72 Luzia Bühler – Unternehmensentwicklung: Fit für die Zukunft dank gelebter Innovationskultur

Herzlich willkommen zu "Maltplatz-Gesunheitswesen". Der Podcast, der das Gesundheitswesen aus der Beweltperspektive betrachtet. Mein Name ist Alfred Dangerer. Ich bin Professor an der ZHRW für das Thema Management im Gesundheitswesen. Das Thema, das ich heute behandeln will, heißt Unternebensentwicklung im Spital und da bietet sich natürlich an eine Unternehmensentwicklerin ein Zuladen, nämlich Lucia Bühler. Sie leitet im Spital-Mennedorf. Das ist an SyriC, die Unternehmensentwicklung. Herzlichen willkommen, Lucia. Hallo, danke für die Einladung. Lucia, du hast einen Master und Executive MBA von der HSG von Hochschulistanth Geilen im Bereich Wirtschaft. Hast du nix noch hin Finanske arbeitet? Was später dann ein paar Jahre Beraterin auch im Gesundheitswesen? Nun bist du eben im Spital-Mennedorf am Südichsee gelandet. Was sind so drei andere Fakten, die man zu dir wissen sollte? Ja, Fakten Nummer eins. Ich habe einen achtjährigen Sohn gegen den ich im Fußball nicht mehr den Hauch eine Chance habe. Fakten Nummer zwei, ich habe einen wunderschönen Arbeitsweg. Ich liebe es, mit dem Rennrad über den Pfannstil zu fahren. Und Fakten Nummer drei ist, ich bin ein Teamplayer. Ich kann nur gute Leistungen erbringen im Team und liebe es, auch viel mehr Erfolge zu feiern, mit dem Team mit Griden, also alle eine auf dem Podcast zu stehen. Das klingt sehr, sehr schön. Und zum Thema wunderschönen Arbeitsort und Fahrt zur Arbeit ungefähr 40 Prozent unserer Zuhörer innen sind ja aus dem Ausland. Und wenn man nie in Mededorf waren, Spital und außen Fenster geguckt hat, dann hat man was verpasst. Eigentlich gehört dein fünf Sternehotel hin, nicht ein Spital, aber vielleicht dazu später noch mehr. Ja, jetzt wollen wir dich erstmal ein bisschen kennenlernen, Luzia. Und ich gehe gerne auf die LinkedIn-Zeiten der Personen und bei dir, weil ich erstaunt, weil ich dachte, ich gände schon ganz gut, aber nein, da gab es was Neues, nämlich Praktikum als Handelslehrerin in St. Galen. Es hätte eine Lehrerin aus dir werden können. Warum bist du nicht Lehrerin geworden? Ja, das hätte tatsächlich sein können. Ich finde den Lehrerberuf auch eine sehr sinnstiftende und schöne Tätigkeit, war in meinem Studium noch geprägt von den Lehrerin und Lehren aus meiner Gymnasialzeit. Warum bin ich es nicht geworden? Die Praktikas, die haben mir schon gezeigt, dass ich zu sehr Team Playerin bin, dass ich wirklich ein Team brauche und das habe ich im Lehrberuf zu wenig erlebt. Und ja, ich dotiere gerne, aber ich moderiere was noch liebe und das kann ich in meiner jetzigen Arbeit besser. Ja, das Thema Wissens weitergaben. Es ist spannend, vielleicht wäre das Ruhschu-Lieben auch etwas für dich, aber nicht mehr sicher. Zunächst das aber gar nicht danach aus, dass du dein Spital landest, da war so sehr stark im Bereich Finans Kontrollsysteme unterwegs, also wo das Klischee weisse sagen, so eine typisch hsg Absolventin, die sich knallhart hier um das Thema Geld kümmert. Wie bist du dann überhaupt dann in die Gesundheitswelt gekommen? Die Jahre, wo ich zunächst auf der Bank und dann auf der Finanzdirektion tätig war, das war für mich ein guter Berufsanstieg, damals war aber klar auch noch der Leistungssport im Fokus und das waren Jobs, die sehr gut mit dem Leistungssport vereinbar waren. Ich habe Anfall gespielt und danach wurde mir auch sehr schnell eigentlich klar, ich werde nicht in der Finans Branche Karriere machen wollen, der Übergang dann in die Gesundheitsbranche, der ist nicht tragisch geplant gewesen, sondern dass, ja, war mir tatsächlich durch Zufall über die Beratung, dass ich da meine Branche dann jetzt eigentlich gefunden habe. Ja, das hat sich so an wie meine Geschichte nicht, dass mit dem Handball da war ich nicht unterwegs, sondern mit diesem, wie die Jungfrau zum Kind in das Gesundheitswesen, aber das ist eine andere Geschichte für einen anderen Tag. Jetzt bist du schon wieder raus aus der Beraterwelt, da warst du einige Jahre unterwegs, bist du in einem Spital tätig, war das ein Kulturschock als so da angefangen hast? Kulturschock nicht, nein, ich finde viel mehr, also ich bin sehr gerne in einem Betrieb tätig, der 24/27 funktioniert, der sehr unterschiedliche Bereiche hat und klar, letztendlich die Betreuung, die Behandlung von Patienten ist auch für jemand, der nicht direkt an den Patienten erarbeitet, ja, sehr sinnvoll oder sinnstiften. Also der Purpose ist da, den Spüreich, und ich merke auch, dass ich gerne eigentlich diese Stabilität von einem Unternehmen, wo ich drin bin als im Unterschied zur Beratung habe. Also ich glaube auch, dass ich meine Stärken viel besser zeigen kann, wenn ich die Strukturen, die Personen kennen, das Problem, wirklich erfasse und nicht mein Standart, abliefer, ja, darum gefällt mir die Arbeit in einem Unternehmen und in einem Spital, genau, auch oft in einer beratenden Funktion sehr gut. Aber wir haben es ja gerade gehört, handbar Playerin, ich kenne nicht nur als Powerfrau und dann bist du im Spital unterwegs, wo vielleicht die Sachen etwas langsam ergehen. Also nicht mal mal das Luster hochzuspringen, den Ball in die Hand zu nehmen und den Rheinzuschmättern. Es gibt ja das nicht zu langsam im Spital. Klar, ab und dann mache ich das dann auch, dann wird mir gesagt, ich soll etwas Taktvoller vorgehen. Aber da muss ich schon sagen, dass Spitalmene jetzt durch das Klein ist, habe ich natürlich dann da doch den Vorteil, dass bei uns Projekte, Verbesserungen schneller umgesetzt werden können, also sie noch größeren Häusern. Wir kennen auch diese politischen Geschichten weniger, also jetzt Universitäts- oder Zensungsspitteile und daher, klar, ich erlebe das auch im Alltag, aber es ist nicht so, dass es mir irgendwie die Motivation nimmt. Wenn du schon sagst, klein ist Spital, wie groß muss man sich das vorstellen? Anzahl betenmäßig sind wir bei knapp 140, haben von Personal her knapp tausend. Es ist das zweitkleinste Spital in Zürich, aber haben ein sehr breites Angebot, würde ich sagen, für Rhein-Weginalspital. Also bei tausend Mitarbeitern, da kann ich ja gut vorstellen, da kennt man sich noch und da weiß man, kann jeder die Luzieren? Ganz jeder wahrscheinlich nicht, aber sehr sehr viele müssen mich auch gar nicht alle kennen. Aber ja, das ist tatsächlich auch etwas, das für mich die Freude und der Reiz und dieser Tätigkeit ausmacht, dass ich mit sehr, sehr vielen Personen aus der Organisation zu tun habe. Das glaube ich dann gerne, denn in der Unternehmensentwicklung, da kommt man ja auch in Bör庶ung jetzt sehr, sehr viel verschieden Menschen, aber lasst mich mal erstmal die Kindergarten-Frage stellen, nämlich was ist überhaupt eine Unternehmensentwicklung? Was macht eine Unternehmengensentwicklerin wie dumm? Ja, Kindergarten-Frage, Kindergarten-Antwort entwickelt das Unternehmen weiter. Da kann man sagen nach innen, also dass man das Unternehmen fit macht oder nach außen, dass man neue Märkte, neue Angebote erschließt. Ja, und das ist es im Kern. Natürlich, ich definiere oder priorisiere auch meine Tätigkeit dann so, dass das von der Vision, von der Strategie abgeleitet, diese Weiterentwicklung gesteuert ist und natürlich aber auch von den Pain Points, die die Organisation hat. Also das kommt von beiden Seiten und ist immer nach innen gerichtet, dass mir in einer Sicht weiterentwicklung der Organisation, aber auch die klassische Unternehmensentwicklung, die ich es kenne, also am Markt sich weiterentwicklung neu positionieren, was sicher in einem Spital oder im Gesundheitsumfeld zweit rangig oder etwas kleiner ist. In den vorherigen Sendungen haben wir auch sehr häufig über Innovationsmanagerinnen und unterhalten, das ist eine relativ neue Disziplin. Wir schauen es bei euch aus. Ist ja das Thema Unternehmensentwicklung klasse schon immer im Krankenhaus verankert, und es ist auch noch relativ neu. Ja gut, da fragst du die falsche, ich bin tatsächlich auch erst seit einigen Jahren in den Spitalwesen. Ich glaube diese Position, diese Funktion, gab, gibt es schon sehr lange, sie ist vielleicht nicht immer Unternehmensentwicklung, aber die Organisation weiterentwicken, das hat man immer schon gemacht, oder? Hoffentlich hat man sich hier Gedanken gemacht, die Frage ist, ob das Chefchef in den Sachen war in der Vergangenheit, aber jetzt ist zumindest geteilte Verantwortung. Und Sie machen auch an der richtigen Frage, nämlich wo setze ich die Stelle überhaupt an, wo hänge ich diese auf, bis es bei euch, wo bis zu den in der Organisation aufgehängt? Also ich bin dem Siehre unterstellt, ich bin im Direktionsstab tätig und mein Team, das Team der Unternehmensentwicklung umfasst verschiedene Disziplinen, weil man so will, also das ganze Prozessmanagement mit dem Thema Lean Hospital ist Einschwerpunkt, dann Qualitätsmanagement ist auch in meinem Team, dem Team der Unternehmensentwicklung und auch das Thema Arbeitssicherheiten Gesundheitsschutz, plus vielleicht etwas speziell auch die Spitaltygiene und Infektionsprävention. Da habe ich mich, du schaust mich gerade etwas Fragen an, da habe ich mich auch am Anfang gewundert, dass die auch in meinem in diesem Team ist, aber das hat sich über die Corona Zeit als Riesenvorteiler wissen, weil das natürlich dann da das große Thema war und Prozessmanagement, Qualitätsmanagement und eben genau auch diese Infektionsprävention seit dem selben Büro zu haben, waren ja von Vorteil. Das glaube ich, also direkt im Chef unterstellt, das heißt du bist wirklich so eine zentralen Stelle, wenn du nach innen euer Unternehmen weitentwickelst, dann hast du es nicht weit zum CO, der das Ganze auch genehmigen und dann anordnen, was verstanden. Seitdenklichen Kontakt untereinander gibt es so einen geheimen Bund, der Unternehmen sind wirklich in der Schweiz, das ich vor dem Kamin treffen und macht volle Pläne, ausschminen. Nicht institutionalisiert, aber ich bin natürlich in Kontakt mit vielen meiner vier Jahre anderen Spitteilern, die ich noch als Berat der Zeit in der Beratung kenne, oder über Projekte oder so. Und merkt man, die funktionieren auch ähnlich wie ihr, seit ihr speziell oder seit ihr wirklich so ein Durchschnittspital, wenn man so will, was Unternehmen sind, wirklich gut trifft. Ich glaube, wir sind gut strukturiert, meine Dorf hat und das darf ich mich nicht selber auf die Fahne schreiben, das war schon so, als ich gekommen bin, hat ein sehr gutes Prozessmanagement und das ist für vieles die Basis. Ich bin auch, das war auch einer der Gründe, wie so ich nach meiner Dorf gegangen bin, dass die schon Jahre vorher auf Linhospital gesetzt haben. Und da sind wir tatsächlich, glaube ich, im Vergleich zu anderen gut unterwegs. Wir haben dafür, hat ein sehr gutes Prozessmanagement und das ist für vieles die Basis. Wir haben dafür, die nach innen schaut, dass er der Laden geistig und auch sonst flexibel bleibt und das weiterentwickeln. Also die große Frage ist heute, wie werden wir fit. Die allererste Herausforderung, die ich mir da vorstelle, ist ja, da müssen wir doch überhaupt bestimmt, wo haben wir unsere Probleme, wo sind wir denn nicht fit? Welche Werte stimmen denn nicht? Habt ihr mal systematisch aufgenommen und so eine Selbstanalyse gemacht? Wie geht es uns, wo sind wir gut und wo weniger? Systematisch nicht. Aber natürlich haben wir im Zuge der Erarbeitung der neuen Strategie vor einigen Jahren, haben wir diese Analyse schon gemacht. Ich glaube, wenn es darum geht, wo sind wir fit, wo sind wir nicht fit, da verlassen ich mich eher darauf, dass mir die Problemsituationen, die werden schon an die Leitung vom Unternehmen oder an mich herangetragen und da versuchen wir dann auch gezielt zu unterstützen. Eine breite Untersuchung, wie fit ihr das Team ist, das sehe ich nicht. Das ist insofern Schade, weil wir damals das Berater haben davon gelebt, oder vielleicht sogar gut, dass es so diese Marklöcke gibt. Wir haben ja damals zu mehr Kindes die Zeit noch gesagt, wir machen mal so eine schnelle an am Nöse, am Nässe, so ein Quick Analysis und dann gucken wir mal, wo es ihnen, wo Eisen fehlt und wo die Glutwerte nicht stimmen soll es unternehmen. Aber gut, habe ich verstanden, das macht ihr eher dann intuitiv und du hast schon, es ging schon in die richtige Richtung, was du da angedeutet hast, was man die nächste Frage betrifft, nämlich top down oder bottom up. Ist es eher ein Hören auf was du nicht dabei hast, sagen, wir sollten was im Richtung Qualitätsmanage mitmachen oder eher hier Chefin sagt, wir sollten mal ABC angehen und dann geht man das an. Ja, es kommt darauf an und natürlich ist es beides. Top down oder auch von außen, wir haben etliche, zum Beispiel Qualitätsauflagen oder neue Vorgaben, die wir erfüllen müssen, die dann immer auch umgesetzt werden sollen und die sehr wohl oft auch eine Verbesserung bewirken. Also es gibt top down natürlich, aber genauso ist die Basis, sind die Personen, die an den Patienten arbeiten, insbesondere eingeladen, Verbesserungsvorschläge einzureichen oder am Träge zu melden. Das ist die Einzuladen, das andere ist "A", das hat ich kennen, das hat mir schon und "B", das ist sich trauen und merken, "Oh ja, es wird auf uns gehört". Also gibt es eine Initiative, wo du sagst zum Beispiel, ja, die haben wir damals angestoßen, weil eben die Mitarbeiterinnen da draußen auf uns zugekommen sind. Ja, also etliche, ja. Es ist auch so, dass wir in allen Teams, fast allen Teams, KVP, implementiert haben, die treffen sich regelmäßig, das funktioniert auch. Und wenn eine ein Verbesserungsvorschlag nicht im Team selber umgesetzt werden kann, also interdisziplinär ist oder wirklich ein Projekt bedingt, dann kommt es zu meinem Team und wir unterstützen. Das heißt nicht, dass alles immer umgesetzt werden wird. Es gibt natürlich auch Priorisierungsmechanismen oder Abwägungen, ob es sich wirtschaftlich lohnt, ob es umsetzbar ist. Alle diese Kriterien, ja. Ja, ich merke, du hast vielleicht Angst, dass die Männer dort vergratzt zuhören und dann kommst du mit tausend Ideen erwarten, dass es morgen erledigt ist. Aber ist es nicht auch eins dieser schwierigen Situation, wo du sagen musst, ey, wir reden alle von Partizipationen, wir wollen, dass die Mitarbeiter im kontinulichen Verbesserungsprozess sich einbringt, Ideen entwickelt und dann muss sich Dines Gesicht sagen, sorry, nein, nicht so eine gute Idee. Also ich finde, da nochmals, ich finde, meine Dorf macht das tatsächlich sehr gut. Das ist der Vorteil des kleinen Hauses und das ist auch der Vorteil von, finde ich, guten Führungspersonen in den Teams. Ist übrigens auch einer unserer strategischen Zielen dieses Empowerment von den Mitarbeitenden, komm ich gerne später noch darauf zu sprechen. Und ich habe keine Mühe, einem Team, meistens sind es der Team, so nicht Einzelpersonen zu erklären, warum etwas nicht geht, wenn ich es analysiert habe, oder? Es hat ja dann nicht den Aspekt, wie wollen wir uns nicht unterstützen oder wie sehen die gute Idee nicht. Wir können es, dass diesen und diesen Gründen nicht. Dann wird das meistens problemlos akzeptiert. Was ich mir noch problematisch vorstelle, ist, dass immer wenn etwas ungewöhnliches kommt, eine neue Idee, was ich der Kanton hatten, gesetz verändert oder könnte ein Gesetz verändern. Das ist, wer könnte das bearbeiten, ja klar. Unternehmensentwicklung sagt, bist du hier die Notfall-Experation, die alle ungewöhnliche Projekte landen immer bei dir auf dem Tisch? Ja, das könnte, ist schon ein bisschen so, ja. Da lobe ich mir mein super Team, ich habe total gute Mitarbeiterin, das ist auch, finde ich, das Entscheidende, um in der Unternehmen sind, die Entwicklung tätig zu sein, dass man eben, ja, sich sehr schnell in neue Gebiete einarbeitet. Aber ich bin auch natürlich nicht alleine, also es gibt auch noch andere Personen, auch der CEO bei uns, der für solche Vorhaben sich verantwortlich fühlt. Also das ist eine Nachteile des kleinen Hauses, die man es wirklich arbeiten. Ihr seid ja nicht nur diejenigen, die da auf PowerPoint-Präsentationen und was schön entscheidet am Konferenzt ist, sondern ihr seid die ganzen umsetzen. Also du machst wirklich Projekte, aber du bist da draußen und machst Projektpläne und Setzsachen um. Ja, klar. Es wird manchmal dazu, dass man zu viel hat, aber macht tatsächlich den Reit der Arbeit aus für mich. Dass ich nahe am Geschehen bin, nicht nur in Meetings-Sitze, ja, dieser Mix ist gut für mich. Das glaube ich sofort. Lass uns doch mal ein bisschen konkreter werden. Im Vorgespräch habe ich schon gemerkt, wir könnten hier eine vier Stunden Sendung machen, weil so viele Themen eben bei dir landen und so breit das Spektrum ist. Eins, was mir hängen geblieben ist, ist das Thema "Skill Great Mix". Du hast hier von APNs, Advanced Practice Noises gesprochen. Ja, da lass uns doch mal da das Thema vertiefen. Was ist das, wie ich es dazu gekommen war, was macht ihr in dem Gebiet? Ja, schön, dass ihr das ansprichst. Ist dann tatsächlich ein aktuelles Projekt, das wir noch nicht sehr lange implementiert haben, wenn man davon Projekt sprechen darf, überhaupt, es geht ja auch mal in die Person und eine Funktion. Also APN, Advanced Practice Noises, wir haben aktuell eine bei uns in Management, die als APN tätig ist, eine Frau. Ursprünglich kam das von zwei Seiten her, das wir das eigentlich in die Regel geleitet haben. Und ich, ich als Leiterin Unternehmen sind die Entwicklung, war da nur von der einen Seite beteiligt. Und zwar haben wir Alterstrahmatologie, also die älteren Unfallpatienten. Haben wir festgestellt, dass die Schnittstelle von den Chirurgen oder die Übergabe von den Chirurgen zu den Geriaten oder die Zusammenarbeit bei diesen Patienten gut natürlich entscheidend ist. Also Alterstrahmatologie, das sprechen für wir von über 80 jährigen oder von über 70 jährigen mit Komorbiditäten. Und dass das eben verbessert werden kann bei uns im Spital, dass wir aber auch sehr viele dieser Patienten haben. Und wir haben dann eine Analyse gemacht, wie wir diese Schnittstelle besser auch pflegen könnten oder machen könnten. Da können wir sehr schnell auf die Rolle einer APN. Das glückliche war oder das ist ja auch die andere Seite, dass diese Pflegefachfrau dann gerade dabei war, ihr Masterstudium zu beenden. Und wir auch eine Thema oder eine Tätigkeit für sie gesucht haben. Jetzt ist es so, dass sie genau diesen, also wir haben dann einen Fahrt für die Alterstrahmatpatienten entwickelt. Es ist ganz wichtig, dass sie schon auf der Notfallstation halt gewisse Assessments haben, die andere unverPatienten nicht benötigen. Und dass eben die Advanced Practice Nurse diese Patienten über den ganzen Fahrrad begleitet. Zuerst sind sie, gehören sie zur Klinik Chirurgie und nachher zur Klinikmedizin, wo die Gerätruit 3 dazu gehört. Und genau für diese Schnittstellen sind Advanced Practice Nurse ideale Personen. Und warum, was können die, was eine normalen ausgebildete Pflegefachkraft nicht können? Ja, sie sind viel stärker auch in der Diagnostik und sie können erzliche Tätigkeiten übernehmen. Sie dürfen das auch verrottnungen machen im Spital, Medikamente oder eben dieagnostische Untersuchungen. Also gewisse Assessments, die erzliche Tätigkeiten sind, die man aber auch eine Advanced Practice Nurse delegieren kann. Und ich bin nicht so eine neue Rolle im Jahr Vorstelle und so ein spitales traditionelle Institution, wo sie Berufsbilder schon seit Jahrzehnten gibt und Veränderungen nicht immer so schnell gehen. Da kommt doch sehr schnell das Thema Change Management auf, ja, Akzeptanz. Was, wer ist die neu, was kann, die nimmt man aus weg oder wie war das bei euch? Genau so, also das waren das Thema. Und was wir gut gemacht haben, dass wir gesagt haben, wir machen ein Pilot und schauen wirklich auch, wie viel ist diese Person in der, also entlastet sie die Ärzte? Wie viel ist die Flägeristätik, wie viel ist sie in der Flägerentwicklung tätig oder als Flägerexpertin? Und wir haben das dann ausgewertet nach drei Monaten. Und jetzt ist das ungefähr, glaube ich, 30, 30, 30 Prozent. Also sie hat so drei Teilen in ihrem Pensoom. Aber diesen Change, das haben wir nur hingekriegt, dass wir halt diesen Pilot gemacht haben. Und dort auch wirklich die Ärzte gemerkt haben, was das für ein Vorteil für sie ist? Wir waren ja Bremser am Anfang, wir waren skeptisch, waren es ja die Pflege, die Ärzte schafft, wie jemand ganz anders ist. Eigentlich waren alle von der neuen Funktion überzeugt, dass das Vorteile bringt. Es war sowieso oft eine Frage, woher kommen die Ressourcen? Weil grundsätzlich sind unsere finanziellen Mittel, sind natürlich sehr beschränkt, dieses Jahr noch mehr oder immer mehr, weil höhere Preise. Und da mussten wir dann schon eine Lösung finden, wer profitiert als Berufsgruppe, wer entlastet, wie viel profitieren die Patient. Und das war dann auch dieser Pilot, hat das auch klar aufgezeigt, wir haben mehr Patienten. Wir schaffen es, die Patienten besser durch System, durch Spital zu führen. Und dadurch werden wir effizienter und besser für den Patienten. Ja, so häufig geht es doch ums liebe Geld, auch wenn wir im Gesundheitswissen uns über etwas anderes unterhalten wollten. Und diese Diskussion höre ich auch immer wieder nach dem Motto "Schönung gru", dass wir jetzt eine neue Rolle einführen, aber es hat immer so eine Fußnote im Motto. Ja, ihr kriegt eine APN, aber ihr müsst auch in welchem anderen Stellenprozent der abgeben. Und dann wird sie mal sehr ungemütlich, wenn man so auf sich über Geld unterhalten muss. Was ich hier bei euch positiv anhört, ist am Schluss kein Rausmoment. Wir haben jetzt mehr Patienten, da freut sich der BVL. Also das zumindest aus finanzieller Sicht sagt ihr, ist das einer Volksmodell gewesen? Ja, ganz klar. Und also so sind wir aus Unternehmen, Spitalmännerdorf ist eine Aktiengesellschaft, wir haben nicht irgendwo ein Geld haben von einer öffentlichen Institution. Und wir alle Veränderungen müssen wirtschaftlich bestehen, oder? Das ist die eine Seite der Medaille, die andere ist natürlich, wie schaut es von der Qualität her aus? Was sagen denn die Patienten dazu verstehen, überhaupt diese neue Rolle, weil diese Person, die da steht, ist es jetzt Arzt, ist es eine Pflegefachfrau in dem Fall oder ganz was anderes? Wie war das aus Patienten Sicht? Ja, gut, das so nachfragst, hätte ich schon viel früher sagen, sondern wir haben natürlich den Pilot auch bei den Patienten ausgewertet. Oft auch bei den Angehörigen hochzufrieden. Und das war ja auch absehbar, also wir haben eine Person, die den Patienten durch Spital begleitet, eine Fachpraffkraft. Und gerade für die Angehörigen, sie ist natürlich bei Angehörigen gesprechen, die es bei Patienten im hohen Alter immer gibt, weil es sind komplexe Fälle, oder? Wenn eine 80-jährige Frau umstürzt und sich den Schenkelhaus bricht, dann wird das gerade so einen meistens zu einem schwierigen Fall, oder? Also auch ein Qualitativ für die Patienten natürlich ein Riesenschritt. Also, Geld stimmt, Qualität stimmt, Patienten zufrieden hat, wunderbar. Hört sich in einer schönen Erfolggeschichte an und was folgt ihr draus? Macht ihr jetzt nur noch APNs? Viel mehr? Was sind die Konsequenzen von eurem Piloten? Ja, es ist so, dass wir schon zwei weitere APN in anderen Bereichen in der Pipeline haben. Wir sind da auch in der hervorragende Situation, dass wir so gut qualifizierte Pflegefachfrauen haben. Da musst du auch zuerst das Maßstudium machen. Bei uns hat der Tabet zum Beispiel. Und ja, dieser Schift von erzischen Tätigkeiten auf andere Berufsgruppen oder auch von die Promierte Pflegefachfrauen zu MPA. Also zu Frage ist, das ist auch einer unter strategischen Schwerpunkt, der alle Maßnahmen, das wir das fördern wollen. Was genau soll ich sagen? Was wollt ihr fördern? Dass wir die hoch qualifizierten Personen dort einsetzen, wo es notwendig ist, aber sie gezielt ergänzen mit etwas weniger ausgebildeten Personen, die den Job aber gleich gut machen. Bei uns läuft das ja ganz so unter dem Stichwort "New Health Care Management", das heißt, Mitarbeiter warten heute andere Lebensentwürfe, Arbeitsmodelle als früher. Und kann man das wirklich schon so sagen, dass sie nur ein Klischee ist, dass die jungen Leute von heute arbeiten wollen, etwas anderes als früher. Was hast du davon Erfahrung? Ja, das ist das, was ich höhere ist. So nahe bin ich an unseren, das sind ja meistens dann die jungen Pflegekräfte oder die Assistenzärkte. Nicht dran, aber das, was mir die Kolleginnen und Kollegen sagen, ja, die wollen etwas anderes. Also, die sind nicht bereit, so viel zu arbeiten, wie wir früher. Und setzen klare Prioritäten. Das seines natürlich die Arbeitslast und die Provisierung des anderes als Thema, so Selbstbestimmung, Selbstorganisation, so auch eines der klassischen Themen bei "New Health Care Management" denkt ihr auch in die Richtung? Ja, da haben wir auch ein sehr spannendes Projekt gehabt und das hat sich auch etabliert im Haus, das ist schon ein paar Jahre her. Und wir haben jetzt drei Stationen, drei Betenstationen, Pflegestationen, die selber ihre Dienstpläne machen. Also sie planen sich selber. Wenn man in der Pflege gearbeitet hat oder diese Prozesse kennt, dann ist das ein riesen Schritt. Oder dass ich selber eigentlich meine Schichten wählen kann, beziehungsweise mit meinen Kolleginnen das Abstimme und nicht einfach die Leitung plant mich und plant meine Nächte und meine Wochenenden so und so. Und wir haben auch eine Station, die ja wahrscheinlich als Selbstorganisiertes Team funktioniert. Das ist super spannend. Also bei der Schichtplanung, das ist ja auch ein unendlich wichtiges und großes Thema, das noch lange nicht gelöst ist. Ja, mit vielen Emotionen, aber um hat mich die Chef in jetzt am Wochenende eingeplant, die Voltage zum Konzert gehen. Also das verstehe ich gut, dass dort Selbstorganisation funktioniert und bei der zweiten Abteilung, welcher Richtung geht es da? Also die Arbeitsplanung ist dort auch ein zentrales Element, verständlicherweise. Aber die gehen, also das macht es schon länger, gehen noch weiter, dass sie, ja sie sagen, den Hüter*innen für gewisse Themen haben, also dass die Leitung natürlich Kompetenzen und Aufgaben abgegeben hat. Ich glaube die Verantwortung trägt sie nach wie vor, weil so sind wir als Gesamtunternehmen natürlich organisiert, das ist ja nur eigentlich eine selbstorganisierte Insel im gesamten Unternehmen. Und sie machen zum Beispiel Rekrutierungen, also machen nicht nur die Leitung, sondern das Team ist involviert. Wie genau, also wer alles und wer dann da im Lied ist, das weiß ich nicht, oder sie machen die ganze die Ausbildung oder noch weitere Aspekte von der Teamorganisation wird von solchen Hüter*innen, von dieser Aufgabe übernommen und das rotiert auch. Und ich meine das ist der Entstand über eine Lin-Woche, wie wir das genannt haben, das entspringt, wo wir eine Woche lang eigentlich überlegt haben. Okay, wie können wir, was ist unsere Vision als Station, als Betenstation, als die Wochenbetstation und wie können wir das erreichen? Sowohl, was die Teamentwicklung angeht, also auch für den Patienten. Und in der Entwicklung als Team kam dann eben genau diese Selbstorganisation heraus, das war auch ein jahrelanger Prozess, bis sie dorthin kamen. Damit schließlich auf der Kreis- zum Thema Unternehmensentwicklung, also es war ja nicht so, dass die von zu euch gekommen sind und gesagt hat, wir wollen selbst organisiert sein. Es war auch nicht so, dass ihr gesagt habt, so wie man Experiment ab sofort organisiert euch selbst, sondern es ist entstanden aus einem Gefäß, dass ihr organisiert hat, so eine Innovationswoche, habe ich es richtig verstanden. Ja, genau. Und dort war es auch, als es was sehr stark geleitet von einer Person aus der Pflegeentwicklung. Im Rahmen eines Master-Arbeit tatsächlich und unter Stationsleitung und wir von der Unternehmensentwicklung haben unterstützt. Methodisch, organisatorisch und ich war auch sehr, das hat mich auch selber sehr interessiert. Ich habe natürlich auch das Buch von Laloud damals gelesen und das mal auszuprobieren. Ja, das sind wir natürlich gespannt, was kam denn raus, wo steht ihr denn, wie selbst organisiert ist das Team schon unterwegs? Eben, was ich vorher gesagt habe, wir haben diese Arbeitplanung, die Schichtplanung, die funktioniert, wobei das habe ich jetzt so schnell gesagt, das war wirklich auch Arbeit, wie man das technisch machen kann mit einem Team von. Man weiß nicht, für 40 Leuten und keinem guten Tool oder das hat dann tatsächlich Monatelang über einen WhatsApp-Jet funktioniert. Das war ja Terror für diese Frauen, wie sie dann die Schichten sich ja koordiniert haben. Ich finde, das Team ist sehr weit, also man merkt, wenn diese ganz viele diese Personen, die dort arbeiten, das Team funktioniert sehr gut. Aber ich kann jetzt auch nicht sagen, es weiß ich nicht, ob dort die zufriedeneren Mitarbeiterinnen sind oder nicht, aus anderen Stationen. Und es ist auch nicht so, und es braucht schon Engagement, sicher der Leitung. Und ich kann auch sagen, es ist nicht einfach so, dass wir einen Rollout gemacht haben auf alle Stationen, weil nicht alle Mitarbeiterinnen, denn das muss ich auch lernen, wollen eigentlich Verantwortung oder Empowerment, ja. Ich glaube, und das war der. einer der. der Learnings auch, ein Team mit der Leitungsperson und nochmals der Bereich-Leitung, die müssen bereit sein, diesen Schritt zu machen und der muss schon auch von ihnen gewünscht sein. Spannend also, das heißt, dein Bauchgefühl sagt, es war genau das Richtige für das Team, aber du wirst jetzt nicht so weit gehen. Wieder sagen, das Gesamtspital muss jetzt Richtung Selbstorganisation gehen, aber auf keinen Fall sagst du, das war nur ein Hype, und das ist wieder ein zwei Jahre im Vorbarn und wollen wieder alt arbeiten. Ja, genau so würde ich das gut zusammengefasst. Und ich glaube, dort die, was die Arbeitsplanung oder beispielsweise auch die also flexiblere Schichten, dass man eben nicht alle müssen um Viertel vor sieben da sein. Da denke ich schon, dass das nicht nur in meiner Dorf, sondern überall zum Thema wird. Wie weit man dann in der Selbstorganisation gehen will, finde ich noch schwierig, was zu generalisieren. Wo ist es so weit gehen und sagen, das ist schon eine der Antworten darauf, die im Pflege mange, seit ihr attraktiver mit solchen Initiativen für Pflegekräfte? Ja, würde ich klar sagen. Das merken wir auch, also wir haben weniger, wir haben tatsächlich keine gesperrten Betten wegen Pflegemangel aktuell. Und das merken wir schon, dass die Attraktivität für die Pflege steigert. Bei der Aussage keine gesperrten Betten werden hier 280 Spitteler hellhörig. Heißt das, ich muss vielleicht das Wissen doch geheim halten. Das soll es auch für dich mit den anderen Unternehmensentwickler zu unterhalten. Gibt es dann nicht einen strategischen Vorteil auf, wenn du davon erzählst? Ich sehe das eher so, dass ich das da beste Publikety mache für unsere Pflege. Und dass da kein Geheimnis, ich finde, dass sollten alle Spitteler tatsächlich machen, weil da denke ich dann doch an das Ganze, dass wir einfach ein enormer Fachkräftemangel im Gesundheitswesen haben, gerade in der Pflege, und ich wünschte mir, also auch bei uns hören, steigen natürlich Pflegefach Frauen, Pflegefach Männer aus. Und ja, das da blut mir das Herz, oder? Das ist so. Vielleicht noch ein ein drittes Projekt und ich kann dich hier nicht gehen lassen, ohne dass du etwas zu dem klassischen Prozessentwicklungen lientprojekten erzählst. Was habt ihr da für schöne Vorzeigeprojekte bei euch? Ja, da kann ich auch gerne eines erwähnen, das ist die Optimierung unserer Notfallstation. Das wurde an mich herangetragen, Kurt, nachdem ich, glaube ich, begonnen hatte, oder ein Jahr danach. Das ist doch schon wieder drei Jahre her. Wir hatten damals viele negative Patienten-Feedbacks, wegen Wortezeiten, wegen nicht vorhandenen, ärztlichen Ressourcen. Wir haben dann einen Gembar gemacht, groß angelegt, also zwei Teige, interdisziplinär, wirklich da waren sehr viele auch Führungspersonen mit dabei, Schäferze, haben dann eine Vision oder ein Zielbild für die Notfallstation entwickelt, mit mehr oder weniger klaren auch Messkriterien. Und das haben natürlich beim Gembar viele Brandpunkte identifiziert. Und davon abgeleitet haben wir Umsetzungsmaßnahmen entwickelt, die dann tatsächlich etwas schwer waren, auf der Notfallstation umzusetzen, weil zwei Jahre die Notfallstation mit Corona eher gut beschäftigt war. Darum hat sich dieses Projekt auch sehr in die Länge gezogen. Aber was wir gemacht haben, wir haben dann gesehen, dass wir beispielsweise die Treasche auf der Notfallstation, das ist klassisch, war überlastet, hat im Schnitt alle drei Minuten ein Telefon, wo von 60 Prozent eigentlich nicht zu ihr müssten. Also haben wir eine Funktion geschaffen, die eine Assistenznotfall, die das Telefon das Haupttelefon bedient, die gleichzeitig auch die Leistungserfassung auf dem Notfall macht. Dass sie nicht Pflegerisch-Ausbildepersonen, sondern Betriebssicht, also Kaufmännische-Ausgebildete. Und das ist ein, ja, wirklich ein, das ist ein Stand von der Prozessanalyse. Dann haben wir überlegt, was brauchen wir für eine Funktion. Und die sind jetzt seit ein paar Monaten tätig. Diese Funktion bestehen da als drei Personen, beispielsweise. Weitere haben wir gesehen, wir haben eigentlich kein gutes Tagesmanagement interdisziplinär. Und da besteht jetzt, die es noch nicht ganz eingeführt. Aber wir haben einen interdisziplinären Hattel zweimal am Tag entwickelt. Der genaue diese Management vom Notfall eigentlich verbessern sollte. Das sind ja so Konzepte und Ideen, die hast ihr auch als Duberaterin, was Prozessberaterin auch da draußen, vielen anderen Häuser gesehen und implementiert. Ist das komisch, das im eigenen Haus zu machen? Fühlt sich das anders oder an? Ich würde sagen, ich bin viel weniger radikal im eigenen Haus. Das glaube ich, man muss mit den Leuten wieder länger zusammen arbeiten. Da kann man nicht so einfach vorhin kopfstoßen. Ja, also es ist schon wirklich etwas kompliziert, dem eigenen Haus. Auch aus diesem Grund, arbeite ich gerne mit externen Beraten zusammen. Wenn ich hier ein paar Gute, weil manchmal hat man das als 16-Verrater, als 16-Verraterin ein anderes Dating. Man wird gerade das Experte für vieles angeschaut. Das holen wir jeweils gerne auch dieses Know-How und diese Experizie dazu. Also ratmen jetzt jede Menge Beraterinnen auf uns ein Puh. Gut, dass wir nicht komplett nutzlos geworden sind. Vielleicht um den letzten Teil unserer Sendung würde man so ein bisschen mal so das große Bild mir anschauen. Du bist ja jetzt schon vier Jahre dabei. Hast du gemerkt? Unternehmensentwicklung am ersten Tag. Wir unternehmigen es in der Entwicklung heute. Verändert sich etwas in deinem Geschäft, merkst du, es ist hektisch oder weniger hektisch geworden? Oder dass die Falt lagern sich die Themen? Also ich bin ganz sicher etablierter, mein Team auch. Das Team hat sich entwickelt, da spielte, also ich unspielte die ganze Covid-Zeit. Es war für uns ungemein in der Hand streng und auch als Prozess sich. Aber wir kennen im Betrieb jetzt tatsächlich nochmals besser. Da würde ich nicht nur für mich sprechen, sondern auch für meine Mitarbeiterinnen. Und ich glaube, es hat sich auch so entwickelt, dass man weiß, bei der Unternehmensentwicklung, da wird dir geholfen. Ja, die verstehen dich, die verstehen einen klinischen Prozess, vor allem auch interdisziplinär interprofessionell. Ja, das hat sich schon etabliert. Das ist noch spannend auch aus der Sicht Wahrnehmung. Wie wir halt hier wahrgenommen haben, hier hört sich sehr positiv an. Das soll ich auch bei vielen Mitarbeitern, meine Schulungen, die mir sagen, ja, vielleicht schön und gut, aber ich mache hier eine Game-Bike. Ich hätte gerne jemand, der mich unterstützt. Deswegen sind solche Abteilungen sehr gern gesehen, wenn sie den Job gut machen. Andererseits, vielleicht ja auch aus dem eigenen Haus. Und der ZHW, das so ein überbordender Stab, der immer mehr Leute in sich vereint, erzeugt ja nicht nur Freude. Da geht die Gelder, die wir hier in der Freundwirtschaften. Wie findet man das richtige Spragat, die richtige Größe für das so ein Stabstellen-Team? Ja, es ist eine gute Frage. Tatsächlich habe ich weniger Stellenprozente als vor vier Jahren. Aber vielleicht besser qualifizierte. Ja, es ist schwierig. Ich glaube, man muss immer wieder das Wohn. Ich meine, wenn wir das machen wir auch im Unternehmen. Wir analysieren auch andere Bereiche und überlegen uns, stimmt, ja, braucht es alle Ressourcen, dass wir da selber bei uns auch kritisch sind. Und das sind wir mit dem CEO direkt als vorgesetzt. Natürlich da auch irgendwie im Rampenlicht und auch schon auch da drauf. Gibt es bestimmte Gebiete, wo du sagst, ja, das beschäftigt uns noch groß, aber ich bin mir sicher in 10, 15 Jahren. Das werden wir bis dahin und in Kontrolle haben. Da muss man nicht mehr darüber sprechen. Oder umgekehrt hin, wo du sagst, dass immer noch ganz am Anfang. Das heißt, wir haben so richtig heiß in der Zukunft. Ich glaube, und wünsche mir auch fest, dass wir in der interdisziplinären Teamarbeit in vier, oder was hast du hier so fragten, zehn Jahren. Dass wir da einen sehr großen Schritt weiter sind. Ich kenne das Gesundheitswesen als Kandinarien ganz gut. Das erlebe ich dort auch in der Schweiz. Das traue ich uns aber zu, dass wir diesen Schritt machen. Haben das inwiefern? Inwiefern? Das ist Kandinarwesen, also der lebt so anders. Was heißt denn anders? Ja, da erlebe ich ja viel weniger große Abstände zwischen den Professionen. Die sehen sich viel mehr aus Behandlungsteam. Auf Augenhöhe, Berufskruppen unabhängig. Genau. Ich glaube auch daran, dass wir in 10 Jahren, ich meine 10 Jahre ist eine lange Zeit, dass wir da einen großen Digitalisierungsschub gemacht haben. Wenn ich zurück denke, ich habe vor vier Jahren in Männern angefangen, da haben wir das Kist eingeführt, oder? Und da vergisst man schnell, was eigentlich noch vor vier Jahren war. Und wie durch der Fortschritt schon gewesen ist. Wenn das meine klinisch tätigen Kollegen aus Männern führen, dann werden sie sagen, ah, weil es funktioniert natürlich nicht alles nach Wunsch. Es geht zu langsam, was ist kompliziert. Aber es ist doch schon ein großer Schritt gemacht worden. Und ich glaube auch, da, der Schweiz, also der Gesundheitswesen, eine große Entwicklung zu. Was ich glaube, ich meine, wenn man die Demografie anschaut und die Prognosen, dann wird uns der Fachkräftemangel bis zu meiner Rente begleiten. Und wenn nicht diese Schieft von Tätigkeiten, von Professionen noch verstärkt gemacht werden. Das wäre fast schon eine gute Schlussthese. Nach dem Motto Fachkräftemangel eigentlich muss man jetzt lernen, damit umzugehen. Es wäre nicht auf einmal viel mehr Leute vom Himmel fallen, so wir müssen jetzt mal lernen, damit umzugehen ist, was ich hier spüre. Aber trotzdem sollst du die Chance bekommen, eine eigene steile Tesse zum Schluss, um sie anzubieten. Was hast du damit gebracht? Ja, ich habe mir überlegt, Komplexität, wie sie zweifels ohne Inspeiteil besteht, lässt sich nicht durch mehr Planung oder durch mehr Struktur bewältigen. Gefragt ist Vernetzung und Integrativesdenken. Und nur über die Verknüpfung der einzelnen Bereiche und Abteilungen, und deren Spezialistinnen sind die Organisationen überlebensfähig. Ich glaube, die Spiteiler werden das auch noch erkennen. Und dieses Integrative Denken und Handeln können Frauen in der Regel sehr gut. Sehr schönes Schlusswort. Lucia, ich danke dir herzlich für deine Zeit. Dankeschön. Das war unsere Folge von Marktplatz-Gesunheitswesen, Kommentare, Lobkritik, wie immer bitte ein [email protected]. Ich danke euch für das zuhören und bis zum nächsten Mal.