Isso lá teve uma época que eu achei que eu teria que ter um departamento de inovação e tudo mais. Tentei fazer junto com tecnologia e vi que não estava encaixando pra pra nossa realidade, né? É, vi que não estava dando certo. Aquilo lá não. Não conectava com o negócio do dia a dia e fui distribuindo pra mim, todo departamento tem que ter um cara de tecnologia e de inovação. É no meio ali é um cara da operação, um a gente começou usando, usando pra de key user, mas depois é a key usa pra software, né? Criando times que pensam e inovam dentro da própria empresa EE, então hoje pra você ter ideia, a gente tem a universidade de inovação, que é até hoje tá batendo e é qualquer pessoa da empresa, da geralmente ali no administrativo, começa das 7 a 8 da manhã. E ele pode participar pra aprender sobre a sobre Python, que é uma ferramenta que a gente tá descobrindo, que saiu vários talentos ali. É dessas ferramentas pra automatização de projeto de processos e repensar as coisas. Então pra mim assim, no departamento de compras, eu tenho que ter um ou mais pessoas de inovação. Departamento de pessoas tem que ter 11. Um inovador ali no outro departamento também. Pessoa 2 Você foi contratando e colocando essas pessoas ali. Pessoa 1 Ou achando o talento que já? Pessoa 2 Estava. Pessoa 1 Lá ou descobrindo esses talentos, EE trazendo e profissionalizando eles, dando recursos, dando treinamento, investindo naquela pessoa ou trazendo de fora o perfis dentro daquele departamento. Então, minha cabeça hoje é de descentralizar. Pessoa 2 Porque eu acho que esse é um tema que eu estou trazendo aqui, porque. Penso que na audiência tem muita gente que tá vivendo esse dilema. Lá nas suas empresas fazem inovação, porque às vezes fica esperando alguém ter uma ideia brilhante e tal, e dá para ver que não, não é assim. Tem que ser mais sistêmico, né? Tem que ser um processo que a empresa incorpora e vai fazendo aquilo continuamente. E eu aprendo aqui com a sua experiência que é existe. Existe 2 formatos, o de criar times separados e tal, mas em geral em empresas, né? Corte médio assim é mais difícil porque está desconectado do negócio. O cara tem uma ideia brilhante lá, mas não funciona. Não funciona com o cliente ou no contexto daquela área de negócio. Então, levar que que levar essa inovação no modelo que vocês levaram? Eu acho que é o modelo que para mim também, para esse tipo de negócio de empresa funciona melhor, que é ter o cara. Que ajuda, né? A promover a inovação ali dentro, que questiona, que usa dados, né, que tem esse mindset um pouco mais direcionado à inovação, mas dentro das áreas. Pessoa 1 E eu acho que o meu ver, é muito estimulante assim, para o gestor poder ter essa Liberdade de de de ou não fazer a mesma coisa por anos, sabe? Eu acho terrível isso aí. Eu. Pessoa 2 Sou. Pessoa 1 Um gestor? Pessoa 2 De. Pessoa 1 Uma área, sei lá, de crédito, de RH, e eu vou ser obrigado a fazer a mesma coisa? Isso aí é um incômodo pessoal meu, de de pô, você está fazendo mesmo do mesmo jeito há 10 anos, sabe? Então é, e a gente, como empresa, dá essa Liberdade do profissional ali, propor e ter motivação de ir para um curso, ir para uma palestra EE, trazer isso para dentro de casa e a gente pelo menos minimamente colocar isso como um pré projeto. Eu acho que é estimulante pra quem tá tá trabalhando na área, né? Pessoa 2 Concordo, é o conceito da ambidestria, né? É uma tendência que Eu Acredito que vai ditar muito, né? Como as empresas têm que reagir AAA ao ambiente que exige a inovação delas, né? Se elas vão precisar fazer isso? É, eu quero trazer a pergunta da nossa audiência. Está aí, tem uma pergunta da audiência, ó, tem uma pergunta aí, Flávio, para você responder, viu? Em geral, vem muita casca de banana. Essas perguntas eu quero que você se prepara, que vamos ver a gente que está estudando conosco aqui, são nossos alunos que fazem perguntas aqui para os episódios, para os nossos entrevistados. Vamos ouvir essa aí. Dicas para pequenos empresários competirem em marketplaces Oi, meu nome é Raiane, eu estou aqui no ipog. Eu sou uma aluna do MBA de gestão, projetos e processos. É hoje eu atuo como consultor empresarial para empresas de médio e pequeno porte e quero trazer uma dúvida aqui para o Flávio. É para estar respondendo algumas perguntas, e a minha dúvida em relação ao que eu vivo com os meus clientes, né? Hoje, com a presença dos marketplace cada vez mais Fortes, os pequenos empresários, né, que estão querendo se manter, principalmente na área de varejo. Pessoa 1 Eles tendem a ter dificuldades de se manter e concorrer com os grandes marcas que já estão no mercado, que já tem os marketplaces próprios, como é o caso da flávios e outras. Pessoa 2 Marcas que a gente já conhece. Porém, a competitividade em relação às taxas e a organização por trás disso é muito grande. Então eu queria perguntar para ele, como que ele daria de dica para esses pequenos empresários se estruturarem em todos os sentidos aqui, aproveitando a deixa de processo. De organização financeira para aguentar e se manter no mercado por mais tempo e de forma sustentável. Pessoa 1 Eita nossa. Pessoa 2 Rapaz, eu falei para você, que dia casca de banana. Olha só, é uma pergunta bem provocadora essa daí, né? Tem tem elementos importantes. Você tem experiência com digital, você tem experiência com marketplace, com as lojas físicas ser pequeno, né? Cresceu. Como é que se enxerga essa provocação dela? Pessoa 1 Então é minha minha experiência. Nossa experiência lá com marketplace não foi dos melhores. Então essa pergunta já me cotou aqui, porque me deixa 11 resquício é de de você estar dentro trabalhando com parceiro e controle totalmente sua venda. Então controle sua margem. Eles podem chegar lá, baixar seu preço, né? A qualquer momento ele pode colocar uma tarifa a mais, é, você tem que cumprir fielmente ali. As as exigências e tudo. Então você, você, você arrumou um parceiro? Bem, é? E te vai te impor várias coisas. Tem que ter consciência disso. Pessoa 2 Tem um desequilíbrio. Pessoa 1 De forças natural. Então você tem que entrar sabendo disso. É disposto a passar por isso? É. Isso requer uma margem de produto interessante, porque o que a gente tava falando, você entra no marketplace. Mas pra você aparecer dentro do marketing, você tem que investir no marketing lá dentro, né? Não é que simplesmente vai aparecer o cliente sozinho, então tem que fazer bastante, conta. É no marketing, pra esse você tem, pra pra. O ideal é que você tem um produto exclusivo, né? Um produto com baixa competitividade ali dentro, né? Então não se vira, acaba virando um commodity, vai brigar por preço, vai ser muito mais difícil, então acho que você tem que ter um diferencial. Tem um diferencial de produto ou de margem muito maior para conseguir lidar com com com marketplace. Você sendo um seller lá dentro, né? É, eu acho que esse antes de de entrar, pesquiso bastante. Quem já participou porque tem tem bastante tarifinha, bastante pegadinha, penalizações são uma série de regrinhas de marketplace e mais. São mais complexas, né? O ideal é você ser dono do seu cliente. Ali, você não é o dono do cliente. Pessoa 2 É, não é a proposta do marketplace, né? Assim, é uma grande vitrine, você não dá para romantizar o negócio, acho que é isso que você tá falando, não dá para romantizar, tem um custo, é uma vitrine grande, tem fluxo grande de gente ali, né? Se você fosse mais um, provavelmente não vai funcionar, né? É o que você tá querendo dizer, você tem que ter algum diferencial para não ter que ficar investindo. E muito marketing lá dentro, porque senão a margem aí corrói. Não faz sentido o negócio. Pessoa 1 O curso de aquisição do cliente fica absurdo, fica absurdo. Então, aí que aí que mora o perigo, sabe? É, faça muita conta no nesse curso de de adquirir um novo lead, um novo cliente. É, mas é o mercado, tá aí. Acho que se você pesquisar direitinho, olhar dentro, se o seu produto tem fit ali, se se a concorrência é sadia. Vai embora e faz volume. Pessoa 2 Né? E dentro eu acho também. Eu acho que é tudo. Tem os prós e os contras, né? É uma forma de você captar novos clientes, isso. Pessoa 1 É a gente. A gente no começo entrou até você tem que traçar a estratégia para levar para o seu negócio, né? OPA, sua página. Pessoa 2 Se você tiver lá atrás nessa estrutura, né? Então, assim, se você consegue captar no marketplace, aí pode ser em negócio de moda, mas pode ser na alimentação, que tem diferentes marketplaces aí, né? Falar do. Livro, iFood, que são Fortes, né? Se captar o cliente e depois se você tiver uma tecnologia, alguma coisa que tem um custo menor. Pessoa 1 Que. Pessoa 2 Consiga depois reter esse cliente e manter ele fidelizado, né? Pessoa 1 É o marketplace, é aquele custo de de CAC, né? É o primeiro custo de adquirir o cliente e aí a gente e depois a recorrência, que é o importante, né? Às vezes não é a primeira compra, é a recorrência. Então a gente usa isso também na loja física. Não é só porque tá no marketplace que esse conceito não valha. Eu acho que é a segunda e a terceira venda, que é que são as mais importantes. A primeira é muito importante, lógico, ela custa mais, mas a que vai pagar a conta talvez seja a segunda ou terceira venda. Pessoa 2 Agora a pergunta é difícil porque ela falou de pequenos empreendedores, né? E às vezes esse pequeno empreendedor não tem como ter um e Commerce não tem como ter um negócio desse. E ele fica meio que dependente, né? Pra se pra ir pro digital e fica meio que dependente. Então realmente tem que. Diferenciar o produto aí eu acho que você matou a charata, marca própria, produto bem diferente e tal. Ele consegue precificar melhor. Tem uma margem maior, né? E aí dá para encaixar todo esse custo aí. Pessoa 1 Achar seu nicho hoje, mas hoje montar um site não é tão difícil assim, você consegue? Pessoa 2 Com os comentários pra fluxo, né? Pessoa 1 Aí o problema é o fluxo, aí aí tem os Instagram, tem a divulgação, que hoje o micro. É, consegue fazer? Eu acho que a participação do fundador aí na nas redes sociais é é muito importante. Vai conseguir atrair esse fluxo. Se você conseguir achar um nicho, um micro nicho ali e se tornar uma autoridade é esse. Hoje é é um desafio novo para o empreendedor, que é botar a cara para. Pessoa 2 Vender, né? Pessoa 1 É um o pequeno empreendedor vai ter que botar a cara dele para vender. Essa é uma novidade, mas talvez é uma resposta aí pro pro problema dela. Pode ser um problema dela. Vai ter que vai ter que criar audiência dela, né? Pessoa 2 Capta no marketplace, faz aí um trabalho, lança sua própria plataforma, que é o que você falou. Não é tão complicado mesmo, mas para trazer o fluxo aí. O microempreendedor tem que virar, OOO influência da marca, né? Pessoa 1 É às vezes não ter, às vezes não tem o seu próprio site, mas você tem seu Instagram. Pessoa 2 É faz a venda direta por ali, um WhatsApp. Pessoa 1 WhatsApp, então tenta reverter esse cliente para dentro do seu Instagram, para dentro do WhatsApp e você tem que se mostrar, né? Que essa é o grande desafio hoje de marketing pros micro é, você tem que mostrar a cara do dono. Tá vendendo muito, né? Pessoa 2 Ó, aí eu acho que essa dica foi muito boa, vamos guardar essa. Pessoa 1 Dica, deve ter ajudado de. Pessoa 2 Alguma certeza que sim, deixa eu seguir que caminhando aqui já pra gente ir fechando. Tem algumas perguntinhas que que eu queria fazer uma tem a ver com o crescimento de vocês. Estratégias e dados para escolher novas cidades para o varejo Assim você saiu de Goiás marca mais, né? Reconhecida nesse mercado aqui e começou a explorar outras regiões. Como é que vocês tomaram essa decisão de pra onde ir? Onde a biológica? Porque né, a biloja tem um investimento alto, né? De novas lojas. É um investimento mobilizado. Alto, né? Como é que vocês, como é que vocês analisarem isso? EEE porque que vocês escolheram pra onde vocês? Pessoa 1 A gente hoje você tem que foi interessante, que foi foi ali depois da pandemia também. A gente tinha esse esse potencial pra crescer. Vamos analisar mercado, né? Eu fiz 11 rodada, a gente pegou de Goiânia, que era o era o. Era o nosso centro de distribuição a 800 km, que era o nosso raio. Cetamos é uma cidade cidades acima de 100000 habitantes, que era o que a gente já tinha. Já tem testado e aprovado, né? E aqui dentro de Goiás, a cidade de 100000 habitantes. EE aí você tem que ir na praça, ir lá na rua, ver os concorrentes, ver o nível de qualificação que eles têm. Escolher e escolher aonde tem mais fit o seu negócio, porque eu tô com baixa concorrência, eu tenho uma população é pujante, que vem crescendo a economia tão interessante na cidade é, tem o no, no caso do do varejo físico, tem disponibilidade de ponto mesmo, né? Porque ponto é muito crítico, é meu pai fala assim, ponto é ponto, do lado, é ponto e vírgula. Então se você tá no melhor lugar, você vende mais. Então tem uma questão de ponto, então é é bater perna, rodar, entender essa questão de ponto e entender é o perfil mesmo do tem fit com seu público. Então a gente fez essa rodada EE, usamos esses fatores, concorrência, ponto é é quanto é mais fácil de eu conquistar esse cliente nessa praça ou naquela outra. Para poder escolher, aí tem algumas questões tributárias que hoje no Brasil você tem que ver, né? De, de, de logística e. Pessoa 2 Ciência. Pessoa 1 Tributária você sempre tem que por Na Na conta no Brasil e logística também, né? De distância dentre as lojas. Então você crescendo é em um caminho. A gente já tinha loja. Itumbiara que ali na beirada de Minas, então eu já já faço uma rota até os regionais, os caminhões, tudo já. Pessoa 2 A reposição já sai mais barata. Pessoa 1 Né, já sai mais barata, então foi dessa forma que a gente definiu. Pessoa 2 Vocês foram pra Minas? Pessoa 1 Fomos pra Minas, começamos em Uberlândia, é 2 lojas, é. Demos um pulo em BH, ali em Contagem pra fazer 11 piloto na praça, que a gente vê como potencial. E essa loja tem 1 ano. Geralmente a gente faz isso. Você pode colocar uma loja aqui, aqui na num trecho mais à frente, que é uma loja maior, entende? Comportamento depois vem completando a rota nas outras cidades, né? Um pouco do racional que a gente. Pessoa 2 EEA, tese que vocês desenharam. Aí tá funcionando, você percebe que o resultado tá vindo como? Pessoa 1 Vem, vem funcionando. A gente vê a gente como tem um mercado de crédito, a gente vê também pela, pela. Enquanto que o pessoal aceita, né? A gente fez pesquisa também, né? Pesquisa de oxgrup mesmo com clientes da região que em que a gente simula a loja, a gente fala, isso aqui faz sentido pra você, aquela mulher, mãe de família, que é o nosso perfil de de 35 a 45 anos. Faz sentido você ter uma loja de Calçado em que você consiga comprar pra família inteira e que te dê um crédito além do que você já tem na praça pra você aqui de Uberlândia? A gente vai e pergunta. A gente pergunta, pô, essa loja mostrar uma foto da loja, é uma loja que tá adequada, tá muito chique, tá muito feia, tá bonita, tá, não tá? Perguntamos pro cliente é, perguntamos do nome, esse nome é estranho, como é que a gente é falamos ou não falamos que nós somos de Goiânia? Isso é bom ou é ruim pra marca? Tudo isso a gente faz pesquisa pra antes de entrar na praça. Em todo, em todos os espaços que a gente entra. Pessoa 2 É, eu acho que é muito da sua cabeça de ser, né? Raivado por dados, enfim. Pessoa 1 Ah, eu tenho dificuldade de não, de não ter alguma coisa para balizar. Pessoa 2 É, eu acho que hoje não tem como fazer isso, porque é um investimento alto. Se você for só no instinto, né, que eu acho que tem empresário que ainda está decidindo no instinto, Na Na experiência, né? Não é que ela não vale. Ela é 111 calibração que às vezes entra no negócio, né? Mas você brigar com os dados é bem complicado. Pessoa 1 É difícil, né? Pessoa 2 Brigar, então, ir nos dados, eu acho. Que de novo embasa muito. É uma lição que eu tô tirando dessa conversa aqui. Quem tá nos ouvindo é ficar muito atento, porque às vezes numa organização para você chegar nesse nível, talvez tem um trabalho prévio que tem que ser feito, que é de tem a ver com cultura, né? De desenvolver essa mentalidade das pessoas para olhar para dado. Mas tem a ver também com uma fundação tecnológica que tem que ser construída na empresa, que tem que ser organizada. Os dados tem que estar organizados para que você possa usá Los. De uma forma a beneficiar o negócio. Então, às vezes isso envolve algum tipo de reforma, mudança sistêmica, base de dados. Eu vi que você falou de data, lei, que eu vi que você falou algumas coisas que eu eu entendo que você entrou transformando, você falou que voltou em 18. E na pandemia você já tinha o cartão de crédito com a biometria, né? Então você deve ter feito já um bom movimento ali pra fazer isso. A base tecnológica e cultural para decisões estratégicas do CEO Né, nós construir uma base de foi o primeiro, primeiro trabalho e isso foi foi dados. Uns 2 anos e ainda estamos construindo na base é que é um. Pessoa 2 É um processo, né? É um processo. Eu tô vivendo a mesma experiência que eu tô. Me identifico com os seus desafios, né? Porque aqui também no ipog, nós estamos no mesma jornada, numa jornada de transformação de é mudança de tecnologias, implementação de outras tecnologias, construção desse data, lei que levar ele para ponta. E poderá a ponta para tomar decisões ou informações, né? Mais rápidas, mais dinâmicas que às vezes. Não acontece naturalmente, você começa com uma startup, o cara já tá com isso tudo pronto, com as plataformas modernas, tá, mas você tem um negócio de sucesso de muitos anos, você tem muitos sistemas antigos, você tem muitas ferramentas que já estão ali e sempre funcionar e que você não consegue trocar de uma forma assim rápida, né? A gente tava falando aqui no bastidor, se eu trocar sistema é traumático, é difícil, né? Então é, é caro, caro, o caro não é só a grana, é o caro, é o é, é o estresse que gera as mudanças, né, no colaborador, no cliente, em todo mundo, então você. Para fazer isso com sucesso é desafiador, mas no fim do dia, todo empresário tem que ter um plano desse, se ele demorar fazer isso, mais demorado vai ser alcançar, né? Os resultados que você tá conseguindo, né? Alcançar na Flávio, por exemplo, então tem 11 Patrocínio, né? Do do, da liderança por trás, que é muito importante de fazer essas reformas para que habilite a empresa ter, né? Um ambiente onde as decisões ocorram. É com essa naturalidade. EE, com essa segurança, né? Que me parece que você fala com uma segurança, não, pô, foi lá, fez pesquisa, olhamos, fizemos, foi pessoalmente, usamos ferramenta para isso e para aquilo. E no final, cara, decidimos isso. Mas parece que com decisão, com com mais segurança. Pessoa 1 Com mais segurança. Mesmo assim tem seu risco, né? Mas é que dá 11 embasamento, porque é um investimento alto, né? Não dá para brincar. O custo de. De pesquisar e se preparar antes é muito pequeno perto do investimento que vai vai fazer. Pessoa 2 Agora alguém podia te perguntar assim, tá bom, vocês são tão conhecidos em Goiás, por que não abre mais loja em Goiás e ir para Minas? Pessoa 1 Nós podemos abrir também, mas é tinha um espaço de mercado e em praças maiores, sabe? Então, e aí, tem a ver com o tamanho das praças? É, mas é uma. Foi uma decisão estratégica porque. Como a gente tem lojas mais caras do que eu, eu não consigo fazer lojas menores. A experiência com lojas menores não foi. Ela demora a engatar. Eu preciso de de população de de tamanho e pra me garantir esse retorno. Mas eu ainda não. Não descarto abrir mais loja em Goiás de jeito nenhum. Acho que a gente pode achar um modelo intermediário, a gente vem testando isso. Pra atingir as pequenas, as não, as pequenas, as praças um pouco menores do que a gente já tá hoje. Pessoa 2 Eu não posso terminar sem te fazer uma pergunta que pra todo empresário hoje deve estar na cabeça dele, especialmente CEOs, né? Assim, o que que eu vou fazer com a inteligência artificial no meu negócio, né? Como que isso impacta no meu negócio? Como como eu posso lidar com isso? Aqui é, eu não podia deixar de fazer pergunta, e como é que você tá olhando Na Na cadeira que você tá? A aplicação dessa tecnologia no seu negócio, seja para fazer ganhos internos, seja para levar algum benefício do seu consumidor, como que você tá olhando, como é que você tá vivendo essa jornada de trazer, introduzir nos seus processos, nos seus produtos, né? Dentro de casa, a aia. Como a Inteligência Artificial otimiza processos internos no varejo Então tem que falar a parte que eu descobri que lá no começo eu queria fazer IA de qualquer forma. E aí tem até o professor Anderson, da UFG, me falou, Fábio, você não. Pessoa 2 Faz, não sei. Pessoa 1 Que a gente chamou, ele é mais da pandemia, você não faz IA sem dados, então você tem que estruturar seus dados. A gente volta nessa, nessa base ponte, partida para isso. Depois que você tem isso aí, você consegue aplicar com com a velocidade. É, eu vejo muita coisa que fala que AIA, mas na verdade é estatística. Tem que tomar cuidado, né? É, é só para falar que é bonito, é IAE, às vezes não precisa de tudo isso, mas eu acho que IA é. Tá vindo e é uma grande transformação. O que eu, o que eu venho pensando e a gente vem aplicando, é muito mais no backoffice do que no fronte, porque no fronte eu tenho um risco de atrito com meu cliente, eu não posso ter, então eu tenho. Eu tomo muito cuidado de de colocar no fronte pra não é aquelas coisas típicas, né? Um bote responder errado ou numa parte de atendimento ele fazer uma coisa errada. Então a gente vem investindo mais nos processos internos da empresa. Pessoa 2 Algum exemplo que você possa dar assim que você, por exemplo, pra aplicar com sucesso? Pessoa 1 Por exemplo, a gente tem um software de alocação de nessa fase de planejamento do que eu vou comprar, né? Então eu li ele. A IA é, olha, as 27 lojas, todos os scaus são 20000 scaus EE, numeração em grade e cor número 353637 e a cor branca, preta, imagina o que que é isso? Então aí uma IA consegue. De trazer 11 lógica de alocação de mercadoria, chegou um novo, recompor aquele estoque. Aonde que eu coloco mais eficientemente aquele novo produto? Então a esse 35 preto vai pra tal loja, esse aqui vai pra tal loja. Pessoa 2 Mas vocês construíram ou compraram uma ferramenta? Pessoa 1 Própria que é bem. Pessoa 2 Clássico esse uso aí de reposição de estoque, né? Bem clássico a. Pessoa 1 Gente, tem algumas ferramentas que a gente fez interna, né? Já tem de realocação, que foi feito um algoritmo interno, mas esse a gente comprou. É uns outros que são vendidos que a gente vem, vem vendo que é mais fácil. O contador de fluxo conta na loja. A gente está lá com o piloto agora rodando, que é com IA para medir fluxo de loja. É uma câmera com software rodando atrás, que foi feito dentro de casa. É então. Pessoa 2 Assim, o mercado tinha soluções mais caras, né? Sempre teve assim, né? No mercado. Mas é eu. Eu tentei algumas vezes, é porque trabalhei com tecnologia pro varejo também levar, mas eu via uma certa resistência. Mas talvez agora tá mais fácil mesmo de. Pessoa 1 Colocar. Tem as bibliotecas de, de, de a, né? De algoritmos lá que já te entregam uma coisa mais mais pronta. Então você tem que ter é a pessoa lá dentro é muito motivada pra entrar nesse mundo que. Pessoa 2 Tamanho que é seu time de tecnologia? Pessoa 1 Meu time de é porque o time de tecnologia que eu falo é, eu tenho um time de sustentação de negócio, né? Que são 6 ou 7 pessoas, a gente vem, vem reduzindo e meu time de tecnologia tá dentro do departamento. Pessoa 2 É os caras espalhados que você injetou lá, e você tem quantos desse? Pessoa 1 Aí eu tenho, no mínimo. Hoje acho que é difícil um departamento que eu não tenho, mas vão ser +10 pessoas. Vou olhar assim por. Pessoa 2 100 umas 1520 pessoas envolvidas nesse assunto. Pessoa 1 É não, é porque esse esses que estão dentro do departamento a gente não chama de time de tecnologia, né? Mas ele é inovação, acaba sendo, é o puxador de inovação daquele departamento. Então a gente tenta mesmo um jeito de pensar inovação é desse jeito, tem o de sustentação, né? E tem os inovadores que estão muito próximo, próximo do negócio ali. Pessoa 2 Legal, ó, pergunta para a gente é? Conselhos para empreendedores: cultura de inovação e persistência Falar do futuro agora, você acredita que vai assim diferenciar as empresas que vão sobreviver nos próximos 10 anos? Já chegou a 47. Pessoa 1 É como que a gente para. Pessoa 2 10 anos. Pessoa 1 Ou 57, né você? Pessoa 2 Está fazendo o planejamento. Você tem planos para 5 para 10 anos e você tem planos para? Pessoa 1 Mas a gente até a pandemia tinha. A gente encurtou para 3 porque estava estava mudando demais. Ele tomou a decisão de de encurtar para 3 anos. Pessoa 2 Você acha que vai diferenciar as empresas que vão realmente chegar 10 anos mais adiante? Pessoa 1 Eu acho que a cultura igual a gente falou, a cultura de inovação, de questionar status quo, é um negócio de. É vital hoje em dia porque tá vindo disrupção o tempo inteiro, né? É, não dá nem pra prever a disrupção do próximo ano. Então a empresa, a empresa que não tiver preparado e tiver com time pensando nisso aí é um é fadado, né? A gente, uma empresa tradicional, eu vivo acontecer várias viradas de mindset, às vezes até ajuste de cultura pra pra quebrar é pra realinhar a cultura. Né? Então é, eu acho que essa é o é o é a sua cartinha ela, você já tá com a resposta, né? Se não tiver isso, não tem como continuar. Pessoa 2 Né, concordo com vocês, vai ser um diferencial muito bem. É, eu acho que eu tenho uma mensagem que eu preciso passar aqui. Queria falar aqui assim, ó, tudo que você tem falado assim, né? Ouvindo você falar assim, de método, de cultura, de gestão de pessoas, de expansão com inteligência, foco em dados. É uma coisa para mim, fica muito claro assim, nada, nada disso acontece por acidente assim. É um repertório que você vai acumulando, é conhecimento que você vai acumulando, é um preparo que você faz de forma consciente. Até trouxe ajuda para fazer ao longo de anos, né? E é exatamente isso, né, que a gente acredita aqui no ipog, né? Nós acreditamos que o próximo nível de qualquer negócio, seja no varejo, seja uma startup, uma empresa familiar. É uma carreira que começa ela, ela começa, né? Quando quando o líder decide se preparar de verdade, tem esse lado da preparação, né? Não é só com a experiência do dia a dia, mas também com o investimento em formação para ampliar a visão, para aprofundar as competências e conectar a teoria com realidade do mercado. Os nossos cursos aqui de pós graduação, neles você vai encontrar formações que atravessam, né? Tópicos de gestão, estratégia, liderança, comportamento organizacional, inovação. E muito mais coisas. Tudo isso pensado para quem tá no jogo e quer jogar num outro nível. Se você tá sentindo que é hora de dar esse próximo passo, acesse o link aí que tá na descrição do vídeo ou escaneie o nosso QR Code aqui que aparece na tela para você e procure, né? Uma das formações que a gente oferece para você. Uma delas vai ser a escolha certa para contribuir com o seu sucesso, para fazer você chegar onde você quer chegar. Tá bom? Então? Um deixa também diz, se você gostou da conversa até aqui, curtir e recomendar esse vídeo para outras pessoas, Ah, vamos chegando aqui no fim do nosso da nossa conversa, né? Assim, um prazer enorme falar com você. Eu queria te dar oportunidade de dar uma mensagem final assim para audiência, se quiser falar com seus clientes que está ali, porque se a galera de Goiânia, provavelmente alguém já já tem no guarda roupa logo uma peça de uma loja sua. Mas eu queria que você desse um recado livre aqui, assim que que você. Pode falar para empreendedores, para líderes que estão nos ouvindo aqui, né? É um pouco. Você recomenda que esse pessoal possa fazer para ter uma jornada bem sucedida como a sua, né? De lutas, obviamente, de desafios, né, mas de dúvidas, né. Acho que eu aprendo com você aqui, né, você trouxe, tive dúvida que né, tinha que descobrir isso, luta tinha que enfrentar, quebrar paradigma, acreditar em certos projetos, arriscar, ousar, né? Então eu aprendi tudo isso aqui, nessa conversa com você, eu queria que você resumisse um pouco a audiência assim, que conselho você dar pra essa galera que tá nos ouvindo aí é com você. Pessoa 1 Primeiro vou puxar a sardinha aqui e indicar ipog, né? Eu acho que vocês eu tava falando, vários executivos nossos já participaram, então vocês já ajudam a desenvolver mesmo? De fato, a gente vê a diferença é depois que o pessoal passa por aqui é, mas eu acho que o em conselho assim é primeiro pros os empresários, é usar o desenvolvimento seu, principalmente fazer esse movimento. E desenvolver sua equipe. Eu acho que ninguém faz nada sozinho, né? Então a gente tem que estar estimulando, estar muitas vezes bancando EE, puxando a equipe para se desenvolver. E os nossos clientes, pô, o maior carinho, o maior amor, acho que é que que a gente vocês contem com a nossa empresa É Ela é de verdade uma empresa que que tem uma cultura muito verdadeira de querer atender bem as pessoas. EE ter simpatia. Pelo próximo é e graças a Deus os clientes vem percebendo isso. É com ao longo do tempo e a gente vem conseguindo é construir essa empresa e manter ela por tantos anos. E com o pessoal com experiências como você de de longa data, já ter 11, convivência, uma experiência especial, eu acho que é isso. Esse é manter esse valor emocional com a marca. É uma das coisas que eu mais gosto de escutar EE essas experiências. São muito boas, então agradecer primeiro aos nossos clientes, agradecer por você ter nos convidado e foi muito bom ter participado aqui. Pessoa 2 Legal se você pudesse voltar no tempo lá em antes de 2018, se você pudesse voltar lá e falar com o Flávio lá, sabendo tudo que você sabe hoje, que conselho você daria para aquele Flávio que estava voltando para Flávio há quase 9 anos atrás? Pessoa 1 Cada uma que você, mas eu acho que. Pessoa 2 Pudesse falar um conselho, Flávia, ó, você tá entrando nessa aí, você liga nisso, que que você falaria? Pessoa 1 Persista, persista, persista. É, é. E a parte cognitiva existe, você vai conseguir achar os caminhos. Mas trabalho, trabalho forte. EE persistência no que você acredita? Acho que é o principal. Pessoa 2 Legal voltar aí. Gente, ó, sinceramente, acho que a aula melhor que essa é difícil, né, né? De um grande empreendedor que tem uma história riquíssima para contar. Vocês ouviram aqui, ao longo dessa trajetória aqui de hoje, uma aula de como se constrói algo com propósito, com método, com gente, né? A história de olhar olho no olho. Isso para mim foi muito legal. Isso é raro, inspiram muito e eu quero te agradecer muito por ter acompanhado a gente até aqui. Se você assistiu até aqui é obrigado e a melhor forma de honrar, né? Uma conversa assim é levar pelo menos uma coisa para sua próxima decisão de negócio. Esse episódio gerou algum insight? Compartilha com alguém e preciso ouvir isso, manda para aquele seu sócio, para aquele seu amigo que está abrindo o seu próprio negócio, para um líder que você conhece, enfim, até para um liderado, aquele gestor que está no meio de uma expansão, espalha essa conversa por aí, deixa o seu comentário aqui, tá? Com a gente e curta o vídeo, enfim, se inscreva no canal pra você não perder os próximos episódios. Eu quero agradecer muito a sua presença aqui, Flávio, porque esse foi mais um episódio do nosso podcast, o podcast que coloca a sua inteligência e movimento. Eu sou Hanna Maia, queria deixar um forte abraço pra você e mais uma vez agradecer a sua presença aqui, tá bom? Um abraço pessoal, até a próxima.