#67 - Mamoun Alaoui - Pelico - Le marché à $1000b que la Tech a oublié

On est en 1950 dans une usine comme celle de Ford. Il y a un seul modèle de voiture qui sort, à plupart des fournisseurs sont dans la région. On arrive aujourd'hui à un monde où la fragmentation de la chaîne dans le monde et sa globalisation fait qu'aujourd'hui, t'as 5000 fournisseurs dans le monde pour un équipement final qui sont sur sans pays différents. Aujourd'hui, le monde est tellement interconnecté qu'un problème avec un fournisseur à l'autre bout du monde peut bloquer une chaîne industrielle et coûter des dizaines de millions. Même à elle à oui, elle en sait pellicot et elle a vécu 80 millions d'euros pour régler ce problème. Moi, je suis assez mâteux. J'aime bien d'une innovation. Quand je t'égoce, je voulais être un 20 heures. Je me suis dit, je vais aller voir ce que ça vaut la tech, les choses qui bougent vite et je suis réchaîné sur Internet. En malaisie, on était à 500% de croissance par mois. Moi, personnellement, étant donné mes valeurs et mon éducation, je n'ai pas l'impression de faire grandir le monde ou de contribuer à ce qu'il a eu mieux demain. Faites de me dire, on ne peut pas voir les usines pour mieux construire des avions, des trains. Il y a aussi l'aspect et défense avec la souveraineté. C'est quelque chose qui fait beaucoup plus sens pour moi ou j'ai l'impression aussi de rendre un peu un rôle d'ingénieur. -Mamoune, bienvenue. -Merci. -Super content de te rencontrer. -Pare. -Rochement super content de te rencontrer. On a été présenté par Simon, le Mendez, la fin de tour de Folk, la récemment. Et du coup, j'ai commencé à rentrer un peu sur le sujet de pellicot à boîte. J'ai trouvé ça passionnant en ce que j'ai commencé à lire pour l'instant. Donc j'ai plein de questions pour toi. Je vraiment vie qu'on creuse un peu le secteur, à quoi on ne parle pas. Tu vas comprendre un peu tout ça. -Avec plaisir. Merci de m'en recevoir. -Alors sur LinkedIn, j'ai vu cette petite phrase d'entabio, "Am Seren Deepity Maker, Tech Entrepreneur, and Investor". -Oui. -Pourquoi Seren Deepity Maker est ce que tu peux te présenter? -Moi, ça me m'aux que j'aime beaucoup la serendipité. C'est le. Comment on crée les conditions favorables à l'émergence de l'innovation? -Tipiquement, quand tu as entrepreneur et notamment dans la tech, tu as cette espèce d'équation de prendre un sujet qui vaut la peine d'être traité avec des problèmes où les gens sont prêts à payer. Si tu as un tech entrepreneur en général ou un entrepreneur scientifique de l'innovation, tu veux que la frontière de l'innovation serve à résoudre le problème. Et tu as une troisième partie qui est la composante talent. Celle-là qui est commune à l'ensemble des entreprises, qui est comment est-ce qu'on va recruter et attirer les meilleurs talents pour travailler sur ce problème ensemble. Et donc, ce triptique, alors il y a plein de dimensions, mais pour moi, c'est les trois principales. C'est un peu ça, l'équation d'assérentes d'hypothé. -Tu peux. -També sur un problème par ces rendipités, tu peux trouver des solutions par ces rendipités et construire l'équipe qui va te permettre de construire la solution par ces rendipités? -Alors, oui. C'est. -C'était pas ce que je voulais dire. Je voulais te dire plutôt. Si l'assérentes d'hypothé, c'est le fait de créer les conditions favorables à l'émergence de l'innovation ou à la résolution de problèmes. Les trois dimensions qui m'intéressent la danse, c'est comment on attire les bonnes personnes, comment est-ce qu'on définit le problème pour que la résonance d'idée qui permet d'aller plus loin. Et si on le place à la frontière de l'innovation, à quel point est-ce que c'est un vase communiquant entre le problème et l'innovation, on va pousser. Travailler sur le problème, peut pousser l'innovation sur le sujet et l'innovation technique notamment. Et comment est-ce qu'on réutilise l'innovation technique pour pouvoir alimenter la résolution du problème et pousser plus loin le. Tu vois la serrant-d'adivité comme. Comment coursera les bonnes conditions pour quelque chose? - Kind of. - OK. J'avais plus juste la définition, mais je pense qu'il est plus réductrice de tomber sur quelque chose par hasard. Comme tomber sur une. Enfin, inventer quelque chose par hasard parce que je l'ai vu dans un contexte scientifique. - Complètement, des celles-carts. Mais une finesse, c'est un peu ça, où je te dis, si tu mets les bonnes. C'est comme une équation cynique. - Oui. - Ou une expérience. - Mais on rappelle pas la chimie de fréquence. - Ou le fait, elle est pas. - L'étrommatisme ressorte. - Fassilement. - C'était pas ma matière préférée, mais au fur et à mesure, je trouve qu'il y a un regard d'un terrain, en tout cas, au moins littéralement en parallologie, de se dire si on met les bonnes composants cyniques, t'as peut-être la bonne équation. Si je vais plus loin sur la métaphore littéraire, c'est un peu comme l'alcyniste et le fait de transformer le faire en or. Ben, c'est un peu la même chose métaphoreiquement. Est-ce que en mettant les bonnes composantes de problèmes, définitions des problèmes, de frontières d'innovation et d'innovation technique et des bonnes talents qui ont envie de réfléchir, ils vont trouver ensemble par hasard, par hasard, par magie, entre guillemets, un petit peu, les bonnes innovations, les bonnes procédées et les bonnes produits pour pouvoir aller plus loin sur la création de valeur. - Est-ce que tu vois ton rôle en tant qu'entrepreneur comme ça, à ça, c'est-à-dire comme quelqu'un qui va orchestrer les choses et créer les bonnes conditions pour tout le monde pour aller dans la bonne direction? - Complètement. Complètement. - Mais ça a évolué. J'imagine qu'au début, lorsque tu commences à l'encerte à bote, c'est pas forcément ça. Le premier étape, est-ce que tu sens que c'est à partir de certaines étapes que ça devient ça le job? Il est voluant entre temps? - Non, je pense que c'est toujours le même en termes de mission et de mindset par contre l'exécution de ce mindset va se changer. Typiquement, par quanté au début, déjà, c'est à toi de l'Eed by Example sur l'opérationnel. Moi, je te prends mon exemple quand j'ai rejoint, quand j'ai rejoint. Quand j'ai rejoint Tarek, qui m'a proposé donc une boîte ensemble en 2019 et qu'on a fondé Pélico, j'étais le premier product manager/déployer. Alors, à l'époque, on voulait inventer tout un tas de métiers, on voulait réinventer l'entreprise et avec tout un tas de concepts qu'on essaie de mettre en place, donc il avait ce job de product strategiste qui mélangait le deployment de strategiste, donc celui qui va déployer la solution chel'tillante pour créer de l'impact et le job de product manager, qui est celui qui designe qu'on soit le produit en se disant. Si on est sur des cycles d'implémentation qui sont cours et qu'on est sur de la co-construction des premières versions de produits, le fait d'embeds ça dans des profils couteau suisses qui sont à la fois capable de parler aux clients, de comprendre le besoin, d'itérer très vite sur la plateforme pour pouvoir diserner la prochaine version, on va créer plus de valeur plus vite. Je digresse un peu. Donc j'étais le premier product manager et déployer. Finalement, vous travaillez plus comme ça? On a séparé la partie déploiement et à costumers operations de la partie product management. Parce que ce que j'avais cru comprendre, c'est que moi je ne connaissais pas cette fonction et je ne connais pas du tout ce sector, c'est pour ça que je suis passionnant ce que ton sector est, et ce que tu vas nous raconter aujourd'hui. Mais ce qu'on m'a expliqué récemment, c'est les four words de deployed engineers, pour que le mot qui a été un peu popularisé par Palentir. On va y revenir, parce que ton prof enateur a travaillé, je ne sais pas, j'ai cru comprendre que c'était plus des sales. C'est des gens qui sont sur place. Et c'est plus des gens qui gèrent la relation client. -Oui pas? -Oui. -Alors je ne sais pas, je ne sais pas ce qu'il ne peut pas lancer. Mais dans mes souvenirs, il y avait trois types de jobs. Tu avais le déploiement de stratégistes. Donc c'est un peu le consultant, slash project manager, slash qui va implémenter la solution. -Tout à fait. Implémenter et diagnostiquer quelle solution il faut à implementer, ou diagnostiquer le problème pour lequel il faut à implementer une solution qui va les régérer les technologies disponibles. Fortvoir de deploy d'ingénieurs, c'est l'ingénieur informatique. C'est celui qui développe sur place, au dire développe ou configure, mais en tout cas utilise les assets technologiques pour faire un produit fini qui est déployé chez le client. Donc c'est un dev. Mais c'est un dev qui a des capacités de communication avec le client, de problèmes solvings, qui est sur une main set de développement très véloce, parce qu'on est sur les fois à être chez le client, voir ce qui se passe, y térer, etc. Ce n'est pas du développement en chambre, très long terme, plutôt à R&D-like, etc. Et il y a des accords de manager qui gèrent le compte en termes de relations commerciales, de contrats, etc. Nous, chez Pédicaux, le Fortvoir de deploy d'ingénieurs, il était un bedet dans cette notion de product stratégiste avec un Fortvoir de deploy d'ingénieurs, qui fait une espèce d'équipe de développement produit, un peu cowboy, dans le sens très rapide, très terrain, un peu acquis, pour créer de la valeur très vite. En finir, nous, le module 20-dits de Pédicaux depuis le début, c'est, on veut de l'impact, on veut créer de la valeur, on veut créer des out-coms, donc des différenciations de valeur qui sont pérennes et qui s'accumul au fur et à mesure du temps, très rapidement. Où on travaille avec des clients de l'argent de teurprise industrielle, qui ont plutôt l'habitude de projé à IT, de 24, 36 mois, des plans d'un LRP, un Supply Planning Tool, un MES avec des cabinets de conseils, un armade d'un type personne qui vient, même pas l'entir quand il déploie des environnements comme ça, donc Skywise et CERBUS, qui était le projet, la partie Skywise pour Supply, a été lancé par taric en 2015, je crois, 2016. Ça reste des projets qui mettent beaucoup de temps, avoir le jour à être déployé en prod, à être utilisé par tout le monde. Où c'est Pédicaux, en 12 semaines, au moment où t'as dit, "OK, on démarre un truc et la 12ème semaine." T'as le produit qui est déployé, le diagnostic qui est fait, les routines qui sont mappées, une stratégie de deployment avec tes users, tes users sont trainds, et la 12ème semaine, t'as des gars, ils sont tous les jours en train de faire leur routine, j'ai réleur plantes prods, leur plan de supply, l'optimisation des problèmes et la résolution des problèmes aux synthes Pédicaux. Donc c'est un temps qui est très rapide pour ces clients-là. Et ça a toujours été le mode du ZviVindia, et c'est ça qui a conditionné, on va dire, notre idée de ces équipes très regroupées avec plein de ce qu'ils différentes, un peu polyvalentes, et dont l'objectif, c'est de travailler main dans la main avec le client, pour créer de la valeur. Le problème de cette approche, et c'est pour ça qu'on a splité après, c'est que plus on va, dans le sens, plus c'est difficile d'avoir une cohérence en termes de. On va dire de réduire la dette produit et la dette technique. Parce que tu vas avoir nous deux, on est tous en russe. - Fixer les petites choses. - On fixe des petites choses. On développe des nouvelles fiatures. On rajoute des choses à la plateforme, sauf que l'équipe d'accoté aussi. Potentiellement, il y a de la duplication. Comme on fait les choses très vite, on casse peut-être des trucs sur le cycle. Et plus le produit devient gros, large, et à plein de fiatures et serre plein de clients, puis il y a du risque que ça casse des choses. Donc au bout d'un moment, ça nous a. Ça nourrit notre croissance pendant les deux premières années au bout d'un moment, on a splité entre des équipes de product engineering qui font la conception du produit. Et des équipes coste de me repérer, Chains et des plouements. La mission, c'est faire F de produit à galard impact. Donc de maximiser l'impact, c'est un client. - On va y en avoir qui vont être déployés ou qui sont spécialisés sur le client, qui vont faire des ajustements, mais il faut être guillemet tout consolider, entre guillemets et QQ, enfin je veux dire, dans l'équipe centralisée, et peut-être accepter des modifications de produits et se dire, "OK, j'ai reçu tel de modification, donc je vais faire, à peut-être, toute une nouvelle partie du produit qui va prendre en compte ces nouvelles choses." - Exactement. - OK. - Comment est-ce que tu arrives dans la tech? - Quoi les tout débuts? - C'est une bonne question, ça. Comment je suis arrivé dans la tech? Je pense que j'étais drive-é par des appétances personnelles. Moi, je suis assez mateux. J'aime bien ce qui est ludique. Quand je t'égoce, je voulais être inventeur. Je peux poser des questions de "Pourquoi l'atelier marche comme ça?" "Pourquoi les gens sont en charge d'inier?" - Mais je crois que c'est courant. - Mais à vous m'a dit que c'était courant. - De très jardinier? - De vouloir être jardinier. - OK. - Mais pardon, je t'écoupe. - Non, non, je t'en prie. J'en veux de savoir plus, parce que pour moi, en venteur jardinier, ce n'est pas très loin. - Moi, j'étais fasciné par les touls. C'est-à-dire le jardinier, tu sais, il a le siso qui est énorme. - Ouais, ouais. - Et pour. - Je ne sais pas, j'avais 5 ans, ça me fascinait. Donc, moi, j'ai dit de 4 ans à 8 ans que je voulais être jardinier. - Magnifique. - Tu sais, c'est ce que je veux faire à la fin de ma vie. - OK. - Que de finir. - OK. - Et en espèce de cycle qui s'est fini par se transmettre. Et qu'est-ce que l'innovation et l'invention, si c'est pas jardinier des idées, je escalais voir avec l'or. - Et du coup, j'étais, bre, à l'époque, moi, j'ai grandi. Donc, je suis né en 1989. J'ai mon bac en 2007. C'était un peu le Golden Age de la Finance dans les années 2000, où je voyais mes cousins, les potes de mes cousins, etc. Qui avaient 10, 15 ans de plus, qui partait chez Godman dans les H.F.E.N de faire du trading. C'était l'époque, Dries Benbricht. C'était le record de man, trader de Londres, la City, etc. Et donc, il me finait pour ceux qui aimaient les maths qui voulaient faire un génierie. Il y avait cette voix potentielle de trading, galgot. Et pour moi, c'était trading galgot. - C'était. - C'était. C'était cette phase 2008. Et même avant, effectivement, tous les ingénieurs, c'était un chemin qui était tout tracé de d'aller en finance de marché. Et déjà, c'était galgot à ce moment-là qui t'intéressait. - En tout cas, pour les ingénieurs, Marocain sorti des lycée français homo-rock qui veulent faire prépare, il y avait cette voix qui était un peu dessinée. Moi, qui me parlait quand je t'ai gossé, parce que je me disais, j'aimais bien l'aspect. Faut comprendre le monde pour comprendre la finance de marché. C'est-à-dire que. En tout cas, j'avais ce fantasme de me dire, tu vois l'évolution des news, tu comprends comment l'économie marche, tu vois comment les sociétés fonctionnent, tu te fais des idées, et puis tu prends des plis. Ce n'est pas exactement la réalité de la finance de la finance. Et en plus, de ça, elle coûtait technique. Exactement. - C'était en fait tout ce que j'aime. - Tout à fait. Et c'était ça qui avait commencé à guider le truc. Et en fait, prépage, à la centrale, j'ai rencontré Taré, que j'ai fait mes premiers stages en finance de marché, où j'ai plus développé des touls pour des traders et des cuentes en utilisant du code et des stratégies systématiques. Je me suis rendu compte que. C'était intéressant intellectuellement, mais, in fini, c'était quand même un monde où on était monophocus. Moi, je suis quelqu'un très curieux, j'aime parler avec les gens, j'aime créer de l'impact, j'aime bien le côté leadership opérationnel. Et donc, après mon premier stage à la BNP, en structuration des exotiques, je me suis dit, j'ai bien allé voir ce que ça vaut la tech, les choses qui bougent vite et je suis allé chez Rocket Internet. En malaisie, où je me suis occupé de tout ce qui était inventaire et gestion de l'entrepour, d'une startup qui s'appelle Zalora, qui est un peu le Zalando du marché sud-Asiatique, sud-Asiatique. À l'époque, pour l'anecdote, Zalora et Lazada étaient donc, on était au troisième étage d'un petit team up la Cololompo, et donc les deux, c'était Rocket Internet. La Zada, c'était Icomers. La Zada, c'est Alibaba aujourd'hui. C'est le Amazon. C'est un truc qui est gigante dans. Et à l'époque, c'était en 2011. Donc, Zalora et Lazada, qui étaient dans les deux apartes en face, où Zalora était considéré comme le leader des deux. Et donc, ça doit être la boîte qui allait être le faire de lance de Rocket sur les lieux prochaines années, machin, pour l'histoire de nos amontrées, que ce n'était pas le cas. Mais pour l'anecdote à l'époque, on était à 500 % de croissance par mois. Donc, j'arrivais à 30 personnes, je suis parti avec 350 personnes. Et la graine, c'est inissé dans ma tête. Et je me suis dit, c'est comme un secteur où il y a une capacité à créer de la valeur tangible, parce que là, on n'était pas sur des algoes pour traiter des trucs, même si bien sûr que ça a un impact dans le monde et que ça supporte tout à l'opération économique. Et qu'on a mis que sur plein de secteurs différents. Là, t'es dans le truc, t'es dans l'entre-po, tu vois les 20 commandes par jour qui sortent au début, qui passent à 1000, tu fais deux déménagement d'entre-po différents. Tu vois la boîte qui passe d'une valeur de 1 million à plusieurs centaines de millions en quelques mois. Mais tu vois l'intensité aussi. Tu travailles. Complagé. Et des équipes et le fait, peut-être, toutes les semaines, d'avoir des nouvelles personnes qui rejoignent le équipe, etc. C'est incroyable. C'est assez fou et c'est très. Ça te fait gagner en immunité. Moi, ça me fait gagner en immunité en tout cas. Non, fait le sens. Dans le sens où. Bah, structuration des rêves exotiques à la BNP, t'es que avec des gars qui ont fait l'Ix centrale, les immunes, les cheveux, les secs, non, non, des algo, tous en col blanc. Moi, je suis arrivé chez Zalora et mon dit ta 5 mec, c'était des indiens et des Sri Lanka, Blue Color, que tu dois gérer de 8 heures du mat à 8 heures à 8 heures, 8 heures eux ils partent. Si des commandes qui ne sont pas partis, moi, je me tappais les cartons jusqu'à des heures du mat. Ce que j'ai fait pendant plus sur ce vende. Donc, à un moment, ça te remet aussi dans la réalité des opérations du quotidien et surtout, vu que je devais utiliser la tecque pour optimiser le machin. Je me rendais tout de suite compte de la valeur créée par les algoues que je m'étais en place pour optimiser l'entrepôt. Et donc ça. Ça avait été. Ça avait été hyper opérationnel concret. En même temps, tu développais de la tecque pour. Oui, non, la tecque, c'était pas. Je faisais pas non plus une plateforme super machin avec des macros avec des petits algoues d'optimisation. Mais, une finée, c'était quand même ma première expérience de algorité milieu et technologie pour optimiser des opérations physiques sur lesquelles on voit l'impact au quotidien de ce qui se passe. Est-ce que la semaine d'après, j'ai passé plus de nuit ou pas dans l'entrepôt à ranger des cartons? Ça, c'est quelque chose. Résultatule-se, vraiment. Exactement. Surtout à 21 ans, tu as un colaroup pour, tu as envie de sortir. Dans votre chat. Et puis, ça a commencé à me dire. à me faire dire que je voulais bien investir là-dessus. Je suis rentre en France, j'ai fait deux ans de conseils où j'ai re-continué à créer des outils technologiques, algorétimes pour des mutuels, des assurances, des banques, etc. Et au bout de deux ans, les grands groupes, le monde de la décision assez lente, ça a commencé à manouiller. Et donc, je suis revenu dans la tecque à 100% avec Criteo, où là, j'ai passé quatre à une mine à faire de la data. Donc, quand tu rejoins Criteo, c'est Jane Gross-Bot. Criteo, c'est aussi une boîte qui a beaucoup, beaucoup évolué, qui est coté. Lorsque tu rejoins, la boîte fait quel taille et lorsque tu sortes, elle fait quel taille. Alors, je rejoins Criteo, on est en 2015. Je pense qu'on est 800. C'est pas Stipeo déjà, mais c'est le début du post-IPO. Moi, je rejoins sur. Et elle commence à structurer pour être une boîte qui est. Les sites sur la marché publique comme le Nasdaq avec tout ce que ça comporte de robuste, structuration, reporting, etc., etc. Et donc, t'as l'émergence de toute une fonction centrale qui est pilote et structure, l'harmonisation des opérations au sein de Criteo dans le monde. Avec des marchés, il y a un millier épac et. et un miracle qui sont en train de grossir, mais des procédures standards qui sont très différentes. D'accord. Et moi, je suis rentré dans ces fonctions-là, en tant que centrale de datat à unitiste. Donc, je gérerais des équipes, enfin, je gérerais. Je supportais des équipes de datat à unitiste dans le monde qui étaient les bras remets à un additique de des marchés, des MDs sur les marchés, etc. Je fais ça pendant deux ans après, je passe à côté produit toujours avec cette intention de fournir des plateformes d'un additix et de la performance. Non, toujours en interne et à la fin aux clients. Et j'ai fini sur cette note avec la transformation des outils de campaign de management pour les clients. Mais du coup, disons que je passais sur les différentes parties de datat que ce soit pour fournir des outils en interne, pour fournir des plateformes d'analyse de la performance aux équipes de finances, de sales, de MD, etc. Pour créer des outils plus techniques pour les datat à unitiste et à la fin pour les clients sur les outils de campaign de management. Pour le 50 ans, je pensais avoir fait le tour. Or c'était pas le cas. Mais je l'ai dit. Là, c'est une expérience hyper différente de la première chez Rocket Internet. Même si elle était courte mais qui était dans une boîte d'une taille beaucoup plus petite. Là, c'est une boîte qui est bourre. plus structuré, mais en fait en même temps, en 800, c'est pas tant que ça. Je pense que ça reste des équipes à taille-humaine. Qu'est-ce que tu as appris chez Criteo, qui te sert jusqu'à aujourd'hui ou qui t'as servi pour développer Pédico? Déjà, je vais en vrai peut-être sur la différence alors comme tu le dis très bien, mais c'est pas les mêmes tailles, pas les mêmes vélo-titées de croissance, même à le gré tout, Criteo entre 2015 et 2018 quand je suis parti 2015-2019, ils sont passés du 800 à 3200, quand même une grosse croissance pour une paie à meu, etc. Et ensuite, ça restait l'utilisation de la data des algues et de la tech pour fournir des insights à des opérations-elles, que ce soit les sales, que ce soit la finance, que ce soit les équipes de data scientists sur les marchés locaux, japon, aux U.S., en France, etc. ou que ce soit sur un peu plus de innovations. Mais toujours cette idée-là de se servir de la tech pour pouvoir aller beaucoup plus vite sur de la traduction de toute la donnée qui est disponible en une site intelligible, qui nous font prendre des bonnes décisions sur le business. Alors, c'est la plus bandine. Aujourd'hui, chez Pellico, c'est le même problème, mais sur un domaine qui est très très différente de ce qui est des supply-chain industriels et des usines. Mais une finée, c'est un peu le même principe, c'est-à-dire comment est-ce que, donc, t'as des usines qui ont des ERP, des myriads, d'excelles, etc. On rentre dans le détail, si tu veux. Comment est-ce que, à travers ces myriads, de donner que les gens du mal a utilisé, ce qui font des macros, des outils dessus, etc., etc., et de la frictions sur l'information qui est disponible pour prendre des décisions, les décisions étant quelles worcordeurs on lance aujourd'hui, quels fournisseurs je dois appeler pour lui demander de livrer une pièce plus vite, calculer en je dois appeler pour lui dire qu'il y aura un retard potentiel, ou est-ce que je dois optimiser l'inventaire sur un des programmes, ça s'apprend énormément tant, la donnée est difficilement accessible, elle doit être travaillée pour pouvoir être intelligible, et Pédico permet de digérer toute cette donnée de l'algorithme Isé pour avoir des scénarios de simulation et d'avoir les next best action pour chaque personne de la chaîne de valeur industrielle pour prendre la bonne action. Donc, ça reste un peu prichématiquement la même structure, c'est-à-dire il faut avoir de la donnée, la structure et créer une couche d'intelligence dessus. Exactement, exactement. Sous la forme, soit de pouvoir accéder, requêter cette data, soit vraiment créer des insights pour ensuite dans la virale, prendre des décisions. Tout à fait. Effectivement, c'est intéressant, parce que ça reste un petit peu la même structure, pourquoi tu décides de quitter critéo? Est-ce que tu as déjà l'idée de monter une boîte? Est-ce que tu as le temps que j'avais un peu cette graine qui a été plantée chez requête internet? Tu as l'idée de monter une boîte? Tu savais déjà ce que tu as l'effet ou pas du tout? Alors, pour être honnête, l'idée de monter une boîte, j'avais déjà en école puisque Tarek, qui est donc mon associé et El Sillo de Pélico, on avait déjà essayé où commencer à réfléchir à monter une boîte quand on était en école. Pour la anecdote, c'était un truc qu'on s'amuser à se dire "ok, il y a la data, la tech qui est en train de prendre plus de place". On voulait monter une plateforme pendant nos études de Bayay avec des hymés sur le recrutement. On l'avait appelé "Joby-Joba", j'ai encore le trait de l'eau. Et si tu veux, la anecdote qui est drôle, c'est qu'on n'a pas fait. Mais il y a une boîte qui s'appelle "Joby-Joba", qui est une boîte d'yà pour le recrutement. - Un crème. - Et qui a été créé? - C'est incroyable. - Ok, cette première graine qui avait été. - Vous n'avez pas acheté le long domaine? - J'avais pu faire un peu d'argent comme ça. - Trop bien le mandant. Mais finalement, on peut dire que c'est une meilleure histoire. C'est un mal pour un bien. Requette internet, m'avait, ouais, commencé à mettre la graine aussi de l'entrepreneuriat et surtout de la création de impact massif avec la tech. Et puis l'expérience "Criteo", en fait au bout de 5 ans, j'avais eu. Alors je sais pas si c'était là, je aussi, il y ai arrivé à 30 ans des questions existentielles. - Je sais pas si ça t'a émerressamment ou tu vois. - Ouais, moi j'étais en finance. J'ai changé complètement de direction. C'est vrai, quand tu change, faire quanter dans un chemin qui est un peu. qui est un peu pas tracé, mais c'est-à-dire qu'il y ait dans des grosses boîtes, dans des situations qui sont un peu classiques comme ça, et à bout d'un moment, que t'en sortes, tu as plein de questions que tu t'es jamais posées. Donc tu restructures un peu ta manière de réfléchir et tu te pose plein de questions. Tout à fait. Et ben ça a été un peu le cas. Et je me suis dit autant crité au signe de boîtes que j'adorais, et notamment qui arrivait à ramener énormément d'intelligence et de plein, plein, plein de dents droits différents. Et où il y avait moins un title de respect que tu peux avoir dans les cabinets de conséquence strat, etc. Ou ta beaucoup d'entre soi, il y a beaucoup de brandes qui jouent. Alors que j'ai crité au, j'allais bosser avec un Dave qui avait pas le bac, et qui était passionnée de DevOps depuis sa jeunesse, et qui était ultra smart et qui développait des tools et des plateformes depuis qu'il avait 15 ans. Et moi je me disais ce mec, je le respecte infiniment plus que le fait d'avoir fait prépasse, entre elle, je ne sais pas quoi, machin. Et donc j'adorais ça chez Criteo. Ménefiné tout ça, j'ai commencé à me dire, ok, en fait, il y a tout cet argent. Mais Google, Facebook, Criteo, la course à la pub, l'intelligence artificielle, puisque la pub en ligne a été un gros, gros vecteur de développement de l'intelligence artificielle sur les marchés. C'était un gros sujet, parce qu'il y avait beaucoup d'argent, parce que la question de la date à comportementale était hyper intéressante, ce qui a aimé à d'autres choses après. Mais tout ça. Donc les Google et les Metons ont beaucoup travaillé sur des sujets d'intelligence artificielle pour la partie pub, c'est ça? Tout à fait. Ok, parce que c'est de la recommandation, et donc c'est de la personnalisation, c'est du machin de l'ordinium, etc. Parce qu'il y a beaucoup d'argent à se faire en termes de commerce, mais aussi parce que. La réalité, c'est qu'on a de plus en plus de notre temps de vie qui est passé sur les téléphones, et donc récolter la donnée disponible des usages, des humains, c'est une mine d'or pas possible. Et toi quand tu regardes la pub sur meta, en fait maintenant la plupart des gens, ils en se justent meta qui testent pour eux et qui optimise sur le prix du lead ou d'eutre. C'est une superia, ou un superagent qui optimise lui-même. Complètement. Mais à ce moment-là, le fait de me dire, "OK, il y a toute cette intelligence, il y a tout cet argent qui investit." Il y a tous ces efforts qui sont mais sur la table. Et la finalité, c'est de faire cliquer des gens sur des banniers pixelisés. Il dit une situation à la fin, c'est à dire que j'avais envie d'utiliser mon éducation d'un géner, ce que j'avais appris pour faire d'autres choses. Et donc quand Taric, au cas de moment-là, j'ai fait un peu de soul searching, je partis en voyage. Pour l'anecdote, le moment où Taric m'appelle pour me dire, "Est-ce que tu veux qu'on monte une boîte ensemble?" Je suis juste avant la vie passana en Inde, je vais faire une journée de méditation. Il ne passe pas à la méditation. Oui, méditation, il y a rien à part la méditation, c'est-à-dire tu l'y pas, tu fais pas de sport, tu parles à personne, dix heures de méditation par jour. C'était un peu le soul searching pour je te parlais. C'est incroyable. Comment c'était cette expérience? Transformative. Vraiment? Oui, c'est dur. Tu pars en voyage pendant longtemps? Pendant 6 mois. Et tu as la partie méditation. Ce qui était transformative, c'est le voyage, c'est vraiment cette partie de vie passana. Je pense que dans mon cas, ça a été les deux parce que c'est venu comme une cerise sur le gâteau. Complété cette introspection par une introspection physique. C'est-à-dire que vraiment, l'introspection du voyage avait sympa, quand on pleine, tu te confondes à la solitude, tu vas dans des endroits où tu ne parles pas la langue. Il faut sortir un peu de sa zone de confort, ce qui permet aussi de se donner un peu de perspective par rapport à ce qu'on avait pu pouvoir projeter dans l'avenir ce qu'on veut vivre. Mais là, ça retrouve avec ses idées, dix heures par jour, essaye de se concentrer sur sa respiration. Je ne suis pas très souple. Comment ça se passe? Raccoite-moi. Dix heures par jour, qu'est-ce que tu as pas le droit de faire? Alors vraiment, ta journée, c'est tu te réveilles. En plus, j'étais à côté de Jodpour dans une espèce de petite cellule en tercuite. Il faisait 40°, il y avait que des vaches autour, avec des champs et à ta 40aine de cellules. Alors, t'as bien trouvé avec un grand temple au centre qui nous servait de lieu de méditation tous les jours. Donc, il vient de te réveiller à quatre raisons avec la cloche. Tu te réveilles, tu te brosse les dents, avec un petit dévié dans la tercuite. Tu vas dans le temple, tu t'as sois et les méditations commencent. Alors, c'est pas de 10h d'affilée. Ça commence à 4-5 heures du matin. 5 heures du matin. 5 heures du matin, tu as 2 heures de méditation, 6 heures de nuit à le petit déje. Le petit déje, c'est frugal, on est en ambie, plus. Après, tu reprends 2 heures de méditation. Si, je ne faut pas imaginer le petit déje. Ensuite, combien de heures? C'est pas sur un s'horre qu'un sabre. C'est un avantageur, tu as toujours le temps à faire. Une dizaine d'hours dans la journée en tout. Puis, il y a le petit déje, un déje, un thé à 5 heures. Et tu finis de ta journée. Tu mets de méditation, ça consiste en quoi pendant 10 heures? Le but, c'est de se concentrer sur soi la respiration, soit des visualisations, etc. Au début, c'est vraiment la respiration. Et en fait, ton corps est ton esprit qui est très habitué à être surstimulé et à faire plein de choses. On va vouloir aller chercher d'autres choses. Et se souvenir, dépenser, tu vas vouloir te lever. Tu vas vouloir faire plein de trucs. J'avais vu qu'il y a plusieurs manières de méditer. Là, tu as cette te concentrée pour que ton esprit n'aille pas ailleurs. Exactement. Ok. Tu as aussi des gens qui laissent le resprit à l'ailleurs et qui le. et qui essaie d'observer un peu, non? - Alors, c'est différent type de méditation? - Oui, c'est les deux. Mais en fait, au début, le but, ça va être déguisé, ta capacité de focus. Le fait de rester concentré sur la respiration par exemple, et de quand l'esprit va aller vaquer àilleurs l'obligère revenir, ce qui fait que au fur et à mesure, parce que ce qui se passe quand on est dans, quand on part dans nos pensées, c'est qu'on ne se rend pas forcément compte qu'on part dans nos pensées. Et donc le fait de déguiser le focus permet ensuite d'observer ce mouvement, tout en restant conscient. C'est comme si tu avais en plus de la personne qui pense en toi, un observateur qui regarde ce qui se pense. Et ça permet de prendre de la distance, par rapport à nos pensées, par rapport à nos émotions, et donc des accesses de liberté supplémentaires potentiellement pour pouvoir vivre au quotidien avec plus de liberté. - Donc pendant 10 heures, tu essayes de te concentrer sur ta respiration? - La concentration sur la respiration, observation de la sortie de la respiration parce que forcément tu vas penser à des choses, attraper le fait que, "Ah, je suis en train de penser et je vais revenir à ma respiration". Et en fait, cette tale et retour, ce que c'est de musque, d'observation interne, qui va te permettre ensuite de rester présent à toi-même, y compris quand tu as de la révri, quand tu commence à penser à ton corps, quand tu as l'objectif in-finé de toute cette partie, c'est toutes ces sources de suscitation, de désir d'aversion, qui nous ont conditionné et donc qui nous font prendre des décisions un peu inconscientes dans notre vie. Le fait de les voir des observes et sa diminue de leur puissance et ça donne plus de liberté pour pouvoir se reprogrammer entre guillemets ou du moins, décider en accord de qu'est-ce qu'on veut faire aujourd'hui? - Il est hyper intéressant. - Je suis hyper intéressant. Parce qu'en fait, tu te rends compte que, si tu regardes ta journée, parfois c'est une suite de pulsions riguimées. - Exactement. - Je veux faire tel truc, même quand tu travailles le choix de sujets sur ce que tu vas travailler, c'est une forme de pulsion. Peut-être que c'est juste que ça vient, tu sais pas d'où ça vient. - Complètement. - Et donc tu arrives à focus et tu arrives à faire la différence entre ces impulsions et ta personne ou toi, ou ton intention, ou je ne sais pas comment appeler ça? - Oui. Et donc particulièrement, quand tu commences un projet, que tu veux mener pendant très longtemps, où tu vas donner de l'énergie, où tu vas être à fond, en fait, tout ce côté pulsionnel ou conditionnement, et très programmation. - Préprogramation, exactement. Par exemple, tu as fond. - Et donc le fait, sous quel form, c'est-à-dire que tu vas partir, tu vas te dire "OK, j'ai envie de créer un. j'ai envie d'aller sur tel projet, ça va être des défocus", c'est-à-dire que tu vas aller sur autre chose, ou ça va être une peur, comment ça peut intervenir? Je vais dire dans le concret de d'un entrepreneur, par exemple, ou de quelqu'un qui va monter un projet ou de quelqu'un pas pour ça, un entrepreneur n'importe qui. - On digresse un petit peu, mais tu sais comment on dit que quand on a des enfants, il y a plein de trucs qui ressortent de l'enfance de ce qu'on avait vu, etc. Quand tu entres prendre, ton projet est ton bébé. Et donc, il finit l'énergie que tu mets au quotidien tous les jours, elle va aussi drive des espèces de réemergence, de choses du vécu. Plus le fait que, c'est 15 heures par jour, un moment, la fatigue, elle énergie, l'obsession au site du projet fait qu'il y a beaucoup de choses qui sortent beaucoup plus inconsciemment, n'est pas dans un temple de méditation que tu n'es dix heures par jour, par exemple. Et donc, il y a tout ça qui s'aurait le fait d'avoir, moi, la méditation, ma beaucoup aidé à garder une espèce d'équilibre entre cette envie de créer constamment, le fait de parler énormément de gens toutes les semaines, de être drive-é par un objectif et de le remettre au centre des priorités aux quotidiennes, pour moi, pour mes équipes, pour mes clients, etc. Et le fait de rester grounded, je sais pas si j'ai réussi tout le temps. Donc, garder ton équilibre et aussi garder le focus pour toi pour l'équipe. Et sur la partie, on a parlé un peu de tout à tout ce que ça a apporté, et toi, si on se remet dans ce moment là, dans ta vie, c'est un moment où tu te pose des questions, où tu réfléchis un peu à ton futur et là où tu veux aller. Quelles sont un petit peu les. Qu'est-ce que tu as compris à ce moment-là? Est-ce que c'est vraiment un plan? C'est-à-dire, ok, je me suis rendu compte que je suis comme ça et je veux passer comme ça à les 10 prochaines années de ma vie. Est-ce que c'est de se dire, je veux que mon quotidien ressemble à ça? La outpout entre guillemets, sans être matérialiste, mais la outpout de ce truc, c'est quoi? Est-ce que c'est un objectif, une intention? C'est plus une intention. C'est une intention et un réalignement en fait des valeurs et des principes avec le quotidien. Donc là dedans, je te disais la finalité de faire cliquer des gens sur des manières pixelées sur internet pour acheter des chaussures, me dire que la crème de l'intelligence d'une société ou à un monde, elle sert à faire ça. Moi, personnellement, étant donné mes valeurs et mon éducation, j'ai pas l'impression de faire grandir le monde ou de contribuer à ce qu'il a mieux demain. Il y a aussi l'aspect et des offenses avec la souveraineté où les technologies de demain, avec les data center d'AIA et ce genre de choses, à ces des sujets sociatois qui sont cruciaux, comment est-ce qu'on les construit et comment est-ce que ces supply chain, ces chaînes de production sont résiliantes d'être demain plus écologiques. Avec de la capacité de création qui soit locale, donc qui soit moins susceptibles d'être perturbé par les guerres, les événements climatiques, les événements sanitaires comme le Covid, etc. C'est quelque chose qui fait beaucoup plus sens pour moi ou j'ai l'impression aussi de rendre un rôle d'ingénieur. C'est-à-dire qu'on a été formé pour ce genre de choses. C'est ce qui, pas ou error, la société, dans ces usages de transports, de connecte de nesses, de souveraineté nationale, etc. C'est intéressant parce que depuis le début de la discussion, tu vois la partie impact, mission, tu l'as dit, peut-être 4, 5, 6, 7 fois, et c'est vraiment un truc qui est très ancré en toi. C'est un truc dont tu t'es rendu compte à ce moment-là, ou c'est-à-t-à toujours été le cas. C'est une très bonne question. Je pense qu'il y a vraiment des gens lorsqu'ils montent des projets. J'ai l'impression qu'il y a des gens qui sont drive-és par, comment dire, juste par l'action et par le fait de faire des projets et finalement pour lesquels peut-être que la mission est secondaire, qui peuvent faire un projet "ah comme un projet B", mais dans tous les cas, dans l'action, ils trouvent leur satisfaction. Il y a vraiment des gens qui sont drive-és par la mission, qui ne pourraient pas monter un projet sur lequel la mission ne les animent pas. Mais je sais pas si les gens se rendent vraiment compte comment ils sont et ce qu'ils ont ce truc ou pas. Je sais pas de toi, est-ce que quelque chose dont tu t'es rendu compte à ce moment-là? Alors, je pense qu'il y a un aspect de mission importante qui a changé. De manière conclutante avec l'expérience critéale. Pour quand même pas, j'adore cette boîte. Je peux pas juste vous dire de mal de critéales, c'est juste que. Je pense pas qu'avant ce moment-là, ce que j'attendais du boulot, était forcément extrêmement lié à la mission. La mission en panquet humain, dans la société, etc. Vous savez déjà que tu voulais faire des trucs concrets? Et avoir de l'impact avec la tech, mais c'était plus de quelque chose qui t'intéressait. Et à pas ce côté-là, la mission ou un pacteur humanité? Oui, qui m'intéresse? Qui va avoir de l'impact sur les clients, qui va avoir de l'impact sur l'entourage avec le quadre Jebus, qui va avoir cette collégialité de stimulation intellectuelle, de travailler sur des sujets intéressants, de faire avancer potentiellement la technique sur des sujets, etc. Mais je vais te dire ce qui s'est passé en fait en termes de switch. Je pense que avant et je vais pas mal de milliers de temps politiques dans ma famille ou d'historiennes de la politique, etc. Je considérais probablement que c'était plus le rôle de la politique d'avoir cette mission sociale, de transformation, etc. Et donc, vu que je laissais cette mission dans ce carré-là, être le carré du taf, ça pouvait être un endroit pour gagner de l'argent, rencontrer des gens, faire des trucs intéressants. Changer le monde avec le taf, ça ne va pas forcément rien. Soit tu vas vraiment le faire et ton travail s'est changé le monde, soit. Rocustos sur ton travail, et si t'as le temps ou plus tard quand on va gagner de l'argent et tu as une belle carrière, tu iras changer le monde. Exactement. A ce moment-là, j'ai ce switch où déjà la politique, pardon ma main, m'a m'arrêter député à l'immilié de temps pour 4 ans, sur le féminisme, etc. Mais la politique, j'y crois plus trop. J'y crois moins. Alors, respect infinie pour toutes les femmes et les uns politiques qui se battent qui en font une carrière. T'as commencé à parler comme un politique. T'as presque du cel-seux. C'est des expressions. Il y a que les politiques qui disent à cel-seux, personne la jamais dit dans un contexte. Mais non, non, mais c'est clair. Les aspects infinies pour eux, les pourrées. Complètement et moi effectivement, à chaque fois que je fais des gens politiques, c'est genre là, bravo, c'est que des balles, que des critiques, que des problèmes, c'est souvent des gens qui pourraient gagner beaucoup plus d'argent ailleurs. Malgré toutes les critiques sur les politiques, 95% des gens qui font la politique pourraient gagner plus d'argent ailleurs. Et donc, Donc, donc, 100% à l'îner avec toi. Et du coup, à ce moment-là, je me dis, et je pense qu'ils ont de l'impact. Mais l'impact, changer la société, changer le monde, en tout cas, sur les 30 dernières années, 20 dernières années, c'est prouvé que les entrepreneurs ont beaucoup plus d'impact de transformation que les gens qui peuvent être. - C'est un vrai changement, ça, sur les. Je sais pas, peut-être, comme je dis, 20-30 dernières années, mais je ne pense pas que historiquement, on a eu des gens. J'en. Faut plutôt. Je pense qu'il y a des gens qui ont eu des impacts énormes sur l'histoire. Mais par contre, des organisations, en dehors des États, c'est hyper nouveau. Des entreprises avec 100 000, 200 000, 1 million d'employés, qui ont autant d'impact sur la. Autant de pouvoir, autant d'impact sur la réalité, c'est très, très nouveau. - Je ne serais pas aussi catégorique, je pense que c'est cyclique. - Mais historiquement, il y aurait quoi comme exemple. - Quoi? - Pas ni des uns de Stendard Oil. - Par exemple, je connais que ça. - Les premières révolutions industrielles, c'est-à-dire qu'à partir du moment où la technique qui, du coup, en général. - En fait, c'est une trainte qui date de 200 encore. C'est pas. Depuis la révolution industrielle. - Moi, même, moi, les premières navires transforment de manière radicale à société par la possibilité de voyager, de connecter avec d'autres peuples, par le fait que le commerce va être fluorescent, mais à toujours, c'est des espèces d'aller retour, en fait, ou c'est des sécs innovatiels. En tout cas, les sécs innovatiels. - On peut le pouvoir valer plus de côté des états et des sécs où ça va être en dehors des états? - Exactement. Et on peut la lire de plein d'angles différents entre. En tout cas, est-ce que le pouvoir rigalien est sur le pouvoir temporel militaire et à caparré par les états ou esquillés par des grandes fortunes, des entreprises, et où le rôle de l'innovation technique va jouer va être énorme pour pouvoir moduler, on va dire ces changements de pouvoir, je pense que ça a été quelque chose de cyclique au fur et à mesure du monde. Là, aujourd'hui, tu prends juste la laïa et au sens LLM agentique, la nouvelle génération de multimillionaires que ça a créé en moins de 10 ans, et l'impact qui vont continuer à avoir, je trouve que c'est du la mesuvie. L'accélération par contre, de la modulation. - Effectivement, ça a toujours existé, mais le niveau de l'évrête que les gens ont, et donc leurs organisations ont, par contre, elles est de plus en plus importantes. - Exact. - Parce que le software, parce que l'internet, les réseaux sociaux, etc. Ça fait que tous ces gens-là, ils sont augmentés. - Exactement. Et puis que la capacité de créer de la valeur rapidement a aussi augmenté, et vu qu'on est sur un marché globalisé, c'est une grande question, vu ce qu'ils se passent économiquement et politiquement dans l'Ond, mais tant qu'on est dans un marché globalisé, où il y a une circulation des capitaux, et on peut investir dans à peu près tous les secteurs, le fait que la technologie est rendue possible ces accélérations-là, continue de donner énormément de pouvoir d'impact aux gens qui entreprènent, plus que le député, au Parlement en France, par exemple. - Par exemple, à Monts-en-Sent. - Ce qui est ça, le vrai bloc, en fait, pourquoi les États entre guillemets dans ce cycle y partent avec un des avantages, c'est que l'entreprise a la pas de rentière. En réalité, elle opère dans un marché qui est globalisé, elle peut avoir des employés partout, elle est sur un marché qui est mondial, et donc c'est presque un fer, quoi. - Ouais, ok, donc tu te rends compte que tu vas avoir cette impact-là, que tu peux l'avoir dans l'entreprise et dans les projets que tu montes, donc je pense probablement que tu commence à te dire que probablement, il sera une forme entreprénaire à l'eau, en tout cas, à la dame, et tu disais ta règle ton fondateur, t'appelles au moment où t'es en pleine méditation, juste avant. - Exactement, il m'appelle deux jours avant Gia, et puis lui, il avait fini pas l'entir, et il avait eu cette expérience de. Il avait lancé, "Skraywise for suppliers, Cherbus", qui avait sauvé des centaines de millions d'euros d'économie à Cherbus, donc super projet, mais il avait eu le feeling de. Il y a un retard sur ce pont de l'industrie, en termes d'utilisation des technologies disponibles, pour pouvoir optimiser notamment les opérations. Alors, c'est expliqué qu'à plein dégard, mais dont le fait que les execs de l'industrie, souvent, ne viennent pas des opérations, viennent plutôt des programmes de la supply chain parfois, mais pas de la gestion opérationnelle de l'usine. - Ok. - Historiquement. - De la boîte. - De un groupe industriel, ABC. Je ne sais pas si tu veux qu'on fasse une pause, et qu'on fasse un espèce de rétrospective du software dans le monde des opérations industrielles, mais grosso modo, t'as l'air cri là. C'est cette intuition là, à ce moment-là. - Que c'est un. - Que l'intuition, c'est que. c'est un secteur dans lequel il y a eu peu d'innovation. - Pas l'industrie. Les opérations industrielles, donc les opérations d'usine, pas forcément peu d'innovation, quoi que si. On va dire peu d'innovation sur les dernières années, qui étaient moins servis par la technologie que d'autres secteurs, et que le retard d'utilisation des nouvelles technologies crée un boulevard de valeur qui est énorme. - Et ça, il a commencé à le voir dans certaines boîtes? - Chers bus. - Chers bus. - Ok, donc plutôt des grosses boîtes. - Alors, je ne dis pas que c'est dans les usines d'herbus que toute la stratégie s'est développée, c'est la chaîne industrielle de l'air hospice, par exemple. C'est plein, c'est une connexion entre plein d'acteurs. Pour la finale, la Semblie Line des avions, mais c'est à San Franck, il est aliment, ça va travailler. - Je sais que ça va être beaucoup de détails, mais c'est pas grave, c'est ça qui est intéressant. Donc, t'as commencé à parler de l'histoire du software pour les opérations industrielles. Vraiment, je veux bien comprendre un petit peu et même cette chaîne de valeur-là, hyper intéressant de comprendre comment ça fonctionne. On entend plein de mots, les OEM, donc je pense, les originaules équipètes de manufactures, ça c'est les herbuses, endco, mais après, il y a les fournisseurs, les, avec plusieurs tiers, etc. Je veux bien comprendre le secteur, à la fois comment il est structuré, et ce qui s'est passé antiguimé avant Pélico, on va dire, "Pré-Pélico", tu vois comprendre un petit peu ce moment-là, et l'opportunité que vous avez vu, parce que je pense que c'est un point hyper important pour comprendre la boîte. - Alors, grâce au modo, donc, on se dit, il y a un boulevard de valeur, la technologie n'a pas suffisamment servi les opérations industrielles, et on est dans une situation en 2018, disons, pré-COVID, est-ce qu'il y a été prouvé par le COVID ensuite, où t'as une pièce en bout de chaîne d'un fournisseur d'un entre-o, qui peut bloquer l'ensemble d'une chaîne industrielle, une rupture sur une pièce, va bloquer l'ensemble de la chaîne industrielle, jusqu'à l'avion, qui peut pas être fabriqué et qui va avoir du retard et qui va coûter des 10 millions de euros en pénalité. Ça, c'est une réalité industrielle. - Il y a combien de détapes dans la chaîne? - Ça dépend de quel type d'équipement on parle, mais sur un avion, tu peux avoir. selon les parties de l'avion entre 5, 10 acteurs différents qui vont fournir l'usineage des pièces, le premier sous-ensemble, deuxième sous-ensemble. - Quand tu veux, en termes d'étapes. - C'est en termes détapes. - En termes de nombre d'acteurs. - Qui fournit à l'autre, qui fournit à l'autre. - C'est exactement. - OK. - Après, parfois, c'est dans les mêmes groupes. Tu vois, par exemple, chez sa frein, sa frein transmission de système, qui fabrique des systèmes de transmission, qui va alimenter sa frein, qui fabrique les avions. - Ça m'y s'est quand même énorme. - C'est très grand, c'est très complexe. En fait, cette complexité-là, quand tu l'as mai en face de la réalité du monde qui est de plus en plus caotique et volatile, elle est de plus en plus duragérée. Donc, pour l'affaire simple, on est en 1950, dans une usine comme celle de Ford. Il y a un seul modèle de voiture qui sort. A plupart des fournisseurs sont dans la région. Le carnet de commande est hyper profond. Et on fait un plan de production. Déjà là, le fait que des supply chain managers, des contrôleurs de production, des qualités managers, des agents de vente, des planaires d'inventaire, parlent des langages un peu différents. Ton supply chain manager va parler en bondes commandes, en transportation notice, en niveau d'inventaire. Ton production manager va parler en niveau d'efficacité, de productivité, de couverture matériel, des ordres de fabrication, ton quality manager, de qualité, etc. Fait que quand il y a un problème et que le plan il faut le changer, tout ce monde-là, tu fais parler à un italien avec un cinéma, avec un embarocain, avec un américain, il faut que ce mette d'accord. Donc, c'est beaucoup de friction. Et là, on est dans un monde où tout est relativement simple, qu'il y a peu de fournisseurs, ils sont accessibles, ils sont pas loin, il y a un seul équipement qu'il sort, etc. C'est caricaturelant, mais c'est juste, on peut te donner la différence entre, voilà ce qui se passait dans les années 50-70, on arrive en ce qui était. - Intégré, dans des boîtes où des complexes d'entreprise très proches géographiquement et très connectées. - Oui. - Et plutôt intégré, toujours fournisseurs clients, mais sur une chaine industrielle, t'as peut-être trois, quatre acteurs, ils sont pas loin, ils y a de la profondeur, dans les commandes, côté fournisseurs, comme côté client, etc. On arrive aujourd'hui à un monde où. Je vais reprendre l'exemple de la voiture qui n'est pas l'industrie avec laquelle on travaille le plus, mais qui est assez frappante par rapport à ça. Une voiture aujourd'hui, sur un même modèle, alors déjà la marque, elle fait 40 milliards de modèles différents, elle change de modèle tous les trois ans, et sur un même modèle, il y a, en fait, 50 000 versions du même modèle, au fonction des couleurs de peintures, électronique, du bois, des moteurs, de machins, de vieule. Ce versioning crée de la complexité dans la fabrication et dans la supply. En plus du fait qu'on est des équipements qui sont de plus en plus versionnés, et donc avec beaucoup plus de nombre de composants agérés, des séquences de production différentes, de nombre de fournisseurs différents. La fragmentation de la chaîne dans le monde et sa globalisation fait qu'aujourd'hui t'as 5000 fournisseurs dans le monde pour un équipement final qui sont sur 100 pays différents. On a beau avoir une planification longtaire qui est très a priori robuste, présise, etc. Le nombre de disruptions quotidiennes qui sont agérés étant donné cette disruption globale, mais aussi les disruptions locales dans l'usine, fait qu'il y a un besoin impérieux d'être capable de replanifier opérationnellement au niveau du gars sur la ligne de prod avec l'intelligence et capacité d'assassement des impacts. On fait quoi demain, que l'ordre de fabrication lance, qu'est-ce qu'on fait quand il y a une pièce qui n'arrive pas, comment on réorganise les équipes? Sur les 50-30-40 dernières années où ces opérations illustrées aient été très intégrées, comment ils ont géré toutes ces disruptions? Est-ce qu'il y en a de plus en plus? Est-ce que c'est juste une impression où peut-être que tu vas me dire? En fait, il y a toujours eu des disruptions. Et où? En fait, non. Sur les 5-10 dernières années, il y a beaucoup plus de disruptions qu'avant. Déjà, je pense que c'est intéressant de savoir si c'est le cas ou pas. Et c'est genre là comment ils géreront? Est-ce qu'il y avait des mecs dans le quotidien, leurs taves, c'est toujours, c'était de gérer toutes ces problèmes là? Comment ça se passait? Donc pour l'instant, on a des crilles de trucs sur le niveau global avec fragmentation de la chaîne industrielle dans son ensemble, que ce soit la héros, que ce soit la défense, que ce soit l'automobile, etc. Et au niveau local dans l'usine, comment est-ce qu'on gère les disruptions dans l'usine au quotidien? T'as chanté qu'il y a un lien entre les deux? Au niveau de l'usine, historiquement, t'as le software qui arrive avec les ERP, par exemple. Ça n'est 90 qui commence à structurer le plan trans-actionnel des opérations de la production à long terme. Quand l'ERP s'asseoir un plan industriel et commercial et surtout un plan directeur de production qui va de 5 ans jusqu'à la semaine ou la journée et te dit selon une demande for castée combien on va fabriquer par famille d'équipement jusqu'à en prenant leur moment culture combien de pièces ont doit aller chercher chez chaque fournisseur. Ça te fait un plan d'apprent. La réalité c'est que ce plan là, il n'est pas en temps réel, chaque disruption qui arrive elle va pas trigger un nouveau plan d'appro qui est refait tous les mois par exemple toutes les deux semaines entre du genre et c'est un outil trans-actionnel. C'est à dire ça va créer les ordres de fabrication, les commandes client, les bontes commandes pour les fournisseurs etc. Je ne vous donne pas de for cast, un peu le moteur de la voiture. Tu parles tes for cast qui sont faits par des gens costume sur des excels. Tu mets ça en input dans un grand RP qui schématiquement c'est une forme d'arbourré sens avec toutes les dépendances si je dois faire X, j'ai besoin à l'étape d'avant de faire tel truc et tel truc, dans tel timing etc. Et ensuite ça me le fait dans l'autre sens. Pourquoi est-ce qu'il faut que je commence par arriver à cette input là. Et ça le donne aux gens en production. Mais ce que je disais c'est qu'il n'y a pas de for cast, c'est-à-dire. Il n'y a pas de variabilité, ça ne fait pas de différents scénarios. Il y a un scénario qui est le plan. C'est statique. Et c'est et il est trans-accionnel, c'est pour ça que c'est statique. Parce que c'est un crié. Une fois que t'as ton plan, ça te sort des heures de fabrication, des heures de fabrication, c'est vraiment des papiers qui sont imprimés, qui sont donnés à ton gestionnaire de preuves et mentiques. Et des bons contents. Exactement. Les bons commandes sont envoyés par la poste ou par mai et la téphronisseur qui lui dit "je veux t'entrepier, ma chambre est dure". Donc, il y a ça. Déjà comme tu disais très bien, tout ce plan, il est fait par les gens costume. Donc c'est ce qu'on appelle les équipes SNOPI. Ils sont peut-être les operations, c'est quoi SNOPI? C'est les operations planning. Soit sales and operations planning, soit sales inventory and operations planning si hop. OK. Et donc, ces équipes-là, parfois elles sont dans le zine, parfois elles sont HQ. Est-ce qu'il est sûr, c'est que quand le gestionnaire de preuves, il va chercher une pièce pour son ordre de fabrication clapier, si il la trouve pas ou elle est pété, et donc il peut pas lancer son truc, ça ne trie gueure pas. Notre ami SNOPI en costume qui refait un planning. D'abord un planning que ça prend du temps, il faut mettre toutes les équipes ensemble une semaine, etc. Donc, ça c'est le RP. On continue dans l'histoire du software, les suplets planning tools qui sont venus régler ce problème de OK, on a un plan, mais en fait le monde est change, et Zenoire a dit "à voir des plans c'est bien, mais ce qui est mieux, c'est être en capacité de planifier", parce que quelque soit le plan, le monde va changer. Et donc, ils sont venus, ils ont créé des software qui variablement se master production schedule, se plan de directeur de production, avec différents scénarios. Mais on est toujours sur la même logique de. On parle des planer stratégiques qui font des plans à 5 ans et qu'il est traduit ensuite à un niveau opérationnel. Et eux ils sont venus s'intégrer dans les RP, c'est des nouveaux RP, comment ça fonctionne. C'est une très bonne question, j'ai cité quelques voit, mais tu vois SAP, c'est la star des RP, c'est 70% du marché, SAP a fait SAP IBIP. On t'égalite de business planning qui fait des scénarios de simulation, etc. Maintenant, même problème, ça crée de la variabilité avec différents scénarios. Notre ami, on va l'appeler Georges, le contrôleur de prod ou le Gestionnaire de prod, quand il est parti au magasin, il n'a pas trouvé, le fournisseur a appelé il a dit "je te livre pas aujourd'hui", il fait quoi? Pas marquée dans IBIP. Il trouve une solution. Oui, aujourd'hui, oui. Et comment il trouve la solution? Il appelle ses potes, côté Supply, est-ce que tu peux m'appeler le fournisseur? Qu'est-ce qu'il dit? Il appelle le mec de la qualité, est-ce qu'on a des pièces disponibles? Il se urle dessus, parce qu'en fait, ils sont 5 à vouloir la même pièce, puis il finisse par prendre une décision dans des réunions qui ont lieu tous les jours. Alors je caricature encore une fois un peu, mais dans des réunions des livres récléniques, de qualités, de réunions de type linie, etc., où toutes les équipes de Supply, de production, de contrôle vont se réunir pour pouvoir prendre des décisions sur les plus gros problèmes de pièces manquantes, de problèmes de capacité, de livraison à risque, etc., etc. Et donc, nous nous amie des opérations, et donc ça, c'est un peu tout le shop floor, des opérations de l'usine. Tout le shop floor? Shop floor. Oui, le shop c'est l'usine, grosso modo. Ok. Le talent de l'usine, y crée des excels, y crée potentiellement des dashboard, des outils de vieille, les équipités dans les grands groupes leur créent des dashboard, des outils de vieille, etc., etc. Et ils utilisent tout ça pour essayer de tant bien que mal, étendre les feu. Donc grosso modo, si je te fais une comparaison avec la navigation maritime, par exemple, on est à l'époque de Vasco des Gama et de Magellant, les excels, c'est des cartes, les cartes elles montrent pas la même chose, et on essaie de ne pas naviguer. Ils vont avoir, ils ont toujours un grand plan, et ils ont plein de petits outils qui leur permettent de résoudre les problématiques qu'ils ont quotidien. Exactement. Ils manquent de pièces, ils prennent le supply chain, etc., etc. Ouais, mais qu'ils ne sont pas connectés aux grands plans. D'accord. Et donc là, il y a une fragmentation, on parlait de fragmentation du supply chain, c'est toujours une histoire de fragmentation. Il y avait fragmentation du supply chain, maintenant il y a un fragmentation des outils. Et donc pour les mieux l'OT, en fait, c'est des grands groupes industriels qui ont des supers équipes IT, data science, nana nana, qui créent des tools pour chaque équipe, mais là aussi il y a un héritage. L' héritage des équipités IT, tu prends l'organisation des équipités, souvent elles sont héritées de l'organisation de la boîte. L'équipity d'une superboite industrielle, c'est pas une boîte de software. C'est une équipity d'une superboite industrielle. Et en fait, qu'est-ce que ça fait? Ça fait que l'organisation de la boîte, c'est supply chain, manufacturing, quality sales, en fait dans l'équipity, une équipity manufacturing, une équipity supply chain, une équipity machin, qui chacun développe des tools. Et donc, on retrouve de la fragmentation en bout chain. Nous ce qu'on s'est dit, c'est, il faut orchestrer les opérations en parlant aux gens des opérations. Donc, on part du terrain, on part d'un plan qui est un espèce de Githaal Twin, de DRM, des opérations de l'usine, qui est en temps réel et qui est simulable et qui permet de propager des signaux de disruption, une missing part, un problème de qualité, etc. Et du coup, de voir instantanément quels sont les impacts de la propagation de ce signal. L'ocalement, avec des algos, on va computer des recommandations locales de solutionnement et une pièce qui manque, qu'est-ce que, en dans l'inspection qualité, est-ce qu'il y a du stock qui est disponible dans une autre usine qu'on peut rapaterier? Est-ce que, si on est en MRO, par exemple, on n'y aurait pas, il y a du stock qui est gros. MRO, c'est les réparations. Oui, pardon, schématiquement. C'est ça. Exactement. Maintenance, repair, overhaul. Quand on avion, il a besoin de. Il y a un moteur qui est un petit problème, on le pose dans un hangar, on fait des checks sur l'ensemble de l'avion, on envoie le moteur à réparer, le train d'interressage, etc. Et donc, on va donner des recommandations locales et surtout, on va permettre à toutes les personnes de travailler au sein de la plateforme. Ça, c'est le premier avant. C'est que toutes les personnes de l'usine, t'en suppliètes, j'ai de manager. T'as plus un outil de personnes. Tout le monde travaille avant tout le monde sur le pédico, ouvre le truc, avec recommandations par rapport à son disness et son angle de vue de l'usine. Mais ça. connecte à quel est l'impact sur l'ensemble de l'usine. Et donc là, si toi tu me dis "côté prode" non mais moi j'ai besoin de ça pour ce problème. Moi je suis coté sur play ou coté quality, je te dis "non mais moi je vois le problème différemment". En fait, Pédico nous permet de comprendre tout de suite, selon les décisions qu'on peut prendre, quel est l'impact sur le top service, le revenu, un ventaire. Et donc ça nous aide, d'abord, déjà, ça bridge le gap entre les infos transactionnels qui sont dans le RP par exemple. Et les infos contextuels qui étaient dans les excels, les meetings, les calls, qui mettent des semaines à recolleter, là c'est instantanément disponible dans la plateforme sur un problème donné. Et ça nous permet, quand on signule des plans, de voir, ben, qu'est-ce que ça impacte. Et du coup d'être d'accord beaucoup plus facilement sur qu'est-ce qu'il faut remplir. Oui, il y a une base commune de connaissance entre tous ces gens là. Exactement. J'irais vraiment envie qu'on comprenne bien comment le produit fonctionne, mais au tout début lorsque t'emparales avec Tarek, donc il te parle de cette problématique là, toi ça te parle par rapport à ton expérience et au sujet qui t'intéresse. Lorsque vous décidez de vous lancer, c'est quoi le premier produit, vous avez déjà une intuition de produit où vous partez avec un problème et vous parlez à ces gens-là et vous arrivez justement à ce que tu viens de m'expliquer à la préférée problématique. Alors, pour rendre à ces arts, ce qui est à ces arts, je pense que Tarek avait une très bonne intuition du marché. On n'avait pas de produit. On avait un embryon d'attaque modèle des opérations de l'usine. Et donc c'est là où je reviens à cette histoire de "on est parti des opérations". On n'a pas un modèle qui est au niveau stratégique qui se décline aux opérations. On parle d'un modèle qui représente l'usine. On reconnecte en bottom-up avec les plans plus stratégiques, mais nous les gens conserves sont les gens des opérations. Supply Chain, Production Control, Production Management, Triple, etc, etc. Et tu veux la petite histoire de pellicaux, les quatre premiers mois de notre partenariat? Ça a été, on a fait 120 ou 150 interviews de directeurs industriels en France, au Maroc, aux US, où on est arrivé sur les 50 premiers avec une feuille blanche. On est arrivé sur les 48 suivants avec une presse qui commençait à avoir consolidé les insights et les hypothèses qu'on avait eues. Et les 38 suivants avec des prototypes qu'on développait. Et qui nous permettait de rendre plus tangible aux clients potentiels à nos prospects à l'époque. De qu'est-ce que ce serait pellicaux? Et en novembre, donc après avoir commencé en juillet, en novembre, on a eu notre premier contrat avec un grand fabricant du domaine de l'air hospice en région parisienne. On a pu commencer avec eux. Donc en quatre mois, vous avez votre premier client. Donc en quatre mois, vous faites 150 interviews? En juillet à novembre. 150 interviews, en quatre mois? C'est énorme. C'est pas mal. C'est pas mal. On était sur les interviews. Ouais, on était sur les interviews. Ça y a pas de doute. 150 rendez-vous. Ah ouais, quand même. Ça, c'est intéressant. Ça monte l'intensité un peu du début. Ok. Et comment vous réussissez à convaincre le premier client? C'est quoi? Vous lui vendez un produit spécifique où c'est plus un format design partner où vous allez commencer à travailler avec eux, voir les problématiques construits interquants simples. Alors, un peu entre les deux. C'est à dire que notamment au début, tu vas aller les vrais d'jet toutes les possibilités de réseaux et de partenaires différents pour pouvoir commencer à percer le marché. L'idée étant que notamment avec cette taille de client, si tu as un saffrant qui te dit "T'as un super produit, on a herbue sous machin", bah tout de suite, ça te sert de carte de visite pour les autres. Mais sur une logique qui est très différente du bit aussi, par exemple, c'est l'autre extrême. Et donc, c'est beaucoup de résotage pour pouvoir avoir des conversations sur qu'elles sont leurs problèmes qui mérident d'être résolues. Et là, on va aller directement en cours. Donc, à votre début, tu veux juste bosser avec quelqu'un? Exactement. Quand tu te lance, tu n'étais même pas sur un sujet de pricing, de. Ah non. T'es sur un sujet de si tu rentres, c'est un énorme succès. Sans pour savoir ce que c'est fermé, c'est compliqué, la data est hyper un pain. Juste le fait de comprendre comment ça fonctionne, ça va de l'or. Exactement. Et la vraie gente va de l'or. Et pour eux, ce qui va de l'or, ça te donne leur temps, parce qu'ils ont plein de trucs à faire. Et c'est pas ouf, si il perd de leur temps. Exactement. OK. Et donc, on commence avec ce premier groupe industriel dans l'aérophe. Et là, c'est PhoneKyps, ce que la vie. Il y a toujours plein de surprises. Et ça, c'est une des valeurs fondamentales de pellicose. C'est la résilience. On commence, novembre. On déploie au bout de. Au bout de trois mois, la première version de produit, avec les premiers d'useurs qui sont super contents, etc. Elle a écoquence du produit, c'est toi qui construit le produit? Au début, on est trois. Donc, il y a Tarek, moi et Joe, Matt Sitio, le deuxième co-fondateur. Et ouais, on est tous en deux. Toi et Joe, toi et Joe, vous êtes technique. T'as la grossie, les techniques. T'as la grossie, les techniques, vous êtes tous les trois techniques. OK. On s'est séparé les rôles de manière. Alors au début, on disait, moi, je pute au côté, la CPO, Tarek, CEO et Joe. T'as produit l'hypération, Joe. Exactement. Technique et Tarek, CEO et plus relation avec les clients. Et tout, mais en fait, au final, tout le monde fait tout. Ouais, puis, avec les plus grosses visions de produit aussi, mais effectivement, qu'il y a plus ce côté, en tout cas, qui connaît bien l'industrie de l'Aerospace et qui arrive à percer rapidement, alors qu'on est trois jeunes de 30 piges avec des exèdes de l'Aeros de très haut niveau, où son expérience et les résultats qu'il a eu ses herbules avec palentir, nous permettent d'avoir une porte d'entrée et d'avoir des conversations au bon niveau. Une crédibilité sur la possibilité de l'égerrer. Et quand je te dis, on est allé voir tous les partenaires possibles, c'est-à-dire qu'on a fait du direct de call-to-call, on a fait appel à les cabinets de conseil avec lesquels on a bossé pour que les partners nous fassent des intros, etc., etc., et une finée, on se retrouve avec un client. Là, on fait trois mois, on déploie, ça marche très bien, tout le monde est très content, Covid arrive. Covid pour l'Aeros, c'était la grande foche de quoi. C'est-à-dire qu'on est passé de l'autoroute du service. Dès que vous mettez en place le produit, Covid arrive. Parce que vous signez en novembre, donc en cebrier, le produit. Ah oui. Oui, pile-poil. Timing, il est énorme. Énorme. C'est-à-dire que vraiment, tu crois que tu as fini, ça fait 12 rounds que tu as en train de battre sur le ring. Et là, tu as ta première victoire. Là, tu as envie de t'en ouvrir le honnêtier au choix qui rentre. C'est-à-dire que tu as fait signer en lightweight et en fait, ils n'ont pas prêts au lieu de glisser. Ok, tu mettes le deuxième combat de temps à rentrer. Tu vas me sortir. Tu imagines le direct en train de l'épreuve d'un drôle. Je te calais tranquille, mais tout. Et non, il a fallu enchaîner. Et donc là, ça a été comment est-ce qu'on se sert de l'obstacle comme d'une opportunité et céride de. Retournement de situations qui sont incroyable. Je sais pas si on a le temps de passer par. La toulentant. Toutes les étapes. Alors, merci, moi-même. Réumons, tout le but, c'est de parler tous les sujets. Bon, grosso modo à ce moment-là, on se dit, on pensait qu'on saisissait notre premier workflow avec un client hyper crédible. On allait pouvoir scale-et en termes de GTM, de goutou-market pendant toute l'année. Vous voyez déjà en mode, ok, ça fonctionne. Allez, on va attaquer les autres. C'est pour ça, on va vous déter des sales, des opérations, du marketing, on scale le truc à fond. J'ai vu déjà levé quelques. Rien du tout, là, c'est bon là, ok. Et au début, en fait, la question de la levée de fond est pas une question à l'obsider. On est même plutôt sur un truc, on se dit. C'est des gros clients, c'est des gros contrats. On peut grandir de manière organique. Pas de sujets, en fait, à partir du moment où les clients commencent à payer, du coup, ça peut nous permettre de nous développer progressivement, développer le produit. Et vu qu'on se met beaucoup la pression de nous-mêmes, on n'a pas spécialement besoin d'avoir. Le cadre. -Vici qui va nous accélérer, etc. -A cellère, et d'accontabilité, etc. -Ok. -D'accord. Ce qui se passe à ce moment-là, c'est. On se dit, on va grandir tout seul. Sauf que là, les tapes Covid et c'est là où on se rend compte que l'argent c'est le nerf de la guerre et que la volatilité du marché, notamment quand on est une petite boîte, tout peut partir en vris du jour au lendemain. Et donc, ce client, on se dit, "Ok, on avert un e-sqs qui marche super bien, les users sont contents". Covid arrive, en fait, au lieu de scaleer le marché, on se dit, on va aller beaucoup plus loin dans le produit. On va les aider à avoir comme le Covid. -Interessant. -Et là, pour eux, c'est vraiment la guerre. C'est-à-dire, il y a des feuilles partout, il y a des licenciements. -C'était une grosse décision, ou c'était. -Le fait de se dire, donc, vous vous focusz sur tout à l'année, 10.000 fois, sur Airbus. -Sur Airbus? -C'est pas Airbus. -Sur le client dans l'air-espace? -Exactement. -C'est un pronisseur de. -C'est dans la chaîne d'approvisionnement. C'est un des fournisseurs de tout ça, ce sont pour mon défonisseur de Airbus, de Boïn et en Brère. -Deux Mero, c'est un Mero. -Alors, on peut travailler avec les deux aspects. Le côté OIN sur la fabrication 9 et le côté Mero. En fait, c'est là. -Par exemple, je suis rentré dans un autre truc, mais le fait de décider de se focus sur ce client-là, c'était une décision compliquée. Vous passez l'année avec lui en gros. -On a passé quatre mois. Quand je te dis quatre mois, je n'attendais-moi par exemple. On était dans la voiture, mais dans ma vie, qu'est-ce qui était n'alpha au Mero. Tous les jours, on s'est appelé la route sur le périph pour aller en région parisienne, voir des mecs de l'usine, passer les journées avec eux, vous faire avec eux, manger un mago sur le retour, t'appelles les trois vortemps de bouteilles. Revenez à Paris, codez toute la nuit, repartir le lendemain. Au bout de quatre mois, tu nous vous dérelations avec les gars, tu connais les résines. que son bras à merve déjà humainement, t'as envie, t'es dans la même team que. Donc t'as envie de les aider à passer la prochaine étape. Donc ça, ça nourrit naturellement et intrinsèquement le fait de vouloir rester et développer plus. Après, il y a la vision marchée aussi où il y a un énorme problème, c'est-à-dire que l'hypothèse de départ est le problème qu'on veut résoudre. C'est-à-dire, il y a une fragmentation, il y a de la volatilité, les opérations de l'industrie, il ne s'en va pas servir. On vient pour résoudre ce problème. Le Covid, une finée quand tu réfléchis en train de faire l'extrême. Exactement. Donc vous n'avez pas changé de tests à ce moment-là. Vous étiez déjà sur ce problème là, mais ça accélérait le problème. Vous êtes dit c'est une occasion de construire pour eux et de. Plus loin. Ok. Et c'est ce qu'on a fait. Et par contre, je pense que ça a commencé à nous faire changer d'avis un petit peu sur la question du financement. Il y a eu deux choses. Il y a un des vecteurs de. D'ailleurs, de vide pellicot, c'est la notion des causes systèmes de partenariat. Cette notion de. On est dans un monde, la supply chain et l'industrie, c'est de l'interdépendance. T'as plein de fournisseurs ou un Mero par exemple, t'as des compétiteurs qui sont en fait des co-opétiteurs. Parce qu'à la fin, le but, c'est bien sûr de. pour l'entreprise de gagner des parts de marché. Mais tu sais, la spécificité de ce genre d'industrie, ce que infinit, tu vas dans un salon d'aéros, tout le monde pense que les avions veulent. Et en est hyper fier. Et donc, même si il y a de la compétition, même si machin, c'est aussi des perts scientifiques. Et donc, ils sont très heureux de faire évoluer l'industrie dans son ensemble pour que, y ait de plus en plus d'avions, de sécurité, de performances, que les billets soient moins cher. L'impact du Covid, c'est un impact de la chaine industrielle, mais c'est un impact des routes qui sont copées, le fait que les billets ont triplé de prix, etc., etc. Et donc, c'est ça aussi le problème à résoudre. Donc, cette notion de partenariat et de partenariat et d'écosystèmes, elle est très présente. Donc, les premiers investisseurs qu'on rentre, c'est des business angels, et on veut avoir un triptique entre des gens qui viennent de la tech, des gens qui viennent de l'entreprise n'arrient et des gens qui viennent de l'industrie. Donc, des opérateurs hyper expérimentés sur des sujets pour vous aider. Tout à fait. Des entrepreneurs tech qui vont vous aider à passer les étapes et des gens dans l'industrie. Ok, donc, des si-levels dans l'industrie. Des si-levels de l'industrie, des gens qui ont des carrières et une expérience de grand coupé industrielle, de supply chaine industrielle, etc., etc. Et là, où il fait de rentrer combien de personnes? 15 en. 15 en. Et vous levez combien? 15 en. 15 en. Et par contre, on commence à se dire avec le Covid-machin. A être fini, vu le chaos dans lequel on vit, cita de 3 millions sur le compte en banque, t'as quand même plus de marge de manœuvre qu'on va venir. Donc on a faim mourir avec le Covid. En fait, ça nous a doublé le truc parce qu'on est resté chez le client en question, on a développé plein d'autres news cases. Et un moment où tu pensais que vraiment la boîte pouvait mourir? Ah bah oui. Pourquoi? Parce que tu te dis, je suis ramarché, ils sont en train de gérer un problème hyper important, ils ont pas le temps de mettre un place de nouvelles solutions, on va juste pas avoir de clients, on va mourir. C'est ça le scénario? Ouais, mais même plus simple que ça, c'est à dire que t'as le premier client qui a été dur à obtenir, on parle encore une fois de super grand groupe, qui a le Covid et il ne repartira pas le premier client. Non, non, non, c'était pas, il peut, il va à priori. Le luisin en question, ils ont fermé 95% de leur prestation, de conseils, de software. Et vous en gardez? Ouais. Ça, c'est ouf. Alors, c'est pas un instru, hein? Non, non, non. Ça a été, ça a été, c'est une question, il fallait vraiment. Au bout de ce récréé. Donc, je vais pas rentrer dans tous les détails de cette histoire, mais grosso modo, t'as réagré un coup de génie et un jour, on avait rendez-vous avec le directeur de l'usine, qui probablement allait nous sortir à ce moment-là et t'as réagré qu'organise avec mon aide et les users, d'une espèce de pièce de théâtre, c'est peut-être pas le bon mot, mais de montrer, donc le mec, invite ta récrééunion tout seul. Ouais. Ta récré va voir les différents users. Les users, t'es-dire, qui travaillent avec le. Tu l'osisèles, ouais, ouais. Ok, les useurs du logiciel dans la boîte, ok? Et en fait, on arrive en réunion avec l'ensemble des useurs des différentes équipes qui montrent comment ça marche. Et à quel point, c'est transformatif pour. On savait pas ce que le sujet de la réunion, même si très probablement, ça allait être celle-que au vide où on a plus tu une chambre. Mais vous l'avez pré-chauté, quoi, ok? Exactement, on a pré-en peut-elle truc, on s'est dit, c'est une opportunité, une réunion, c'est quoi? C'est une heure avec une personne, tant qu'elle ne sait pas passer, on sait pas de quoi on va passer. C'est le décisionnaire. Ok. On est arrivé avec l'équipe, l'équipe a fait son chaud et sans vraiment, c'était assez impressionnant et le mec se dit, ouais, c'est pas mal ce qu'ils font, en vrai. Pour toi, il nous a pas parlé de nous tu es de nous. Et vous allez dire pourquoi vous voulez voir? On n'a jamais eu la confirmation. Probablement, c'était toute la fin, ok? Bien sûr, après il reste là-bas. Parce que vous êtes quand même dans une industrie et souvent, c'est un problème où la personne qui utilise le produit, c'est pas la personne qui paye. Ouais. Pas la personne qui choisit, on est d'accord? Donc vous avez, j'imagine, vous avez toujours un peu ce problématique là. Il faut convaincre la personne qui va décider que c'est effectivement utile. Mais après, tu vas me dire, c'était juste pour les premiers. Après, le fait d'avoir bossé avec telle autre client, c'est ok pour le décision, c'est ça? Non, ça devient ça. Ça te reste le corps. Ça te veut dire que, en fait, c'est le problème aussi du côté opérationnel. Les gens qui achètent, c'est les faits. Ah oui, dans les deux sens. Ah oui. Effectivement. Et du coup, ce qu'il faut, c'est aller voir les super-assionnels pour les convaincre que ça les aide aux quotidien. Et en même temps, à arriver à. Mais le meilleur moyen, ça reste de. ce sont eux qui doivent porter la valeur. C'est-à-dire eux. Les opérationnel. Les équipes de approvisionneurs, de contrôleurs de qualité, de contrôleurs de production, de planheurs, etc., etc. Qui, parce que ça les aide à être beaucoup plus performants et à mieux master their craft, vont porter cette parole là aux execs. Parce que c'est eux qui en ont besoin. Bien sûr, il y a tous les forces d'évangélisation à faire et de discuter avec eux de leur montrer, de comprendre leur problème, de montrer comment ça marche chez eux, etc. Mais c'est ça ce qui va le mieux raisonner chez les execs, qui eux-mêmes ont une bonne compréhension de ce qui se passe, mais font confiance à leurs équipes pour leur dire de quoi ils ont besoin. Ok. Pourquoi vous êtes focus sur. Donc vous vous fous que vous êtes en termes de secteur, vous êtes focusment dans longtemps sur Aerospace. C'est relié et c'était parce que dans la team il y avait l'expérience dans le secteur. Où est-ce que c'est parce que c'est le sujet le plus problématique dans votre industrie. C'est-à-dire que c'est le secteur qui a cette problème-là. C'est une bonne question. Il y a d'une part où le fait qu'on avait des atomes crochus, on va dire avec le monde de l'Aerospace, c'est des expériences qui permettaient d'avoir la porte ouverte pour avoir au moins une conversation. Le deuxième aspect, c'est que la taille du problème et l'impact du problème est d'autant plus grand que on est sur des industries avec des chaînes de production complexes. L'avion c'est plus de 50 millions de pièces avec énormément de front-dissaires, une fragmentation etc. On est sur du low to mid frequency en termes de fréquence de production et Hymix produit l'auvolume. Pourquoi? Parce que ça veut dire que une pièce encore une fois l'exemple de front-dissaires de rank 4, dont une pièce qui coûte peut-être 5 000 bales, bloque toute la chaîne de production. L'automobile c'est pareil ou pas vraiment? Pour plusieurs raisons, ce n'est pas exactement pareil, ce n'est pas différent dans le sens où, en termes de principe, les mêmes logiques peuvent s'appliquer, mettent sur des tactile qui sont de l'ordre de quelques minutes pour les usines chinoises. C'est quoi de tactile? C'est les voitures qui sortent toutes les diminuances. Ok. Donc on n'est pas du tout sur la même fréquence, pas sur des mêmes niveaux d'inventaire ni d'outillage. L'industrie automobile, ça fait très longtemps qu'elle s'outit, tu te toiota, par exemple, sur la supply chain, c'est un peu les leaders de l'innovation parce que depuis les années, depuis des dizaines d'années, en fait, ils travaillent sur ces trucs-là. La aerospace, comme la défense, quelque part, même si ce qui en sort de la chaîne industrielle, c'est des équipements qui sont extrêmement impressionnants, c'est plus artisanal. D'accord. C'est plus un craft d'artisan bizarrement. Vous êtes allé sur d'autres secteurs après, j'ai vu le luxe aussi. Alors, il y a le luxe en fait partie et la mobilité, j'ai vu, ça, c'est des industries qui sont proches. En termes de problématique, un train, un leston et un avion sur abuse, même nombre de grandes heures de taille de nomenclature, de complexité de fabrication, de nombre de stécol d'heures qui sont dans la chaîne industrielle. etc. Maintenant, ce qu'on veut faire ces pédicaux à terme si on se projette dans 15 ans, c'est-à-dire on a rendu la supply chain un peu en autopilot tout en permettant de ne pas avoir cette coopétition dans les réseaux qui structure la chaîne industrielle. Donc par exemple avoir une meilleure communication et transparence entre les fournisseurs et les clients, les clients fournisseurs qui font toute la chaîne industrielle, qui permet très tôt de se rendre compte des problèmes qui vont arriver pour pouvoir les palier plus en anticipant. En fin de chaîne, j'ai pas que c'est pour aujourd'hui. Donc dans la vision, tu veux être ce qu'on parlait tout à l'heure du fait sur le shop que tout le monde l'utilise, mais t'aimerais bien que dans la chaîne de valeur tout le monde l'utilise. Et ça te permettrait un jour d'être complètement embedded dans la chaîne de valeur et que tout le monde l'utilise, et que ce soit une manière de communiquer. Exactement. Que vous avez une source of truth dans l'industrie, pas dans l'entreprise. Tout à fait. Et donc toujours sur la vision de pédicaux, les sujets sur lesquels on veut travailler, et c'est pour ça aussi qu'il y a beaucoup d'allons qui nous rejoignent. C'est les sujets structurants pour la société, le monde de demain, savoir la connecte de ce qu'on est, avec la vie à son civile, le rail, la défense, et on donne les sujets de souveraineté aujourd'hui qui se passe, et la capacité de produire et d'être suffisamment basquée pour palier au KO qui peut arriver. Tu as vu une vraie sur les 6 ans sur pédicaux, ou 7 ans, tu as vu une vraie évolution sur ce jeu de défense? Ouais. Je pense que déjà en s'attaquant à la réauspace, comme problématique, forcément il y a des défenses dedans, parce qu'il y a cette intrigation des industries, mais le sujet industriel de la défense, il devient primordial. Aujourd'hui, on le voit bien, dans une news, le fidèle à l'amélete, la capacité à produire pour se défendre, c'est devenu un enjeu, pas seulement de sécurité nationale, mais de survie pour la plupart des états. Ok, il faut produire localement. C'est ça le vrai shift, c'est que de plus en plus de gens veulent produire localement. Pour pouvoir produire des industries où ça s'apprend du temps, tu vas entre le fait de dire, il faut de la souveraineté, le fait que effectivement, ça se produit localement et il y a 10-15 ans. Complètement, mais je pense que produire localement c'est un enjeu, mais t'as aussi l'enjeu de juste pouvoir réadapter comment est-ce que tu gères la production, des appros et la chaîne de tes opérations globales en fonction de l'évolution des contraintes. Ce dont on se rend compte aujourd'hui, c'est que l'évolution des contraintes, elle n'a jamais été aussi rapide. Un exemple qui est incroyable, c'est celui de des tarifs de Trump. Oui. Le fait que l'indie premier du mois, mère crée 15, elle a faim du mois, les tarifs est changé trois fois et donc toi, industriel, ton intérêt de passer par fournisseur 1, fournisseur 2, il faut complètement, ça change tout dans ta chaîne de paris. Donc les grandes et belles idées, c'est effectivement qu'il faut produire localement, la souveraineté, etc. Mais au quotidien aujourd'hui, il faut juste avoir des options. Exactement. Et être capable de replanifier parce que avoir des options, c'est bien. Mais si les options que tu vas recalculer l'ensemble de ta chaîne industrielle sur 5 business unit est 36 sur des excels avec 50 excels qui se battent les uns avec les autres entuelles. C'est un moment plus compliqué qu'à avoir une espèce de centre d'orchestration de tes opérations qui permet d'avoir une juillet mystique et de planifier de manière optimale. Ok. Est-ce qu'il est hyper intéressant, c'est que lorsqu'on. On a pas parlé d'attais de la boîte, mais vous êtes en 150 et 200, vous avez levé 80 000 millions d'euros donc c'est vraiment une très très belle startup. Et je pense que c'est une boîte que les gens ne connaissent pas parce que au moins parce que c'est un sujet qui est industriel et ce n'est pas les sujets que les gens connaissent le plus. Pourtant c'est une des plus belles boîtes, enfin pour moi actuellement. Donc je ne rentre pas compte, mais la beauté du modèle, c'est que en fait, tu as une stiquiness qui est énorme sur une fois que tu rentres, très difficile de ne plus travailler avec Pélico, je pense, tu vois ça. La beauté du modèle est chucurue sur le business modèle, donc vous avez des très gros clients. Je pense que ça prend du temps d'implémenter la solution. Donc comment ça se passe? Est-ce que il paye un premier fille pour intégrer Pélico, il paye quelque chose pour l'implémentation, il paye quelque chose ensuite, ce que c'est à la. au nombre de personnes qui utilisent le logiciel, c'est au volume de data traité. Il faut comment ça fonctionne? En fait l'intérêt et l'enjeu, c'est d'être capable et ça rebondit un peu sur ta première question du premier client, est-ce que le pricing, c'est un enjeu, etc. Non, faite l'enjeu, c'est la valeur. Aujourd'hui, il y a énormément de valeurs qui est détruites ou pas gagnées parce que il y a des prises de décisions qui sont sous optimales à tous les niveaux de la chaîne. L'enjeu de Pélico, c'est de bridge le gap de cette valeur détruite ou non créée. Et donc toute la question qu'on va se poser avec mon partenaire industriel, c'est qu'elle valeur, on est capable de créer. Ok. Plus que de dire. C'est la bonne manière de frémer le prix. C'est la bonne manière de frémer le prix après des insuers, c'est toute la réalité opérationnelle tactique, non mais. Non mais tu as raison parce qu'effectivement, c'est ce que ce que tu parlais sur les descriptions. J'ai qu'en prendre que c'était plusieurs milliards de pertes potentielles. Ouais. Donc je le disais en rigoleur, mais effectivement, on a vraie valeur, c'est ça, effectivement. Et une fois que tu pose le pricing et la discussion sur la création de valeur, c'est plus toute la question de combien est ce que Pélico va être payé, elle se pose plus selon les mêmes termes. Et autant au tout début. Alors déjà, et en disant, quel que soit l'industrie dans la quelque chose, quel que soit client, quand tu les prospects, ils vont te dire je veux un prix. Mais tout l'enjeu, si tu es sur de la résolution de problème systémique et critique, c'est de ne pas rentrer dans cette catégorisation, et même si, bien sûr, tu as d'un prix, etc. Le but, c'est d'arriver à un moment dans la conversation avant d'avoir signé pendant le pilot ou après le pilot, de parler de création de valeur pour les clients concert. Et donc, je sais pas moi, il y a un industriel de la héros qui dit, je considère que dans les quatre prochaines années, je vais économiser 200 millions d'euros avec Pélico, ça, c'est le but de la conversation pricing. Moi, le pricing, c'est pas de mettre un price point et de dire t'attentes personnes, de sites, de users, de machin. Non, tu fabriques des moteurs ou tu répares des moteurs, aujourd'hui, t'en réparçant, dans deux ans, t'as prévu dans réparer 300, comment est-ce que je te power pour que tu puisses réparer les 300 dans deux ans, et comment est-ce que tu passes ces capes de capacité et de performance pour pouvoir. Donc, chaque. Dille, prospection, interaction et ultra-personalisé, c'est sûr que vous essayez déjà de comprendre ce que vous pouvez apporter. Oui, complètement, mais en même temps, on est très spécialisé, une finée. En fait, les grandes catégories de problèmes contraîtes, c'est sécurisation de rampes de prod, de rampes d'hômes, d'optimisation des cycles logistiques de réparation, d'optimisation de la inventaire ou de clier tout billes, des distributions, des partes, par exemple, un network de pièces pour TJS privées, puis quand tu tombes en panne à l'aéroport de quoi la lompure, tu vas être capable de distribuer la bonne part pour faire la bonne répar le plus rapidement possible. Quand tu as une flotte de 20 000 avions qui tournent, il y a des questions de cannibalisation, d'optimisation, d'arbitrage, etc. Qui se pose. Et donc, ça va venir. C'est ça, les types de problèmes que. Oui, donc au final, c'est assez personnalisé effectivement, donc, t'es capable de rentrer directement dans le truc. Ok, donc ton but, c'est de montrer l'impact, mais c'est à dire comment ça fonctionne une fois que vous mettez d'accord, est-ce que le but justement, c'est de commencer et ensuite, même pour vous, rampes-pub dans la boîte et qu'elles soient de plus en plus utilisées, comment vous opérationnelisez le? Ok, donc toujours avec cette question de création de valeur, nous on va se poser la question de client dans tel industrie, c'est quoi ces problématiques aujourd'hui, potentiellement dans ces questions, c'est quoi ces problématiques demain et d'avoir un des opènes, pardon, je dis que ce qui est un des opènes principle, c'est Think Big Act Small. Donc en fait, même dans la prévention d'une industrie d'un client, on va réfléchir stratégiquement pour ce client, où il se place, c'est quoi ces enjeux, aujourd'hui, demain après demain, et après, Act Small, alors c'est pas small, mais on va aller hyper granuler sur tel deuxième et tel équipe, c'est quoi ces problématiques quotidiennes sur tel Excel, ils n'arrivent pas à faire tel action et c'est ça qui est des blocs. Et en fait, c'est de connecte de d'autres en toujours. Entre le précis et la strade. Tout à fait. Et du coup, vous avez des très gros clients, tu m'as pas répondu sur le prix, mais je pense que c'est des contrats, pas lors de grand-hors, c'est des millions de rouges imagine. Ça peut. Ça peut, à peu près. Mais si tu regardes les clients potentiels, donc on va aller voir ce qu'on a fait, c'est donc vous êtes focuss jusqu'au jour du Europe. Là, vous allez aussi aux Etats-Unis, j'aimerais bien que tu m'expliques justement pourquoi et même la différence, c'est que c'est les mêmes problèmes aux Etats-Unis en Europe. Est-ce que, en Europe, finalement, il y a combien de clients potentiels qui pourraient bosser avec vous? Est-ce que c'est seulement des grosses boîtes, ou est-ce que vous allez de plus en plus voir des plus petites boîtes et finalement il y en a plein? Et pourquoi aller aux US? [Souffle] Super question. Pourquoi oui aux US? Je vais commencer par là. Pourquoi les US? Parce que les US c'est le plus gros marché industriel occidental actuellement. Il y a, c'est plus gros que toute l'Europe. Ça dépend des industries. Ok mais c'est plus gros que la France ou l'Allemagne. Ouais. D'accord, significatumement. En plus du fait que, en tant que logiciel tech, on va dire qu'on a un poids de traction aussi aux US en termes de nouvelles technologies, etc. L'intégration de l'AI, je veux dire les appassions va en signe. Mais pour une boîte française à l'Aangine, c'est pas toujours facile. L'autre polle d'innovation autour de ces nouvelles technologies, il est aux US aujourd'hui. Entrebille, que le AI, etc. Aussi, on a commencé par partir aux US pour accompagner nos clients européens, industries, manufacturaires de l'Aerospace par exemple, les mondiales, des groupes qui sont à la fois en Europe, en Asie, aux US, etc. Et c'est la meilleure manière pour vous, je l'imagine, de commencer à avoir le marché, comment ça fonctionne, etc. Vous avez très peu de clients aux US. Exactement, et j'ai le risque de se déplacer parce que les trois cartes, les startups européennes qui partent aux US, justement j'avais tellement de temps sur votre secteur, c'est tellement compliqué de se dire qu'on va aller aux US mais concrètement, c'est tellement différent. Déjà, le premier client qu'on a eu en France, c'est un client américain, pour te donner un ordre d'idée. Donc, la par nature, on était obligé de partir aux US, comme demain, si un hénero par exemple, il est prévu que ce soit le premier marché mondial, on a dit, donc si on continue à servir le marché de la hénero, on se déplacera aussi en Asie, à standpoint, on le fait de manière stratégique et tactique, stratégique, c'est toujours ce mindset de comment est-ce qu'on peut le mieux servir l'industrie. Et tactique, c'est comment est-ce qu'on bridge le risque au maximum, comment est-ce qu'on edge le risque au maximum en le faisant de manière intelligente et progressive avec des investissements qui sont réfléchis et prouver on sait déjà qui va y avoir du RUI, etc., etc. Ok, et donc là, vous êtes allé aux US depuis la dernière levé, non, c'est ça? Non, des US, on a décidé en série A de le faire, c'était en 2021, 2021, 2022. On a accompagné de certains clients aux US à l'époque, puis le tarik a décidé de partir en… il y a deux ans, un peu près. D'accord, ok. On a ouvert le bureau si moi avant qui partent. Donc là, vous avez un bureau à Paris et un bureau à Miami, ça, on a plusieurs bureaux dans le monde, de mon Paris, Miami, Amsterdam, Londres, Frankfurt et puis après il y a des petits peaux, on va dire, tout le monde a quelques personnes à Toulouse, pour ouvrir le bas en Toulouse sur la US. Et la beautéry mode, ou pas? Une partie de la boîte est RIMOGE, mais vous avez quand même des bureaux dans chacune de ces élus. Et surtout, les gens adorent venir au bureau. Je pense que sur certains types de postes, par exemple au produit, je ne veux pas avoir de gens qui soient en RIMOGE, ou un maximum parce que… La résolution de problème vient, la serrantipité encore une fois, le fait d'être dans une salle où t'as un grand tableau blanc et tu réfléchis pendant 5 heures à ces qualmières, algorithmes, de ces contigues, dans de nouvelles contraintes, comment est-ce qu'on redesise à UNI, à l'ON, de l'arrivée, de la GNII, de re-reflessir les agents pour l'orchestration multillagent sur la simulation de la production, etc., etc., change tout. Et pourquoi, pour choisir Miami? C'est une bonne question, ça. Parce qu'il y a tout ce truc, enfin, en fait, on a l'impression que le centre de la WIFO est échange tout le temps, tu vois, et quelques sols d'endroit où t'es, c'est pas le bon, mais donc aux US, bien sûr, il y a un france de scope pour la tech, il y a plus en plus de gens qui vont à Austin et Miami, qui ont l'air d'être quand même des nouveaux hub de la tech, il y a 10-20 ans avec Boston, maintenant Boston, j'ai l'impression que c'est un peu moins hype que qu'avant. Pourquoi avoir choisi Miami? A part que c'est sympa. Mais vrai, c'est important. Il y a plein de choses. Il y a Miami, c'est pas trop loin de Paris, aux US, c'est pas trop loin de Paris. Donc en fait, ça facilite le fait de faire des allées retours, de faire des confets, de la cohérence de bois, de ta paix, de ta paix neveur, de décalage. Il y a 6 heures, c'est déjà pas mal, mais tu imagines, on serait sans france de scope, il faut faire un tour du monde pour pouvoir aller voir les bureaux. Moi, je vais à Miami, deux fois par quartaire, Paris qui vient une fois par mois, il y a plein de gens qui font la les retours et ça nous permet de garder une seule boîte. Alors que si c'était SF, ce serait plus compliqué. Ok ça, il fait bois, Miami, c'est pas mal. Je pense qu'il y a aussi des trucs assez classiques de coups aussi. N'euilleur que le coup de la vie est extrêmement cher, du coup le coup d'étalant, ou mento aussi. Donc, t'as tout un, on va dire, un éventail de paramètres qui vient de conditionner la décision. Donc, c'est pas la géographie du bassin industriel. Il est partout en osu-s ou il est autour de certains endroits. Aussi, la floride, ça fait partie des bassins industrielles. Notamment dans l'aéros, il y a quelques boîtes, comme Barfield, J.A.T.L.S. et plein d'autres qui sont qui ont beaucoup de usines là-bas, mais d'une manière générale, quand tu prends des grands clients, ils ont des usines partout aux uss. Maintenant, hostile aussi aux Texas, bon bassin industriel et en même temps des ingénieurs qui sont disponibles. Donc, ça fait plusieurs arguments pour pouvoir décider d'un bureau comme ça. L'idée, c'est quand même dans une logique d'expansion. J'ai eu vérifiquement, tu vas au plus près, tu compétitions. Oui, tu peux ensuite aller à l'aéros. Ça commence à parler un peu d'illia. Ce qui est intéressant, c'est que quand on regarde aujourd'hui les usc-case de l'IA, en fait, le truc le plus intéressant, c'est probablement avoir une expertise ou un socle de data sur un sujet spécifique, propriétaire, compliquée à obtenir et ajouter la couche d'intelligence qui est permise par l'IA. Donc, on se dit qu'une boîte comme Pélico, c'est complètement le type de boîte qui peut être accéléré par le développement de cette technologie-là, parce que tu as parlé un peu de produits tout à l'heure. Vous avez toutes cette partie-là où il faut se connecter un peu à toutes les sources de données et créer un socle de connaissance et ensuite produire de l'insight, de l'intelligence, etc. Donc, j'imagine que ces trois-quatre dernières années-là, vous avez pu intégrer cette technologie et que ça ne peut permettre de faire des nouvelles choses. 100% de toute façon, l'innovation technologique, c'est toujours un motier en l'ovie pour pouvoir aller plus loin et réfléchir la manière dont on résoule le problème. Pour l'IA, en tout cas, l'IA moderne, parce que l'IA, en vrai, ça fait 50 ans que ça existe, et puis toute la science de la décision, c'était aussi pour l'intelligence artificielle. Si on parle de l'IA au sens moderne des 4-5 dernières années avec lLM d'abord, le GNI-I et ensuite les agents, on a eu deux phases. De plus le début, on intégrer de l'IA dans la plateforme, que ce soit sur des algodres recommandations, sur quelques algodes prédictions ou de planning, mais le socle de la plateforme, ça reste quand même de bridge le gap de la donnée trans-actionnelle qui est dans les systèmes, la donnée contextuelle qui est dans la tête des gens, et d'en faire un outil une plateforme centrale de source of truth et d'orchestration des opérations, qui est un peu le ways des opérations de l'usine. Faut qu'il y a des embouteillages, des disruptions, etc. comment est-ce qu'on repilote de manière optimale avec les ressources dont on a disponibilité pour arriver à la destination. L'arrivée de la GNI-I et lLM, c'était grosse au modo, à notre sens, une transformation d'expérience utilisateur, comme le passage du web-omobile. Et donc, par exemple, si avant Pélico l'utilisation d'un ERP d'Excel, c'était hyper fastidieux, très araçant, ça prenait des heures au carré, d'aller voir toutes les vues extraires, les trans-action sur Excel, faire des macros, en sortir des trucs, communiquer, etc. Pélico arrive et te donne en une seconde la bonne vue qui te dit "C'est quoi? T'es 5 pièces manquantes qui bloquent la prod, c'est quoi les actions prioritaires que sont à prendre par tel équipe, par tel équipe, par tel équipe". Néanmoins, les directeurs du ZIN dans une usine de moteur d'avion est-ce que si je veux remplacer, enfin, prioriser le moteur A par rapport au moteur B, tout en conservant un niveau d'inventaire de plus x point, et en étant sûr de ne pas faire varier ma marge de plus de 20 BP, la question elle est compliquée, faut aller dans plein d'endroits d'empélico. L'idée de l'arrivée d'LLM, c'est de se dire, ça va pas remplacer le raisonnement de recherche opérationnelle. La planification de sous-contreinte, les algodemates, en fait que ce soit les opérateurs de lusine, les orchestrateurs, les suplations manager, etc., etc. Ils ont cette connaissance, ils savent comment faire, et le LLM, ils ne va pas apprendre dans les textes dispos sur internet comment réoptimiser de manière manière. En plus en termes de reasoning, ça va beaucoup progresser depuis, mais au début c'était plus pour la cementique que pour les mathématiques. Et donc, on se disait, ça va être plus pour orchestrer des réponses qui vont chercher des éléments existants de la plateforme pour répondre à des questions complexes. Et donc c'est une transformation du x, ma sommeine de la plateforme. et de passage de UI à l'engage naturel. Arrive les agents, là ça rebala à donne complètement. Parce que là tu peux embedre de l'intelligence dans un agent qui va apprendre certains métiers et qui va automatiser des tâches sur lesquelles il va devenir de meilleures. Et ta deux types d'agents à notre sens, ta une partie d'agents qui sont des agents plutôt narrow agents sur des sujets précis, automatiser des tâches, genre appeler 14 fold four onisseurs pour avoir une nouvelle date d'arrivée. Et ça, le fait d'en avoir plein sur la chaîne, ça optimise la chaîne. Et tu vas avoir des agents qui vont servir plus d'intelligence, qui vont être des superassistants des métiers et qui vont eux permettre de faire de la simulation multi-agent, qui permet de jouer plein de scénarios et qui permet de avoir un chemin plus optimal de performances quand des problèmes arrivent. Donc tu peux avoir de l'agent même sur l'agentique même sur la partie orchestration? Oui, je pense que oui. Parce que, en fait, j'ai l'impression que la vraie différence entre l'agentique et avant l'agentique, c'est qu'avant toutes les scénarios, c'était tout se programmé et maintenant on va rentrer comme les agents sont bons, on peut rentrer dans une heure plus statistique, mais comme ils ont raison quasiment 100% du temps, on peut faire cette orchestration-là aussi avec des agents. Exactement. Et donc, comment vous faites pour quand même ne jamais vous trompez? J'imagine qu'il a des agents, mais il y a plein de règles à droite à gauche pour que ces agents-là restent dans le cadre. Bien sûr. Il y a plein de règles. Alors déjà, il y a la définition et le découpage du perémètre sur lequel les agents peuvent agir. Après, bien sûr, énormément de cuay et de testing offera mesure, on va jamais mettre un agent en production sur un des sujets de supply chain ou de planning de prod, etc. Si il n'est pas éprouvé et qu'il n'est pas 100% de précision, de validité des réponses. Mais un enjeu, alors je sais pas si j'ai répondu exactement à ta question, mais il y a un enjeu sur les agents qui est un peu en adhérence à la question que tu posais, qui est où ce qu'on va trouver à donner. Aujourd'hui, il y a une des grandes difficultés pour des sujets comme ça, ce que la donnée n'est pas disponible sur le net, pas disponible dans les dix jours. C'est encore une fois la question de la donnée contextuelle, qui est dans la tête des gens qui, qui, ma somménose, m'intéralise le fait que ton contrôleur de prod est maireau de 65 ans, dit "D'yais, quand tu parles à retraite, personne ne reste à connaissance". Et il y a de la connaissance qui disparaît de la valeur qui est détruite. Le fait d'avoir une plateforme qui engage et consolide de la donnée contextuelle, ça permet d'avoir un cycle d'apprentissage et de modélisation qui permet à des agents ensuite d'avoir les bons rationnels de décisions et d'actions. C'est un jeu là. Il est hyper intéressant. Parce qu'en fait, c'est ça, on se rend compte que étant donné qu'on a cette technologie là, le vrai complexité, c'est la capture d'information, mais même à notre échelle à nous. Toi et moi, si on enregistre tous nos calls, tous nos emails, toutes nos discussions, et qu'on écrit comme on réfléchit, comme on prend des décisions, etc. En fait, plus on a cette technologie-là, plus on va être capable de s'augmenter grâce à tous ces agents-là. 100%. Et t'as le même problème pour les entreprises, t'as le même problème dans votre secteur, etc. Exactement. C'est en soin un sujet qui est passionnable. Oui. Et puis la question de la donnée, de la frontière de la donnée qu'on utilise pour nourrir les agents, elle se déplace continuellement. Oui. Ok. hyper intéressant. On arrive sur la fin. Merci moi, Mette. T'as commencé à parler un peu de la vision de la boîte dans 5-10 ans, mais à quoi se ressemblerait Pélico dans 5 ans si on en resiscutait, etc., était content de là où vous en êtes? Je te dirais, on arrive à aider les industries qui servent les grands sujets sociétaux. Encore une fois, Laiai est par exemple avec les data center et peut-être les grines data center pour avoir une display de chaîne industrielle de Laiai qui est plus résiliente, peut-être l'écologie que je peux vraiment dire ça, mais au moins en termes d'impact de la supply et de capacité à produire. Sur l'aérospace d'avoir couvert l'ensemble de l'aérospace et donc de se dire qu'on a accéléré la résilience de l'industrie aéronautique et d'être sur les grands sujets de transport avec le rail, d'énergie avec les renewables, de défense et… Oui, c'est grandes industries là, en termes de boîtes à l'échelle mondiale qui continue de travailler avec les dernières d'innovations technologiques et qui a ce sens de la mission qui n'est pas disparu parce que finalement on fera mesure que la boîte grandit, il y a toujours un risque que ça se dilue et une de mes fiertés personnelles serait de me dire que tous les talents qu'on arrive à attirer et à retenir gardent ce sens de la mission. Ok, hyper intéressant. Ben écoute, je pense qu'on peut arrêter sur ça, c'était super intéressant. Franchement, j'ai apprécié l'un de choses en vrai déçueux dont on parle un peu moins parce que je sais pas, je n'ai pas eu le software un peu plus classique pour les entreprises. C'est un peu plus visible, mais pourtant, en vrai, c'est un sujet passionnant l'industrie. Donc merci beaucoup et c'était vraiment super intéressant. Merci à toi de m'avoir reçu, c'était super intéressant pour moi aussi.