#71. SAP - a empresa de software europeia que move o PIB mundial

Este podcast tenho propósito informativo e idático e não representa qualquer oferta o conselho de investimento. A casa de investimentos pode ter ou vir a ter posições nos títulos que são referidos. Sejam bem vindos que pensam aqui mais um episódio do investidor inteligente do podcast da casa de investimentos, hoje o Thiago Barros e João Fonte fazem a radiografia de uma empresa que muitos conhecem sobretudo no mundo das outras empresas, muitos dos questiones encarigados tarefas como contabilidade, compras, registres, pesas e para e fora, controlos estão a uma série de tarefas que podem não ser muito interessantes, mas que são absolutamente críticas para qualquer entidade. Eu sou Paulo Ferreira, durante hoje as boas vindas ao Thiago e hoje João, começando por aqui, vamos lá então saber o que eu ainda não disse que a empresa é esta. Exatamente. Como de 16, vamos falar de uma empresa que muita gente conhece de nomas, poucos investidores conhecem e compreendem em verdadeiramente que é sábato, não é uma empresa sexy no sentido do consumo, não é um tiktok, não é uma nevida, não vive de gadgets nem de redes sociais, mas está no centro nervoso de milhares de grandes empresas globales. Portanto, quando uma multinacional que fecha quantas já era inventário para essas salares comprem matérias primas ou coordenam uma cadeia de logística complexa, é uma boa probabilidade de sábato estará alguns no meio desse processo, tanto a própria sábato, diz que os seus clientes já eram o 87% do comércio global, que é um daqueles nomes que parecem exagerados até percebemos a posição estrutural que a empresa tem no software empresarial, tanto. Para compreendendo sábato temos que recuar até 1972, na altura o domínio da IBM, nem dos tecnológicos que era a vassalador, nas contas de cinco funcionários alemães da IBM decidem sair e fundar a SAP, tanto a visão que eles tinham era desenvolver um software empresarial que integraço todos os processos da empresa em tempo real, isto é que estamos em tempo real é fundamental na startup da SAP, tanto aquilo que hoje chamamos software da RP, da Enterprise Resource Planning. No altura os fundadores ainda abordaram o IBM para parecer um parceliro e um investidor na empresa, a resposta foi negativa, tanto o IBM estava focado no hardware e eles tinham a convicção que o software seria personalizado para cada cliente e, por tanto, que era o contrário que a SAP defendia, defendia um software geral para todos os clientes. Então se decidem então abandonar a segurança da IBM, troca-me pela criação da SAP, que em alma o representado em inciagens de programas de desenvolvimento em sistemas de análise agora, de destacar na fundação o papel da aplatna, que se tornou o grande arquiteto técnico e estratégico da empresa nos décadas seguintes, foi o principal líder da empresa, ela tinha a obsessão que não era apenas de escrever software mas, assim, resolveu um problema empresarial profundo, tanto numa grande organização, as finanças logísticas que a cacôme para a sua produção não podiam viver insílios isolados, se cada portamento trabalha com números diferentes, a empresa deixada de ser governada, quando tira esta convicção que a SAP tinha, tanto a genelidade da SAP foi perceber-se de que o verdadeiro valor não estava no modo isolado, mas no modelo integrado de toda a empresa, então esta estará grande proposta de valor da SAP desde o início, tanto de integração total descentralizada, dados num único ponto, com todos os processos ligados entre si. A empresa instalou-se em Vineheim, que é uma pequena vía lá sul de Frankfurt, nos primeiros anos SAP nem sequer tinha escritores, não tinha computadores, o capital que eles tinham inicial era muito reduzido, o seu primeiro cliente foi um afilial de uma empresa britânica, que era uma empresa que depois mais tarde viria até a ser adquirida pela AXO a Nobel, e a questão é que como eles não tinham computadores, os fundadores passavam os noites e os fins de semana, no centro de dados do cliente, para programar os dentro dos manios frames dos clientes, quando eles não estavam a ser usados, curiosamente eles até foram polidados pelo cliente, como os corusos da noite. Fizem um torno da noite na empresa, e, tanto, frutancidade ou de uma forma intencional, toda a verdade é que ao trabalhar em um lado alado com os clientes, desde o início o SAP teve uma posição privilegiada para aprender como os processos dos clientes de facto funcionavam, e para o fundamental estavam no torno a trabalhar. Se não era uma starta construir um software numa garagem para mudar o mundo, era um oposto. Os fundadores e um português haviam uns problemas da faturação de inventar e de contabilidade com os seus próprios olhos, e depois se inscreviam um software com base nessas aprendizagens, de contato íntimo, com a operação real, explica muito da cultura da SAP, menos preocupada em construir demos estéticas, como as empresas de software de hoje em dia, mas mais focados na natureza crítica e funcional do produto, antes de é o ADN da SAP. De facto, o primeiro grande impulso veio desta experiência, com o ICE, o ano de tanto o Platão de Comboa, porque eram um dos outros fundadores, já tinham trabalhado numa aplicação de processamento em tempo real, ainda antes da fundação formal da SAP. Este projeto ajudou a validar a ideia, que era possível, eles iriam processos de daria a este forma imediata, muito mais imediata, do que a tecnologia até então permitia. Claro, claro. Fue este foi um passo importante. Claro. É que os que criaram, foi o RIF, que era o sistema de contabilidade financeira, que viria a servir de base para o SAP R1, o R aqui significava o real time, e naquela época, as empresas processavam dados em lots, é o chamado "Batch Processing", que basicamente entregavam os cartões perforados à noite e recebiam os relatórios na manhã seguinte. Cartões perforados, meu Deus. E o que a SAP defendia era uma inversão total desse processo. Ou seja, a processar a transação no exato momento em que ela acontece. E isto, diria que até foi uma revolução comparável à passagem do correio tradicional para o email. E em setenta e nove lançamos a segunda versão, o R2, e foi aqui que a SAP começou a pensar a uma escala global. O R2 corria em Manfremes da IBM, mas já alidava com múltiplas moedas e vários idiomas, o que permitiu as multinacionais integrarem as suas subsidiarias. Mas o verdadeiro momento da SAP foi em 92 com o R3, e o R3 foi o verdadeiro big bang do R3 moderno, coincidiu com a transição para arquitetura servida ao cliente e com a chegada do Windows, e de repente, já não era preciso o Manfremes gigante, passou a ser possível correr o sistema em servidores mais pequenos e distribuídos. E ao mesmo tempo, as empresas globales expandiam-se para mercados emergentes e precisavam num sistema nervoso central e, portanto, a SAP acabou por assumir este papel. E o crescimento nesta altura foi metiórico e eles abriram subsidiárias em todo o mundo, entraram na bolsa de Nova Iorque em 98, embora já tivesse encotado na Alemanha a uma década atrás, e a partir dos anos 2000 começaram adquirir empresas para complementar a sua oferta e tentar entornar-se numa solução cada vez mais completa para os seus clientes. E então, em 2007, compraram a Business Objects para entrar no mercado de analitx e Business Intelligence. Em 2010, compraram a Cyboys que permitiu entrar no mercado de bases idades. Em 2011, compraram a Success Factors para entrar em no mercado de human capital management. E em 2014, compraram a concurro para reforçar ainda mais este segmento e na parte de viagens. E a verdade é que nem tudo foi fácil e a chegada do modelo de negócio na Cloud parece ter apanhado a SAP um pouco surpresa, enquanto o Salesforce cresia de uma forma muito expressiva no modelo de Software e a Service, a SAP continuava ainda muito preso ao modelo de vendas de licenciações perpetuais e de instalações locais. E foi preciso o Aso Platner na altura já com 67 anos, e que até então não tinha deixado de ser o grande visionário técnico da empresa. E foi necessário impulsionar o desenvolvimento de bases idades SAP HANA em 2011. E HANA significa High Performance Analytic Appliance. E foi uma resposta da SAP Bissistensial. E em vez de usar em as bases idades da hora, com o da IBM, a SAP criou a sua própria base dades in memory, que era, tinha uma capacidade processada de uma velocidade muito superior e de uma forma totalmente independente. E esta nova arquitetura foi fundamental para o lançamento de alguns anos mais tarde, da oferta RP, construída precisamente sobre essa base, que é o S4HANA, em 2015. E a migração para a Cloud tem, naturalmente, encontrado muita resistência por parte dos clientes, até por migrar de sistema pode ser um verdadeiro pesadelo. E para combater isso, a SAP viu se forçada criar alguns incentivos para levar os clientes a iniciar em esse processo. E, por exemplo, estabelecer o fim do suporte standard, as licenças ON PRIMASES, as licenças mais recentes, e vão deixar da suporte a partir até o final de 2017. Depois, também estão a ofrecer uma extensão de suporte até final de 2030, mas com a cobrança de uma taxa adicional de 2% sobre a manutenção, mas recentemente anunciaram que as novas e inovações e soluções de inteligência artificial, como os agentes, só vão estar disponíveis apenas nas versões da Cloud. E, além disso, muitos clientes que usam o RPNA Cloud, mas que ainda têm funcionalidades antigas ON PRIMASES através de modelos de compatibilidade, e eles também vão deixar de ter essa possibilidade a partir de maio já de 2016. Ou seja, a empresa ficou, de facto, para trás neste processo de migração para a Cloud no passado, mas hoje parece claro que quer ser. é uma prioridade absoluta da atualização. Claro, e para dar uma forma como estão a imporrar os clientes para lá. João, olhando para agora o que é sapos? A sapo é um inconveniente dominante em software empresarial, mas ao mesmo tempo é também uma empresa nesta tal transição do modelo tradicionado de licenciações para um modelo mais moderno de cloud e de receita recorrente. Isso é o mais importante para perceber a empresa hoje. Durante décadas, a sapo viveu de software instalado nos servidos dos clientes, vendido em licencianças perfectas e complementado com uma licença de manutenção anual. Hoje, sem mais gente estar totalmente atualizada, a sapo continua a estar no centro do processo crítico das grandes organizações, de finanças, de compras de recursos humanos, de produção, de inventar. Mas o perfil económico do negócio mudou bastante e a escala ajuda a perceber isso. A sapo é hoje a maior empresa de software europeia, então se tem cerca de 400.000 clientes em cerca de 180 países. Improcinante. Essa classificação é o melhor empresa de software. Sim. Em 2025, só para ter uma ideia que reportaram 37.000 milhões de dólares, de horas, de receitas dos quais 21.000 milhões já vão ainda cloud. Já há uma maioria de uma fatia melhor. Sim, 57% da receita que vem da cloud, mas mais relevante ainda, compreente mais pervisível do negócio. Portanto, que será o cloud e as licências dos suportes, as licências antigas, já representam 86% da receita do top. Tem um perfil de receitas que é muito pervisível e recurrente, que é, de facto, a sapo está a conseguir transformar uma base instalada legas e no modelo recurrente, mais visual e financeiramente mais resiliente. Acho que é importante olhar-me-se também para o portfólio e interno-se de portfólio da sapo. E, dentro continue a ser o ARP, agora encorado no S for Anna, e no fundo, o ARP é o sistema que coordena as funções corda, uma empresa, e é aqui que está lógica estratégica. O S for Anna não é apenas um novo produto, é o vehicle através do qual a sapo está amigrar a sua base histórica de clientes para uma arquitetura mais moderna, mais padronizada e mais fácil de monetizar ao longo do tempo. E ao lado do ARP está a Business Technology Platform, que é o VTP, que é uma peça cada vez mais importante, porque a VTP funciona como uma camada de integração de dados e de analytics, que permite ligar sistemas sap e não sap e criar extensões sem mexer no núcleo cordo do sistema, e este é muito importante, porque a profunda relação com o cliente. Ou seja, a sapo deixa de ser apenas o sistema transacional e passa a ser a infraestrutura tecnológica, onde esses clientes integram, desenvolvem e operam. E em 2025, a sapo indica que já tem cerca de 33 mil clientes cloud ativos na VTP e tem 3 milidos antiporseiros a usá-la. No fundo da sapo, o ARP deve ser vista três formas a mais um tempo, como líder em a Software que é Mission Critical, como empresa a melhorar a qualidade da receita e como plataforma empresarial mais ampla do QRP tradicional, e é isso que é a torna interessante, não é apenas uma empresa de software do ligado, nem uma empresa na chida, nativamente na cloud, é um inconveniente que está a modernizar o seu modelo de negócio sem perder a centralidade que já tem dentro de os clientes. Claro, é um grande desafio de facto, porque é uma mudança de manter-me de obviamente a base de clientes. Vamos olhar agora aqui para os três pilares que a casa de investimentos utiliza centralmente quando olham para empresas. Vamos olhar aqui, porque vamos começar pela equipe à decisão? Sim. Se a história é sobre os fundadores, o presente é sobre Chris and Klein. Klein assumiu o carque de CEO em 2020, inicialmente no modelo de cocio, que durou apenas dez meses. E com a pandemia decidiu-se que era necessário uma centralização de poder, e foi assim que Klein se tornou o CEO mais jovem de sempre da sapo, ela assumiu o carque com apenas 39 anos. Mas eu conheço muito bem a sapo, pois está na sapo desde 1999, ainda entrou na sapo como o estudante, e foi passando por várias funções opracionais e financeiras. E este procurso interno é muito importante, porque Klein não é um auto-sider contratado para fazer uma restauração. Na verdade, ele é um produto da própria máquina sapo, e é aquilo que se costuma chamar um SAP LIFR, e ele conhece todos os cantos de organização, mas para os investidores, isto foi visto como uma faca de dois gumes. Por um lado, ele tinha a confiança da cultura interna, por outro, havia o receio que ele podia ser demasiado conservador nas decisões. Mas tem provado precisamente o contrário, ou seja, a verdade é que ele acelerou de de forma agressiva a transição para a clau, mesmo que isso significasse, cannibalizar as receitas de licenças no curto prazo, para depois garantir as subscrições recorrentes no longo prazo. E tem feito também apostas significativas nas soluções de Inteligência Artificial, como a camada de produtividade sobre a base instalada de aplicações idade e na automatização de processos. Depois temos o CFO, que é o Dominica Sam, que entrou na sapo em 2023 a vindo da AirBuzz, e a sua escada foi bem recebida pelo mercado, porque trouxe uma forte experiência em disciplina financeira, na indústria e na comunicação com os investidores. Portanto, ele é responsável por supervisionar as finanças, a administração, relações com os investidores. Ou seja, tem, nas mãos, uma parte central dos fósseis de traduzir a transformação opracional em em números credíveis. E, sob essa lógica, a sapo transformou-se numa verdadeira máquina de disciplina financeira. E o direito de ponto de vista da dobrância é impossível falar da sapo sem mencionar a sua plato. O GoFundador foi presidente de conselho de supervisão durante 21 anos, só sem um imãe de 2024. E mesmo depois de deixar a questão executiva em 2003, continuou a ser uma figura chave na empresa, sobretudo em muitos tecnológicos, como a HANA e o S4ANA, que o Tiago nos falou há pouco. Ele saiu de facto em 2024, e isto só uma era dentro da sapo. Em termos de visão profissura da empresa, o Cristiano Klein tem de facto insistido uma visão muito clara. Portanto, a sapo e o mundo estão a entrar numa nova fase da AI, e as possibilidades são infinitas para a empresa. A gestão acredita que as inovações da AI da sapo não vão apenas mudar a forma como as pessoas trabalham com soluções de sapo, mas como as pessoas trabalham de uma forma genérica. A sapo quer que o interface conversacional e automação inteligente passem a ser a nova camada de interação sobre o software empresarial, e esta visão da empresa para os próximos anos. A sapo não quer vender apenas software, quer reconfigurar a forma como as organizações operam, merem o seu trabalho e tal uma decisão. Agora nem todos são rosas, a cultura organizacional sofreu com a transição, ou reestruturações significativas, obceida de talentos, seniors que estavam habituados a trabalhar no velho mundo da sapo, e além disso os indicadores de satisfação dos clientes têm vindo a cair nos últimos anos, o que refletem satisfação dos clientes de servidores locais, que sentem forçados a migrar para a cloud para ter acesso a inclusions artificial. Estou tratando isto causado a trídeo com vários clientes e mudando-se a ser propagada. É difícil, é um equilíbrio difícil, tanto o cliente está a postar o futuro da empresa na cloud e no inteligência artificial, e para isso está disponível ali em algum base de clientes que não quer fazer essa evolução mais rápido. Claro. Vamos olhar agora para um secundupilares, que é o das vantagens competitivos esteiro. Sim, o primeiro foso competitivo da sapo é o mais óbvio e talvez o mais poderoso, são os custos de mudança iluadíssimos. Trocar de DRP não é como trocar de um CRM levo ou de uma ferramenta de prolabração. Até porque estamos a falar de muitas vezes de grandes empresas clientes. Exatamente, e o ERP está ligado a contabilidade, a fiscalidade, a logística, a produção, o procurement, os workflows da provação, os relatórios de estes estão, as integrações com bancos, com fundadores, com autoridades fiscais e centenas de aplicações de satélite. Tudo o que a gente já trabalhou com o sapo, sabe disso, não há nada que se possa fazer, sem que seja obrigatoria do sapo, para provar uma despesa, qualquer coisa. E ainda por cima, muitas empresas ainda têm melhores ou até milhões de linhas de costumimização em cima da stack standard da sapo. Portanto, implementaram um ERP da sapo numa multinacional demora entre 18 meses e vários anos, e pode custar até centenas de milhões de euros, mas o custo financeiro é apenas apontado do iceberg, o custo real é desreupção apropcional. Quando uma empresa muda da ERP, está a mudar o seu sistema operativo do negócio. É como tentar trocar um motor de um avião em pleno voo. Muito mais, é isso. E esse está dando ao mesmo tempo, claro. E há um dado impressionante aqui, que é o custo total de propriedade para um cliente médio da sapo, é cerca de 4% da sua receita anual. Ou seja, se uma empresa fatura 10 mil milhões, gasta 400 milhões por ano para manter o sistema vivo. E seja, ninguém abandona um investimento destes de ánimo leve. É por isso que a sapo tem uma taxa de retenção de clientes fenomenal. Sim. O segundo pilar de motor, diria que é profundidade sectorial, então a sapo não faz apenas contabilidade. Eu se tenho módulos específicos para indústrias que são altamente reguladas e complexas. Se for uma empresa de petróleo e gas ou uma farmacilha, o que a sapo tem processos pré-configurados, que comprem as normas da FDA ou da Comissão Europeia, a empresa solinha cobertura de 26 cadeias de valor a cor por indústria e mais de 100 soluções, cobrindo linhas de negócios e suits, e isso fez, especialmente em setores, como uma manufacturer, como retalho, como utilizes e setor público, por exemplo. E é que, com correntes mais horizontais, têm mais dificuldade em replicar a densidade funcional, que a sapo construou a longo de décadas. O outro ponto crucial é que ele vai te derrido. Não é que eu não. sistema de parceiros. A mais de 24 mil empresas parceiras da SAP em todo o mundo, de integradores, de consultores, e, portanto, se fosse um CFO em Portugal ou na China e precisas de um consultor SAP, enquanto a centenas em poucos minutos. Se usar-se uma startup da RP, de nicho, ficas refém dessa única empresa, e, portanto, este conforto, de ver uma mão do abro global, que fala a mesma linguagem, é de facto um diferencial competitivo, que é muito grande. Eu acrescentava mais uma vantagem competitivo, que é a integração, ou seja, SAP foi comprando líderes em categorias específicas, como falei na história, o success factor, em humana capital-management, o hariba, em compras, o concurno em viagens, entre outras axições, e quando este sistema estudo estão integrados, os dados fluem sem infricção entre estas aplicações, e é aqui que entra a estratégia de Clean Core da SAP. Antigamente os clientes altravam o código SAP para o adaptar as suas necessidades específicas, e se tornava as atualizações praticamente impossíveis, ou seja, cada aporei de que SAP fazia transformávase num projeto de 10 milhões para os clientes. E com o Clean Core, SAP diz, mantém um nucleopodrão, se quiserem personalizar, usem a BTP, e este permite que SAP envia atualizações para todos os clientes ao mesmo tempo, algo que a hora que ela até já fazia, e onde a SAP estava atrás. E o último modo tem que ter vindo a ganhar importância nos últimos tempos, são os dados proprietários e o contexto transacional. A SAP tem acesso ao ponto mais crítico dos dados empresariais, os dados opracionais, financeiros, logísticos, que já estão estruturados dentro dos processos de cada uma destas empresas. E isso é este tremamento valioso nesta era de inteligência artificial. A proposta da empresa com os agentes, que é o Jull, senta precisamente a usar a inteligência artificial, não como brinquedos genéricos, mas como uma camada emitida sobre processos empresariais que são reais e condados confiados. E em 2025, SAP falava num ciclo virtuoso de valor baseado em aplicações, dados e inteligência artificial, com o Jull no centro dessa arquitetura. Resumindo, SAP não é invencible, mas é inscrivelmente difícil de ultrapassar. A posição que já tem, faltamos para completar o triângulo, falar aqui das avenidas de crescimento. A primeira avenida é a sendo da migração da base instalada, tanto como já falamos. A SAP tem ainda um menor base de clientes em sistemas legas. A própria empresa descreve o Rise With SAP, que é um programa que eu tenho entendido, como a Jull nada para levar clientes instalados da RP Legacy para a Cloud. Em 2024, a SAP dizia já ter mais de 6 mil clientes no Rise With SAP. Parece muito mais que quando colocamos isso ao lado de uma base total de clientes de 400 mil, percebemos o potencial que indisiste da expansão. Mesmo ajudando para o facto muitos clientes pequenos não serem comparáveis. Continuam existir 10 anos de milhajo de quantas enterprise que são relevantes para o trabalho de migração por fazer. E esta é a tal vez a beleza econômica da Tesla. Então, a SAP não precisa necessariamente inventar um novo mercado. Basta capturar, ao longo de vários anos, a conversão da sua própria base instalada para o contrato do lado mais recorrentes, mais integrados, e muitas vezes com maior valor vitalístico para a empresa para SAP. O relógio circulatório e de manutenção até 2017-2030, que o Thiago apoco falou, ajuda a manter este pipeline nativo nos próximos anos. A segunda Avenida é a vez uma tecnologia platform, a BTP, e historicamente muitos investidos olhavam para SAP como uma empresa de aplicações. E cada vez mais a SAP quer ser também a plataforma onde essas aplicações são integradas, são estendidas, e ligadas a ambientes não sape. E como já tinha falado, em 2025, a empresa reportava cerca de 33 mil clientes que lá o da Ativo já na BTP. E já como a vasta oferta de conteúdos para construir, com parceiros e capacidades de integração, de automação, etc. E ainda é pequeno quando comparado com os 400 mil clientes, mas já são bons indicios de que está correndo a esta implementação. E isto é importante porque reforça a ligação com os clientes, abre o espaço para vendo das cruzadas e transforma a SAP de fornocedora de módulos em fornocedora de uma arquitetura digital. Temos mais uma avenida de crescimento, naturalmente a inteligência de social e sobretudo através do julho, e é aqui que convém separar o hype de realidade. A vantagem da SAP não está em competir com os laboratórios de módulos fundacionais, como o Panaiai, Antrópico ou o Google. A vantagem está em imutir a incluição artificial dentro do Workflow de empresas ariais, onde já tem o contexto, tem os dados e tem autorização para agir sobre os dados. E a empresa apresentou o julho como um novo front-end para aplicações SAP, para expandir integrações e expandir integrações com hyperscalers, com a Microsoft, enfim, tem vinda insistido neste triângulo de aplicações, dados e inteligência artificial. O SAP já está com o cara e há dentro da sua base de clientes, mas o impacto, obviamente, ainda é reduzido hoje, mas tem uma avenida de crescimento. Sim, direto que a quarta avenida é o crescimento de geográfico, sobretudo em mercados emergentes. A SAP tem presença global e uma longa-star em multinacionais, mas regiões como Íngua, medorianta, África, continuando a oferecer um potencial de expansão muito grande, quer por digital eização dos grandes grupos locais, quer por que sementos de subsidiários de multinacionais. E só por dar um exemplo, a SAP tem, por exemplo, de 16 mil colaboradores na India, portanto, é um mercado que é importante e há vários exemplos estes ao longo do lobo. Por último, eu diria que há uma quinta avenida de crescimento que se prende com um M&A exclusivo, portanto SAP tem uma história da quisições transformacionais, ainda que hoje a disciplina pareça maior sobre a liderança do Christian Klein, do que em ciclos anteriores, parece continuar a ser plausível aos para quisições cirúrgicas da SAP em áreas complementais de idade, de automação, da AI, tanto eu não superaria um mega deal, um negócio transformacional, mas parece mal também de provável que empresa vai preencheando algumas lacunas estratégicas no seu portofolio com o M&A exclusivo, e que isso permita crescer e acelerar o crescimento da SAP nos próximos anos. Muito bem. Estou então passados em revista aqui os três pilates de avalição. Tudo isto, que é algo que comporte a risco que se aliás há alguns, vocês já foram deixando cair aqui ao longo desta conversa. Sim, e eu diria que o que está no centro do debate atual hoje será que a inclusão artificial vai destruir a SAP ou vai torná-la mais difícil de bater? Acho que vale a pena começar pelo argumento mais pessimista, porque os riscos são efetivamente reais. E até dos pessimistas é muito simples, é, os RPs tradicionais são complexos demais e a SAP em grande medida ganha muito dinheiro com essa complexidade. Porém, se um LLM, um grande modelo de linguagem, conseguir automatizar processos contabilísticos, hoje risso toques através de uma interface de sete simples, sem depender de modelos rígidos, então a necessidade de um RP monolítico pode diminuir. Além disso, há o risco de startups ai-native que são empresas, por exemplo, como a Dual Entry ou a Campfire, que estão a construir sistemas financeiros em que ai-a não é um complemento, é a própria arquitetura do debate. E prometem implementações em semanas e não anos. E sem que a gente é especial conseguir ledados de fundos diferentes, unificar-los sem precisar a integração da SAP, então fos dos custos de mudança pode, de facto, começar a cair. Muito bem, o Thiago, o pessimista é um mais optimista. Eu diria que o argumento o pessimista é, a SAP tem o que ninguém tem, tem um contexto empresarial. Uma startup da AI pode saber escrever código, alguns mitestros, mas não sabe, por exemplo, uma regra fiscal para disputar químicos da Almanha-Patroquia, que mudou ontem. A SAP sabe e tem a obrigada de ter que saber isso. O jogo o acidental AI da SAP não é apenas um sete-bot que responda a perguntas em, é um orquestrador de fluxos de trabalho. E vou dar um exemplo, o agente de resolução de disputas de jogo, pode analisar uma discrepancia numa fatura, pode verificar o contrato, ver o histórico de pagamentos, por pôr uma nota de crédito automático, e saber isto de uma forma integrada e automática. Tanto isto pôpa milhares de horas, equipas de financeiras ou de recursos humanos. E depois temos a acessão da realty em março de 2016, que deverão fechar a ASTEM, que parece que foi um movimento muito interessante para se inventar ainda mais esta vantagem. Tanto a realty ajuda a unificar o master deita, os dados sem trás, e entre sistemas SAP e não SAP, porque consegui buscar a informação ou outros sistemas que estão fora do ecossistema da SAP. E o grande problema de AI nas empresas é que os dados estão fragmentados ou estão com inconsistentes, com o realty SAP consegue limpar os dados dos sistemas da SAP e não SAP, tornando-nos prontos para implementar a inteligência artificial. Tanto isto é um ponto vital, tanto a inteligência artificial pode, na verdade, acelerar até a migração para a cloud. E por que a inteligência artificial da SAP, o jogo só corre na cloud. Se um cliente quer os ganhos de putividade inteligência artificial, tem de migrar para o S4N e para o BTP, que o Thiago falava há pouco, o que era uma resistência à migração, pode se tornar agora uma audiência competitiva. Em centíves fortes, como está bem, em centíves fortes. Enresuma SAP está a transformar o seu software de um sistema de registro, onde apenas são guardados dados, num sistema de discussão, tanto em de inteligência artificial, toma decisões e escuta tarefas. E isto se for bem sucedido, diria que a de SAP torna ainda mais peragosa para os clientes, então é ainda mais crítica para os clientes e o risco de mudança, torna ainda maior, sem inteligência artificial da SAP, estiver a gerir os negócios dos clientes de uma forma de dar uma ideia. Claro, tudo ponto errado que, argumento, visões mais espécies e mistas e mais altivistas, vamos aqui para a conclusão. Sim, na fundo, a SAP é uma empresa rara e é rara porque consegue juntar três coisas que quase nunca aparecem ao mesmo tempo no seto tecnológico. A primeira é a escala e criticizada. A SAP está profundamente realizada em processos empresariais que simplesmente não podem falhar. É a transição de modelo, estão a transformar um legado gigantesco de software on-premise num negócio clau de muito mais previsível e recurrente. E depois é o personalidade tecnológica, ou seja, se eles conseguirem usar a sua posição nos dados e nos processos para ganhar a relevância e a inteligência artificial, a SAP pode sair desta década, não apenas como a velha campeã do ARP, mas como uma das plataformas mais importantes da automação corporativa. E a verdade é que a SAP não precisa de reinventar o mundo, eles só precisam de migrar, de rater, expandir e monetizar a próxima camada tecnológica sobre uma base instalada extraordinária. Portanto, podemos discutir o ritmo de discussão ou a pressão competitiva, mas é muito difícil negar a posição única da SAP. Isso leva nos à grande pergunta desta era da inteligência artificial, quem vai capturar mais valor? Quem constrói os melhores modelos ou quem controla os processos e os dados empresariales onde esses modelos realmente eram o retorno? Na SAP está claramente apostado na segunda hipótese, e é precisamente isso que faz da SAP uma empresa tão interessante de acompanhar nos próximos anos. Certo, uma empresa em mudança, em mudança acelerada e levantar aqui questões também que podem, tipo de outros áreas empresariales. Muito bem, foi a SAP, foi nos trazida aqui para o Thiago Barros e para o João Fontes. Este é o investidor inteligente, podcast da Casa de Investimentos. Fechamos aqui o episódio e voltaremos próximamente de seguramente com novas empresas e novos chefes. Até lá!