#83 Der 100-Tage-Mythos, der Karrieren zerstört

Pet Hunter Secrets, der Podcast mit Florian Brach. Ich bin Philipp Böckmann, Journalist und Moderator Florian Brach. Hallo Herr Böckmann. Wir sprechen heute über die ersten 100 Tage als Führungskraft. Was erwarten denn Unternehmen von einer neuen Führungskraft? In den ersten 100 Tagen, in den ersten 3,5 Monaten. Also wenn man sich anguckt, was für die Empfehlungen sind, die so im Markt rumgeistern, die auch seit Jahrzehnten im Markt rumgeistern, dann erwarten die Unternehmen ganz viel Kraft für trinken, ganz viel Kuscheln, ganz viel Kennenlernen, ganz viel Anschauen, ganz viel in der Ecke stehen und beobachten und gesprächig für und Leute kennenlernen und die Kultur des Unternehmens verstehen und so weiter und so weiter. Da vielleicht auch mal einen Kunden anschauen, aus der Ferne vielleicht auch mal ein bisschen dichter. Das ist so das, was man meistens zum mitbekommen. Also erstmal ganz geschild, eher so in dieser Beobachtungsphase zu verweilen und abzuwarten, bis man wirklich alles verstanden hat, was im Unternehmen so passiert. Aber das ist ja ehrlich gesagt Mist. Klingt auch ganz langweilig irgendwie, oder? Ja, aber ich kenne das auch so. Wenn jemand ein neuen Job anfängt, heißt es, schauen Sie erstmal alles in Ruhe an. Ja genau. Gewöhnen Sie sich ein. Himmt sich das so ein Kaffee? Genau. Spensierbar Führungskräften kann man sich das so nicht erlauben, oder? Ja, das ist ja echt so. Jeder wird das schon mal mitgemacht haben. Dann kommt die neue Führungskraft, so ganz dünnernischen Auftritt. Und dann erstmal so ein paar Fragen gestellt und da weiß man gar nicht so wirklich, woran bin ich jetzt eigentlich. Und oftmals ist das so, wenn dann die neuen Führungskräfte kommt natürlich echte Mauffinlevel an. Aber wenn die neuen Führungskräfte damit ihren Direct-Reports zusammensitzen, dann ist das ganz häufig so, dass die durch diese vielen Tipps erstmal so Meinungsfrei reingehen, und versuchen sich im Bild zu schaffen. Und der Direct-Report, also der Mitarbeiter, der an diese Führungskraft zukünftig berichtet, der versucht natürlich, erstmal das loszuwerden, was ihm auf eine Herzen liegt. Also so wie er sich das Ganze vorstellen. Da drehen sich auch manche so ein bisschen um Kopf und Kragen, weil sie versuchen dazu beeinflussen oder manchmal auch so wirklich ihren Frustlos werden, der sich so über die Jahre angestaut hat oder die ganzen tollen Ideen, die man so über die Jahre gesammelt hat. Und dann sitzt du die neue Führungskraft da und musst es erstmal versuchen, alles zu verarbeiten und irgendwie so einzusortieren und weil man ja den Tipp bekommen hat, erstmal noch nicht konkret aus sagen zu treffen, zu Geständnisse zu machen, zu sagen zu machen oder irgendwas, verläuft es dann alles so ein bisschen im Nichts und verpufft irgendwo. Das ist ja wirklich schade, es ist eigentlich vertanet Zeit, würde ich mal sagen. Ja klar, sie haben es ja eben gesagt, dass es ja eigentlich blöde, ja ist es auch. Ich sehe das auch anders, ich sehe das komplett anders und ich versuche das mal so ein bisschen zu erklären. Für mich ist eine Führungskraft dann schon Führungskraft, wenn sie am ersten Tag da ist. Jetzt zip man und sagt okay ich kann nicht gleich am ersten Tag hier ansagen, machen sie als Führungskraft sowieso nicht. Und sie gehen nicht rein und machen da irgendwelche, da geben da irgendwelche Kommandos. Ich meine was anderes. Und dann bekommt immer so suggeriert, dass wenn der Eintritt in die neue Aufgabe erfolgt, so ein bisschen die Lernzeit beginnt und man sich dann so langsam einfinden kann, also langsam lernen kann, was man denn in dieser neuen Aufgabe tun sollte und was die Erwartungshaltung anein ist. Und das ist immer dann der Fall, wenn derjenige oder diejenige in dieser neuen Aufgabe das zum ersten Mal macht. Und meiner Meinung nach ist das eine vorkampfasche herangehin zwar also, weil wenn sie in dieser Aufgabe sind, da müssen sie zumindest mental schon wirklich diese Aufgabe ausfüllen. Sie können dann nicht anfangen so zu werden. Jetzt gibt es einen ganz, ganz großen Haken, der bei ich weiß es nicht, bei unsfälligen Besetzungen immer wieder auffällt. Die Unterschrift und der im Arbeitsvertrag wird als größte Hürde bei der neuen Aufgabe gesehen. Dann ist das eingetüttet und dann sind alle entspannt. Dann sagen sie super, jetzt habe ich den Job. Und das Unternehmen sagt super, endlich haben wir eingefunden oder eine. Und dann lehnen sich beide Seiten so im gewässer Weise zurück und das ist total falsch, weil diese Unterschrift und den Arbeitsvertrag ist kein Ende des Prozesses, sondern es ist ein Anfang des Prozesses. Und sich da wirklich drüber bewusst zu werden ist erstmal grundsätzlich ganz wichtig. Erstes Schritt. Zweiterschritt, sie müssen hineingehen in diese Rolle und diese rollischen Ausfüllen. Also wenn sie eingestellt sind als Geschäftsführer, es ist egal ob es erst einmal Geschäftsführer sind oder es dritte mal Geschäftsführer sein, dann müssen sie schon Geschäftsführer sein. Wenn sie leider Marketing sind, müssen sie leider Marketing sein. Sie können dann nicht anfangen sich langsam einzufinden. Das ist so ein ganz, ganz großer Haken. Man merkt daran aber den Unterschied zwischen Amateur und Vollprofi. Vollprofi füllt diese Rolle aus und ist praktisch am ersten Tag schon präsent. Amateur gerade diejenigen, die dann diesen großen oder einen großen Schritt machen, die hängen dann noch so ein bisschen in ihre alten Rolle, gedanklich sie hängen nicht an ihre alten Rolle, aber sie hängen mental noch in dieser alten Rolle und sind noch gar nicht in der neuen Rolle angekommen und brauchen dann Zeit sich dort langsam einzufinden. Aber warum machen Firmen denn oft diese Ansagen schauen sich erst mal alles in Ruhe an? Leben sie sich hier erst mal ein? Hier ist hier Schreibtisch, hier ist hier Büro. Warum machen die das? Das machen Firmen gar nicht unbedingt. Aber es kommt ja, es kommt vielleicht aber auch so. Rüberflett ist es einfach nur als Floskill. Man sagt ja schon mal am ersten Tag hier, hier ist hier Schreibtisch, hier ist hier Büro. Richten sich erst mal in Ruhe ein. Das kommt vielleicht auch falsch rüber, weil es ist nett gemeint. Weil Führungskäfte sollten doch ein bisschen dampfen haben. Wenn sie es als Unternehmen richtig machen wollen, und es wollen ja alle richtig machen, das machen wir uns nicht alle richtig. Dann sind am ersten Tag schon wirklich die Karten neu gemischt und es ist so wirklich geklärt, was anliegen. Die Themen sind geklärt und die neue Führungskraft weiß auch, welche Punkte angegangen werden müssen. Auch in welchem Zeitraum. Und der Zeitraum müssen nicht hundert Tage. Bis es losgeht. Jetzt Jetzt jetzt hörten wir aber ganz oft so in den Markt rein und wenn wir uns zur Mittelmanagement befinden, sind wir alle ein bisschen entspannter. Da sind alle genanzt, ja, gar nicht ganz hoch. Ich weiß, die sagen jetzt alle, wir haben alle so einen Wahnsinn, es ist trocken. Ja, okay. Kann man diskutieren. Aber dann ist genau dieses, okay, wir haben eine neue Führungskraft, die muss ich erst mal einfinden. Wir machen immer so hundert Tage und so weiter. Also beide Seiten gehen da da so rein, es leiden dann so rein und keiner traut sich so wirklich ansagen zu machen. Klar, keiner traut sich so wirklich die Wahrheit zu sagen, nämlich, okay, die Zeit hat heute keiner mehr. Wir haben heute keine hundert Tage mehr Zeit, immer um bei diesem Maßstab zu bleiben, um in Aktionen zu treten. Es recht nicht, wenn sie gesagt, Profis sind. Machen sich Profis denn ein Masterplan für die ersten hundert Tage und legen halt zusammen mit dem gesamten Unternehmen fest, was will ich jetzt hier in den ersten hundert Tagen wirklich konkret bewirken, was möchte ich anschieben? Je nachdem, auf welchem Level sie sind, ist das ihr Problem. Was müssen Sie da nicht mal mit dem Unternehmen festlegen? Ja, stimmt. Kann man sagen, aber da muss ich. Wenn Sie als, wenn Sie als, wenn Sie das gereifen, das ist so veröffentlich. Es gibt so veröffentlich, das können Sie es gemacht. Wollen Sie es wirklich nicht vorstellen? Es gibt wirklich, es gibt wirklich Fälle von Geschäftsführern, beispielsweise mittelständischen Unternehmen, die in ihrer neuen Rolle ankommen und sind gemäß, erst mal fragen, was denn so die Hauptpunkte sind. Man weiß dann sofort, dass die Besetzung vielleicht nicht ganz so glücklich war. Es ist auch nicht richtig, das Gegenteil zu haben. Es ist auch nicht glücklich, das Gegenteil zu haben, wenn Sie jetzt, Sie haben vielleicht sogar noch intern befördert haben, wobei dann ist die, vielleicht das wollten wir noch mal zurückstellen, weil das die Ausgangslage eine bisschen andere ist. Wenn Sie jetzt also jemand haben, der neu in diese Rolle kommt und neu ins Unternehmen kommt, für die es also ein Schritt nach oben ist, auch dann wird gefragt, oder soll ich eigentlich hier machen, dann ist das echt ein kritisches Thema. Und dann ist meistens schon von vorne rein der Wohnerin. Das kann man nicht anders sagen. Und dann werden es manchmal auch gar kein 100 Tage mehr, sondern dann ist das Ganze deutlich schneller schon beendet. Jetzt ist aber die Frage gewesen. Weiß mal, was man machen soll, hat man einen Plan mit dem Unternehmen gemacht. Nein, hab ich grad gesagt, eigentlich mit dem Unternehmen nicht, weil das ist eine Führungskraft. Und von der Führungskraft muss man erwarten, tatsächlich auch heute zu Tage im Jahre 2025, dass sie in der Lage ist, sich schnell ein Überblick zu verschaffen, schnell die Strömung aufzunehmen, schnell alles zu verstehen, was die Grundlage dafür schafft, eine wirkliche Strategie aufzusetzen. Zumindest die ersten Steps aufzusetzen. Es gibt auch Leute, die können das super gut. Wie es gibt Leute, die machen das alles auf einem Blatt Papier. Das ist dann praktisch nicht mehr. Strategie-Map. Und da ist dann alles drauf und dann wissen die ganz genau Bescheid. Das ist manchmal handschriftlich gemacht. Und das nehmen die dann und dann stellen sie es dem Unternehmen später vor. Das ist aber eine andere rangeensweise. Da sagt man, okay, ich hab mir das angenehm. Das sind für mich die wesentlichen Punkte. Sie wissen ja, wenn sie aus Einstellungsgesprächen, aus Vorstellungsgesprächen, wissen sie ja, was die strategische Maßgabe ist, was man von ihnen verlangen. Und sie werden nicht allzu überrascht sein. Das ist meistens so, dass man das Unternehmen wieder transformieren soll, umstrukturieren soll, also verkleinern soll oder vergrößern soll. Marktanteile wie auch im Urlaub. Aber der Weg dahin, die wirklich Strategie, die muss von ihnen kommen und die wird dann festgelegt. Aber die gibt ihnen keiner, jetzt sind wir schon ein bisschen über die 100 Tage hinaus. Oder über das Thema der 100 Tage hinaus. Aber sie können nicht fragen, was soll ich machen. Das muss von ihnen kommen. Sie müssen in der Lage sein, das wirklich selber zu entwickeln. Auf jeder Ebene, nicht nur auf Geschäftsführungsebene. Das heißt, ich brauche eine klare Richtung. Sie müssen das Verständnis haben. Und das ist oftmals das Problem. dass man das Verständnis noch nicht hatten sagt, weil ich bin ja ganz neu. in dieser Aufgabe, ja, Arbeitsmielern Schritt zurück. Wenn Sie in dieser Aufgabe eintreten, da müssen Sie schon diese Rolle ausfüllen, ob Sie es vorher gemacht haben oder nicht. Das ist nicht die Lernphase. Viele denken so, ja, okay, aber das ist das erste Mal, sagen wir uns unternehmen. So, okay, der hat das ja vorher nicht gemacht. Der hat ja noch nie so eine Organisation geführt oder hat ja noch nie, Du denk, du denk, du denk. Man hat die Zeit heute nicht mehr. Ich sage nicht, dass wir uns federfrei machen muss. Das kann natürlich keiner. Das macht ihr auch kein Vollprofi. Jeder macht vieles vollkommen logisch und vollkommen normal. Aber es Verständnis muss da sein. Man muss wirklich ein bisschen Gas geben. Und das ganze Züge-Gegin-Bewegung setzen. Und nicht davon ausgehen, kannst du erstmal hier drei Monate Kaffee trinken und Kicks essen. Also, Anspannung ist ja nicht gut, aber so eine gewisse Spannung sollte man wirklich haben. Eine gewisse Spannung als Führungskraft. Die sollten sie schon immer haben. Eine gewisse Neugier. Das ist ganz wichtig. Um Themen dann wirklich tief zu verstehen. Und eigentlich eher Hypothesen, die sie haben, die sie sich schon vorher gedanklich entwickelt haben, weil sie schriftlich entwickelt haben, in Frage zu stellen. Also, sind gemäß. Mir wurde gesagt im Rahmen von Auswahlgesprächen, dass die ganze Mannschaft unter motiviert ist. So, dann ist das eine Informationen, die sie erst mal aufnehmen. Und auch da, wenn man eine Rolle ist, dann weiß man, okay, es ist, guh ich mir erst mal über selber an. Also ich kann das nicht als gegebene Wahrheit hinnehmen. Also meine Hypothese ist, wenn ich mitgenommen, okay, die sind jetzt unter motiviert, die sind jetzt nicht so, also andere sind da vielleicht ein bisschen fit, okay, es muss ich mir aber angucken. Geh ich da jetzt rein, übernehme das, dann kannst du nur explodieren. Aber ich kann verifizieren, ob diese Hypothese oder diese Vermutung richtig ist. Und das ist die Vorgensphase. Aber dafür braucht man keine Hundertage, das sollte zügig gehen. Eigentlich sollte das relativ zügig gehen. Das ist auch mal ganz interessant, dann so die Dynamiken wahrzunehmen. Und da gibt es ja immer Redelsführer im Unternehmen, also Redelsführer im Sinne von Informationsvermittler. Die kommen dann zu ihnen, die sniegen sich dann so durch und erzählen ihnen die Sachen, die sie irgendwo bei ihnen dropen wollen. Da will dann oftmals, wollen dann Leute gute Stimmung machen, dann oftmals wollen dann Leute für eigene Sachen vorbeugen. Und das ist ganz schwierig, da so abzugrenzen, was ist jetzt wirklich eine wichtige Information und was nicht. Man muss aber trotzdem diese, es ist einfach, ne? Es ist einfach Führung. Sie müssen einfach eine Lage sein, das zu differenzieren. Und ein großer Punkt ist auch sehr häufig, so in den ersten Hundertagen ein großes Problem für die Leute. Sie sind alleine. Nicht in jeder Aufgabe. Aber wenn sie als Geschäftsführer irgendwo reinkommt, dann sind sie alleine. Das fällt ganz vielen Leuten schwer, die sonst zu mit ihren Piers unterwegs waren, die sich vielleicht damit ihren Piers auch gut verstanden haben, wo es jetzt nicht so in den Weppelwerb untereinander gab, die sich untereinander abgestimmt haben. Und bum, auf einmal, jeder will immer so diese großen Schritte machen. Jeder will immer Geschäftsführer werden, jeder will be vorstand werden. Verstand ist immer noch was anderes. Und dann merken sie, okay, ich kann jetzt eigentlich nicht mehr so wirklich mit so vielen Leuten reden, punk, punk, punk, punk, eigentlich bin ich ganz alleine. Weil die Sachen, die ich jetzt denke und einen Kopf habe, die kann ich nicht los werden. Wehmwohnen sie es denn erzählen. Wollen sie ihnen die Direct-Reports erzählen? Also, oh, meine Güte, jetzt hab ich mir das mal hier. Es bin hier drei Tage im Unternehmen und irgendwie weiß ich nie, ob die eine Schraue unserer Schlau war, hier rüberzugehen. Können sie nicht machen? Weil das wird wirklich sofort im Flurfunk verteilt. Sie können aber auch nicht zu dem gehen, der sie eingestellt hat. Das muss man wissen. Man sagt immer, ja, eine Spitze ist es einsam. Das ist manchmal, man sieht sie auch als Teamleiter einsam. Gerade wenn sie so müssen, dann kann man drauf eingehen, intern befördert worden sind und das erste Mal Führung übernehmen. Selbst wenn es ein oder zwei Leute sind, sie sind ein Stück einsammer als sie vorher waren. Warum ist mein Daher ein Stück einsammer, wenn man befördert wurde? Sie können also nicht so die Reckkommunizieren mit den Leuten, wie sie es gewohnt sind. Nicht so offen oder einfach verletzt. Nicht so offen, man kann nicht mehr sagen. Wenn sie intern befördert sind oder extern in eine neue Rolle kommen. Wenn ich intern halte, stellen Sie sich vor. Ich werde intern befördert, eine Stufe höher. Räle ich einfach mit den anderen weniger als vorher oder sind die nicht mehr so offen zu mir? Das ist ganz schwierig. Das ist ganz schwierig, weil sich die Sicht weiseherinnert. Sie sind ja auf einmal vorgesetzt da. Da sind sie auf einmal auf dem anderen Level. Da müssen sie auf einmal mit ihren Kollegen. Ich habe das selber mal gehabt. Und da war ich der Kollege. Das ist jemand aus dem Team befördert worden. Auf einmal saßen wir bei unserem Kumpel, mit dem wir jahrelang zusammengearbeitet haben. Und man ist super locker und offen kommuniziert. Auf einmal wusste man, okay, da muss jetzt ein Report abgeben. Der führt jetzt ein erstes Führungsgespräch. Stell mir Fragen, die er sich selber beantworten kann. Weil ihm das gesagt hat in irgendeinem schlechten Gliederschirm. Und jetzt schreibt er sich das ganz ernst auf. Haben sie alle schnell erlebt? Das kämpft man auf einmal sitzen. Und dann schreiben sich das auf. Und dann denkt, okay, was ist denn jetzt los? Was hat denn jetzt für den Hut auf? Jetzt ist er da noch eine Aufgabe. Aber das ist manchmal ganz viel Unsicherheit, die dahinter steckt. Weil auf einmal ist man dafür weitesten Sinne verantwortlich, was die Leute machen, die vorher noch eigene Kollegen waren. Das ist eine andere Rolle, die man da hat. Und es ist oft mal schwierig auch da. Wenn man noch nicht wirklich in die Rolle ist, dass die Führungskraft in den ersten 100 Tagen schon Maßnahmen ergreifen, damit er erste Erfolge sichtbar sind, oder ist das Branchen abhängig? Es ist ein schönes Stichwort. Erfolge, weil ja, ja, eine Führungskraft muss Maßnahmen ergreifen, in den ersten 100 Tagen, spätestens nach 100 Tagen. Und es müssen zumindest Maßnahmen sichtbar werden. Also man kann da nicht so durchdümpeln. Und daran erkennt man, dass so diese Empfehlung der ersten 100 Tage eigentlich totaler. Und es ist ein Sinn. Innerhalb der ersten 100 Tage war viel, viel früher. Jetzt müssen wir wegkommen von den 100 Tagen. Sie müssen schon viel, viel früher erkennen, was Sache ist. Als Führungskraft. Sie müssen wissen, okay, die Mannschaft, die ich hier habe, mit der ich jetzt hier zukünftig zusammen arbeite, ist diese Mannschaft, die richtige Mannschaft, um das Unternehmen dorthin zu führen, wo ich es hinführen soll. Also hilft dieser Mannschaft, mir die Ziele des Unternehmens und auch meine Ziele zu erreichen. Und wenn da irgendwo ein Fragezeichen ist oder ein Nein ist, dann müssen Maßnahmen ergreifen werden, um dafür zu sorgen, dass die ganze Mannschaft, sie tatsächlich, unterstützt. Und wenn es darum geht, jemanden loszuwerden, dann ist das ein ganz normaler Vorgang, einer Führungskraft, den eine Führungskraft in die Wegeleite, wenn sie neu in eine Aufgabe kommt. Ganz, ganz viele, den stellen sich die Nacken her hoch und rein, das kann man doch nicht machen. Dann sagen Sie mir mal bitte, wie lange wollen Sie warten, bis sie diese Entscheidung treffen? Weil diese Entscheidung wird nicht besser nach 100 Tagen, nach 200 Tagen und wie auch immer, ganz auch für das Verwässert und vereiert. Und man wartet und traut sich nicht so wirklich. Und dann kommt irgendwann der Zeitpunkt, wo sie rechtfertigen müssen, was sie eigentlich gemacht haben als Führungskraft, der werden sie gefragt, beziehungsweise welche Maßnahmen sie ergriften haben. Und Personalmaßnahmen sind immer dabei jede Führungskraft innerhalb der ersten 100 Tage. Muss entweder jemanden rausschmeißen oder jemanden neu einstellen, eins von beiden. Dass man, mit der gleichen Mannschaft so weitermacht, ist sehr, sehr unwahrscheinlich. Seit in der Vorgänger hat herausragende Arbeit geleistet oder die Vorgängerin. Und sie haben eine Truppe übernommen, die wirklich top ist. Aber trotzdem geht es doch darum, dass sie das Ganze besser machen, schneller machen, erfolgreicher machen, punk, punk, punk, punk, das ist immer mit personellen Maßnahmen verbunden. Inweder Abbau, Restruktureierung, jetzt im Moment ist alles Restrukture, um es eine ganz schnell entscheidend treffen, sie müssen in der Lage dazu sein, ganz schnell rauszufinden auch mit Leuten, ganz viele Führungskräfte sind echt schlecht. Weil sie machen das dann abhängig von persönlichen Befindlichkeiten. Und persönliche Befindlichkeiten haben da nichts zu suchen. Das ist ein riesengroßer stolper Stein, der immer wieder auftritt. Also, sie lernen ihr Team kennen, sie unterhalten sich mit ihrem Team. Jetzt fällt ihnen eine Person auf, die irgendwie vielleicht, vielleicht war das jemand, der ihre Rolle wollte. Und sie nicht bekommen hat. Dass das jetzt nicht der allergrößte Fan ist, ist ziemlich klar. Und das schlimmste, was dann passieren kann, ist, dass sie den einfachen billigen Weg nehmen und sagen, "öh, nicht, dass der noch am meinem Stuhl segt." "Ich seh den mal lieber ab." Das ist wirklich der absolute Klassiker im Unternehmen. Und dann merkt man, wenn man da aufmerksam drauf guckt, warum so von außen oder von oben, "Oh ja, das ist natürlich eine Maßnahme, die wir jetzt auch nahelegend das Schlimme ist." Also, es fehlt immer Schlimme, andere Schlimme, Schlimme. Da ist ganz oft von oben drauf gegucken, "Oh, das ist ja eine gute Maßnahme." "Ne, das ist total falsch." Sie können dann nicht nach Befindlichkeiten gehen oder ob jemand ihre eigene Rolle haben wollte, sondern sie müssen da wirklich noch potenzieller Leistung gehen, nach Kompetenz. Und das ist ein ganz schwieriger Schritt von auch wieder da. Und dann sind die Führungsritten schwieriger Schritt, die Unterscheidungen zu treffen, nach Sympathie zu führen oder nach Ziel erreichen. Und ein riesen Thema. Das kann man in der eigenen Podcast drüber machen, weil das sehr, sehr wichtig ist. Das dürfen sie nicht machen, genauso wie sie nicht. Was viele so gerne machen, ich hole erst mal die Leute nach, die mit denen ich Jahre zusammengearbeitet habe. Wenn sie wirklich so professionell sind, dass sie das machen können und tun, dann sollten sie es vorher ankündigen, aber um Gottes willen nicht jemanden rausschmeißen und dann Kumpel von sich nachholen. Was schneller kann man sich das nicht mit dem Rest der Mannschaft oder mit dem ganzen Unternehmen verdärben. ist das klare Signal, okay, es ist mir eigentlich ziemlich egal, was ihr hier so macht und wie ihr hier so denkt, das sind einfach meine neuen Entscheidungen. Also merken Sie, das ist ein ganz, ganz dünnes Eis, auf dem man sich bewegt. Das ganz rutsche ich mir im Bricht ganz schnell ein und man muss sich wirklich überlegen, wo genau man seine Schritte hinsetzt. Aber man muss Schritte machen, es müssen Maßnahmen erfolgen, es muss Aktionen erfolgen, die dürfen los nicht blind erfolgen und idealerweise sollten die auch erfolgreich sein. Damit sie dann am Ende dieser Zeit auch wirklich sagen können, okay, ich habe einen guten Job gemacht, ich habe hier die ersten Maßnahmen in die Wege geleitet, so geht's weiter und damit das Unternehmen sagt, dass sie eingestellt hat, Klasse, das war eine erfolgreiche Besetzung. Gut, dass wir diese Person jetzt am Bord haben. Die ersten 100 Tage als Führungskraft darüber haben wir gesprochen, Florian Brach, vielen Dank. Immer gerne Herr Bergmann.