70% wzrostu biznesu w 800-osobowej firmie dzięki kulturze. Gość: Wojciech Rowiński, epizod 29

[MUZYKA] Kto tu rządzi? Nie by w podkaście ja, ale im bardziej rządzą mojegoście, tym lepiej dla słuchaczy. Czy takie podejście da się zrobić w biznesie, żeby opuszc liderów rządzili też pracownicy i czy to jest dobre dla biznesu? Ja nazwam się Sławek Błaszczak i 17 lat temu założyłem firme Forri Zalc, w której pracuje wraz ze spole kilkudziesięciu pasjonatów budowania zdrowych organizacji. Sam miałam trudności w przekazywaniu odpowiedzialności innym i wciąż się tego tematu uczę. Dlatego spotykam się z osobami, które potrafią to robić, które rozumieją, jak budować empałarmę dwoorganizacja. Postanowiłem stworzyć okazję, abyś i tym miał możliwości ich posłuchać. Zapraszam. Gostim dzisiejszego odcinka jest Wojciech Rowinicki, dyrektor generalny Skania Polska, który opowiem nam od dwóch latach doświadczenia wprowadzenia kulturodpowiedzialności w całej organizacji w Polsce, za którą odpowiada. Zapraszam. Wojtko jak mi uciewić dzieci, bo czas naszego nagrania i na początku powiedz poresu po sobie proszę, czym się zajmujesz na co dzień, czym się zajmowałeś może też w przeszłości. Sławku, bardzo dziękuję za zaproszenie, bardzo miło mi tutaj być. Czym się zajmuje, zajmuje się wspieraniem całego zespołu, który prowadzi działalność skani w Polsce? W skanii jestem od co? 30-1 lat? Nie samowi. Ale braw pozorom nie oznacza to, że siedzę na jednym miejscu, miałem jak się śmieje, 12 różnych misji w tym czasie. Miałem przyjemność pracować i zespołem, który prowadziłem w Szwecji, prowadziłem również zespołów na Ukrainie, w Rosji, w Polsce, zanim całą Polskę, to również zarządzałem południowo, wschodnią częścią, także bardzo ciekawa praca z wieloma kulturami, z wieloma ludźmi na wielu stanowiskach, bardzo ciekawy czas. Zwyksztą, co nie jesteś inżynierem, prawda? Tak. Techników, chyba mniej, może doczynieja w swojej codziennej pracy, natomiast umysł taki ścisły, to jest raczej taka twój a też domenad, nie wiem czy dobrze. Interpretuję. Nie wiem czy domenad, ale zdecydowanie tak jest ten inżynierem, jest ten zrodzinny inżynierów i chyba to lubię. To w takiej branży, w jakiej pracuję, trochę przekornie buduje wiarygodność, bo jeżeli mogę i sklejentami, z mechanikami, od wielu lat rozmawiać o naciskach na osie przełożenia tych tylnych mostów i tego typu rzeczy, to buduję to moją wiarygodność. Czy znają coś z zagadnień przełożeń tylnych mostów, gwarantuje sukces na pozycji dyrektora generalnego, obawiam się, że nie, ale to buduje w branży wiarygodności na pewno tu akurat pomaga. A porozmawiamy o rzeczy, która jest małości słowa, bo będziemy rozmawiać o kulturze waszej organizacji, to w jaki sposób ją kształtujecie. To jest też tak, że chyba organizacja jest przede wszystkim handlowo serwisowa, jeśli ja dobrze rozumiem, prawdań, to nie jest organizacja fabryczna w Polsce tutaj, czy to się mylę. To jest dualistyczna rola, znaczy z jednej strony oczywiście jesteśmy dystrybutorem, czyli importerem, tak? Z drugiej strony prowadzimy bardzo dużą działalność, taką bezpośredniu sługową dla klientów, poczekujmy już część całej sieci serwisowej skanii, należy do producenta, czyli należy do skanii. Tak, także mamy taki naprawdę najszerwszy zakres, chyba działania na rynku, jaki można z bardzo taką daleką integracją do prowadzenia usług serwisowych. No właśnie, no to porozmawiamy o takim doświadczeniu, które pewnie od lat już trwa w waszej organizacji, chociaż tak, może powiedzieć, że chyba świadomie od dwóch lat mocno, kiedy dołączyłeś tutaj do Polski z powrotem, wprowadzasz coś, co nazywamy kulturą odpowiedzialności i to chcę mnie zapytać o to, dlaczego, jaki jest tego powód, jaka jest misja takiej kultury dla ciebie? A czy tu, proszę powiedzieć, żeś mnie zainspirował w tym momencie, tym pytaniem o bycie inżynierem i może to właśnie wynika z takiej pokornej świadomości, braku kompetencji, tak? Jak się idzie z Politechniki Warszawskiej, jest się z ciada, projiada inżynierem, to może stąd idzie właśnie świadomość, że nie mam kompetencji w zarządzaniu ludźmi i w rozpoznawaniu, jestem raczej przyzwyczajony do twardych, matematyczno-fizycznych aspektów i tutaj właśnie oddanie takie władzy, czy roli kształtowania tej organizacji, ludziom, którzy po pierwsze mają większo, wyczucie większą kompetencję i są bliżej samej styczności naszego biznesu z naszą organizacją. Nie wiem, może jest jakąś taką formą poradzenia sobie z tym brakiem kompetencji, ale rzeczywiście to przy tak trudnej branży, jak jest transport, muszę powiedzieć, że mam wiele szacunku dla profesjonalizmu naszych film transportowych, z drugiej strony przy ogromnej prędkości zmian, dla mnie to jest forma jedyna forma na naprawdę utrzymywanie jak najwyższego poziomu pracy naszej firmy i w jerygodności i takiego zaufania klientu. Pojeżeli oni żyją w takim środowisku wuka, jak to się ładnie nazywa, jakie w tym momencie jest. To oni się spodziewają, że decyzja o naprawie, decyzja o wymianie czegoś, decyzja o gwarancji płatności, będzie się działa tak samo, sprawnie jak oni ją podejmują prowadzą całą firma. I tutaj jeżeli każda taka decyzja musiała być e skalowana poprzez całą struktur organizacyjną do mnie lub np. do osoby odpowiedzialnej za usługi serwisowy czy sprzedasz pojazdów, no to byśmy na pewno nie chce mówić ile to by trwało, a na pewno nie spełniałoby to oczekiwanie klienta i na pewno nie budowałoby takiego zaufania, w to, że po drugiej stronie hasłowo lady, stoi człowiek, który naprawdę wie, jak ważna to jest decyzja, jak ważna to jest problem skrym przyjechał klienty. Czyli tak mówisz, w sumie dwie rzeczy, bym tutaj zwrócił uwagę, jedna to jest taka, że, by strategicznie biznesowo jest to istotna, żeby ten klient miał poczucie, że decyzje podejmuje ktoś szybko i trafnie, ktoś kto rozumie problem, bo go zdiagnozował, więc rozumie, co, co musi być zrebyone, więc ten ktoś najlepiej jeśli wyda decyzję, bo będzie to szybciej i trafnie i najprawdopodobniej, więc jest to trochę sposób na robienie tego biznesu, żeby to było rynkowo, żeby to było konkurencyjnie zdecydowanie, zdecydowanie to tak chcemy być w widzianym przez klientów tak, jako naprawdę wsparcie dla ich biznesu, czasami mówimy, że chcemy być najsprawiej działającym, działem w firmie naszych klientów tak, to z jednej strony, z drugiej strony to jest też kwestia wypełniania, odczekiwanie trudno powiedzieć, czym to można nazwać oczekiwanie, ale ludzie nie chcą być prowadzeni, zarączkę przez cały czas swojej pracy. Chcą mieć poczucie sprawczości, chcą mieć poczucie rozwijania się i takiej współbrania odpowiedzialności, współdecydowanie. Bardzo często mówię, że to nie jest tak, że mam jakąś tam centralę i jakieś tam oddziały i filię, które mają wypełniać to, co zostało postanowane w centrali, tylko to działa dokładnie odwrotnie. My mamy małe firmy, mikrodilerów, warsztaty, które zajmują się całym biznesem naszej klientów na tym danym obszarze a centrala jest tylko centralną organizacją wsparcie, która stara się centralizować wszystkie administracyjne kwestie prowadzenia działalności gospodarczej, czy bycia w ramach grupy czy korporacji, które mogą być obciążeniem dla operacyjnych ludzi obsługujących bezpoślewniu klientów, a które z centralizowane też poprawiają efektywność. I wtedy mamy sytuację, w której ktoś nie pracuje w jakimś tam oddziale w jakiś tam firmy, tylko wie, że jest szefem głową jakieś firmy, jakiegoś biznesu, lokalnie. I ta lokalność jest bardzo różna, bo często tym mówimy, że w zasadzie, jeśli mówimy, jakie ma zadania szef, to mówimy bardzo często o celach, mówimy o zespole, mówimy o klientach, mówimy o kulturze, od poddzielności i w zasadzie tak wymienione główne obszary działania szefa są bardzo uniwersalne. i dla szefa, który jest dyrektorom generalnym i dla szefa regionalnej do kła szefa dokładnie, tutaj jest kilka różnicą jest wyłącznie mapa tak jeden pracuje na globusie jeżeli ma w stanowisku CEO and president tak, ale dokładnie te same zadania ma brygadzistaczki również w statu i w momencie kiedy oni potrzebują, że to jest ich, że to jest obszar w którym oni mają siłę sprawczą to zaczyna się takie sprzężenie zwrotne w którym oni równie zaczynają to traktować bardzo osobiste te strudne, bo to oznacza, że oni muszą zająć za to odpowiedzialność zawsze mówię, że różne są te ori, przywództwa i mówię, że w takiej jednej z moich ulubionych to to co doświadcza szef to są trzy rzeczy to jest si z ofrenia, satysfakcja i samotność, czy s, czy s, i czemu si z ofrenia, si z ofrenia polega na tym, że zazwyczaj w dużych firmach popularnie nazywonym korporacjami to co się dostaje z góry to zazwyczaj są cele wskaźniki wyniki cyfry cyfry cyfry cyfry cyfry tak a to co trzeba komunikować do ludzi to są wartości zasady, pryncypia, misje, wizje budowanie całej kultury w firmie i na tym polega z chizofrenia tak, że oczywiście każdy może powiedzieć, ale skojarzy staje cyfry to w du też komunikuje cyfry no tak ale wtedy nie jesteś, swoim wymarżonym szefem dla swoich ludzi, a to trochę na tym polega, że to, że nie dostajesz to go co byś chciał czy czegoś by się spodziewał to nie jest usprawiedliwieniem, że masz tą samą rzecz komunikować i jeżeli wierzymy, że co innego działa lepiej to powinna się komunikować to co uważamy za najlepsze dla efektywności i rozwoju ludzi to do dwóch s cel jeszcze wrócimy po zostawach ale zatrzymają się bo to mnie najbardziej zindrygowało bo mówisz tak że odwróci dla ciebie odwrócenie tej piramidy często się takiego używa modelu odwróconej piramidy to jest dość ważna rzecz tak strategicznie bo mówisz ten człowiek który lokalnie zarządza jak miś oddziałem bądź jako średnostką serwisową to on w zasadzie ma te same odpowiedzialności te same obowiązki co ci którzy zarządzają z perspektywy kraju czy w ogóle błynę czyli on ma te same wyzwania to tam muszą być też podejmowane decyzje mówisz o tym klientzie wcześniej, że to jest dość ważne i że siebie lokujecie jako załóżmy ta centrala w Polsce, którą ty reprezentujesz na dole gdzieś tej piramidy czyli mażdmiedź taką funkcję wspierającą dla zdecydowanie ci lokalni mogli działać skutecznie sprawnie to jest ta wasza rola wspierająca wy podejmujecie decyzje takie które mają impomóc robić dobry biznes tak i mówisz o tym tłumaczeniu że ta schizofrania trochę polega naroli takiego tłumacza który kogoś kto dostaje cyfry musi przetłumaczyć na to co jest dla ludzi ważnej istotnej co nada temu sens że to się już na twoim poziomie zaczyna to tłumaczenie czy też to jest rola tam gdzieś lokalnie tych liderów którzy mają zacząć tłumaczyć swoim ze społom dzisiaj zaczyna to tłumaczenie gdzie jest to pierwszy strumień cyfr który ma się zamienić jednak w jakiś rodzaj no pewnego pewne naracji pewne jego z uzasadnienia pokazania pewnego sensu który za tym stoi gdzie ta komunikacja ulega zmianie nie wiem czy to i zaczyna się u mnie tak natomiast ja na prae na pewno jestem tym pierwszym ogniwem na poziomie organizacji w Polsce który zaczyna tą konwersję ok bo to drugi strony byłoby bardzo trudne żebym ja tłumaczył przekonywał ludzi do czegoś jeżeli oni nie widzą tego nie doświadczają tego z strony swojego szefa tak zaskoczy tym tutaj tutaj to musi iść się z samoi góry bo inaczej jest byłoby trudne bo oni muszą czasami mówię że filmie jest jako w rodzinie tak dzieci nie słuchają tylko na śladują i możemy bardzo dużo mówić ale jeżeli oni tego nie doświadczą to będzie bardzo trudno podjąć jakieś to jak to dokładnie w związku z tym to na moim poziomie oczywiście już się zaczyna zaczyna to tłumaczenie to ta konwersja i potem ona jest múltiplikowana na poziomie na poziomie powiedzmy delera potem jeszcze bardziej jest to praktyczne praktyczne jeśli chodzi o codzienne zachowanie na poziomie serwisu a potem już naprawdę takie bardzo hendzone jak to się mówi tak na poziomie brygadzisty i jego mechaników jak patrzysz na swoją rolę w kontekście tej kultury chociażby odpowiedzialności to to tłumaczenie na czym ono polega bo mówisz na przykład cele pewne jakieś wytyczne które dziś do z góry mówisz cyfry cyfry cyfry jak by się podeł czy jakiś przykład czy w ogóle jako chwilozofie która za tym stoi to co dla ciebie oznaczak zamieniaż te cele chociażby cyfrowe przede wszystkim to jest ustawienie czy zweryfikowanie zostawienie definicji że wynik jest tylko wynik wskaźnik jak sama nazwa wskazuje jest wskaźnikiem czego różnego jak ognia staramy się unikać sytuacji w której wskaźnik czy cel finansowy zaczyna być celem biznesowy bo jeżeli wskaźnik zaczyna być celem biznesowym to o przy tak dużo że organizacji jak nasza ponad 800 ludzi to to jest naprawdę grupa bardzo doświadczonych bardzo inteligentnych ludzi jeżeli się postawi nacisk na jakiś wskaźnik to ten wskaźnik dostaniemy na pewno tylko jakim kosztem z perspektywy biznesowej po pierwsze to tak to to że jest piękne co zdefiniował całości o tak jaki to jaki będzie jaki będzie koszt także po pierwsze postawienie sytuacji no powiedziałaś odwróconej piramid do kładnie także wynik końcowy czy wskaźniki są tylko wynikiem i wskaźnikiem czegoś satysfakcji klienta ich lojalności ich przeświadczenia że jesteśmy najlepszym najlepszą organizacją do wsparcia ich bardzo trudnego biznesu jest jakąś pochodną zangażowanie ludzi jego towości do wzięcia na siebie odpowiedzialności i jego towości do oddania delegowania zadań decyzji niżej i to muszę powiedzieć że jest bardzo ciekawe bo to jest jeden z takich elementów który mnie trochę zaskoczył gdzie nie tak jak się spodziewałem o wiele łatwiej ludziom przyjąć odpowiedzialność za coś niż dolegować często w różnych dyskusjach w warsztatach takie początkowe podejście jest że no tak jak ok ale no moi ludzie jeszcze nie są na to gotowi to prawda i tu rozmowa ok skąd to wiesz dlaczego tak uważasz zaczyna budować taką świadomość że oczywiście pierwszego dnia żaden pracownik który do tej pory pracował od do nie ma kompetencji do tego żeby wziąć wszystko co byśmy chcieli czy mogli mu przekazenie ale zawsze są obszary w których tak o to wóści już jest i od nich zaczynając można to pole tej odpowiedzialności którą pracownik przejmuje czy delegowania tego no naprawdę rozszerzyć i to ma znowu przełożenie takie zwrotne ekonomiczne bo jeżeli to powoduje że ci ludzie czują się bardziej zaangażowani bardziej odpowiedzialnie że to wszystkie decyzje to wszystko zaczyna być bardziej ich to zaczynamy mieć sytuacje w której oni zaczynają robić te rzeczy bardziej efektywnie tam się dzieje dziesiątki jeśli nie setki tysięcy decyzji o których ja w ogóle nie mam pojęcia jeżeli ja mam 850 ludzi w firmie i dzięki temu o tydaniu odpowiedzialności oni zaczynają pracować o słowo 10% bardziej efektywnie to ja mam 85 absolutnie genialnie przeszkolonych ogromnie zaangażowanych darmowych pracowników z kostym jeżeli ktoś koniecznie musi mieć przełożenie na cyfry co ta kultura odpowiedzialności daje w cyfroch to ja zazwyczaj daje ten przekłatność tak 85 darmowych zaangażowanych kompetentów o rostrówce 10 razy 10, 10, 10 procent. 10, 80, 50. No to jest naprawdę dwa, dwa, dwa autokary. Bardzo kompetentnych pracowników. Podoba mi się jak w ogóle transportowo przeliczasz, masz wskaźniki transportowe. Przepraszam, że nie mogę się z tego wyrzuć. Nie, bo podoba mi się spójny, jest wszystko. No dobrze, to dotknęliśmy z chizofreni, którą ma lider, bo jest tłumaczem, który dostaje jedno i musi na wierzyć, i musi na bieżąco dawać drugie. Z swoim ludziom i swoim ze społom. Satysfakcja. To była druga rzecz, czy jest prawda? Satysfakcja. Satysfakcja jest. Jakoś tak mi się znowu związzało z tymi moją inżynierską. Mechanizmy, abstrochując od wchodzącej sztucznej telegencji, są bardzo przewidywane. Są konstruowane, że każdy wciśnięcie tego guzika ma spowodować taką akcję. Działanie z ludźmi, z spułami jest o wiele, wiele ciekawsza, bo zrobienie dokładnie tej samej rzeczy, dokładnie w tym sam sposób spowoduje, że jeden pracownik natchniony będzie fantastycznie pracował przez najbliższe pół roku a drugi ucieknie spłacze. I tutaj poznawanie tych wszystkich mechanizmów, uczenie się ich obserwowanie, słuchanie, tworzenia atmosfery, w której ludzie są gotowi powiedzieć, co czują, powiedzieć, że szefie popełniłem tutaj błąd. To powoduje satysfakcję na o wiele wyszym poziomie, bo zaczyna działać mechanizm, który nie jest skomplikowany, tylko jest złożony. To rozłożnienie dla mnie jest to zwane, tak są rzeczy skomplikowane i złożone. Skomplikowane mogą być mechaniczne zegarki szwajcarskie, z czasami złożenie mebla z ikaj. Tak to są skomplikowane rzeczy. Złożone jest przepowiadanie pogody albo plonów. Skomplikowanych rzeczach, w procesach, dobrze napisana instrukcja montażu, czy obsługi spowoduje, że każdy, kto jest uważny i matą instrukcję, to mebel jest ikaj zbuduje. Nie można zrobić instrukcji obsługi do przewidywania pogody, czy właśnie przewidywania zachowań. Czy złożoność to są rzeczy, które nie znamy wszystkich czynników elementów, mogą występować w sposób nieprzewidywalny. I tutaj jest w naszym świecie instrukcji dostępu w internecie do wszystkiego, na tych miastowej nagrody, czy spełnienia się oczekiwań, jest wiele nieświadomy oczekiwań, że każdy proces nie tylko ten skomplikowany lepiej złożony, można opisać instrukcją procedurą procesem. A zarządzanie ze społem, tym bardziej zarządzanie ze społem, który ma wziąć odpowiedzialność w tak zmiennym środowisku, nie da się absolutnie opisać. I tutaj w momencie, kiedy stwarzamy środowisko, w którym ludzie zaczynają się czuć bezpiecznie, w którym są gotowi podjąć decyzję, wiedząc, że mają do tego kompetencje i wiedząc, że są po bezpiecznej stronie, niekoniecznie narażeni, na jakieś straszki wykonsekwencji, jeżeli się okarzy, że ta decyzja nie jest optymalna, czasami w biznesie sytuacja taka, że ważniejsze jest podjęcie decyzji, choćby ona nie była optymalna niż nie podejmowanie. Ja nie mówię złych decyzji, nie mówię, ale czasami mówimy, że po to mamy firmie zasady procedury, żeby ludzie wiedzieli, jeżeli podejmuje decyzję w tym zakresie, to ta procedura mnie broni przed, że to jest mój obszar, w tym spokojnie mogę podejmować decyzji. I jeżeli jestem w tych ramach, to jestem, to jestem po bezpieczeństonie. Czego się nauczę, dostana jakieś zwrotną informacje, że tu mogłabym o tym, powmyśleś módłotym, ale to jest mój bezpieczny obszar. To jest trochę tak, jak stanie w ciemnym pokoju. Jeśli się stoi w całkowicie ciemnym pokoju, to jest ogromny niepoku. Jak się dojdzie do ścianę i oprześle o ścianę, to dalej stoi się w samym ciemnym pokoju. W sam fakt, że wiesz, gdzie jest granica tego pokoju, powoduje, że czuję się bezpiecznie. Także stworzenie takiego środowiska pracy dla ludzi powoduje, że oni zaczynają działać na zupełnie innych poziomach. I dzięki temu cała firma zaczyna być o wiele bardziej elastyczna i szybka w decyzjiach. Zdostosowowaniu się do zmian, a z drugiej strony o wiele bardziej bezpieczna. I wracając do tego wszystkiego, jeżeli jesteś szefem takiego zespołu, tak jak mówię, to może być zespoł, który ma 850 to su, to może zespoł, który ma siedmiu mechaników. To satysfakcja z tego jest absolutnie fantastyczna. To jest piękne, że masz tu dojrzałeś, żeby tak to spojrzeć, bo nie każdy z tego czerpie satysfakcje, ja też tak słuchając sobie sobie zdem sprawę, że złożoność oznacza, że nie jesteś w stanie samemu dostarczyć tym pracownikom tego, co będzie budować ich satysfakcję. Bo to jest złożone. Może uczyć się tego całe życie, to jest jaksolwentem akademii psologii, przewództwa, tam się między innymi na tych rzeczy w sumie uczymy, prawda, jak znajdować klucza, nie tylko do siebie, ale też do innych ludzi. Natomiast ciekawa urocz powiedziałeś, tak sobie tu uświadomiłem teraz mocniej, że jak budujemy bezpieczeństwo psychologiczna, czyli środowisko, w którym ludzie mogą być sobą bardziej, to oni sami zadbają o to, co będzie im przynosić tą satysfakcję w tym sensie, że mogą wybrać takie metody, które im pasują w sposób pracy, który im bardziej pasuje. Jak mamy jeszcze przy tym to silna orientacja na klienta i od początku tak ułożymy tę kultura, że po to ona taka ma być, po co to odpowiedzialność, że beneficjentem odpowiedzialności ma być klient na końcu, to jest to fajne elementy algorytmu, który mówił o tym dla klienta, ten pracownik mając poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, w satysfakcjonujący dla siebie sposób będzie szukał rozwiązań. Oczywiście, a te kolider nie musisz znajdować klucza do każdego bardzo szczególnego, co go tam z motywuje, bo jak będziemy o to bezpieczeństwo absolutnie to wiele rzeczy zadba sam. Tak, i tu się jest absolutne sprzężenie, z satysfakcji i takiej dumy pracowników z tego, co się gają, w pełnej zbieżności z celami firmy. No, tego stopnia, że mamy część naszych zadań, mój zespół określe sam. Ja im mówię, wyznaczcie dwa obszary, w których jeżeli popatrzycie na rok 24, w 21 grudnia, to będziecie dumni z tego, że to doprowadziliście do końca, że to powstało, że to się stało, że to działa. Tak, sprzężenie zwrotne satysfakcje. Ty będziesz ma satysfakcji z tego, że oni to zrobią. O nim jedymi satysfakcje, że to zrobili, ich ludzie będą mieli satysfakcji, jeśli dazą im na to wpływ. Dokładnie, a poza tym, z prawdopodobieństwem dziewięć do jednego, to się przełoży na klienta. Na klienta. No to mamy komponent satysfakcji. Ja jeszcze tylko tak na marginę się za im do trzeciej eski dojdziemy. To na sam początku miał takie wrażenie, że coś tym jest wojta, tak sobie myślę, że jak mamy tu pokora, a tak bym nazwał to, co powiedziałaś, jestem mi, że nie rąc związku z tym takie tematy, minkie, kulturowe, czuję pewną rezerwę, lepiej się czymś tam wspierać i szukać jakiś rozwiązań. Ja to nazwę pokorą, bo to pokazuje, że mamy raczej tendencję do pewnej uważności, nie przesadzenia z zaufaniem sobie, że będziemy znaceniać odpowiedź na każde pytanie, to jest taki się jakiejś rodzaj pokory. Czy to jest w ogóle też w sposób, w ogóle wprowadzania takiej kulturotpowiedzialności, że jak mamy tu pokorę i nie uważamy, że w czymś jesteśmy Alfoyomego, to łatwiej będzie nam wciągać innych i dawaćmy odpowiedzialność. No i dla coś, że to jest jeden sklucze. Zdecydowanie, to gdzieś, fajnie, fajnie, że to wybrzmi dzisiaj, bo pewnie bez twojego zagajniemym zapomniał o tym, ale to jest właśnie jeden z elementów, który jest albo bezpośrednio, albo pośrednio, o którym mówimy, także to bycie szefem w zespole, który mam mieć swoją odpowiedzialność. i mieć przestrzeń do tego, że wyjaśnę tę odpowiedzią. - No i to jest bardziej budowanie charysmy, niż budowanie gwiazdorstwa. - No i jako zmierzch charysmy? - Pokora odpowiedzialność, kultura osobista, zasady, ważność na drugiego człowieka, patrzenie długo w długi mokresie, jakie są podstawowe wartości, zasady, których chcemy budować, a nie wynik. To jest ta, ta cała obszar, który chyba przez jakiś czas trochę odszedł, nie, czy w zapomnieniu, ale na pewno został tak trochę wyparty przez takie gwiazdorski, bycie szefem, bardzo pewnym siebie, krzykliwym, bardzo ekstrawertycznym, kontroversyjnym na swój sposób, prawda, który wyznaczek jakiś kierunek i wszyscy ze chwyci, że jak on na to wpadł? - Dokładnie. - I ta cała kultura wspiera, budowanie właśnie takiego raczej charysmatycznego przywództwa, opartego na wspieraniu ludzi i budowaniu ich kompetencji i bezpieczeństwa niż takiego bardzo silnego przywództwa wiodącego do wypełnienia planu, zadańczy czy jakiś wskaźniku. Ja to tylko zaczymam, bo mam wrażenie, że to nie jest taka oczywistodefincja, a ja się z nią w ogóle zgadzam, że charysma to nie jest właśnie szomeństwo i gwiazdorzenie, ale to jest rodzaj relacji z ludźmi, którą się ma, w której buduje się rodzaj takiego zaufania, tak bym powiedział, w której oni mogą toby zaufać. To jest jakiś element charysmy, że jesteś dla nich też przewidywalna, ale opartego wartości, także tworzy się rodzaj bliskości relacji, w których można zaufać jak cieku go i zna, a relacje to jest element tego poznawania się. Ale to też bardzo dobre znowu przełożenie zwrotne, bo Martin Luther King, co mówi, "I have a dream". I co? 250 tysięcy ludzi? Tak na początku lat 60. Tak, różnie rusza, tak? On nie powiedział "I have a plan". To nie było nic o planie, działanie, tak? Tam była idea. Czyli jednak te charysma w takim ujęciu pierwotnym, dobrze to rozumiem, czyli tak, że to jest jednak szomeństwo. Nie, nie, nie, właśnie nie. To bardziej w nawiązaniu do tego, co powiedziałaś, że wystarczy mieć w charyźmie, wystarczy mieć charyzmatyczny cel. I to spowoduje, że ludzie widzą, że jest to spontaniczne, ale takie prawdziwe, uczciwe, że widzą, że tak jak powiedzieli, "Wokty Tok", to ludzie zatem pójdą, a nawet pójdą to jest początek. Oni to poniosą i rozwiną to w takich obszarach i na takie poziomy, o których temu, który inicjuje ten proces, w ogóle się nie ma żyło. No i to ja mówię dokładnie o sobie, tak? W tym momencie, kiedy również dzięki na tchnienie, że tak powiem, dzięki APP oczywiście, ale potem właśnie wprowadzając tą kultury odpowiedzialności, ja nie wiedziałem, że to będzie taka pozytywna spirala. To, co wymyślają moje zespoły, jest absolutnie poza, nie wiem, marzeniami, percepcją, czy w czymkolwiek, co ja mógłbym sam wymyśleć. To ja myślę, że zaraz do tego sięgniemy, czyli na jakim jesteście etapie w ogóle z tą kulturę, to sam jestem ciekaw, jak to wygląda. To lata miają niedługo, ale jedno S nam zostało, które mnie im dłużej rozmawiamy to, to znaczy na początku wdawał mi się, że wiem, dlaczego samotność, a teraz jestem ciekaw, bo wydaje mi się, że niekoniecznie, dlaczego samotność zostaje, przy tym wszystkim, co opisałeś. Samotność to jest ten krótki moment, kiedy w momencie podejmowania decyzji, człowiek ma takie, proszę, ja mam takie, poczucie, że fajnie by było, gdyby się można było kogoś spytać, ktoś by powiedział i by było zrobią. Może wysłałaby mailę do szefa, tu mam taką sprawę, proszę o decyzji. No, a to co robimy, ta kulturę odpowiedzialności mówi, poczeka. Poczekaj, szefia. Poczekaj, stu decyzji. Poczekaj z tym skalowaniem na gór. Zastanów się, czy przypadkiem, ty nie masz, wszystkich informacji, które są najbardziej wartościowe, najważniejsze dla tego procesu tej decyzji, którą podejmujesz. I tak, pewnie fajniej by było, gdyby ktoś wzięło odpowiedzialność za tę decyzję, ale jeżeli masz te wszystkie informacje, sprawdziłeś, powiedziałeś, zamierzam i nie wpadł panikę, że to albo jego proces, albo w ogóle całą sprawę zawali, to podejmij tę decyzję. To jest ta samota, nie jest kwestia tego, że ja teraz, jest kultura odpowiedzialności, to teraz ja wszystkie decyzje muszę podejmować sam, wyrańc przeciwnie. Ale w momencie, to jako dyrektor generalny. Ja jako dyrektor generalny, ja jako dyrektor oddziału, ja jako kierownik w warsztatu, ja jako. Nie podejmuj ich sam, bo je daje ludziom często. Bo je daje ludziom, bo znam kontekst i czuję się w tej decyzji, może niekomfortowo, bo nie wiem, czy 100% jestem pewien konsekwencji, ale czuję się komfortobowyw, wiem, że to jest ten moment, kiedy te wszystkie moje i nieświadome kompetencje, moje doświadczenie, jest najważniejsze dla tej decyzji. I ją podejmuje. Co to powoduje? To powoduje, że z każdą taką decyzją, którą podejmuję ja sam, bez eskalowania, to powoduje, że ten biznes, złożony z milionów takich decyzji, jest coraz bardziej mój, coraz bardziej się identyfikuje. Przeztaje być szefem, jakiegoś działu, w jakimś siloście, w jakiejś korporacji, tylko zaczynam być szefem, jakiegoś firmę, jakiegoś przedsiębiorstwo. No, czasami nie małego, prawda mówiąc, jeśli patrzymy na obrody delerów skania w Polsce, i ta integracja i identyfikacja ludzi z tą firmą, i mówię, tą firmą, czy to jest centralna organizacja wsparcia, czy to jest mały siedmiosobowy zespół w warsztatu gdzieś na warmii i mazurach, czy w karpatach, tak? Oni zaczynają się, o wiele inaczej identifikować z tym biznesem. A wtedy, i oni to czują, i klienci to czują, i wszystko zaczyna działać na zupełnie innych obrotach. To i ta samotność oznacza to, że to ja jestem odpowiedzialny, a nie my, gdzieś sobie wyrazem, demokratycznie, tylko że mam ten ciężar, na sobie, że na koniec z nieautematak, co które ja odpowiadam, ta decyzja nie ucieknę od tego. To muszę jakieś decyzje podejmować. Mógł go konsultować, mogę sprawdzać, ale to jest ta samotność związana z decyzjami. Z tym, że ta samotność jest takim, bardzo krótkim momentem w czasie, tak? Ale potem, no to jest trochę tak, jak nie wiem, pierwszy skok na główkę, do wody, tak to jest ten, a boję się, ale potem jest ten skok i jest ogromna satisfakcja z tego, właśnie, że to, co się dzieje, nie jest wynikiem decyzji centrali, tylko mam w tym swój udział sprawcze. I jeszcze powiedziałaś taką rzecz wcześniej, że para doksalnie okazało się, że łatwiejsze jest przejmowanie tej odpowiedzialności przez ludzi niżej, niż oddawanie tych tej odpowiedzialności osób, które są wyżej. Powiedz coś więcej. Co to zaotkrycie, w sensie, jak it by być może sytuacje, kiedy to patrzysz teraz, albo co za tym stoi, za tym mechanizm, jak go rozumiesz. To jest chyba trochę, no, pod, tak jak to było dla mnie niespodziowane, tak wydaje mi się dość naturalne też, że w momencie, kiedy wziąłem zresztą się odpowiedzialność, to czuję się, zobowiązany, żeby to działało na naprawdę wysokich standardach, żeby spełniać oczekiwania, tego, że wziąłem odpowiedzialność, że w związku z tym, jestem za to odpowiedzialny, i to dobrze działa, bo to jest kwestia, nie wiem, jest my, przelisowując trochę takiego, no, ambicji, tak, no chcę, żeby coś, czym zarządzam, dobrze działało. To duma, które powiedziałem, a jeżeli, co być, czegoś dumny, tak, no, jeżeli nie, nie pracuje już w full warcznym pan profesor Santorskim mówi tak systemie, gdzie robię, cokolwiek, mikażą. Wiem, że to jest głupie, ale robię, bo to nie jest moja sprawadka, wziąć za to odpowiedzialność, no to teraz oddanie tej odpowiedzialności. Moim pracownikom powoduje, że no trochę wymykam się to zrog. Jak bym to sam, sam, sam, sam robił, to wiem, że jestem najlepszy na świecie przecież tak. I to jest ten moment znowu, tak? Ten mikro sekunda przed skokiem na bandzi. I tak jak powiedziałem, po tym pierwszym takim zastrzeżeniu, spokojna rozmowa dyskusja powoduje, że ludzie się absolutnie otwierają i widzą, że to nie jest tak, że to musi być zero jedynkowe, tak? Że dzisiaj wzięłem odpowiedzialność za działalność jakiegoś punktu serwisowego a jutro muszę to wszystko oddać od razu, że to jest proces. Jest proces, który jest, no, mały mikrokami. Ja mówię, to jest bardziej praca na idei, a heve dream, niż na jakimś planie. Powiedziałeś, że na jakim etapie jesteśmy. Nie wiem, na jakim etapie jesteś. Nie wiem, bo to jest, to się dzieje o kalie. Tak, bo to jest idea, a nie plan. Ja nie wiem, co by musiało się wstać, korporacyjnie mówiąc, jakie powinienem mieć wypełnione wskaźniki, żeby przyjść do ciebie i powiedzieć, niejszym melduje wdrożenie kultury odpowiedzialności w organizacji skania w Polsce czuwań. Nie, nie potrafię sobie tego wyobrazić, tak? To jest praca z ideau, po prostu jesteście w procesie. Jesteśmy zdecydowanie, jesteśmy w procesie. Tak. Budowanie kultury firmy dla mnie jest bardzo ważne, bo po pierwsze akurat pracujemy w firmie, w które odstupona dla, ma swój, swoje wartości, ma swój jest zasady, princjepia, od chyba 50 lat czy może 40 są napisane z tzw. domku skania, trochę kajcent trochę lin. I to jest, to jest dobrze, dobrze pisane. Natomiast nie ma czegoś takiego, jak firma bez kultury. W każdej firmie jest kultura tej firmy. Tylko, że problem polega na tym, że jeżeli nie, to jak oszew tą kultury zaimplementujesz, zdefiniujesz i będziesz pokazywał jej wartość i ważność. W całym procesie, który się dzieje, to tą kultura zbudują ludzie według swoich przemyśleń, zrozumienia czasami preferencji i po pierwsze ona może być zupełnie niezgodnastym, co ty byś chciał, żeby się działo firmy, co drugie, zupełnie nie masz na tym kultor kontroli. Także traci się kontrole, traci się efektywność, traci się absolutnie panowanie, panowanie z firmu. Dlatego to wypracowanie kultury, zasad i konsekwentne jej wdrażanie na maksymalnie wielu poziomach. Moim zdaniu jest kluczowy, bo wynik finansowy, rezultaty, wskaźniki, niezbudują kultury. Kultura spokojnie zbuduje wszystkie wskaźniki. Trzy mówisz też tak, że wyzwaniem dla lidera jest to, żeby mieć satysfakcję nie z tego, że to są moje decyzje, że to ja o wszystkim tutaj zadecybałem, jak mam poczucie kontroli, to mam poczucie, że to moje. Jak pewne rzeczy oddaje, to autonom jest twarza, to satysfakcji już trochę o tym mówiliśmy, buduje z faktu, że to ludzie robią, buduje z faktu, że tak wiele różnych rzeczy się dzieje. Ja że możemy potem nawet pewnie wskaźnika, to zobaczyć efekty tej kultury, którą budujemy, ale to jest trochę oddalone w czasie i niekoniecznie takie związane ze mną. A bardziej z ludźmi, którzy wokół mnie działają. To jest inne źródła satysfakcji. Tak, gdzieś na które się od moju właśnie na temat tej zdarżania kultury odpowiedziolności, kiedyś się my spytał dobrze, na jakieś masz jakieś wskaźniki, zdarżania tego jak powiedziałem, że nie mam, więc umikaliśmy, jak możemy, żeby to skwantyfikować, żeby mieć jakikolwiek wskaźnik, bo jeżeli zaczniemy komunikować, jakikolwiek wskaźnik poziomu, drożenia kultury odpowiedziolności, tak jak mówi, mam holernie inteligentnych i doświadczonych ludzi. Oni mi ten wskaźnik dowiozą. Będą wiedzieli jak? Będą wiedzieli jak to zrobić, tak? Ale to nie o to chodzi. Ja mówię moim wskaźnikiem tego jest to, że od dwa i pół roku temu, przez te dwa i pół roku, nasz biznes wzrusł o ponad 70%, grubo powyżej 70%. Ja na skrzynce mam mniej, małym, niż dwa i pół roku temu. Nie, czy to może być wskaźnik, pewnie nie, bo znowu jakbym, a to jest osobiste, bo jeśli bym powiedział dwa i pół roku temu, że wskaźnikiem za, że to nie chce wysyłać, nie? Dokładnie, to prawdopodobnie miałbym na, tak na jednej ręce, mogłoby policzyć, ma ile tak, ale właśnie przez to widzę, jest 70% więcej biznesu, ja mam dwa razy mniej, mali. Mogę powiedzieć tak trochę serkastycznie, że tylko trzy rezultaty mamy w tym momencie na tym etapie wprowadzania kultur odpowiedzialności, które można powiedzieć, że widać, tylko trzy. Pierwsze to jest wzrost satysfakcji klientów. Dwa to jest o wiele większe zaangażowanie pracowników i trzy o wiele lepszy wyniki finansów. Poza tymi trzema nie widzę żadnej, to z powodem tak, ja wiem, bardzo przepraszam, mała mi nie podchodzić do temat, ja wiem, ale to, no to gratuluję, nie znałem wszystkich danych, więc to robię naprawdę dużo wrażenie gratuluję i tak sobie jeszcze o tej takiej jednej rzeczy myślę mówisz, przy okazji chyba samotności to wyszło, że nie ma tej eskalacji, pani też mówił się o tym, że nie ma tej eskalacji w górę, że ktoś za mnie, że ja go wciągnę, że mu podam jakieś dane po to, żeby on mi spuścił jakoś decyzję albo żeby to tak jakoś to porządnie to ze mną skonsultowo, więc musisz się zagrzebać tych mojej danych. Ziematej eskalacji, ale ta eskalacja jest też przy okazji informacjów. Dla kogoś wyżej, bo jak ktoś się skaluje z dołu, to teraz informuje czym się zajmuje na jakim jest etapie, z czym tam walczy z jakim problemem prawda i to też daje jakieś poczucie kontroli w pływu liderowi, który jest na górze i doświadcza tych eskalacji, dajemy też poczucie, że jest potrzebny jakoś tam, ale też jest jakoś cały czas informacją, co tam się dzieje, na bieżąco czujesz, że tam jest jakaś akcja. Jak się tego pozbawiasz, tak sobie wyobrażam, to też może być taki trochę lęk, co tam się dzieje, czy oni pracują, nie pracują, że idzie dobro w stronę czy nie idzie w dobro w stronę. Może być tak, miewa, sztak czasem, czy miałaś może takie etapie, jeśli tak to, jak sobie z tym poradziłeś albo być może to zupełnie nie miałaś takiego jako tutaj. Nie, no oczywiście, oczywiście, że, że jest ten lęk tak, mówiliśmy o tym, że łatwiej paradoksalnie przyjąć, odpowiedzialności, muszą się dolegować, bo, bo, bo, właśnie, tak, zdaję sobie sprawę, że się dzieje mnóstwo różnych rzeczy w firmie, o których ja nie wiem, podejmowane jest milion decyzji, w których ja, zgodnie z własnym życzeniem, tak, nie biorę, nie biorę udział. I oczywiście, że tak jak powiedziałeś, tak, nie mam, nie mam bezpośrednio codziennych, codziennych raportów na, na, na te tematy, tak, na tylko właśnie pytanie, czy jeżeli my, wydażamy kultur odpowiedzialności, dajemy ludziom przestrzeń do podjmowania i własnej decyzji, delegujemy im nie zadanie, tak, tylko odpowiedzialność, na to co to z jednej strony mówimy, my wam, mamy, a z drugiej strony dwa razy dziennie poproszę raportu, jak idzie, no to jest zupełnie nielogiczne, także trochę, to wymaga odwagi, to wymaga, zdecydowanie wymaga odwagi na pewno, to powoduje, że to początek tego tej całej idei musi być naprawdę dobrze przemyślany i to nie może być nowa religia, tak, to nie może być tak, że w pada dyrektor generalny do firmy w poniedziałe kranu i mówi, a tutaj nowa religia, bo to nie zadziała, dlatego uważam, że to dobrze, i jeśli idzie od góry, jakiejś organizacji. Teraz pytanie, co to znaczy góry organizacji, bo zgodnie z tym, co tutaj rozmawiamy, to może być dyrektor całej organizacji w Polsce, to może być dyrektor oddziału, generalnie nawet, wygadzisz tam, że mieć na to pomysię, robić to o dla swojej mojej wygady. Natomiast zdecydowanie to najlepiej działa, jeśli holistycznie cała organizacja od samej góry, tak jakby oddaje nieodpowiedzialność a oddaje zaufanie, bo to chyba o tym, w tym kontekście to chyba byłby w miarę dobym zamiennik, że ja mam nieodaje odpowiedzialności, nie mam oddaje moje zaufanie. I oczywiście ja lubię, no dobrze, lubię, jak przychodzą ludzie i mówią, w szefie mamy tutaj taki problem, taki i taki pomysł, warianty rozwiązania. I mówią o tych wariantach mówią, co. No więc nowu, 90% przypadków, jak skończył obisywać, to sami wiedzą, które jest najlepsze, wcale nie jest to rozwiązanie, które ja bym tak intuicyjnie wybrał jako pierwsze na najlepsze. I to jest absolutnie super, bo ten uśmiech na twarzy tych ludzi i to z jaką energią oni wychodzą takiego spotkania, no nie ma takich procedur, nie ma takiej sztucznej inteligencji, która lepiej wymyśli co dla klijec, co dla naszej oferty naszego podejścia do klienta jest lepsze dla niego, niż to, jak oni to sami wymyśli. Takim chyba dwie refleksje, jedną właściwie refleksja, drugie pytanie. Refleksja mam tak, że mówiłeś, że takim użyłeś tego skoku na główkę do wody, nie znam w wodę i mówię też o tym, że to nie jest religija i nie można tego robić pod jutra, jakoś tam ortodoksyjnie, to myślę sobie, że ta odwaga lidera, to też oznacza, że się z tym oswajamy sami jako liderzy, to też jest jakiś proces, że oddajemy, znaczy, że dajemy to załufanie, też zacznając od tego, tam gdzie są odswiżekieś tematy, iść, prawa to też jest jakiś proces, że nie musimy skakać na główkę z dużym prawdopodobym i są wiedzą, że są skały na metrze głębokości. - Co to? - A z drugiej strony ludzie też nam powiedzą, w którym miejscu najlepiej skoczyć, bo oni znają te wody, tak? - A z tym, na przykład, powiedzą, że w tej sytuacji woluby jednak skonsultować, mimo że tam, że się w czymś uprzemy, albo jak się spytat ich, to oni powiedzą, a dobrze, to my najhantniej byśmy wzięli to. - Te tematy możemy sami działać, ale w tych, to jeszcze popracujmy razem. Coś co się w tym momencie rozwija, to też, który zespoł wymyślił chyba z pół roku temu, czyli mamy jakiś duży projekt w firmie, to tworzenie zespołu projektowego polega na tym, że idzie mail. No do wszystkich powierzmy tak ogólnie, tak? W zinformacją, słuchajcie, robimy taki projekt. Jak ktoś ma ochotę projekt polega na tym, na tym, taki, taki jest cel, to chcemy zrobić, to będzie, tak będziemy się organizować. Jak ktoś ma ochotę, to zapraszamy. - I co? I zgłaszają się? - Na czym 90% mamy nad komplet. I tu się zaczyna, ale to, to naprawdę dzieją się, że, że trzeba absolutnie, fantastyczny. No, jedno z takich rzeczy, żeby nie, żeby jakieś konkrety tutaj dzisiaj też padły, mamy na, o 21 lat organizujemy taki festiwal ciężarówek, po tytułem mis Skania, gdzie wybieramy mis Skania, tak, gdzie wybieramy najpiękniejszą skanie wśród naszych przewoźników w Gdańsku, 20 lat. No ale po 20 latach impreza się zrobiła na tyle popularna, że przestaliśmy się mieścić u nas w naszym delerstwie. No i postanowiliśmy, że no, jedyne wyjście to wyjść na zewnątrz, i pod stelionem w Gdańsku postanowiliśmy to zrobić, no ale to jest też zupełnie inny poziom skomplikowania całego organizacji. Chętnek było naprawdę wielu całe zespół się zebrał i zorganizowali. To w sposób taki, że no, ja chodziłem tak powiem, ze szczęką na te otyła, że nie wiedziałem, czy się śmiać, czy się cieszyć, czy być w szoku, czy być, jak powiedziałaś, pokornie stwierdzić, że nie ma takiej struktur egzycyjnej, w której ja mógłbym to zorganizować w ten sposób. Mieliśmy dwa tygodnie temu, pierwszą konferencję kobiet skani w Polsce, tak? No też to się to się to jest właśnie przykład tak, że to się po prostu zadziałał. I to są właśnie takie duże nazwimy to projekty, które są dla całej organizacji, ale takich propozycji wzięcia udziału w takim czy innym projekcie, że nowo podejrzewam, że są setki na co dzień. I wiele się mówi o zagospodarowaniu talentów i że ludzie się czują niespełnieni, no boże dlatego, że trwa taki pimpąk pod tytułem, a tym w sensie zającznie, tym nie, ale tym bym się zajęła, a nie, a to nie, tak? I tak to jeżeli mamy, znowu mamy organizację ponad 800 ludzi, to jeżeli mamy projekt, to się spytają w słuchcie, kogo to by bawiło, kto by czuł, że to by tego rozwiniesz, to jest coś dla niego ciekawego, że jest i w populacji o 850 ludzi zawsze się ktoś znajdzie. To mi to bardzo fajnie, więc naprawdę robi wrażenie i dziewięć refleksją, a jeszcze miałem pytanie w zanadżą. To pytanie jest trochę z innej beczki, niż to o czym rozmawiamy do tej pory, bo ono się tyczy tego, że jeśli tak się pozmieniało, to też oznacza, że w twojej relacji z twoim szefem może być też jakoś inaczej, dlatego że jego wymagania mogą być, czy jej wymagania, mogą być obecnie siebie takie, że ty może wiedzieć wiele różnych rzeczy. Nie wiem, jakie okreje raportu jeszcze do szwetcji bezpośrednio, pewien do różnych osób w Europie, ale jak to jest, jak to sobie radzisz z tym, że masz tej informacji teraz mniej? Czy to jest w ogóle jakieś wyzwanie? Czy ja może się poruszą po polu? Nie, to jest wyzwanie. No, w tych najmniej się jak powiedziało, znaczy na piek tak, jeden przepis nie powprowadzeniu zmiany, tylko przy wprowadzaniu zmiany. Tak, wprowadzanie się upieram. A nie proces tak, a nie, nie proje słusznie. Moim szefem w związku z jakąś ciągąstu, która regionalną nie szwet, jest szwajcara. Trzełowiek z ogromnym doświadczeniem i w branży i w naszej firmie, czy z tym mam problem? Nie, ponieważ mamy 24 lata 21 wieku i każda firma poziom raportowania ma naprawdę rozwinięty do takiego poziomu, że ja nie mam problemu z znalezieniem dowolnej cyfry, ok, którą potrzebuje. I tutaj te potrzeby grupowe, raportowania, mojej świadomości, gdzie jesteśmy w cyfrach, dajmy się, że w miar przyzwójcie wypełniamy. I to, że działamy w ten sposób organizacji w Polsce, to na szczęście w naszej firmie w skani nie musi być decyzją rady nad zorczy. To jest moja decyzja integralna sposobu, w jaki ja prowadzę i przewodzę, w jaki rozbijam organizację w Polsce. Jak mamy budować 41 warstad, kupić ziemię, czy coś? Oczywiście inwestycja tutaj to są odpowiednie procedury. Natomiast tutaj jaką kulturę ja buduję, jeżeli ona bazuje na pięciu podstawowych warstwach, wartościaskani na prynce piach na zasadach biznesowych na zasadach przywództwa. To absolutnie tutaj tutaj mam słowo. Dlatego ta firma tak jest znana z produkcji ciężarówek. Natomiast tak naprawdę my jesteśmy od sprzedawania świętego spokoju naszym klientom, żeby się zajęli swoimi klientami. Tak, a my ten cały bałagan związany z samochodem z jego przeglądami, z opieką nad kierowcą z budowaniem jego kompetencji z uczeniem, go kołczowaniem to, to my bierzemy na siebie. Także tutaj nie mam nie mam takiego problemu, ale to chyba wynika właśnie z charakteru człowieka, który jest moim szefem i specyfiki tej firmy, w której pracuję. To tak mi się skojarzyło o propos specyfiki jak mówisz o niej, że wielokrotnie się spotkałem z tym, że firmy, które dbają o taką filozofię linową, myślą kajzenowo, skultur odpowiedzialności mają też dużo do czynienia tak w swoim dena, że jestem to jakoś bliskie często uzupełniające komplementarne, bo no lind dostarcza dużo narzędzi, ale jeśli zabraknie tego komponenta kulturowego takiego go ownership odpowiedzialność za swoje miejsce pracy, za procesy, swoich klientów, no to tam nie ma tego usprawniania, optymalizacji różnych innych rzeczy, więc to często się jest takie sprzężenie zwrotne jak ma się kulturę linową i wprowadza się kultur odpowiedzialności to się dobrze nakręca tak to na pewno, bo to też podkreśla czy wspiera trochę strategie firmy i biznes w którym jesteśmy tak, bo jeżeli jesteśmy w biznesie, w którym chcemy być liderem rynku generować jak najlepsze wyniki lepsze niż konkurencja poprawiać wskaźnik i jesteśmy w tej walce, no to rzeczywiście mamy taką perspektywę, że głównie sprawdzamy co robi konkurencję. Natomiast jeżeli my jesteśmy w biznesie świadczenia usług transportowych dla naszych klientów sprzedawania im świętego spokoju pewności, że te wszystkie kwestie są przez nas zagospodarowane, to tak naprawdę to, gdzie my jesteśmy w stosunku do konkurencji, znowu jest wynikiem i rezultatem. Wtedy nie chcę mówić, że wskaźnikie, ale my jesteśmy wtedy po prostu w innym biznesie i czy ja jestem liderem rynku, czy mam drugie, czy trzeciej miejsce, to to jest rezultat dla rynku, ale nie dla mnie. Dla mnie jest to zupełnie wtór na rzecz, bo moim naczelnym celem jest spokój mojego klienta. I są klienci, którzy mówią, to jest dla nas najważniejsze, są klienci, którzy mówią, my to sobie sami wszystko ogarnia. I w momencie, kiedy ta latarnia, ten punkt jest odsunięty odpowiednio daleko, to wtedy każda decyzja przestaje być z decyzją strategiczną, bo to czy pojejpujemy 5 minut w prawo 30 minut w lewo, przestaje mieć takie krytyczne znaczenie, jak decyzje, które mają dać wynik na następne otwarcie giełdy. No to zaczęliśmy od perspektywy strategicznej i perspektywy strategiczną trochę kończymy nasze spotkanie. Tak podsumowując na koniec, co dla ciebie, z tej perspektywy przygody tych ostatnich dwóch i pół roku, jest trznej większym odkryciem, największą ciekawowską, największym zaskoczeniem, a może jak uś barieru, którą zobaczyłeś przeprowadzaniu takiej zmiany, przy tym procesie całym, który w teraz prowadzi cię. Co jest takiego na koniec, co byście chciał się podzielić? Zaskakuję mnie efektywność tego tej wdrożenia tej kultury, wdrożenia tej kultury i zmiany w podejściu ludzi do tego, co robią firmie, czym firma jest dla nich w życiu. Bo jeżeli przestaje być zakładem pracy, że nie idzie się na fabrykę, jak to się kiedyś ładnie mówiło, tak? Tylko idzie się w obszar, który też jest moim szarem rozwoju ciekawych zadań, pracy z ciekawymi interesującymi, mi ludźmi, w zagadnienniach w tych czuje się kompetentne, ale dalej mogę się rozwijać. To tutaj przełożenie, że te dźwignia jest absolutnie fantastyczna i zupełnie przyzemnie niespudziewa na nieoczygowana. To tutaj muszę powiedzieć, że to jest pozytywne, ale ogromne zaskoczenie, pewnie trzeba było to zacząć robić 20 lat temu, a nie 2 lata temu, ale to też jest jakaś jakiś rozwój. To ja posługując się twoimi słowami, mam nadzieję, że nie wypaczę, a jeśli tak to mnie popraw, o 4 rzeczach powiem na koniec, 2,5 roku, mamy wyszło satysfakcję klientów, wyszło satysfakcję pracowników, zdecydowanie wyszło rętowność, wyższy wyniki, tam jakieś 70% większy biznes podziań, znaczy to obrót wielkość biznesu, tegoś blotu. I ostatni czwarty parametr, że masz dwa rezymni majej. Tak, to chyba bym na tym zakończył nasze spotkanie, wojty krowiński, kościszego spotkania, bardzo ci dziękuję za podzielanie się w tym czego doświadczacie przez ostatnie 2,5 roku. A zeźwięku je ze przymiaru zło. Jeśli chcecie podyskutować o tym odcinku, zasugerować mi o czym powinien być kolejny, to zapraszam was do kontaktu majlowego. Mój adres to Slabek, Kropka, Blashtag, Maupa, ForriZals, Kropka.pl. Czekam na wasza opinię komentarza sugestie. Do usłyszenia w kolejnym odcinku. [muzyka]