694 Så bygger du en vinnande ledningsgrupp i snabbväxande bolag

Välkommen i kära lyssnare. Det här är ju på den entreprenörs driv med mig Thomas Tränkner, och du har ju hittat rätt om du gillar företagande. Du gillar tillväxt och drivkraftar. Vi är in i en seriös nytt med Thomas Arrens du är med mig. Hej, sen är jag sen. Vi är in i en seriös, ni som handlar om din älftebok, scale-app, shape-app, how to grow far beyond the start-up face. Så spännande ämne, och dagens gäst är Jan Wahlström. Välkommen. Tack så mycket. Berätta lite mer om dig. Ja, Jan Wahlström så sagt. Jag har varit vd i olika lagsagens med täckbolag den senaste 17-18 åren. I grunden är jag kymist, men under de senaste åren ska de kalla mig egentligen vd i snabb växande bolag inom lagsagens sektorn. Vad intressant! Det här är ju som klippt och skurret för ett jättespännande avsnitt. Ja, Jan har ju ni erfarenhet som får ha varit med vd i fyra bolag inom en brans som man kan. Hur känner ni var andra sen tidigare? Vi gör deltaget i Thomas nätverk, vd nätverk, under många år. Det har varit lite olika konsolationer mycket för att det är så med sådana vd nätverk att alla har mycket att göra. Så man går ut lite grann och kommer tillbaka in igen. Så det här har vi jobbat. Sen är det faktiskt så att kanske inte Thomas vet eller kommer ihåg. Men när jag gick på Johem och läste marknadsföring, så gjorde jag faktiskt ett arbete, hos Thomas och studerade just tillväxt med hans hjälp. Men det är så länge sen så det kommer inte han ihåg, men jag kommer ihåg. Men, Jan, om man skulle försöka beskriva vad du har gjort och gått in i bolag, men du har också lämnat bolag och gått in och gått in och håll på så där. Ja, precis. Jag blev vd första gången på 90-talet, men första gången jag blev vd ett börsnoterat bolag eller större bolag. Det var ju någonstans i 2007-2008 att komma in i ett bolaget med bilin, och där blev jag vd för det bolaget då ett par år senare 2010. Jag har väl egentligen en hel att försöka hitta bolag som har en spännande tillväxt resa där det just mina kompetenser kan komma väl till pass. Hur jag kan få bolaget bli destrukturerat bättre på att ha långsiktig lönsam tillväxt. Måga gången man kommer in i bolag så kanske de inte har tillväxt alls eller så har de tillväxt utan lönsamhet. Jag övertygade om att de man inte har lönsamheten under tillväxtfasen, så det är så mycket svårare att få till den lönsamheten efteråt. Sen har du blivit så i de bolag jag har varit, att börsnoterade bolaget blev ett köpt av Praviteck-skity. Man har bytta ägare till en annan ägare. Och då har du varit olika bra tidpunkt för mig att gå vidare till nästa uppdrag där jag kan se att jag kan antera samma värre som jag gjorde i det tidigare bolaget. Du har så byggt, kan man säga, strukturen och ledingen och styret av de här företagern så att de har börjat leverera att alla förstår sina roller och så där. Ja, du skulle säga att jag gjort, men i mångt så är det ändå så att grunden är ändå sälj och tillväxt. Utan sälj och tillväxt så struktur är ju ingen, jag har inget självvänder mål. Men du säger tillväxt vad inkluderar du det begreppet? För mig är ju tillväxt att man har en tillväxt på toppraden och ekonomisk utveckling precis. Och sen så är det såklart även att man ska ha en ekonomisk utveckling på bottenraden så att man känner pengar där nere. Jag har aldrig hopat på bolag som det finns rätt mycket bolag av min bransch som är ettan alla bolag. Antingen så lyckas man alltså hur du är fantastiskt eller så mycket lyckas man när du går stänga man ner verksamheten. Det har aldrig varit min typ av bolag för jag svårt att göra av med pengar som jag inte har kärnat. Jag tycker om att vara i bolag som faktiskt genererar pengar och sen ska man då spendera dem för att växa snabbare nästa steg. Du har ju varit några år på respektive bolag. Vad finns något gemensamt i kring när du lämnar bolaget? Ska du säga att det är när jag har nått de delen av det jag tror att jag kan adera större värde? Men generellt men sen är det också så att många gången har du förra vett av ett ägarbyte. En ny strategiska sättas och då har jag tidigare satt en tydlig strategi en vision fått med med mitt ledningstim på en viss resa. Och när det sen är resa till ska gå då vet jag att den tar 3, 4, 5, 6 år och göra. Och då tycker jag ofta så att det roler att göra den i ett annat bolag. Men du pratar om struktur och jag tror att det jag känner om det är att det här älskar ordning och redan håta byrkar 10. Så att du hittar det som grundordning som behövs för att växa fort. Men det är inte byrkar 10 fort att öva. Men också att engagera mycket i människorna och förmärrar folk. Det är märkt av väldigt mycket att engagera väldigt mycket i det. Ja jag tror att för mig är det helt essentialt helt nödvändigt att man får med sig farsionalen och att man jobbar som ett team. Jag tror inte på den här. Jag vet att en del tro på den här ledningen ska driva allting och så. Det fungerar bra en bolaget där kanske 5 personer kanske 10. Jag har mest stuttit i bolag som har varit lite större. Inte stora, men från 50-60 upptryngs största över 700. Jag tror ju på ett bygga team att få timet med sig och att omge som är folk som är bättre på det de gör än vad jag är. Jag ser alltid till att fåka in en riktigt duktigt CFO om det inte redan finns en som stöttar upp den delen. Jag är 20 mistiggrunden och har varit säljskärd i teknik och i sälj. Jag känner mig trygg i många av mig själv. Men inom ekonomi så är det så att du finns så mycket analyser och så mycket man behöver ha koll på. Jag ska lägga massa tider. Jag ser till att ha en riktigt duktig version som jag dessutom kan ha som Sandingborg som jag kan prata med i vardagen. Då får stöttning och hjälp med hela resan. Det brukar vara väldigt viktig del för mig. Sen fortsätter jag att titta på ledningsgruppen på precis samma sätt. Har man rätt tim omkring sig, har man rätt folk som kan driva den här resan så att vi tillsammans kan göra det. Jag tror mycket att försöka om ni är som folk som de måste vara bättre på sina delar om jag är. Men det handlar också om att göra och att man brukar ju säga det här är bara beslut som fattas. För det måste ju också vara att få saker att hända. Ja det är klart att det är mycket att saker ska hända det beslut som ska fattas och så. Vad gäller beslutsfattare är ju som vd. Fattare är ju en massa olika beslut på det högt och lågt. Men det är vikt att delegera ner mycket av det ansvars tagandet att personal ledningsgruppen och längreningar kan fattas egna beslut. Och det är helt okej att fattas beslut som blir fel. Det viktiga är att man lära dem att man gör rätt vid nästa tillfälle. Och jag tror mycket på att vad gäller ledningsmässigt så man fattar beslut där de behöver fattas. Ibland är det jag och sjärlig chefsfattare som beslut om vi ska göra någonting bland det ledningsgruppen. Men man kan inte ha att allting ska delegeras in i ledningsgruppen att alla som beslut ska fattas i minnsamt. Då blir det för långsamt för att försöka. För det är väl så att ledningsgruppen är inget beslutande organ? Du är trådgivande organ. -Absolut. Det som bestämmer. -Ja, det är väl som bestämmer. Och så tycker jag nog att det ska vara. Jag tror att det blir bra om man har det klart för sig när det gäller ledningsgruppen. Där måste ledningsgruppen vara helt alignade, helt i samsyn vad gäller vilken, vad man är på väg. Både vad gäller vision, strategi och plan framåt. När man sitter i ledningsgrupp så sitter man i första hand i ledningsgruppen, i andra hand i sin egen grupp. Det är en viktig distinction där. Det är inte så att man sitter som representant för sin grupp. Man sitter som är representant till ledningsgruppen, och sen får man ledningsgruppen en del ner i organisationen. Ja, just det man lämnar lite grann sin operativa roll och går in i ledningsgruppen som en del av ledningen. Det ska jag säga, det här är centralt, för det är så många som sitter i ledningsgruppen och sitter som försvara sin avdelning. Det är förröden, det är för en ledningsgrupp. Jag tänker på hur du bygger den här ordningen och reda och gör företaget besluts samt. Det måste ju bygga på att du tittar mycket på ledningsgruppens sätt att jobba och vilka som är där. Likvel som vi har pratat om styrelser och rätt ägare, så ledningsgruppen är också väldigt viktig. Det är ju det, jag menar att då tittar man på att säkert att man har rätt konfiguration, rätt typ av personer. I första hand så handlar det om att utveckla de personer som har det ledningsgruppen och att se till att ge de all möjligheter att kunna bidra på det sättet som man vill. Men många gånger när man kommer in i ett bolag så blir det också att det finns roller som är lediga eller situationer som behöver förändra. Och då är det viktigt att jag tar in folk som har en kompetens- och nivå för den resan man ska göra och inte bara för där man står idag. Skal man växa 25 % per år, då ska man bli dubbelt så stora för 3 år. Då måste man tänka vad kommer den här personer att kunna hantera en sån situation, samtidigt som ska hantera situationer idag. Det är ju den där dynamiken jag måste titta på och snabbväxende bolag. Man kan alltid diskutera vad det är, men för mig är det 15,25 % som en snabbväxende bolag. Vi kan ju fråga ett spärrten omgålet här. Thomas var ett snabbväxende bolag. Jag har ju sagt 25 % därför att det händer något magisk med 14. Man växer 25, 30 % och sånt där, jämfört med 14,75,67 %. Det är så mycket så förändras, så mycket andra gamla sanningar som finns i etablerade bolag som inte är sanningar längre än det växer fort. Och vilka människor man har omkring sig och just samspelet och tempo, att det ofta är viktigare och 80 % kör nu är mycket viktigare än 20 % fakta och göra för sent. Vissa saker ska. Vi vet inte allt, men vi vet riktigt mycket att ni kör vi. Det funkar inte i företag som inte växer, utan det ska vara allting 100 % och det ska vara rätt och det ska följa boken och böka till inte över och sådana saker. Man måste hata böka till med växer fort och det måste alla in skupper inser att vi tar risken gör vi, men risken att inte göra någonting alls. Eller göra det för sent, det är mycket större än att göra ett ton risken nu och att ta beslut och sånt uppdäck. Nej, vi har fel på det, glömde vi göra någonting annat stället. Så måste man tänka snabb växande för i linje skupper. Alla i linje skupper var ju varens, det är de spelare gärna som gäller. Tycker det en jättebra kommentarare? Just det här att fattar beslut och sen inser att det inte var rätt beslut och sen korrigerade det och inte har de prestige i att det sker. Det är en oerhört viktig faktor för att lycka sig i snabb växande delar. Det är den typen av personen om man måste ha en linje skrupp som klarar av att göra det. Du måste ta ett över linje skrupper eller kända att det var ett pass stycken där som inte tänker så. Hur beror det ut för får de att tänka om eller konvertera eller ämna? Ja, det har brukat försöka göra, det är ju att få de att förstå vad jag tycker är viktigt och att se till att de kan komma in de får gärna komma in till mig när de vill ställa frågor om det. Vi vilket tillfällde som helst och så jag kan guide de hjälper om, men det fortfarande de måste fattar de här beslut. Det är de som måste våga den delen. Oftast brukar det vara så att de som inte känner att det här passar om när bolaget växer. De brukar faktiskt signalera det ganska ofta själva, att jag skulle heller vilja ha mer specialister och jag vill göra något lite annorlunda. Eller så är det helt enkelt så att när man växer så på snabbt så har man möjligheten att göra om organisationen en del i den tillväxten. Och då kan man ta in nytt folk som sitter på de kompetenserna. Det finns självklart tillfällande bara att man också behöver flytta på någon, men det är ju ändå på något visst en sista utveckling. Man vill ju verkligen utveckla folk och få dem att hitta sin roll i organisationen. För oftast de som sitter i ledningsgruppen på ett mindre snabbväxande bolag, de är oerhört duktiga på affären och förstår affären. Det är att vinselminna är från mina typer av bolag, de kan oftast just det vi gör. Och de vill ju säkställa att man kan ha kvar i bolaget och adera världen på deras duktiga på. Jag vill komma in på neutralit frågan här. Jag vill komma in på din erfarenhet och de bolag som du har kommit till och de ledningsgrupper du kommer till och pratar utmaningar som de har haft när du kommer. Kan du säga att de är? Ja, det har ju varit olika i olika bolag. Jag kommer till en minst en par bolag där man har förvärvat flera företag och där kulturen mellan de här olika bolagen har varit väldigt olika. Och när jag kommer till en så har man i flera av de här fallen låter de här respektive bolag lite grann köra sitt res. Så när jag kommer in som ledare så beskriver jag vad jag vill. Och då ser jag att timet är inte alldeles interesserad av att överutaget göra det jag tycker. Det är för att de tycker att de är vd i sitt lite mindre värld och inte en del av det stora hela. De sitter mycket mer på sin grupp och inte på den stora delen. Och det har gjort med bra resultat då ett par tje gånger där det är att jag har jobbat igenom verkligen ordentligt att vi är ena som en vision. Vi är ena som det här huset med strategin och långsiktiga mål. Kanske mer än kopier, att kopier är sånt som kommer senare. Men först måste vi överens om vad vi ska göra, vilken värde grund vi har, vilka värde ord står vi för. Och det är såna ord som det ska vara någonting som när vi fattar ut beslut så ska vi kunna titta på våra värde ord. Stämmer det här med det beslut vi fattar nu? Är det här passionate, är det här trustworthy eller vad nu har för ledor i din organisation? Och sen så när han fått det där på plats, då blir den liten jobbigare delen då att det där kommer ju många gånger vara så att när du jobbar med lienskuppen så kommer du upptäcka att de inte följer det du har varit överens om. Och det är väl den gången de har för vara tydlig med respektive personet. Det här är överens om det här är vi pratat om och nu måste du leverera egentligen med det vi har sagt. För fannars så bygger vi inte ett bolag. Genom att göra så så har jag fått den helt annan dynamik och mycket bättre samspel i de lienskuppen. Sedan är den del personer som inte har tyckte om det här och då har de lämnat eller ombets lämnat i de organisationer. För det går inte att ha någon i lienskupp som inte ställer upp på den djungen som har regasam. Ja och då kommer vi in på det med lokalitetskontraktet som du kanske bygger med den processen eller hur. Ja, precis. Det är ett kontakt som man kontakt följer man, men du måste ha sagnat i första. Om en del sker är inte riktigt under och då tror jag viktigt att ge de en chans i två chanser men inte med. Det är väl så att folk alltid får en chans, kanske till och med två chanser. Men sedan någonstans har de bränsigt förtroende kapital och då stör de fallade mandra för det är ju så att om flera stycken inte följer kontraktet tycker de andra här behöver inte jag heller göra. Så då har det så lång tid på där i de här chanserna inte varit för lång tid, utan sen nu har vi pratat om detta nu, nu är det slut där liksom. Hur lång tid tar det? Jag skulle säga att i de flesta bolag som jag har varit så tar den här resan tills du verkligen har en organisation som driver det samma håll. Jag har tagit mig ett par år från jag startar till att det verkligen fungerar. Det tar det lite olika, det kan ta några månader att sätta dem på plats. Men sedan så just att verkligen få timet att fungera som är enighet på ett riktigt effektivt sätt. Ja, man tur kan gå på ett år, men jag skulle sätta oftast göra det inte det. Har du gjort någonting för att bygga timet, bygga ledningsgruppen som du känner att det här funkar inte alls, det här var fel tänkt är det någonting du kan berätta om? Jag har gjort massor av saker som inte har fungerat. Om jag ska säga någonting specifikt. Jag tror att det som har varit mest specifikt för mig ledningsgruppen är att jag inte har gjort grundarbetet. När jag inte har startat med just det här visionen och värld ordet om vi är en del av det. Man kanske tagit det som var tidigare och kände att det funkar nog. Vi kör efter det här och där är de inte fått gruppen att vara riktigt grundad tillsammans. Jag har tagit en genväg egentligen. Det har inte fungerat för mig. Nej, inte någon gång. Tyvärr måste man göra ordentligt från början för att det ska fungera. Det går att göra om det efter ett tag. Du pratar om låg elitetskontrakt. Jag har haft en liten sån variant på det där. När jag kände att det inte var säker på att jag skulle få mig med alla ledningsgruppen. Det här fick jag tips från en konsult. Då skrev vi att de skrev som ett kontrakt eller ett förslag. Det här kan de erbjuda mig och företaget. Det här året. Jag kunde sen säga att det där är en ödning. Det där vill jag att du kan erbjuda lite mer. Det blev som ett kontrakt som de hade förslaget och som vi sen kunde följa upp under året. Istället för det här valet man har en statiker i plan som blir siffror och så ska de leverera. När de fick med egna ordsätta på vad de skulle genomföra. Ett annat sätt jag har lyckats för någonting att fungera som lite. Det var ett producerande bolag där alla ville producera på sitt sätt. Alla tyckte de kunde se i verksamhet bättre än vad vi kunde på huvudkontoret. Därför fick vi ingen förändring till stånd. Då kom inte lönsamheten riktigt för de fortsatt att göra det som jag gjorde för 10 år sen och 20 år sedan. Då tog vi fram en kokbok med kanske 20 olika förbättring som råden som man kan göra och som vi alla tyckte var bra. Och sen gjorde vi den i fint material. Vi hade en samlade alla vid den fickten här. Och sen så erbjuder vi varje produktionskärf, varje sideskärf att du får välja ett eller två områden i den här. Som ni ska jobba med det här året. Då blev det deras val. De valde det. De genomförde det med stolthet och de kunde driva det. Och ner ett organisationens sätt, vi har valt att det här vi ska göra. Och när det har gått ett par tre år, då hade de gjort 6-7 stycken av de här olika delarna precis som vi ville att de skulle göra. Och så fick vi den här lönsamheten att komma i bolaget. Vad har jag varit? För att ta den här fråga, jag har jobbat mycket med den här min gamla Lotus 7 som är bildavliniskuppen. Fram ljulen är det så här riktningen. Förstår marknaden, förstår marknaden till vägen, förstår tekniken, teknikutvecklingen. Ofta är det så det vd i mina bolag. Är det ofta vd som står för ett eller två av den här ljulen. Och sen bakgunden är ju cell och leverans och celler leverans. Så de ska gärna gå ungefär lite som man ska inte sälja. Håller på celler någonting som vi kan leverera. Vi ska inte bygga upp en produktionssapprat som vi sen tvingar celler och sälja. Vad vi råkar ha på laget i stället för vad kunna behöva. Det är att läniskuppen och som vd som förra måste förstå hela bilen. Du får inte vara celler, teknik, ekonomie, ideot eller företaget utan förstå hela bilen. Har du lyckats och läst som behöver då som besöver inne på instrumenten? CFO, som har koll på varma för mycket eller mot de brinnar sig. Och som vd har du fått till den gruppen, har du ofta saknat någonting? Vad är det som brukar saknas när du tar även grupp? Är de för mycket celler eller för mycket produktion eller för mycket eller förstå de maktar och utveckling, förstår de teknikutveckling? Eller vad har du fått bidra med det? I den typen av bolag som jag har varit i, så generellt så att de har varit väldigt duktiga på teknologi. De har varit väldigt duktiga på kundnyttar. Och celler har kanske inte varit starkaste området utan det är något som är lite klassiskt den här som har brukar rallera över att vi har så bra produkter så att de celler sig själv. Men att få organisationer att förstå, så ser jag hur stor är marknaden som vi kan berbeta, finns det någonting utanför det vi ser idag. Och kanske framförallt sen att utveckla nya produkter som kunder, som en större del av kunderna vill ha, istället för att utveckla och det som vi kan utveckla. Ja, framgör det pekade samma år. Ja, det ska jag säga att oftast har vi väldigt duktigt teknisk kompetens och duktigt kundsupport. Men just celler och att lyssna in vad kunder faktiskt vill ha, det är det väl där jag oftast tror att jag brukar försöka stärka upp organisationer när jag kommer in. Och jag själv, om jag ska säga vad jag själv då bidrar med, jag kan ju oftast inte bidra med en tekniska delen för att varje bolag är så specifikt på de delarna. Men jag kan oftast bidra med att prata med, för jag med en celler eller en CTO eller en CSO eller så ut i kunder och hjälpa till att ställa rätt frågor och få med sig den typen av material tillbaka så att vi kan fattar bra beslut i vad vi ska utveckla i nästa steg. Så att vi inte bara utvecklar det vi vill utan det är faktiskt kunder de vill ha. Ja, för många mindre bolag är att in i, så är det ofta så att man säger cellerna när man skunnar cellerna förstår. Vascellerna ofta förstår det var kunderna fråga efter i dag. Men den egentligen är det så att vi ska förstå vad kunder behöver i morgon, vilka kundsvården man har. Och det brukar vara ett fel i väldigt många mindre bolaget. Man ser inte att kundens behov och svårdoma om två och tre år, det där vi ska gå efter inte vad cellerna säger. Jag vill ha förstå makt i många mindre bolag tycker jag. Ja, det håller jag med om att cellerna oftast inte ser det och det är lite grann. Det är både för att cellerna är som de är, de ska nå sina target, de ska få sina bonusar. Men det är också för att jag som vill ju att cellerna ska sälja det vi har. Jag vill inte att de ska prata om någonting som händer de efter två år. För gör de det, då kommer kunder inte att handla av dem den dagen. Då kommer det där och mättor, då väntar jag lite grann så att man styr i cellerna till att faktiskt hålla sig till det vi har. Och då är det, i mina typ av bolag så är det oftast en som en någon form av en kift-technology-office eller kift-scientific officer som verkligen kan se vart det på väg. Jag håller med om att ska du vara ett bolag som växer med 25 % per år, då kan du inte fokuserar och bara på det du gör nu. Du måste ju ha det som ska hända om två, tre år och lilla lite för alla andra, annars växer runt 25 %. Ja, du gör nästan alldeles sälja. Nej, du gör inte sälja. Nej, precis, det är intressant. För många förstår inte det. Man gör inte en koppling utan. Och som vet det, om du har en kompetensen att förstå marknadsutveckling och marknadskunderna svår om det måste du ha någon som gör det. Men oftast blir det din roll då förstå eller? Ja, när det här spelas in så är det den 2018 med maj 25 %. Men det händer ju någonting här i Agusti, den fjärda Agusti, då blir du ny VD. Det stämmer. Jag blir ny VD ett bolag som heter "Devizer", som heter "diagnostikbolag". Ett svenstdiagnostikbolag som sitter ut i årsta i Stockholm. Och det är fantastiskt spännande bolag som har väldigt bra produkter och passar väldigt bra in i det som är min. När jag tittar på eget bolag jag vill komma till så har Devizer verkligen väldigt mycket av det. Det är ett bolag som är bäst i världen på det de gör. Snabb växande och hög teknologisk kompetens. Produkterna räddar liv och förbättrar av människors liv, vilket är det som har varit genomgående i alla bolag jag har varit. Hur kommer de att marka av dig? Jag tror att de kommer att marka av mig lite grann så som vi har pratat om tidigare här. Jag vill verkligen säkerställa att vårt bolag jobbar tillsammans att ledningsgruppen är driver som ett tim tillsammans. Men jag tror också de kommer att marka av att bolaget kommer att jobba en hel del på säkerställa fortsatt tillväxt, men också att det blir en lönsam tillväxt i bolaget. Kan du sätta några ord på din personlighet som VD? Jag är närvarande, jag är frogvis och jag reser gärna ute och träffar kunder. Jag går runt i olika avdelningar och pratar med alla som är på plats. Jag försöker att deligeras mycket som möjligt så att folk känner att de har mandat att göra förändring, driva organisationen på ett bra sätt. Sen är nog ofta ansett som ganska envis. Jag ger minnt om om det är något vi ska upp när vi ska ta oss någonstans så fortsätter jag driva i den riktningen. Och kanske lite mer än vad de kommer att vara vanlig. Och sen vet jag att det kommer att bygga en fantastisk ledningsgrupp eller hur. Det står en visionen och målen av den kopplingen. Ja, och genom att de förstår den så kommer koppling att bli bra. För det är inte så att jag inte mäter, jag mäter väldigt många saker också, men det är inte det som driver. Det som driver är att man går i rätt riktning. Och det är ilmejan som lite ovanligt i just den branschen är att man inser att tillväxt och lönsamhet, därför att tillväxte kan alla tycka det är roligt. Men om du inte lönsam så nånstans så från sig är du det makten över ett eget bolag. För om du känner du inte pengar så är det någon annan som ska stoppa in pengar. Och du vill om man makten inflytande är vilket gör att som vet det ska du känna fredskad och som ledningsgrupp kunna agera sitt fört. Är du lönsam så äger du makten, makten är lite ord som svenskant vill använda. Men du äger makten att faktiskt driva dit bolag efter det vi vill som ledningsgrupp. Och känner du inte pengar så är det någon annan som har synpunkt på det du kan störa så äga ha synpunkter som du känner. Men det känner inte bli som ledningsgrupp, det är inte det vi vill göra. Och att den fredskaden är viktig är lönsamheten är viktig för att ha fredskad och kunna bygga ett ledningstems med fräns. Lönsam tillväxt annorlunda som begreppet. Absolut, jag använder det. För mig är det helt essentiellt. Du måste växa och du måste växa med lönsamhet. Det är något som jag alltid har jobbat efter och som jag alltid kommer att jobba efter. - Vi har ställt det på ens. - 180 procent. Ja, om du märker att du kommer till en ledningsgrupp som består av en mälle massa olika personligheter och erfarenheter. Vi vet att den framgången får ihop alla att jobba tillsammans. Men hur gör du för att lyckas med det om du märker att det är väldigt stora skillnader? När det har varit väldigt stora skillnader är det att jag har tagit hjälp på växtdärna konsulter. Jag har haft ett par personer som varit inne i flera bolag som jag varit inne. Och hjälp till med den här processter att få ihop organisationen och kanske också se vilka delar som är väldigt svåra att få ihop och försöka hitta lösningar runt det. Jag tror på att ta hjälp där man inte kommer fram själv. Det finns många som är duktiga inom de områdera. Har du gjort så i dina tidigare? Ja, jag har gjort så i tre av de här bolagen, så jag har haft in just den typen av hjälp som har faciliterat den här delen för att få ledningsgruppen att gå att samma håll. Och det som är bra med det är att mycket av de här konflikterna som man annars ska försöka hantera bara inom gruppen. Det kan de här personerna få göra mot tillsammans med konsulter och kan få lite hjälp. Det är dels att man kör olika workshops tillsammans, men sen är det också att man helt enkelt låter ledningen få tid att få coaching av de personerna vid sidan om. Så att de kan få lufta sina eventuella problem och frågeställningar som de har. Ja, stort tack. Ja, och Thomas, för jag pratar om hur man lyckas med sitt vd-skap och bygga ett en bra ledningsgrupp. Och du som lyssnar och vill läsa Thomas Arens bok, jag håller i den här. Du kan ju söka på scale up, shape up, med Thomas Arens, så hittar du den snabbt på bokus och Libris. Ja, där böcker finns det köpa. Där finns även som e-bok för övrigt. Ja, tack så nu. Tack så mycket.