#7 | L’ESN augmentée : expertise, IA et souveraineté au cœur du nouveau modèle — avec Xavier Muller, CEO de SFEIR

Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du Consulting. Je suis Arnaud Caldyschouri, co-fondateur et CEO de Napta. A travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Un prix niveau de ses succès de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives. Il y a une question de temporalité, en fait, et il y a un vrai sujet global, c'est il y a sa coute, quelle valeur ça apporte. Il faut business, les modèles économiques sont pas toujours aussi évident que ça. On considère que on est 900 et on a une force de frappe de 9000. Bonjour, que vous avez vies? Bonjour, Arnaud. Merci d'être là pour cet épisode. Merci de m'inviter de me recevoir. Vous me donnez l'occasion de cet échange. Ce qu'on peut faire dans un premier temps, c'est si tu peux revenir sur ton parcours pour que les gens comprennent ce que tu as fait dans le conseil et aussi ailleurs. Comme notre expérience. Parfait en quelques mots, pour pas te recétendre, moi, je suis dans l'IT depuis que je commence à travailler. Maintenant, ça fait 30 ans. J'ai fait à peu près 11 ans chez Capgemini dans le groupe Capgemini, sous différentes enseignes. J'ai commencé chez Capseza, donc ça date un peu. J'ai eu 5 ans, en tant que directeur général d'un éditeur de logiciel, qui n'existe plus aujourd'hui, qui s'appeler aussi, et qui était assez connu en France. Pour faire simple, j'ai rejoint GFI en 2012. J'ai fait que j'ai quitté en fin 2024. J'ai fait devenue une éditeuse. Une éditeuse, très merci en effet. J'ai accompagné dans ces années de passage GFI inéthome, sous la direction de Vincent Roex, une beau projet de croissance du groupe. C'était passionnant et j'ai occupé quelques fonctions manageriales, dirigentes, puisque j'étais au comité exécutive du groupe. Et sur une des grosses BL, le fait des business line d'inéthome qui est technologie. Alors j'ai été patron de infrastructure services pour la France, qui portait toutes les offres liées à la production informatique pour être simple. Ensuite j'ai eu application de services, qui portait toutes les offres applicatives. Un infrastructure services des grosses dossiers d'infosgerance, application services des grosses dossiers de TMA. Et puis ensuite en 2024, il y a eu une fusion des deux. Une organisation du groupe et moi j'ai pris technologie pour la France qui réunissait deux désactivités. Et puis c'est pour les activités solutions qui étaient une business line à part, qui portait toutes les activités relatives au platform service nao, SAP, Salesforce etc. Qui n'était pas dans mon périmètre mais j'avais le reste. D'accord. Quelques pendant l'année 2024 avant que je ne quitte le groupe. D'accord. Et donc pour rejoindre ce faire, et intéressant de savoir qu'est-ce qui t'a amené à aller chez ce faire ou de ce que je comprends. Et ce n'est pas exactement la même, on parlait évidemment de deux ESN mais intéressant de revenir un peu la dessus. C'est un éclairage qui est différent, ce qui m'a plu dans le projet Sphere. C'est un projet entrepreneurial et cette dimension, cette fuille entrepreneurial, m'anime. Que ce faire, j'ai découvert, avant même de les rejoindre une entreprise qui a une culture d'entreprise très forte, avec des valeurs d'ingénieurs, donc des valeurs professionnelles et humaines qui sont très forts, très caractéristiques. C'est une vraie société d'ingénierie. Il y a un positionnement que je vais appeler de premium, c'est-à-dire un positionnement d'expertise technologique. Je reviendrai sur Sphere mais ce positionnement m'était, le fait d'avoir un positionnement comme ça sur le marché, était pour moi bagage d'un capital à travailler et puis il y avait un projet de développement sur lequel je prétendais pouvoir avoir un impact. C'est ce qui fait que je rejoins le groupe et que je rejoins ce beau projet et surtout c'est paramètre à la fois de culture d'entreprise, à la fois de positionnement et puis de potentiel de développement. Au bout de 18 mois je peux confirmer et cocher toutes les cases, on aura l'occasion de dire revenir mais c'est un très beau projet et une très belle entreprise. On peut parler effectivement de se faire, quand tu parles de positionnement au-game, qu'est-ce que tu entends par au-game, versus du plus moyen de game dans une SN, qu'elles sont les types d'offres sur le jeu? J'ai pas des aute-game, j'ai dit premium parce que je ne veux pas dire que les autres font du bad game, du tout, c'est pas le sens, et puis il y a, je dirais, dans la chaîne de valeur de la IT chacun à son rôle, à chacun son positionnement, il y a des savoir-faire et des domaines d'expertise qui sont forcément différents. Ça peut être du process sur une démarche de délivrée industrielle, ça peut être de l'expertise métier, de la compétence métier, sur certaines approches de consulting, ça peut être l'expertant, de l'expertise technologique, qui est la panneche de sfer qui est vraiment notre positionnement. Donc, nous, notre mission, c'est de permettre à nos clients de tirer le meilleur profit de l'innovation technologique. Dans le cycle de vie, d'un produit, d'une offre, on a la phase d'innovation pure, on n'est pas dedans. On a la phase de early adoption, early maturity, c'est les deux phases sur lesquelles on intervient et sur lesquelles on valorise notre expertise. Et puis ensuite, on a late maturity, qui sont les marchés matières et les marchés sur lesquelles pour le coup démarcer plus volumique, mais qui sont démarchés sur lesquelles on a potentiellement un peu plus de mal à valoriser l'expertise qu'on est capable de proposer. Donc, nous, notre positionnement, et bien pour ça, on prépositionne, ou on rappelant le cycle de maturité d'un produit ou d'un service, on sait pas qu'on est positionné au-dessus, c'est qu'on est positionné dans ce défaise qui sont early adoption, early maturity, dans lesquelles nos clients ont un besoin d'expertise qu'est fort, et ce niveau d'expertise et ce besoin d'expertise, faire la porte avec Brio. Et ça, quand tu parles du cycle du service, tu peux la voir sur différents services, tu me disais, vous êtes spécialiste du cloud, mais aussi maintenant de lia pour coding, vous avez plusieurs en suivre. Pour suivre sur ce faire, on a quatre métiers pour délivrer cette promesse que des dénaux clients ont attiré le meilleur profit, l'innovation technologique, quatre métiers qui sont l'engineering, c'est vraiment la base, nous on vient du craftman shift, du software engineering, par voie de conséquence, on s'est développé sur le data engineering, sur le cloud engineering, mais finalement, ça part du métier de engineering qui reste un métier fondamental et central dans le groupe. Aujourd'hui, hier, aujourd'hui, et ça le sera demain, on aura l'occasion d'y revenir sur les impacts sur ce métier de engineering, les impacts que liés, liés à peu à voir sur ce métier de engineering, mais ça reste une valeur fondamental et un métier central dans qu'une générique. On a du consulting, Wayne Vision, qui est un cabinet de conseils, au niveau et qui permet l'alignement de la technologie avec les métiers de nos clients et les cultures de nos clients. Donc, en travail sur des sujets de gouvernance, en travail sur des sujets de operating modèles, en travail sur des sujets de acculturation, d'accompagnement au changement, au travers de Wayne Vision. Deuxième métier, c'est le training, là aussi, c'est très cohérent par rapport à notre mission d'origine. Il faut qu'on soit capable, sur les technologies que nous maîtrisons, de les enseigner aux équipes opérationnelles, aux équipes techniques de nos clients. Et le training, c'est 5 à 6 000 personnes par an qu'on forme aux technologies. Et puis du tooling, c'est des outils. On a des ingénieurs qui sont aussi créatifs et qui n'hésitent pas quand il voit qu'il y a quelque chose qui peut être fait sur lequel on peut capitaliser de développer un outilage particulier à Dock, qui permet d'aller plus vite. C'est là aussi, c'est on retrouve vraiment la culture de l'ingénieur. On n'est pas dans un modèle sur nos outils, on n'est pas dans un modèle de type SAS. Tu connais bien, on est dans un modèle plutôt inspiré de l'open source où on sède en général la propriété, on sède la propriété intellectuelle des outils qu'on a développé. Et on permet aux clients de se l'approprier, des trottonomes avec ces outils, mais ça permet de raccourcir le temps d'adoption. Et on a de ce fait, on a développé une cloud platform qui permet de délivrer ou de mettre en place une landings zone beaucoup plus rapidement que sans ça. On a de la même chose sur une data platform, ce des data platforms. Et puis enfin, on a une plateforme IA qui s'appelle Rays, qui est multi-LLM qui permet de consommer l'intelligence artificielle à l'échelle en modèrent via des clés d'appays et en mod de consommation de token. Quelques soient les LLM qui sont utilisés et on a un certain nombre de très grands comptes clés en français qui sont, c'est-à-dire qu'ils ont acheté, qui se sont appropriés, ce qui leur permet d'avoir un déploiement de l'intelligence artificielle à l'échelle de l'ensemble de leur salarié sur un modèle économique qui est peu engagant. En gros, c'est intéressant. Et sur la géographie, de l'activité, sur la France, des ambitions, on est sur la France. On est présent à peu près partout en France, avec soit des agences, soit des implantations opérationnelles. On a des. et puis on est présent au Luxembourg, on a un acteur assez fort au Luxembourg et on est présent au Belgique, qui est une géographie sur laquelle on investit en ce moment pour développer cette géographie-là, en cohérence avec le Luxembourg d'ailleurs. On a des validités de croissance européenne, on a dans notre ADN des valeurs de confiance au sens souveraineté. On est européen, on a un actionnaire qui est français, on est présent que en Europe, même si aujourd'hui, c'est trois pays d'Europe et on veut capitaliser là-dessus. Et donc notre prochaine étape va être de procéder à une implantation dans d'autres pays européens via de l'écoute de la croissance externe. D'accord. Parce que vous avez un actionnaire, d'accord? On a un actionnaire qui a un structure actionnal qui repose sur un actionnaire majoritaire qui est un familial office, on est soit le BIO avec un groupe de managers qui participent au capital. Et ça, c'est vraiment intéressant parce que ça permet d'impliquer, je dirais, capitalistiquement des managers dans la réussite du projet Sphere. Et puis on a un fond d'investissement qui est minoritaire et qui nous accompagne aussi et qui nous permet d'avoir une approche structurée de ces sujets financiers. Et voilà, donc ça, c'est notre structure actionnal. Et c'est un bon équilibre parce que, d'abord, notre familial office est présente depuis 17 ans qui contraitait actionnaire majoritaire, c'est sa philosophie. Donc, on n'est pas dans une approche de fond d'investissement de court terme. Et ça, je dirais, dans une période comme celle-ci, qui est une période qui est particulièrement agité, ça donne une dimension tant qui est appréciable. - Ok, on a le. - Sans des naturels ambitions, une légitime que nos actionnaires nous posent, mais malgré tout, ça permet d'avoir une forme de serénité sur la dimension tant parce qu'il n'y a pas des échéances de retour sur l'investissement tel qu'on les connaît dans des actionnaires à y être de structures différentes. - Oui, je rejoins aussi, on est accompagné par des fonds d'investissement, de fonds d'investissement en tant qu'actionnaire, et effectivement, qui sont sur un horizon de temps assez longuint en terme d'investissement, et ça porte de la stabilité. - Exactement, exactement. - Ça permet vraiment l'épainouissement, je pense, du projet industriel ou du projet de l'entreprise. Ça, c'est appréciable. - Ok. Très bien. Et quels regards tu portes toi sur la conjoncture économique actuelle pour les OECN? - C'est pas des années faciles après les années folles, entre guillemets de la précovide, qu'est-ce que. - À la postcovide, c'était fourique. Et donc là, on est dans une période qui est. Ça, c'est les chiffres le montre, c'est officiel, qui était les années 2020, 24/25, qui étaient des années de croissance. Donc, c'est un marché qui reste compliqué. Là-dessus, c'est un marché qui est percuté par deux ans je pense, qui sont forts, qui sont les sujets de souveraineté et de confiance. Et qu'il y a. À mon avis, commence à avoir un impact sur un certain nombre d'acteurs. Et puis l'intelligence artificielle, les efforts dans la pièce. Donc, ça, c'est certain que, entre une correction de marché suite à des années postcovides, un peu fourique et une accélération de la correction de marché par l'intelligence artificielle, on est sur un marché qui est pas serin, on est sur un marché qui est plein d'incertitudes. Et puis on a des clients qui eux aussi subissent un certain nombre d'affres, eux aussi leurs incertitudes et leurs complexités, maliées aux situations économiques et géopolitiques globales, et puis liées aussi à l'intelligence artificielle et aux. Comment dire aux impacts structuraux, elle peut avoir sur leur business modèle propre. Donc tout ça, ne nous met pas dans un contexte, je dirais, globale de marché qui est favorable. Et encore une fois, je suis pas économiste, mais les chiffres le montrent et le démontrent. Sans vantardisme et non plus, on faut se modesty. Pour se faire, c'est paradoxalement un marché qui est assez favorable. Donc on finit notre annéfie scalphin, fin mai. Nous, on est une annéfie scalphin du premier joint au 31 mai. On finit une annéfie scalphin en croissance, avec un dernier trimestre en croissance forte. Donc on est sur une dynamique de croissance qui est assez remarquable et qui n'est pas le reflet du marché global. Mais c'est ça qui est intéressant. Comment tu expliques cela en arrivant? Il y a des OSN qui, un peu d'autres types de SN, certaines qui souffrent beaucoup sur leur activité historique, d'autres qui semblent avoir le vent en poupe avec les margences de la GNAI, qui arrivent à je sais pas, avoir plus de business via ce levier-là. Comment tu sais ce qu'on dit ça? Moi, je sais un avis, mais je n'ai pas fait de la vérité. Ce que je pense, c'est qu'on est avec la GNAI en particulier, on est sur un marché, qui est très driveux par la tech. Et donc, il y a quand même une prime à l'expertise technologique. Versus le marché, ce supermature qui se commotait, qui est très concurrentiel. Indépendamment de liens. Il y a vraiment une primeur à la tech et nous on est partenaire de grands acteurs de la tech qui soit Google. On a eu le word, on est le premier partenaire Google en France. On a reçu le word dans ce début d'année, on en a eu fière. On travaille beaucoup avec sens, on travaille beaucoup avec Skylway. On a des partenaires qui sont forts, une proximité qui est forte. Et ça, vraiment, ça fait. Je dis pas que ça fait la différence parce que nous, on n'est pas très gros. Je l'ai pas dit, mais se faire ses 120 millions d'euros de chiffres d'affaires, c'est 900 personnes. Donc, on n'a pas les mêmes réalités que beaucoup de nos concurrents de grandes OECN. Et donc, on a cette chance d'être sur un marché d'expertise technologique, d'être bon, sur ce marché d'expertise technologique, d'avoir des équipes d'ingénieurs qui sont vraiment au faits et en veille. Et aux avant-postes de l'innovation technologique sur l'IA mais sur le cloud, sur la data. Et ça, c'est une vraie valeur. Il y a une autre valeur, je pense, qui est forte, c'est sur laquelle on est un peu moins, qu'il a connaissance un team des processeméties des clients. Mais en fait, plus que. Ce qui fait vraiment la différence, c'est la spécialisation, je pense, c'est le haut niveau d'expertise. Et là, pour lequel les clients se reconnaissent la valeur et se sont prêts à la payer. Versus, encore une fois, un marché beaucoup plus volumique et plus générique et plus mature, on revient sur le cycle de vie du nœuf ou d'un produit qui a et devient très concurrenciel. Voilà. C'est quoi les offes pour toi, justement, en très mature qui comptent à ce comode d'utiliser? Alors, je ne vais pas me risquer là-dedans parce que je suis moins sur ce marché là, depuis maintenant 18 mois, ce que je peux dire, c'est que moi, je vois comme marché qui fonctionne bien, et c'est le marché des marchés par chance sur lesquelles nous sommes. Nous, nos axes de développement stratégique qui sont portés par deux axes, qui sont l'intelligence artificielle et la souveraineté et la confiance, en soujasse. Le souverain de tes confiance, c'est conséquence très directe de l'évolution de la situation géopolitique et en particulier du comportement américain. Donc là, il y a un vrai intérêt, ce qui veut pas dire, c'est pas de l'American bashing, c'est véritablement, pour ça qu'on a parlé plus de confiance que de souveraineté, c'est véritablement comment est-ce que je bénéficie de l'innovation technologique que certains acteurs américains m'apportent plus que d'autres acteurs. Et en même temps, tout en garantissant mon indépendance et ma capacité à réagir en cas de problème. Donc ça, c'est un vrai marché très dynamique sur lequel on est très présent. Et puis l'intelligence artificielle avec deux soujassants qui sont AI for IT et AI for Business. AI for IT, c'est comment est-ce que l'intelligence artificielle et les dernières technologies de vibe coding ou de développement me permettent d'être plus performant et d'accélérer ma production de logiciels dans ma DSI en particulier. Et puis AI for Business, c'est comment y a au travers des agents, me permettre d'accélérer ma business et d'être plus compétitif par rapport à mon marché. Et ça, c'est véritablement les deux grands axes, et puis les deux soujassants sur LIA, parce qu'on considère véritablement qu'il y a deux types de marchés avec des cycles différents qui sont les marchés porteurs aujourd'hui. Et puis après, LIA fonctionne bien quand il y a une donnée disponible et qui est de bonne qualité. Donc les métiers de la data sont au sens large du terme des métiers aussi qui sont très porteurs et qui retenent de vienne des métiers au centre de la chaîne de valeur. D'accord. Et si on reprend, c'est très intéressant de prendre tous ces métiers. Déjà sur le cloud, est-ce que justement, t'as beaucoup de mission de migration de cloud, je passe sur la cloud européen ou est-ce que c'est où je reste sur du AWS, mais j'essaie mettre des sécurité suffisantes. Il y a un peu de tout, mais en fait, ma typiquement, il y a quand même deux, j'ai cité deux acteurs qui sont deux. de gros partenaires de sphère, qui sont ce qu'elle oeuvre, qui est un acteur pure européen, et puissance qui est une givée entre Thales et Google. Et voilà, et qui a obtenu en fin d'année son accréditation CECNUM Cloud. Ces deux acteurs qui sont de notre point de vue de grande qualité, qui ont une offere sécurisée et sécurisante. Et donc on a la question et les clients légitimement se posent la question d'avoir des modèles plutôt hybrides, mais d'avoir la capacité de bénéficier quand c'est nécessaire de ces environnements sécurisés, maîtrisés et sans renier forcément l'accès à d'autres technologies comme tu les as cités. On travaille aussi avec AWS sur l'évolution de leur offert Cloud vers de la souveraineté. C'est un enjeu européen qui est majeur et les acteurs américains ne citront pas l'Europe et quand même un de leurs premiers marchés. Donc ils sont vigilant à ce que ces nouvelles considérations et ces nouveaux points d'intérêt soient adressés au bon niveau et ils ont raison. - OK. Et sur l'IA, et donc l'IA for Haiti effectivement sur les efficiencies tech. Alors ça se vous entend que vous m'aimment en interne de ce que je comprends. Vous avez fait cette transformation pour essayer d'utiliser cette technologie d'IA pour faire du webcoin, pour ensuite l'évangéliser auprès de vos clients. - Exactement. Donc là je reviens un peu en arrière. Moi je suis arrivé début janvier 2025 en février. On avait nos équipes d'ingénieries ou certains en tout cas avait accès aux versions bétades de Cloud Code, d'entrepiques. C'est vraiment important parce que le marché, mon l'IA, ça ne date pas de février 2025, mais le marché a vraiment basculé en 2025. En tout cas ce marché-là avec l'arrivée de Cloud Code. Et donc Cloud Code nous en avait les versions bétades qui ont interpellé, qui ont fasciné d'abord et puis ensuite terrifié ceux qui ont joué avec. Entrepiques qui faclent Cloud Code et sortient officiellement en mars et on s'est dit avec Didier Girard, mon directeur général, à ce moment-là si on ne fait rien, dans trois ans on n'existe plus. Parce que nous qui venons du Craft Manchift, qui avons des développeurs qui s'affaire du Bocode et qui prennent du plaisir à faire du Bocode et c'est une grande valeur. Ils se retrouvent avec une outil qui fait le code à leur place. Et ça c'était à la fois, c'est une telle puissance qu'on a vu assez vite que c'est une opportunité incroyable parce que c'est un accélérateur, c'est un outil, vraiment il faut le considérer comme un outil qui est vraiment transformant dans le métier et en même temps c'est un danger aussi incroyable parce que en tout cas en février marse c'est ce qu'on se disait mais ça va nous remplacer. Donc on a vraiment pris le parti nous de creuser le sujet, je pense qu'on a été assez précurseur et assez tôt, très tôt même. Encore une fois je reviens, ça fait un peu plus de douze mois, c'est pas vieux. On a vécu une année 2025 d'une richesse d'innovation, de passage de cap, des uns et des autres, des anthropiques, des open-air, des géminis qui étaient frénétiques. On a mis en mouvement l'entreprise, on a fait pivoter l'entreprise vers l'IA de façon volontariste affichée et déterminée à partir de ce moment-là, avant les vacances en fait, avant-joint, avec en s'appuyant sur une méthodologie sur un frémoir plutôt d'un chercheur américain qui s'appelle Étan Molick, qui repose sur trois principes fondamentaux qui sont de bon sens mais qui sont très vertueux et très efficaces. Leadership Lab Crowd. Leadership c'est pour faire, pour embarquer une transformation de cette nature-là, il faut que les leaders soient impliqués et qui mesure bien l'impact des enjeux et l'impact. Donc c'est touch de keyboard, il faut que tous les dirigeants de se faire pratiques, pas simplement l'ISE, pratiques et mesure concrètement les impact, Crowd pour prendre le troisième levier, on ouvre à tout le monde et on ainsi tout le monde à se servir de ces outils, sans limite, sans se dire le pré-requisé, qu'est-ce qu'on va chercher comme Eroui, on dit consommer des tokens, à l'Ezie, et on continue à dire ça. C'est vraiment important et puis le Lab, c'est une équipe de champion, AI de champion, qui est au contact des équipes d'ingénierie, qui identifie, bah celui qui a trouvé un raccourci, qui lui permet de faire que sa journée a l'heure 8 heures, elle dure 4 heures, si le garde pour lui l'entreprise elle gare et gagne 4 heures, d'efficacité, si le partage al ensemble, c'est toute l'entreprise qui bénéficite ce raccourci. Donc ça, c'est vraiment le rôle des labs qui est d'encourager le partage des bonnes pratiques, de diffuser les bonnes pratiques et de faire en sorte que l'entreprise accélère sur le déploiement et les usages vraiment vertueux de LIA. Avant l'été, on a eu beaucoup de fringues parce que ça pose beaucoup de question, peut-être qu'on aura l'occasion de y revenir, et ce sont encore une fois sur le fond du métier. En septembre, à la rentrée de septembre, on a considéré qu'on était en train de réussir la partie, parce qu'on avait dû en l'été beaucoup de nos ingénieurs qui avaient testé, qui étaient plus sceptiques et qui étaient plutôt enthousiastes sur l'usage de ces outils-là. Et puis ensuite, toute la phase de "c'est bien d'être apprenti sur ce LIA", c'est bien de bricoler dans son coin, mais nous, on adresse un marché qui est un marché, d'industrie, à quelques souafins. Quand on ne cherchait pas une appelée bancaire en bricolant quoi. Donc on a ensuite beaucoup travaillé, et ça va aussi, dans le sens de l'évolution des métiers et donc dans le sens du métier de nos équipes, beaucoup travaillé à qu'est ce qui va permettre que cette LIA soit efficace, ce qui va permettre, ce que c'est tout liage, soit robuste, et que c'est là que le métier de l'ingénieur se transforme certes, mais ne disparaît pas, c'est là que l'ingénieur a un vrai rôle à jouer pour faire en sorte qui se serve de ce nouvel outil, de façon experte professionnelle pour en faire un outil robuste et maîtrisé. Et donc on est dans cette phase là, et pour revenir sur ces 12 mois, en fait quelques pas, on considère aujourd'hui qu'on a vraiment réussi notre pivot, on est une Aïe Onley compagnie, et aujourd'hui on sélectionne les marchés sur lesquels on répond, en fonction de notre capacité à délivrer la valeur de l'IA et de la pétence des clients à cette proposition de valeur là, et ça marche plutôt bien. C'est une bonne question, c'est à quoi vous vous êtes monté vite là-dessus, est-ce que le marché, parce que vos clients ont suivi, ce qui sont à même d'avoir les infrastructures qu'il faut pour nos clients suivent. C'est assez phénoménal, j'avais aussi ce doute là que nous, j'avais pas de doute sur le fait qu'on était en avance, quelque part qu'on avait vraiment une bonne maîtrise de ces nouveaux outils, une bonne vision, mais est-ce que cette vision va rencontrer le marché ou est-ce qu'on est en avance de trois ans, quoi, ce qui n'est jamais très bon, en fait c'est bien d'être en avance mais pas tout seul. Et en fait, j'ai été, on a été très rassuré au gré des change avec des grandes décilles de l'emplace, des très grandes décilles de la place, des décilles de nos clients de quelque nature que ce soit. On citait, à l'époque on citait toujours d'ailleurs que avec l'IA il faut aller chercher les faits techniques, c'est-à-dire le rapport de un à 10, c'est l'accélération de la productivité mais d'un facteur 10. Je peux là, l'occi, je peux le citer parce que 12 mois, c'est pas très long, on a des souvenirs encore précis. En novembre décembre, on a y en participer à un collège de décilles, on a y arrêté à inviter à une table ronde sur un collège de décilles. Le retour qui était fait de ce sink tank, c'était l'effeté nique, on va y aller, on n'est pas encore totalement prêt, il y a beaucoup de conséquences, il y a du change à faire, de monter en compétences, de la culture, etc. Mais c'est ça qu'il faut qu'on vise. Et à partir du moment où on avait cet écola que je confirme aujourd'hui, afin mai, fin mai, en 1926, on s'est dit que. Voilà, le marché nous était vraiment ouvert et que la voix qu'on avait, qu'on continuait à travailler, la posture un peu en avance de phase, un peu en vie. Elle avait de l'écho et qu'elle avait un écho favorable et qu'on pouvait vraiment accompagner les organisations au passage, d'ailleurs les organisations clientes, comme notre écosystème au global, parce qu'on travaille beaucoup avec certaines usn, avec certains éditeurs de logiciel pour permettre la montée en puissance de liat dans leurs propres organisations et là est notre accélération finalement. Donc on rencontre vraiment notre marché, il n'y a aucun doute et le marché a aussi évolué très vite. Peut-être qu'on a été un peu certainement, qu'on a eu quelques mois d'avance mais pas plus. C'est aussi super intéressant parce que c'est ce qui est de la vie de tout le monde, très nouveau dans cette révolution industrielle, c'est qu'elle va extrêmement vite. Le paramètre nouveau, il y a plein de rappel. parallèles qui sont faits avec l'électricité ou l'imprimerie, mais là, on est dans une révolution industrie à la réelle, mais il y a une grosse différence, c'est qu'elle va extrêmement vite. Et encore une fois, je parle de 12 mois de retour, et en 12 mois, il s'est passé 1000 choses, 1000 évolutions, majeures, structurantes, et ça, c'est fascinant, et en même temps, il ne faut pas ralentir. Et donc, Layout, For a IT, vous, est-ce que ça se résume à former, coacher vos clients sur comment utiliser la machine ou de faire du code? Nous, et il faut a IT, c'est à la main du DSi, on considère que produire du code, c'est plus un sujet. Ce qu'on dit, nous, encore une fois de façon peut-être un peu provocatrice, c'est pour nous, pour un développeur codé et un anti-paterne. C'est un nonsense. On a travaillé à un frémouir de développement, de chaîne de développement logiciel robuste, pour permettre que cette promesse-là soit accessible dans un environnement industriel, enfin, dans un environnement de projets, c'est un cœur de métier. Et ça, ça permet des gains qui sont considérables, et c'est ça, Layout, For a IT, c'était des récompagnés nos clients à bénéficier de séguin d'équipes de développement qui sont augmentées au travers de la technologie. Je recite Claude Kod au passage, mais ça peut être Gemini, etc. Mais au travers de la technologie de Vibe Coding et puis au travers d'une méthodologie qui rend le résultat robuste et fiable. Et ça, celui qui pays, c'est le DSi, celui qui tire le bénéfice, c'est le DSi sur ses budgets. Et pour nous, ça, c'est vraiment un marché qui est essentiel et on l'adresse avec notre chaîne de valeur et avec sa cohérence. C'est-à-dire qu'on se nécapable de délivrer des projets augmentés par lia pour un délai et un coup bien inférieur à ce qu'on aurait produit classiquement au travers de nos métiers d'ingéniering et nos ingénieurs augmentés. On est capable d'accompagner nos clients dans les phases de change, management, d'aculturation grâce à William & John, notre cabinet de conseil. On a des formations adaptées aux différentes technologies Gemini, Claude, développe, augmenté par lia qui ont un succès incroyable. Et puis, je vais parler un peu de notre plateforme Rays qui contribue, je dirais à pousser cette chaîne de valeur là, à l'échelle. Donc voilà, il faut riter, c'est ça et notre capacité d'accompagnement, elle est globale et on accompagne pour y revenir. Donc des projets, on a quelques belles références emblématiques encore une fois sur un marché très nouveau de gain de projet avec un effet, pas de radisme et de raccettes, c'est-à-dire entre une équipe dimensionné classiquement de 14 ETP, de 14 personnes nous, on a gagné avec deux personnes augmentées par des agents sur de l'agentique factorie. On a accompagné des très grands comptes sur la culture et la formation de leurs équipes de développement, au développement augmenté avec un mix, change, coaching et formation sur des équipes les plus grosses, le plus gros clients, c'est 3000 développeurs en France. Donc c'est finalement les déclinés en qu'on a dans le domaine et aïfority, c'est vraiment un sujet qui est porteur, c'est un sujet qui n'est pas encore supermature parce que c'est bien de se dire qu'un agent, enfin qu'on peut faire travailler 10 agents en parallèle où on faisait travailler qu'un seul développeur, mais ça encore une fois des conséquences sur, dans tout cas des questions sur la méthodologie l'approche pour que d'idéragérale a fait une analogie qui me plaît beaucoup, parmi beaucoup d'entre elles, mais d'une qui est, voilà, si on met 10 personnes à débarrasser de la VSL, ce n'est pas forcément beaucoup plus efficace que si on a qu'un qui bosse bien. Donc il faut avoir une organisation du travail pour que les 10 agents, ils puissent produire un travail de qualité et ça c'est véritablement ce sur quoi on a travaillé, ce qui fait l'objet d'une, là aujourd'hui, d'une offre vraiment pas cagée qui permet de faire travailler les outilia dans une approche de contexte ingénérée qui est coordonnée, qui capitalise sur le délivrée et qui s'autoaméliore continuellement sur le projet. Et voilà, c'est fascinant parce qu'en fait la technologie est incroyable, elle donne des potentiels in envisagés jusqu'à présent. L'exploitation de ces potentiels pose des questions auxquelles on doit répondre avec des approches qui sont innovantes pour que ça soit véritablement efficace et que les clients, j'y revient, puissent en tirer le meilleur bénéfice. Quand tu parles du 1 à 7 ou avec voilà 2 TPs et des agents on peut faire autant de 14 personnes, le contexte est de délivrer un applicatif. C'est une agentique facturée. Donc c'est un client qui veut avoir une équipe dédiée à la production d'agents pour ses métiers. Et nous, on a des développeurs qui fournissent ça, il y a deux ingénieurs qui délivrent cette promesse avec des agents. D'accord. Oui, donc là on est avec cette mission, on ne traditionne pas vers le justement AI4 Business, c'est-à-dire je développe des agents pour mon client, pour son business, pour ces process. Évidemment, et ça c'est un autre marché. Le vrai sujet, pourquoi je en distingue et on temporise les deux, il y a une question de temporalité. En fait, c'est un vrai sujet global, c'est, il y a sa coute, quelle valeur ça apporte. Sur AI4 IT, la valeur est immédiatement mesurable. C'est-à-dire je développe vite. Je ne développe plus vite. Je ne sais même pas ce fait des gainumbens, je pense même pas à ça. Je génère plus de valeur parce que je sais redevelopper des questions sur des vieux applications, du legacy qui coûte cher, des techniques, etc. Maintenant on peut envisager de les redevelopper pour pas cher. Par exemple, ça s'agénère de la valeur pour l'entreprise. Et ça, c'est dans le même piano. Suis qui achète, c'est ce qui dépense, c'est ce qui dépense, c'est ce qui tire le bénéfice. C'est le DSI. Et AI4 Business, le modèle économique, ce n'est pas toujours aussi évident que ça. Et donc là, on est dans cette phase-là d'investiger et de travailler sur la gentification de certains nombre de process. Les technologies sont pas non plus forcément les mêmes. On travaille beaucoup, j'ai cité beaucoup Cloud Code et Antropique. On travaille beaucoup avec Google et Gemin Enterprise sur la partie agentique. Donc, on travaille beaucoup, mais je cite, je cite, je l'écite ici à cette occasion-là parce que c'est aussi, il y a aussi des technologies qui permettent de mettre en place des processus, de confier des processus à des agents de façon un peu plus simple et de les déployer. Et donc voilà, les enjeux sur la vraie question qui est la valeur apportée par ces technologies-là sont sur le métier de l'agentique, façon l'agentique métier, plutôt des sujets qui se traitent différemment de ce qu'on adresse, quand on a des considérations DSI. Et ça, sur les efforts business, pour toi, c'est plus belle, enfin, va être bu si en est peut-être un mot péjoratif, mais plus et plus. Moi, je pense qu'il y a un peu de temps d'un incroyable parce que c'est la vraie transformation de certains business-modèles d'entreprise. Nous on le voit sur le secteur du retail qui est très, peut-être un peu en avance, mais il y a d'autres, la finance, etc. Donc il y a un potentiel incroyable. Encore une fois, ce qu'il faut, c'est être capable de valoriser pour l'entreprise le bénéfice, mais globalement les entreprises vont. Et je dirais, c'est aussi le sens de l'histoire. C'est le même problème, que je dis aussi les deux parce que il y a une question temporalité, il y a une question d'usage, d'approche qui est un peu différent, mais on est sur la même logique, le vibe coding, c'est de l'agentique coding en fait. Donc c'est des agents qui prennent la décision sur la base de consigne, de me donner des actions pour produire du code. Donc voilà, donc on est quand même sur la même sur un marché qui est cohérent, et c'est un marché qui en effet est très prometteur et accélère très vite. Et tu as des exemples, justement, des départements ou de la de la IT, mes d'autres départements en entreprise, où il y a de la création de valeur via du développement d'agents. On se l'a appliquée par nous-mêmes sur la partie RH, sur la partie recrutement, sur notre front office. Voilà, et ce qui est intéressant dans notre approche, c'est que dans l'approche leadership lab crowd, c'est que les HP championnent de notre agentification, c'est-à-dire l'identification des use case métiers corporate, sur lesquels on peut dépouler des agents, c'est notre VIP recrutement. C'est approprié le sujet pour sa propre équipe, qui a mesuré la puissance des outils, qui a mesuré les usages et qui par exemplarité, nous a permis de déployer des agents, d'agentifier un certain nombre de nos processus métiers, j'ai cité du front office, j'ai cité la Dersource Humaine, j'ai cité du recrutement, je peux citer les activités commerciales, répond ça à ce certains appels d'offres. Voilà, puis on est pas au bout, mais sur le front office, tant en quoi, fort office, c'est gestion de la relation client, gestion des contrats, gestion de l'affecturation, des données qui permettent de l'affecturation. C'était très artisanal et on est en croissance. Donc là, je reviens sur le sujet, parce que ça a été un projet dédié. On est en croissance. C'était géré de façon très sérieuse mais de façon artisanale. Et le sujet à pas été de dire, vous êtes X et vous allez être deux fois moins, le sujet elle est de dire, vous êtes X et avec ces outils-là, vous allez pouvoir absorber la croissance. Et ça, c'est aussi une démarche qui est vertueuse. C'est à dire, l'équipe de front office, j'ai une heure plus de valeur pour l'entreprise. D'accord. Et par extension, est-ce que le fait d'être 900 au mille et du coup d'être avoir une forte frappe d'écuplée vers les agents, ouvre aussi du business de mission de plus grand emploi? Nous, on pense que oui, on pense qu'il y a. Baf. J'ai rien à gros projets de 100 ETP, ce n'est pas notre métier. Si ce projet, un projet de 10 ETP, c'est plus à notre main. Donc sous couvert qu'on reste. On est là dans un. On est vraiment dans notre positionnement, parce que ces 10 ingénieurs, versus ce sang, ces des ingénieurs qui sont augmentés et qui sont sur un niveau d'expertise technologique et très fort. Donc ça, c'est un effet. Nous, nous ne sommes pas en Yrchor et en Neuf Chor. Et en fait, on ne veut pas y être. On pense que. On a eu la question d'un client à court terme. On pense que. le. allait chercher cet effet techniques. Si on va chercher cet effet techniques, on n'y est pas encore. Mais le rapport de la 10, au moins dans une période transitoire, dis qualifie la dimension du TGM. Ce qui veut pas dire que, quand le marché sera à nouveau mature sur ces effets d'échelle-là, le TGM redeviendra pas important. Mais dans un terme court, quand on est véritablement dans un rapport de 1 à 10, on a le fait d'économiser même 50 % sur le TGM. Ca ne change pas l'économie du projet. Ca ne change pas plus quand on en Neuf Chor. Il y a d'autres complexités. Au Chor, par exemple. Et alors que, dans un marché qui est un peu nouveau, le fait d'être en proximité, d'avoir accotté de soi des gens très haut niveau qui peuvent réagir vite. Et voilà, ça a aussi une valeur. Donc voilà, donc nous, les faits techniques ont considéré que. On est 900 et on a une force de frappe de 9 000. Là aussi, c'est pour la punchline. Mais globalement, c'est en pensant le sens du marché. Et en fait, ce n'est pas grave, parce que ce qu'on dit nous, c'est vrai et ça sera vrai pour tout le monde. Je pense que le marché est en train de se transformer. Donc c'est complexe. Et peut-être qu'aujourd'hui, on a une approche qui est pertinente. J'ai pas de doute que le marché des ESN va se reconfigurer dans cette voie-là. Et que les besoins vont évoluer aussi. C'est le paradoxe de Gévones, qui est que plus l'accès à un usage est facile. Plus cette usage se développe. Et en fait, je pense qu'on est dans ces dynamiques-là. Ce qu'on metrice pas bien, c'est encore une fois parce que tout va très vite. C'est à quel échéance. Et comment tout ça va, comme on a quelle rythme, tout le monde va pouvoir s'adapter. D'où l'intérêt vraiment de la montée en compétence sur ces technologies-là qui sont vraiment très structurantes. Mais on y va. Je pense qu'on est dans une. On est sur un marché de transformation. Et moi, je ne suis pas. Je ne suis pas forcément inquiète de ce découplage d'Aiéchelle, parce que la génération de valeur, sans naïveté, mais parce que la génération de valeur, on ne la mesure pas totalement encore. Et. D'accord. Et là-dessus, est-ce que tu penses que l'attente des clients dans ce changement? Est-ce que tu penses que l'attente des clients a changé? En termes de. de personnes sur un projet, en termes de nombre de jours hommes, est-ce que ça a un impact sur aussi. - Le proportion de jours d'une émission. - Il y a des attentes forféorégies. Aujourd'hui, il y a des attentes très fortes. Aujourd'hui, fait des attentes de plus en plus fort, parce que les clients, ce que je dis là, les clients. Je ne suis pas le seul à le dire, quand même. Encore une fois, il y a peu de recul. On a. Tout ça est assez rapide. Donc, je ne sais pas de certitude. On n'a pas de certitude. On est dans le mouvement. Mais quand même, les effets bénéfiques d'ailleurs, les clients les vivent. Ils attendent pas. Ils nous attendent pas pour les réaliser. Les clients, enfin. Une fois, il n'y a pas. Les clients sont quand même très mature, et expérimentent beaucoup, et ont des réalisations pour un dans un certain nombre d'entre eux, qui sont vraiment remarquables. Et bien dans le rythme. Donc, c'est cette réalité là, il le mesure. C'est normal qu'ils et des attentes vis-à-vis de leurs partenaires pour qu'ils soient au même niveau, ou au même rythme. Donc voilà, ça c'est un point. Ensuite, moi, je pense que sur une question de génération de valeur, en tout cas, nous c'est notre voix. Il y a quand même un sujet sur le. sur le. pour les sociétés de services, sur le modèle de facturation autant passé. Autant, je pense que il n'y a pas tellement d'inquiétude à avoir sur la partie expertise, parce que la valeur de l'expertise autant passé, ça a toujours du sens. Autant le fait d'être basé sur de la haute-comme, c'est un sur. vraiment de la. la délivrance d'une valeur. Je pense que c'est une voix qui est très forte. Et là, il y a du monde qui met très bien ces modèles-là sur le marché des OSN. Et donc. voilà, c'est une vraie évolution la haute-comme, en tout cas pour nous, c'est une évolution de notre modèle, parce que. c'est ce que les clients attendent de plus en plus, c'est légitimement, parce que ça leur permet de bénéficier de cette apporte valeur, de cette productivité maximisée par l'intelligence artificielle. Donc. Et je sais que certains. Non, ce n'est pas forcément dans les OSN, mais ça semble plus dans le conseil, ils vont sur des successives, cetifactori-fis. Est-ce que c'est des choses que tu vois se développer? Alors, je les vois pas, mais ça veut pas dire. Je sais que ça existe. Je les vois pas. Alors, ça a toujours existé quand même, c'est pas une révolution. Mais j'ai pas vu des modèles. à doser. Je ne sais pas pratiquer, façon très clair aujourd'hui. Et j'ai pas vu des modèles à doser à ça aujourd'hui. Donc, au-delà de ce qui se pratique déjà. Donc, indépendamment de la tige en artificielle, ces modèles-là, de ce que ce que c'est ce fise, sont des modèles contractuelles, assez. Pas classiques, mais aussi classiques, qui est un peu historiques. Aujourd'hui, je sais pas dire si ça accélère, mais c'est une vraie voix, parce que, partir du moment où, encore une fois, la valeur est plus tellement de temps passée, il faut être capable d'estimer la valeur, et si, manieraient simplement, si le SN le partenaire, et qu'il n'y a pas de s'engager sur la valeur jusqu'au point de Sincentivé et d'incentivé son business modèle sur la valeur qu'il génère au client. Je pense que ça a du sens. Et ça, c'est un exercice intellectuel compliqué. J'imagine notamment pour des SN qui sont, énormément en temps passés. Ça arrive à quantifier quelle valeur, du jour-hommes que j'ai multiplié par un tégique, quelle valeur, je vais. À portant ce que c'est compliqué. Je pense que c'est une conjonction de maîtrise de la technologie et de maîtrise du métier du client. Et puis, encore une fois, on est quand même sur des technologies qui bougent très vite. On a assez peu de recul. Donc, je ne sais pas, je serais curieux d'avoir des retours d'expérience concrètes sur ces dimensions-là. Et dans mon positionnement se faire, je l'ai pas vu, mais ce n'est pas signe que ça n'existe pas. C'est le signe probablement que ce sont des marchés que je vois pas forcément parce que c'est des marchés de plus gros volumes. Mais en tout cas, ça fait partie des dimensions, qui sont des dimensions d'évolution structurante du marché. C'est certain. - Merci beaucoup Xavier. D'un air question, juste, enfin que je pose souvent, c'est ce que tu as un conseil, un dirigeant de SN devant toi. Est-ce que tu as un conseil à donner, dans l'époque actuelle, moi je vais être. Je vais être. Je n'ai pas de conseil parce qu'on apprend en marchant. Le seul sujet, mais qui est une évidence, c'est de pratiquer. Voilà, c'est. Si il y avait un conseil en toute humilité, c'est de pratiquer. Moi qui ne suis pas tech d'origine, ni professionnel, puisque mon parcours dans les grandes organisations que j'ai pu citer au début mon conduit plutôt à gérer des très gros dispositifs. La tech m'a toujours intéressée, mais je n'ai jamais développé, j'ai jamais produit de code, j'ai la chance d'évoluer dans un environnement qui est de très haut niveau et qui est vraiment très passionné et passionnant. Et donc c'est ce qui m'a permis de toucher du doigt très vite. Un, c'est le fameux lead, du frémoir que j'ai parlé. C'est m'a permis de toucher du doigt très vite et de mesurer l'impact très vite. J'ai communiqué, d'ailleurs, je le fais plus parce que c'est d'autres réalités, mais très vite je me suis rendu compte que je gagnerai, je pense avant l'été, je grâce à LIA. Je gagne une journée de temps, de travail par semaine. Très vite et donc très vite, j'ai été fasciné et ça forcément, ça, ça, ça, ça lève tous les freins et toutes les questions et c'est ce qui nous a permis, je pense, de ne pas pas que ma pratique, mais l'ensemble. Et en tout cas, ce qui m'a permis moi de ne pas être septique, je peux l'être ce qui m'a permis moi de ne pas être septique et d'être enthousiastes sur le fait de faire basculer, de faire pivoter ce fait dans cette voie-là, en ouvrant assez grand, voire totalement l'accès à tout le monde pour que tout le monde puisse vivre l'expérience et se mesurer chacun dans son métier, l'impact de ces technologies-là. Et ça, ça, encore une fois, c'est d'abord excitant. Et puis ça rend vraiment concret. Mais je pense que c'est un conseil qui est dat, qui, que j'aurais pu donner beaucoup plus facilement, il y a un an, je pense qu'aujourd'hui, de patron de SN qui, qui pratiquent pas assidument l'agentique coding, qui ont pas déjà développé grâce à un agent à une petite application, il n'y a pas d'avoir beaucoup. Donc, mais en vanche, voilà, l'ouverture à tout le monde, le fait d'encourager, de favoriser, c'est dans les, dans les, des 12 mois qui, qui restent, encore une fois pas sous forme de conseil, mais sous forme de mon retour d'expérience en toute humilité, des 12 mois qui restent, qui viennent de passer. Je pense que c'est, c'est, c'est, ça va être éclairé. Très bien non, mais merci pour ton partage d'expérience et. Merci à toi, de m'avoir donné cette opportunité, l'échangeée et pour l'échange. Et puis, et puis, à être de voir les prochaines évolutions, effectivement, ça bouge vite dans la tête, qu'on est aussi dedans et c'est effectivement un chouin passionnant. C'est passionnant, c'est fascinant. Merci, à bientôt! Nous espérons que cet épisode nous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de Napta. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.