#65 Redonner du souffle à la valeur travail avec Emmanuelle Duez

[Musique] Bonjour à toutes, bonjour à tous, bienvenue sur "Vlan leadership", un podcast qui parle de leadership et à l'intersection du "Kair". Et aujourd'hui j'ai eu l'immense plaisir de recevoir Emmanuel Juiz, salut Emmanuel! Salut! Qui est la fondatrice du bon project, entre autres, et qui vient d'y créer un livre qui s'appelle "Ou sont passés nos rêves d'émancipation par le travail", donc on va parler de travail, d'émancipation. Et en fait la première question que j'avais pour toi quand j'ai lu ton livre, c'est mais, est-ce que le travail ou est-ce que la valeur travail existe encore et si elle existe encore à quoi ça ressemble, parce que quand on parle avec des sociologues en particulier Michel M. Faizoli, on se rend compte que cette valeur elle est un petit peu désuette d'une façon de manière. Alors, ce qui est certain c'est que le travail dans la vie des individus a changé de manière extraordinaire, c'est qu'un zanazané. Moi ça fait 15 ans que le travail est mon travail, au sens où on l'étudie, on l'analyse, on le commande, on le transforme dans les entreprises, à côté des dirigeants, dans les conseils d'administration, à travers des études. Et ce qui est allu sinon, c'est de prendre du recul sur les 15 dernières années pour se rendre compte depuis la pandémie de l'amutation extraordinaire du travail. Moi je crois que la pandémie restera dans l'histoire des organisations à un moment stupéfiant où toutes les tendances lourdes, les signaux faibles, les choses qui étaient en train de bouger, ont été crontés et le track s'élérés depuis. Et le travail qui est quand même quelque chose de très important dans la vie des individus, parce qu'on y passe à 40 ans de sa vie, au minimum 8 heures par jour. Le travail, il en capçule pleins de transformation qui se sont crontés à ce moment-là. Est-ce qu'il s'est à pauvrie, je crois que oui, je crois qu'il s'est à pauvrie, pour tout un tas de raisons, il a moins la place centrale qu'il avait par le passé, où il était constitutif de l'identité des individus, est-ce que c'est grave non, mais c'est quand même très significatif, puisque finalement aujourd'hui, on jungle avec plusieurs balles et le travail est une des balles. Mais même dans cette balle-là, qui est une parmi les autres, quand on zooment dedans, on se rend compte que le travail a perdu de sa substance, donc je serai assez d'accord avec Michel Maphésoli. Pour autant, je crois que je ne suis pas d'accord avec ton introduction, je pense que ça n'est pas du tout désué. Je pense que c'est plus contemporain que jamais, particulièrement dans le contexte politique français, puisque le travail peut nous servir aujourd'hui de langage commun pour refaire société, redébatre de ce qui est important, par les de l'éducation, par les de l'enfance, par les de la formation, par les de l'intelligence artificielle, par les de la place de la France en Europe et de la place de l'Europe dans le monde, par les la dignité, par les de la fraternité, par les de l'égalité, par les de l'équité. Tous ces sujets-là, en fait, par le prisme du travail, on pourrait en parler de nouveau et se mettre d'accord sur le modèle social français, sur le modèle économique français. Et du coup, sur la place de nouveau du travail dans nos vie, parce que je crois, et ce livre, c'est Jean-Tamin Parlamé, une déclaration d'amour au travail. Moi, je crois qu'il n'y a pas de vie heureuse, sans travail heureux, sans goût du travail, sans se dire qu'en fait, le travail, c'est pas que pénibilité et un soutenabilité, mais c'est une promesse des moncipations. Donc, on doit absolument retrouver cette promesse. Pourquoi est-ce qu'elle s'est perdu? A quel endroit, à quel moment elle s'est perdu? Elle s'était rodée, d'abord, dans les discours politiques des dernières années, qui ont fait du travail un fagnon politique, un étendard populiste, confortable puisqu'il permet de dire que dans la vie, à l'évitime et les bourreaux, les oprimer et puis les oppresseurs, et que, évidemment, la plupart des électeurs sont d'évitimes par destination puisqu'ils travaillent et qu'ils sont exploités par des gens qui se mettent plein de poches. Donc, évidemment, ce genre de discours politiques sur lesquels on surfait les extrêmes, mais pas que. C'est un discours qui abîme le travail. Il abîme les imaginaires du travail. Et quand on a lancé Yusforever, il y a à 5 ans, à sortir de la pandémie, pour essayer d'observer de manière chirurgicale la jeune génération Z, très abîmée par la pandémie dans son entrée dans l'emploi, on s'est aperçu avec stupéfaction, qu'en fait, c'est 10 cours là. Cette jeunesse qui n'avait jamais travaillé, les avait intégré et rentré dans le monde de l'entreprise, dans le monde du travail, dans les usines, dans les magasins, avec l'idée que le travail, c'est la liée nation, et que le travail n'est qu'un soutenabilité et pénibilité. Et ça, c'est catastrophique, parce que tu commences ta vie professionnelle avec ce biais immense, de dire de toute façon, je suis une victime, et je suis en opposition presque en guerre, finalement, avec ce qui m'entoure, parce que d'une manière ou d'une autre, je me fais avoir. Donc, il y a ça, comme raison, et puis après, il y a tout un tas de facteurs qui font que le sujet est complexe et qui m'a fallu sans qu'à trois pages pour essayer d'aborder des ce qui sait un élément de réponse. Mais il y a la mutation aussi du travail, globalement avec la pandémie, il y a eu beaucoup de travail qui s'est invité dans la vie des individus au sortir de la pandémie, la vie s'est invité au travail. Et ça aussi, ça a créé des choses très complexes qu'on n'a pas digéré, un autre élément qui explique ce désamour du travail, c'est le fait qu'on n'est pas opéré de purge au sortir de la pandémie, sur ce qui s'était passé. Et que donc, il y a eu des mutations très lourds, il y a des managers de proximité qui se tapent toute la complexité aujourd'hui du rapport au travail, un temps s'au travail, français qui n'est pas à le rapport anglo-saxon du travail, avec toute cette vie qui s'est invité au coeur de l'engagement et ça, on n'a jamais parlé et on n'a jamais fait le bidon, on n'a jamais fait le retour d'expérience de ce qui s'était passé et de comment est ce qu'on fait évoluer les pratiques. Et puis peut-être dernier point, mais il y en aurait plein, mais il est très important, c'est l'équation économique du travail qui a changé. Et ça, c'est un élément qui est fondamental et qui est très politique. Aujourd'hui le travail ne tient plus, c'est promesse. Vive redigné mon de son travail, c'est extrêmement compliqué. Révé d'un avenir à différents pour ses enfants par le travail, il faut si génération. Autrement dit pourquoi se casser le dos, se casser le cerveau à 40 ans, pour ça, bon, non, c'est vain. Mais parce qu'en fait, quand je te rendais au tout début dire quand t'as parlé des extrêmes et du fait qu'on mettait les gens, les rencontres les autres, et je sais que dans le livre tu parles Antoine Fouché, je l'ai reçu sur Vlon, par ailleurs, et son étude elle est assez implacable et d'ailleurs il conseille pas mal de politique, de plein de bords politiques différents. La réalité quand même, alors peut-être qu'ils se trouvent complètement, c'est possible aussi, et je pense qu'il y a des gens qui pensent qu'ils se trouvent, mais tu ne t'en récipitant en travaillant et ça depuis 20 ans. Donc en fait, le modèle est cassé, il y a ce modèle qui est cassé, il y a le fait, et c'est ce qui décrit que l'argent part beaucoup dans les retraites. Il y a de l'argent qui est détaque, qui est dépensé sans droit, pas sans droit de regarder, mais sans regarder ce qui se passe dans des multinationales, pas que ce soit mal dans l'absolu, c'est juste qu'on sait même pas ce qu'ils font de cet argent, on va dire, du coup on sait. Mais on ne demande pas de faire quoi que ce soit, partirment avec, il y a personne qui s'est vérifiée, donc il y a plein de choses qui font que aussi, ça s'est à pauvrer, il y a une impression. L'équation économique du travail, elle est très très, elle a du plomb dans l'elle, et pour moi ça c'est un peu la mer de toutes les batailles, c'est-à-dire que si à la fin, engagement ou pas innovation manageriale ou pas sens ou pas utilité ou pas, on n'arrive pas à vivre dignement de son travail, tout est cassé, tout est cassé. Et c'est pour ça que je trouve que la chasse au sorcière, on vit actuellement à destination des bâtisseurs, donc des entrepreneurs, des dirigeants, etc. Elle est relativement injuste parce qu'aujourd'hui, le travail français à la taxation la plus lourd de Europe, et ça, ça bime intrinsèquement le travail, parce que pour un entrepreneur, moi je suis un entrepreneur qui crée de l'emploi, la valeur des talents que j'ai en face de moi, c'est ce que moi je paye en tant qu'entreprise pour leur travail, mais il récupère que dalle à la fin. Et dans ce décalage là, il y a un de l'incompréhension entre le salarié et le dirigeant à forcerer l'entrepreneur, et deux, il y a la pauvrissement de la valeur travail, parce qu'on a pauvris la valeur du travail, des factos, la valeur qu'un individu a quand il se donne dans son emploi, c'est la valeur qu'il a en bas de la fiche de paye, et quand elle se réduit comme pot de chagran, ils sont fou, en fait, du brut chargé pour l'entreprise, ça n'est absolument pas son sujet. Son sujet, c'est le net dans sa poche à la fin du mois, et le net dans la poche à la fin du mois, il est très très écalé du coup que l'entreprise a mis sur la table pour se payer un mois de ce talent-là, un mois de ce travail-là, un mois de ce talent-là. Donc, ça, c'est un sujet qui est très important, l'autre sujet qui est très important, c'est qu'aujourd'hui, il faut si génération pour s'extraire de sa condition sociale, passer d'une class professionnelle, enfin d'une catégorie professionnelle pauvre à la catégorie moyenne, si génération, évidemment, c'est des moyennes, mais il en faut deux d'un marque, en moyenne. Et donc, dans l'ascenseur social français, dans l'escalier, dans la marine dont parle de l'escalier, en fait, il y a quelque chose qui est cassé, il y a quelque chose qui est cassé. Parce que le travail, ça doit permettre un de vivre au dignement aujourd'hui le jour, d'améliorer sa vie, d'améliorer la vie de ses enfants. Donc, là, dans la projection pour les générations à venir, avec quelque chose qui est complètement cassé, au quotidien, il y a quelque chose qui est cassé, ce qu'Antoine explique aussi très très bien, c'est qu'aujourd'hui non seulement le travail est le plus taxé, des pays européens, le travail français, mais en plus, c'est le plus taxé de toutes les sources de revenus par rapport à l'héritage, par rapport au capital, par rapport à la retraite. La source, la plus taxée, c'est le travail. Et donc, à quoi bon. Et puis, le dernier point, c'est le point numéro deux, c'est-à-dire travailler, c'est aussi améliorer sa vie sur sa durée de vie à soi. Et aujourd'hui, il faut 80 ans pour espérer vivre deux fois mieux de son que, par son travail, grâce à son travail, là où il fallait 15 ans, 2,950 à 1916. Et donc, ça aussi, en fait, on entend le truc à quoi bon. Et moi, j'ai été stupéfaite ces dernières années dans l'émission d'entendre à quoi bon et ses vents. D'ailleurs, je voulais appeler ce livre à quoi bon. Alors, c'était trop négatif. C'est mieux de poser une question. On s'en passait nos rêves démancipations par le travail, parce qu'on doit les retrouver. C'est mieux. C'est une quête. Mais à quoi bon, c'est ce que j'entends tout la semaine de journée. Et tu dis ça et c'est marrant ce que j'ai une copine, ça va être une baron qui vient de sortir un livre qui s'appelle Ciao Lénaz, dont tu. - Je pense qu'il y a le titre de mon vieux travail, c'est que. - Ouais, en fait, c'est quand on t'équite le job, parce qu'en fait. Et tu vois, j'ai de Jaro su qu'il y a un qui parle le comment qui est son job, qui a été un épisode qui a très bien marché. Je pense que les gens, en fait, c'est vrai qu'ils n'en peuvent plus. En fait, ils vont à bien que ça marche pas. Alors pour moi, il y a deux sujets différents. C'est-à-dire qu'il y a le sujet de la perte de pouvoir émancipateur du travail, c'est-à-dire que le travail français avec un gronter est en train de perdre de sa puissance, de sa puissance des mancipations, de sa puissance humaine aussi, parce qu'en fait, on en a besoin. Je te rappelle que jusqu'en 2004, nous avions la productivité horaire, la plus élevée de tous les pays, de le CDE, et qu'on parlait à l'ordre du miracle français. En disant, mais c'est extraordinaire, et pourquoi c'est extraordinaire? C'est parce qu'en fait, nous, on a un rapport en temps au travail. Et qu'on va chercher dans le travail qui, on est, ce que l'on veut devenir, de l'espoir, de la connaissance, de l'utilité, de la fraternité. Des tonnes de trucs, on n'a pas un rapport à la tâche, on n'est pas des tâches ronds du travail, on n'a jamais été comme ça. Donc, ça, c'est un sujet, est-ce que tu évoques? Ciao Léna, c'est un autre sujet qui est connex, et qui ne va pas améliorer, d'ailleurs, la situation globale. C'est que oui, je pense qu'avec l'IA, avec l'amutation des manières de travailler, notamment avec le développement très rapide de l'indépendance, on en a parlé, il y a 10 ans, il s'est rien passé, laisse en train d'exploser. L'IA va amplifier ce phénomène-là. Moi, quand Jean-Tonchao Lénaise, ça me fait penser, aujourd'hui, on a aussi mediocrité dans le monde du travail, au sens, moins d'exigence, qui crée moins de qualité, et donc des collectifs qui sont, d'abord, moins habité, moins animés, moins de challenge. C'est la faute à personner la faute à tout le monde, c'est pas la faute des salariés, des managers, des dirigeants, c'est en espèce de déco système globale qui est dysfunctionnel. Et Ciao Lénaise, ceci dit, aujourd'hui, on a des fractures chez les travailleurs, ça n'est pas une histoire de colle-blonde, colle-blue. On a des gens qui arrivent plus à être dans l'exigence du travail, dans cet engagement, cette érosion. Ciao Lénaise, moi j'ai envie de m'ongager, moi j'ai envie de donner ce que je suis, moi j'ai envie d'écrire mon empreinte par le travail et ça me parle. Et du coup, je me désolidaris de cette majorité silencieuse, qui a 85% aujourd'hui pour les travailleurs français, mais pas on peut engager dans son job. C'est ça aussi, Ciao Lénaise. Est-ce que c'est une question que tu as aimé, enfin je suis assez sûr que tu vas aimer la question? Est-ce que c'est pas lié à la désindustrialisation et au fait qu'il y a plusieurs choses dans cette question. La première, c'est qu'il n'y a pas d'économie d'échelle dans les services, donc nécessairement c'est difficile d'augmenter les salaires. Ça c'est une solution, j'ai aussi à Canton. Donc on s'est déchiffre et je pense que tu seras d'accord, parce que je sais que l'industrie ça qui te tient à cœur. Mais il y a aussi l'idée que, qu'est-ce que je suis en train de faire? En fait, parce que quand tu construis une maison, quand tu construis, quand tu sais pas, tu vas tout le monde parler d'énergie nucléaire ou son, les gens qui vont s'avoir soudé, c'est ça dans levers nucléaire, c'est plutôt des retraités aujourd'hui. Parce qu'en fait, on n'a pas développé ces compétences, mais quand tu savais souder des choses aussi complexes, qu'on aime l'énergie nucléaire ou pas. En fait, il y avait du sens aussi dans ce que tu faisais. Et je crois que, enfin j'ai bien pression, c'est pour ça que je te pose la question, que c'est moins le cas dans le service quand même. C'est-à-dire que tu fais des trucs, en fait, fondamentalement, tu sais pas exactement ce que tu fais. Tu vois ce que je veux dire? Je vois très bien ce que tu veux dire. Pour être honnête avec toi, je me demande si cette quête de sens, dans les métiers col blancs, pour des populations jeunes et urbaines, c'est pas aussi un alibi très confortable. Un des amours du travail qui est sous-jacent, qui est de dire à quoi bon, il y a la fin du monde. C'est quelque chose qu'on n'a pas reçu tout ceci en héritage, au bout du travail. Moi, je me méfie toujours un petit peu des alibi confortables à quand même des discours qui flatte parfois, l'envie de pas trop stérédu. Par contre, le sujet des industrialisations, je le trouve passionnant, parce que le travail d'école bleu, en fait, on n'en parle jamais. Et quand on parle des chiffres sur les désongages, c'est essentiellement des chiffres de col blancs. Et ce qui est intéressant, j'en parle beaucoup à Christophe Orgerin, qui vient de sortir de Nexon, c'est qu'il y a mené un travail extraordinaire chez Nexon, notamment de revalorisation de ce que ça veut dire que travailler dans des usines. Là-bas, il y a une forme de vérité du cœur, du geste, de l'utilité, mais plus que ça, en fait. Je pense que tu vois, c'est un petit peu pas bullshit, mais si tu vas voir des ouvriers que tu leur dis, c'est beau, le geste, le machin. Ils vont te regarder, vont dire d'accord, toi, tu as un zin de pari. Non, c'est pas beau, c'est dur. On rentre, on est fracassé. Notre salaire n'évolue pas fois 10 sur un carrière. En revanche, je pense que tu vois, dans les usines, par exemple, le sujet de la fraternité, de l'équipage, il est beaucoup plus fort. Le sujet du compagnonage, il est beaucoup plus fort. Le sujet de la légitimité des chefs se pose de manière beaucoup plus criante, parce que si le mec n'est pas bon, ça va s'avoir en deux secondes chronos et ça va faire briller les résultats de l'usine. Et tu vas avoir des contestations et les syndicats vont être au rendez-vous. En fait, il y a un cœur qui bat dans les usines. Un cœur humain, tu vois, d'un collectif qui doit produire quelque chose, qui au-delà du geste, qui est un petit peu caricatural dans le travail ouvrier, fait qu'il y a une pulsation du travail. Il y a une pulsation du travail et avant tout, je crois qu'il y a des collectifs de travail qui fonctionnent vraiment bien sur une chaîne de prod. Il y a un mec à ta gauche qui a besoin de toi, il y a un mec à ta droite qui a besoin de toi, et rien que ça, ça donne du sens au travail. Parce que, si t'es pas au rendez-vous, en fait, c'est gala, il ne peuvent pas bosser. Et ça me fait penser à ce que j'ai beaucoup observé sur des bâtes que tu veux dire pour la marine nationale. Dans la marine, on dit chaque marine compte. C'est essentiellement, tu as beaucoup de col blanc parce que c'est une marine d'expertise aujourd'hui. Mais t'as aussi beaucoup de gens qui ont palback, qui ont 16 ans, les chiens jaunes sur les ponts d'envol, c'est des gens qui sont des naufragés du système scolaire. Donc, par exemple, si on prend le charde de Gaulle, c'est un monstre nucléaire, un monstre militaire, un monstre politique, un monstre technologique, mais ceci est un monstre humain. C'est hyper compliqué de manager un truc pareil, où t'as 2000 oeufs d'eux basque-mandoose et à basque +12. Les nucléaris, enfin des mecs qui font du nucléaire, je sais pas si on dit les nucléaris, mais mon bref d'eux, voilà, t'as tout. Et alors, qu'est-ce qui fait tenir ça? C'est l'esprit d'équipage. C'est l'idée que, partout, tu dois savoir dans la chaîne où est-ce que tu te positionnes et le fait que si tu es le maillon faible, toute la chaîne saute. Et qu'à la fin, c'est peut-être le mec qui est en train d'apponter qui va se cracher parce que le gars qui est plus chez les patates a fait une erreur. Donc, ça, je crois qu'on le ressent de manière plus visérale dans une usine parce que la chaîne est visible et que, du coup, peut-être que la valeur travaille au sens, la place du travail dans les individus. Dans le coeur des individus, dans la vie des individus, elle est moins érodée dans l'industrie de service. Ou finalement, on n'a pas fait attention à ses collectifs, à ses équipages. Et puis, la pandémie, je suis désolé, j'en parle beaucoup. Je sais que c'est chiant pour les gens dont on parle de la pandémie parce que c'est un truc qu'on aimerait bien avoir derrière nous. Mais en socio des orgas, c'est un fait majeur. C'est un fait majeur qui explique beaucoup de la situation actuelle. La pandémie, en fait, elle a fracturé les collectifs. Entre l'été, les travailleurs et les autres, l'école bleue, l'école blanc, les urbains et les ruros, les jeunes et les vieux. Les isaïsés, ceux qui ne sont pas les essentiels, ceux qui ne sont sentis pas essentiels, etc. Et en fait, cette explosion des collectifs, très concrète. Parce qu'on a cassé les ruptures, on a cassé le deal de méritocratie pour retenir des talents clés. On a payé plus des gens qui étaient vitaux à ce moment-là. On a donné plus de flexibilité à ce qu'on voulait absolument retenir. Et puis les managers jouant le rôle de cordon sanitaire pour essayer de retenir ces collectifs à géométrie variable. Ça, ça fait exploser le collectif et aujourd'hui, on rentre pour l'entreprise dans le paradigme du commun où le collectif ça devient une notion un peu complexe avec l'expression des individualités, des singularités. Ça, c'est le sens de l'histoire. C'est bien, c'est mal, c'est pas le sujet, c'est en fait. Et donc, il faut recréer des communs et on est codé but de l'histoire. Moi, j'ai la sensation que l'entreprise, notamment à l'entreprise de service, c'est le que tu évoquais. Elle est en train de se rendre compte qu'il va falloir de nouveau raconter des histoires communes. Mais que ce n'est pas le collectif, c'est-à-dire le plus petit déminominateur commun chez les individus qui va servir de base. C'est l'entreprise qui va devoir, avec son leadership, partager, proposer une certaine vision du commun. En disant, moi, je crois en ça pour le travail de demain, pour ce qui soude le collectif, pour ce qui représente l'équité qui, même, me suivent. On est au début de l'histoire. Mais on va devoir recréer ça parce que sans ça, moi, je vois pas très bien comment on va en rayer l'érosion de l'engagement. C'est ça. Et tu dis, dans le livre, je crois que c'est un plus de 14 000 euros par collaborateur, cette chute de l'engagement. J'ai pris des chiffres parce qu'ils sont importants. 14 000 500 euros, moi aussi, je l'ai noté. Par an est par salarié. 14 840 euros, par an par salarié. Et je me dis, c'est bien parce qu'elle est dernière. Je me suis pas mal positionné sur l'histoire d'engagement collaborateur. Et en fait, ça n'intéressait personne. Et je ne comprends pas ce que je me disais, mais comment ça ne peut pas vous intéresser? Alors moi, j'avais pas le chiffre. Je ne m'appuie pas avec des chiffres, mais je me disais juste. Ça me semble évident que le désengagement des collaborateurs, c'est un sujet essentiel à traiter. Alors bien sûr, je n'ai pas toutes les réponses, mais il y a quand même 3-4 trucs que tu peux faire qui me semblent assez. Qui demande à former les managers. Donc c'est pas si simple que ça, donc ça demande de prendre du temps. Mais en fait, il ne voulait pas passer de temps. Je ne comprends pas très bien pourquoi et comment c'était un nom de sujet. Alors qu'en fait, c'est un sujet central. C'est une très bonne question. Je vais donner quelques chiffres juste pour prendre la mesure. Parce que là, on est dans un moment où on cherche des milliards. Alors, tu l'as dit, 14 840 euros par an par salarié. C'est le coup moyen du désengagement. Et de la non disponibilité, 120 milliards par an, c'est le coup estimé de l'absentéisme en France. 13 à 24 milliards par an, c'est le coup estimé du présentéisme en France. Et aujourd'hui, le coup mondial du désengagement, c'est 9% du PIB. Ça représente, je suis dit, via une 9 trillion de dollars. Donc, ce n'est pas du tout une paille. Et c'est pas une paille en France où globalement, il y a une érosion de l'engagement et une pape de compétitivité européenne avec un glissement plus rapide encore pour la France. Donc, il y a un décrochage français par rapport à l'Europe. L'Europe elle-même est en décrochage par rapport aux États-Unis et par rapport à la Chine. Ça n'est pas une paille. Surtout quand on sait qu'en fait, alors ça, c'est un autre chiffre qui est intéressant. Les entreprises qui ont le… un taux élevé d'engagement sont 22% plus rentables que celle où l'engagement est faible et cela s'explique par la proportion de 23% de profit générée qui est spécifiquement attribué aux salariés des plus engagés. Donc, en fait, quand on parle d'engagement, on parle de compétitivité pure. Pourquoi ça n'intéresse personne? Alors, c'est vrai que ça n'intéresse personne. C'est que, on est très mal à l'aise avec le sujet. On est très mal à l'aise avec le sujet pour deux raisons. La première, c'est que c'est multifacteuriel. Donc, il est complexe d'avoir un diagnostic. Et le diagnostic ne tient pas en un tweet ou en 15 slides. Et on est quand même dans une époque où la complexité, on n'aime pas trop. On n'aime pas trop. On n'aime pas les gens qui utilisent beaucoup de mots pour dire des choses. On n'aime pas trop les concepts. On n'aime pas prendre le temps. Une idée diagnostique, une idée de la pleurédiciplinarité pour essayer d'avoir une idée de quelque chose qui, en plus, n'est pas certain. Parce qu'en fait, c'est un faisceau d'indices. Donc, ça, c'est première allément. Le deuxième allément qui explique qu'il est en tabou, c'est ce que j'explique dans le livre dans la première partie. C'est comment se fait-il qu'on est un tel de son ami que tout le monde connaît? Tout le monde connaît. Nous soyons pas nays. Parce que tu parles avec des dirigeants, tu parles avec des conseils d'amistration, tu parles avec des déraches, tout le monde est au courant. Mais dont personne ne parle, parce qu'en fait, il n'y a pas de solution sur étagère. Il n'y a pas de solution sur étagère. Et donc, tu peux pas dire qu'on a mis en place un plan de réengagement et en 10 points et on sait que dans deux mois, il va se passer ça et dans deux ans, on aura résolu le problème. En fait, ça n'est pas possible. Parce que tu as en chevetrait des problématiques très personnelles, notamment l'immersion de ce qu'on appelle l'extime dans l'asphère manageriale, donc des problématiques de prostat, d'endométriose, de divorce, de machins, de santé mentales, de trucs très persos, très intimes qui sont devenus des sujets à sang de l'engagement. Qui faut gérer. Il y a des problématiques collectives, notamment d'explosions, de ces dilles, d'équité qu'on avait dans l'entreprise, ce qu'il faut recomposer, ça ne se fait pas en deuxième chrono. Tu as encore managerial qui est exongue, qui est exongue, qui est fatiguée à qui on a demandé de suppler les rachets dirigeants pendant la pandémie, sans être armée, qui se coltine cette complexité depuis plus de 5 ans maintenant. Et globalement, en fait, qui ont plus du tout envie de faire ça, et qui sont en train de former à leur image la génération qui vient puisque 42% des jeunes de la génération Z ne veulent absolument pas avoir de fonction manageriale. Et son prêt à changer de jobs si jamais ils avaient le malheur d'avoir une seule personne en responsabilité parce que c'est un calvaire. Donc en fait, on est en train de créer une espèce de boule d'enje. Et puis t'as ce que je t'ai partagé, c'est-à-dire la situation politique. Et en fait, évidemment que les chefs d'entreprise et les déraches ne sont pas responsables de l'équation économique du travail qui nous tient plus la route. Donc t'as tout ça, et j'en oublie, mais c'est comme une poupé russe. Et donc les solutions, elles sont pas sur étagères. Elles sont pas sur étagères. Elles sont forcément par cellères. Tu en as évoquées une et c'est peut-être la première. C'est d'armée la population manageriale. Il faut faire du managerment d'une fonction noble parce que ce sont les jardiniers de langagement. Donc il faut des gens qui ont choisi de faire ce métier, qui sont formés pour faire ce métier, qui sont accompagnés. Qui grandissent, qui sont incentivés sur le fait de savoir faire fleurir un langagement. Mais ça, ça n'existe pas. Voir même il faudrait, dans certaines entreprises, sacraliser la fonction manageriale, parce qu'aujourd'hui franchement, c'est un sacerbosse. Donc il faut valoriser les gens qui font ça. Je suis admirative des gens qui sont des excellents managers. Dans ma vie, j'en ai pas rencontré beaucoup. - Non, non plus. - Voilà. Et c'est des gens hyper rare. Et pour moi, c'est ça, en fait, la guerre d'étalant demain, c'est la guerre de langagement. Donc il faut aller chercher les jardiniers de langagement. Ceux qui savent passer à l'échelle, cette aptitude. Ça, c'est hyper complexe. Ça, c'est première solution. Puis deuxième solution, peut-être, dont on pourrait parler, c'est s'emparer du pouvoir des mots et avoir de nouveaux dénarratifs qui donnent envie du travail. Parce que ça, on peut changer. Les mots sont performatifs. Si tu commences à raconter du beau travail, peut-être qu'on aura de nouveau envie du travail demain. Moi, je dis à mes enfants, j'ai quatre filles, toutes petites. Mais déjà, elles sont prénouachées, ou leur dit, c'est génial de travailler. Quand je vais travailler, je suis contente. Parce que je deviens, qui je suis. Parce que je suis libre. Parce que j'en compte des gens extraordinaires. Parce que j'apprends des trucs de dingue. Parce que je me prends des bafes et oui, je rentre, je pleure, je crie, je suis en colère, je suis en somme-yac. Mais putain, je suis vivante en fait. Tu vois? Mais qui dit ça? À l'échelle? Qui dit ça à mon entreprise? Qui dit ça à un politique personne? Donc, à minima, il y a ces deux trucs là-faire. Mais en fait, c'est dans ce que tu dis sur la complexité. Moi, ce que je remarque, sur ce sujet, tu vois, parce que moi, j'avais créé justement un programme pour les managers, gros flop. Sur la complexité? Sur l'engagement. Sur l'engagement, énormément flop. Mais ensuite, j'ai fait une masterclass la cette année sur l'IA, qui permet de prendre de la hauteur, de se poser des bonnes questions, etc. Et en fait, comme j'ai vu, il y a 10, 15 ans dans la transfert digitale, moi, j'étais plutôt de ce côté-là, à ce moment-là. En fait, les gens, ils veulent juste jeter dans l'eau, ils veulent pas apprendre à nager. Et c'est fou, parce qu'ils veulent pas se poser de questions. Non, non, mais ces questions, c'est bon, les a traiter. Je sais qu'ils ne les ont pas traité, parce qu'en fait, c'est la même situation qui a 15 ans. Mais pourtant, ils vous disent, non, mais en fait, c'est en même savoir ce que vous avez raconté, parce qu'ils ne prennent pas le temps de t'écouter. Et ils disent, non, mais nous, ce qu'on veut savoir, c'est comment on optimise, comment on va plus vite, comment vous nous permettez de pas être en retard. En fait, notre monde, c'est tellement accéléré, qu'ils ont tellement peur d'être en retard et aussi dans leur position, peur d'être en retard, qui veulent pu prendre de temps de réfléchir. Et je pense que c'est un énorme problème à tous les niveaux, pas juste en management et dans l'engagement des collaborateurs, mais aussi en management et en engagement des collaborateurs. Oui, je crois qu'il y en fait, on a atteint un niveau de complexité. Christopheur parle de permacrise, tu parles de polychrise. Le ballement, on est rentré dans un monde qui n'est plus linéaire, qui n'est plus stable, où il ne faut pas prédire l'avenir, il faut le choisir. Oui, il faut d'y serner un peu et on n'est pas sûr d'avoir raison, mais il faut une douce seule morale extraordinaire et ça a dû essayer qu'on en est loin encore. Donc ça veut dire qu'il faut de nouveaux leaders qui ne sont pas ceux qu'on a formés dans le monde stable d'hier. Enfin bref, je pense qu'on est qu'au début de la prise de conscience de ce que tout cela veut dire, mais ce qui est certain, c'est que j'observe la même chose que toi, c'est-à-dire un espèce de refus de saut, en la complexité. Je pense que la complexité elle est très, très inconfortable et mais moi je suis très enthousiaste et pas optimiste, mais enthousiaste parce que je me dis, je te le partage, que dans ce refus de saut généraliser, ça va appeler des hommes et des femmes différents. Ça va appeler des hommes et des femmes avec un cuir très épais qui ont été façonnés par l'existence, qui ne sont pas certains d'avoir la solution et la bonne orientation, mais qui ont une éthique personnelle qui est très puissante et qui sera fait des ratrices. Je dis toujours ça, mais parce que pour moi c'est la plus belle situation du monde, Pierre Révardi qui disait dans les années 50 que l'éthique, c'est l'esthétique du dedans, et ça se voit dehors en fait. Et moi je trouve que ce qui est génial en fait, c'est que dans cet univers de chaos, appelant à chins chat, tout le défi, c'est d'identifier les terrains fertiles, c'est d'arriver à disserner. Et que ceux qui vont réussir à disserner, je le crois, sont faits d'une sensibilité, d'un cuir, d'une éducation, d'une approche au monde aux arts. C'est différent de ce qu'on a dit par le passé, et moi j'ai tellement hâte de voir émerger des espèces de perroquées comme ça dans une forêt avec le smog et un peu partout, parce que bon, on est quand même un peu les targiques aussi entre nous. Mais je crois qu'il y a des trucs qui vont sortir, on n'y est pas du tout, parce que là quand on regarde ce qui sort c'est plutôt des caricatures du monde d'hier, ce sont des caricatures du monde d'hier. Donc on voit bien qu'il y a un espèce de vieux monde qui reste arrimé en disant, mais si on peut appliquer cette grille de lecture, mais on sait tout ce que c'est pas possible, intellectuel, militaire, politique, économique, quand tu avas des gens d'industion dans ces univers, tout le monde sait que ça n'est pas possible. Il faut changer la grille de lecture, ça va appeler des héros d'un autre registre, et moi j'ai hâte de cette séquence-là, j'ai hâte de cette séquence-là. Et ce qui est la première compétence, c'est pas celle dont tu parles au tout début de ton livre, c'est-à-dire d'avoir conscience de ces biais. Moi ce que j'observe, c'est qu'il y a de plus en plus de gens ou de moins en moins de gens, plutôt, qui ont du mal à penser en dehors de leurs cadres, qui ont du mal observé leurs biais, qui sont enfermés dans des bulles, sans même s'en rendre compte, qui se disent qu'ils ne sont pas manipulables, qui se disent qu'il y a, peut-être, ça va remplacer de jobs des autres, mais certainement pas moi, qui se disent, non, mais effectivement, il y a ça peut rendre, ça peut déskiller des gens, pardon, pour l'englicisme, mais pas moi, parce que moi je sais ce que je fais, etc. En particulier les jeunes, qui sont convaincus que c'est des spécials snowflakes et qui vont arriver et qui vont apporter des trucs incroyable à l'entreprise, mais en fait, malheureusement pas vraiment, parce qu'ils ont un effet de contentement hyper fort avec l'IA, et que, du coup, malheureusement, si tu te fais enfermer là dedans, et donc il n'y a pas cette question, peut-être pour toi, de se dire, dans le discernement auquel tu fais référence, de, au moins, avoir le discernement de ses propres limites, tout simplement. Oui mais, et c'est pour ça que je suis enthousiaste, c'est que je trouve que c'est exactement la petite, l'actitude dont tu parles, c'est celle de prendre conscience de sa grille de lecture, et d'arriver à faire de l'inconfort, de l'insertitude, du choc des grilles de lecture, la vade qu'on va s'orfer. Et pour pouvoir faire ça, moi les gens que je connais et sont pas très nombreux, qui ça a faire ça, c'est des gens extraordinaires, ce sont des humains extraordinaires, c'est des humains supérieurs, c'est des humains supérieurs. Et cette aptitude ne sort pas de la cuise de Jupiter, cette aptitude elle a été façonnée par l'existence, tu vois, et elle a été façonnée par le fait des prouvets des mondes différents, elle a été façonnée par le fait des prouvets des cultures différents dans sa chair, où il y a une fois, je m'en souviens très bien, je voulais développer les besoins au Maroc, et j'ai rencontré une femme qui m'a expliqué comment fonctionnait le Maroc, il était un grand dirigeant, et là c'est la première fois de ma vie que je me suis rendu compte que toute ma grille était fausse, parce que j'ai mis trois, quatre heures à ne pas comprendre ce qu'elle me disait, je ne comprenais pas, et il faut un moment donné se mettre complètement à poil, tu peux pas adopter de la grille de lecture de la personne qui en fait se toit, mais juste, tu t'es dit, wow, on voit le monde, on voit le temps, on voit le progrès, on voit les valeurs, on voit Dieu, on voit l'autre de manière totalement différente. Et tout ça, ça façonne un rapport à l'existence qui est différent. Moi, je crois que ça va être, enfin je l'espère, j'essaye de faire des discours performatifs pour que les gens qui sont derrière les grands se disent "mais oui, mais c'est moi à la lumière, mais oui!" Mais je pense que ça va être l'air des petites lumières, c'est ce qu'il faut que tu evite mode bayie, et qu'elle te parle des petites lumières. Mais vraiment je crois qu'il y a de ça, et là, enfin, par rapport aux salves précédentes, je crois qu'on a un des humains vraiment très très intéressants. Parce que ceux qui peuvent disserner un peu un temps soit peu, avec humilité, avec modesty, avec gourmonde, avec curiosité, dans les ténèbres, dans lesquels nous allons, sont des humains très très intéressants. Alors, je sais pas si je suis une petite lumière, mais en ce cas, ça fait plaisir, c'est exactement ce que j'essaye de faire. Je pense que ça va bien. Ça me va bien dire le bon chemin. J'ai pas l'impression, de ma position, en tout cas, qu'il y a eu une appétence particulière au temps pour ce genre de choses. Non, mais c'est pas grave, enfin, tu vois, il y a un moment donné, "somnons en père ma crise ou en poly crise la réponse est oui, somnons en complexité absolue la réponse est oui." Qui peut dire que pour les 50 prochaines années on va faire du business comme on a fait les 50 dernières années, voilà, plus personne aujourd'hui. Qui dis certes ce qu'il faut faire, bien, sûrement pas le BCG, McKinsey, ou Bain, ni il y a d'ailleurs. Donc, certes, tu ne sont pas montés la pétence, mais enfin c'est factuel, c'est-à-dire que demain, il va falloir des gens qui, dans la jungle, opac, prennent un petit couteau. Et on le courage de se lancer, on l'envie, tu vois, je pense aussi qu'il va y avoir un sujet, j'ai parlé de gourmandis, mais on pourrait parler de joie, de fantaisie, on pourrait parler d'espoir, hein, c'est le même drive, en fait. C'est des gens qui se disent par mon dieu, mais c'est la fin du monde. Je ne lui comprends rien, il n'y a rien qui me donne envie pour mes enfants, il n'y a rien qui me donne envie pour moi. Donc, j'aime térer et on flat aussi là, la tendance très individualise de nos sociétés aux replis, à la fracture, c'est l'autre qui est problématique, etc. T'as des gens qui ne sont pas comme ça, ils ne sont pas comme ça par nature, ils ne sont pas comme ça par expérience, ils ne sont pas comme ça parce que ce n'est pas leur philosophie d'existence. Et oui, ils ont leur torche, ils ont leur machete, ils vont avancer, et je pense que ces gens là, ce sont des gens intéressants, ce sont des gens brillants au sens petit plus misère du terme, ce sont des gens qui sont le fruit de leurs histoires respectives. Je ne sais pas encore comment on les fassonne, donc je pense qu'il ne faut pas créer une école d'huile d'huile demain pour faire une petite lumière parce qu'on n'a pas la recette. Je ne sais pas s'il y a une recette, mais quand tu en croises, tu les repères tout de suite, ils font du chaos, une vague assorfée, et moi, je trouve que ça, ça c'est entouillissement. Une des choses que, quand j'ai lu tournise, ça m'a fait penser à elle, et je n'aurais pas pensé dire ça à priori, mais, en fait, quand je regarde ce qui a fait Sarah Salman avec François Ruffin, je me suis dit "1, une personne capable de penser contre elle-même, tu vois l'expérience? - Non, qu'est-ce qu'elle a fait? - Alors, Sarah Salman, tu vois qui est Sarah Salman? - Oui, le recette, je vois très bien. - Oui, je vois très bien. - Que François Ruffin a invité à aller voir, pendant, peut-être un mois, je pense, et faire le travail des gens, parce que, donc, elle parlait de manière très négative, épéremptoire. - Et puis, en remptoire, des gens qui bossent en suffraient très bien. - Tu vois, Sarah, ça va très bien. - Et bien, en fait, il a emmené, donc ils ont fait un documentaire, et elle a complètement changé son fusil des polles, et maintenant elle tient quand même un discours complètement à l'opposer, jusqu'à le tenir avant. - Mais elle est, c'est bien. - Et je trouve que c'est fou, pour le coup, c'est fou, tu as poil, et elle a vraiment, enfin, dans le documentaire, elle fait vraiment le job. Tu vois, donc, les job des gens, elles se rencontrent à quel point, elle était complètement perçu. - Dans l'épensif. - Voilà, et puis dans le perché, dans son bureau, à Paris, dans sa vie. - D'un dire n'importe quoi. - A raconter n'importe quoi. - Non, non, tu vois, et en même temps, je me suis dit, je suis assez admiratif qu'elle soit capable de le reconnaître, qu'elle soit capable d'aller au front, en tout cas, de se remettre en question, de faire les choses et de se dire, hein, en fait, j'avais tort. - Tu vois, elle a moins cette intelligence, tu vois. - Oui, et bien, et je trouve que cette expérience que je connaissais pas, elle révèle une aptitude à prendre conscience de sa grille de lecture à l'auté de temps à autre, qui sera nécessairement une aptitude de l'héarchie dans les années venir. Et ça m'amène sur un autre sujet qui est, c'est que c'est celui que tu viens d'évoquer, qui est celui de la fragmentation du réel, qui est une thématique qui m'inquiète beaucoup pour ce moment. Quand on parle beaucoup et sur laquelle on travaille beaucoup avec Ibraimafal, donc il y a d'octeur en management et qui, je trouve quelqu'un de très entédiegeant dans sa lecture du travail avec un grand thé aujourd'hui, pour le coup tout à fait connecté au réel. Et qu'est-ce que j'entends par fragmentation du réel, c'est l'idée qu'aujourd'hui, il y a une forme de trompisation des esprits particulièrement dans le monde du travail. Ou chacun recompose une réalité avec lequel il est à l'aise. Et du coup, on a un rapport à la vérité, à la réalité, dans l'entreprise qui est complètement feuquée. On n'a plus de réalité en partage. On n'a plus de réel en partage. Par exemple, moi, mon métier, c'est de transformer des entreprises. Mais comment peut-on transformer quand on n'a plus le réel en partage? C'est absolument impossible. Parce qu'en fait, vous pouvez dire, moi les chiffres, je les achète pas. Je n'y crois pas. Moi, cette réalité, je ne l'achète pas. Non. Mon interprétation indifférente et constitue par conséquence ma réalité. Ça, c'est proprement hallucinant. Et ça, c'est un sujet, on fait que par les sujets de complexe depuis tout à l'heure, mais ça, c'est un sujet très complexe. Parce que c'est extrêmement difficile à percevoir et à capturer. Et une fois que tu la capturais, tu comprends que c'est ça le sujet. On a en phase de l'eau des corps sociaux qui se sont recomposés une réalité et qu'il n'y a plus de vérité en partage. Mais qu'est-ce que t'en fais? Comment tu déconstruis le réel que d'autres se sont construits pour se sentir plus confort avec ça? Parce que ça correspondait à leur vision et ça pour moi, c'est un défi absolument monstreux et je n'ai pas le début d'une réponse à cette question. Mais je voulais témoigner ici, pour près de toi, du fait que je l'ai observé et que la trompisation des esprits n'est pas que sur ces news, c'est dans la société. Et c'est au coeur du travail. Et comment peut-on encore faire société en France si on ne fait pas société au travail? Comment peut-on encore faire société au travail si on n'a pas le réel, on comment? Et ça n'est pas possible. Et moi, je vois des dirigeons, est-ce que c'est quand même la communauté de prédilection totalement désarçonnée? On est juste plus sur la même planète. Je te donne une anecdote d'un patron que j'aime beaucoup, qui a la tête d'une entreprise qui fait des plateformes pétrolières. Et c'est un mec qui est hyper curieux avec une dimension ultra internationale et dans sa tête et dans son entreprise, etc. Et puis tout en train de dévorer les signaux faibles, voilà, d'être en débat perpétuel avec des gens qui ne sont pas comme lui partout dans le monde. Et il m'expliquait qu'il a inscrit le risque militaire aujourd'hui en toile de fond de sa stratégie, qu'il est descendu dans les usines pour en parler, et qu'ils sont sur des planètes qui ne sont plus compatibles. C'est-à-dire qu'il m'a dit que je me sens tellement isolé dans cette lecture du monde qui est ma réalité, sa réalité, appliquée au business. Donc là, je parle bien du monde de l'entreprise, mais il a eu en face de lui et dans son bord, à la fois chez ses salariés et dans son conseil d'administration des visions ortogonales. Et typiquement, ce sujet n'existait pas. Il n'était même pas le début du commencement d'une prise de conscience du fait que peut-être éventuellement demain, il pourrait se passer quelque chose et que donc ça pourrait impacter rien du tout, du tout, du tout, du tout. Et plus que ça, bien surconnonce, ça n'arrivera jamais. Ça, c'est les énormes sujets pour moi, des énormes sujets. Est-ce que l'un des enjeux, ce n'est pas. Je sais pas si tu connais faibles à la rigothier, ça te dit que chose ou pas du tout? Non, je n'ai pas vu le documentaire. Ce n'est pas exactement le même chose. Valérie Gautier, elle a dirigé le MBA de la chaussée pendant quelques années, elle a lancé un jeu et elle fait ça depuis 30 ans, je crois. D'accord. Ça va rolier. Donc comment je fais en sorte pour rolier les gens? Parce qu'elle avait cette intuition il y a 30 ans et c'est marrant parce qu'elle a un profil qui ne te passionnerait, je pense. En fait, à la base, elle a fait un doctorat en poésie, en traduction de poésie américano française. Et donc tu vois, et maintenant, donc profil Mighty dans le management directrice du MBA de la chaussée externe. C'est elle qui a relevé le MBA de la chaussée en trop. Et donc elle avait cette intuition que ça va être important de savoir rolier exterral, on a créé un jeu, elle l'utilise dans les écoles pour éviter d'avoir des boulis externe externe. Est-ce que ce n'est pas peut-être là une déclait de se dire, ben en fait, dans un monde qui est complètement fracturé, où les gens ne se parlent plus, parce qu'ils n'ont pas la même réalité, alors qu'en fait, ils ont les mêmes problématiques, les mêmes envies. C'est ça qui est fou, c'est que tout le monde a envie d'aller au même endroit, plus ou moins, tu vois, mais quand même plutôt plus que moi. Est-ce que l'enjeu, ce n'est pas de recréer du lien, en fait, dans une société qui s'est complètement fissurée et individualisée, cause du digital entre autres, mais pas que du digital? C'est pour ça que je te parlais de l'esprit d'équipage, c'est que je crois que c'est, je pense que c'est une des clés et pour la France et pour le travail et pour l'entreprise. C'est recréer des collectifs qui sont pas simplement des moyens de faire quelque chose, qui sont des fins en soi, qui sont des fins en soi. Tu sais, quand tu travailles avec des forces spéciales dans la marine, qui sont quand même globalement des hommes qui donnent leur vie pour les Français, la moitié des copains se sont suicidés, enfin bon bref, c'est quand même, c'est une sociologie un peu spéciale. La flamme de leur engagement, ce sont les frères d'armes. Parce qu'en fait, je crois que le fermement initial primaire de l'engagement, c'est ça, c'est qu'on est prêt à tous pour les autres. On est prêt à tous pour son équipage, enfin la squadra, c'est quelque chose qui tiens, qui dépasse, qui transcende. Et on la peut être un petit peu oublié dans l'entreprise parce qu'on crée des collectifs pour attacherver quelque chose, pardon, pour l'englicisme et pour réaliser quelque chose ensemble. Mais en réalité, le premier levier de l'engagement dans l'entreprise, c'est l'autre, on l'a fait plein d'études à la faveur de la pandémie. Systematiquement, c'était le numéro 1. Qu'est-ce qui fait que tu t'engages alors que c'est tout pourri, que t'es derrière ton ordinateur H24, que t'as pas envie, je préfère aller manger des saucisses avec tes copains? Qu'est-ce qui fait que tu t'engages? Bah les autres, en fait, les types, cette famille qu'on n'a pas choisi, et donc si je pense que tu as derrière le sujet de retisser ou de recréer du lien, etc., il y a aussi cette idée qu'en fait, le collectif en tant que tel est une réponse et c'est un idéal à attendre. Et tu vois, moi, je suis d'une fraterie de quatre dans ma vie, ma résilience, ça vient de ma fraterie. En fait, voilà, ma résilience pour toute ma vie, elle a pris appui dans ma fraterie parce que, parce que je suis jamais seule, parce que je suis libre grâce à eux, parce que je n'ai pas besoin d'autre chose, parce que le collectif joue un rôle qui est fondamental dans la construction. Et ça, ça doit présider à de nouveau l'entreprise. C'est ça, le levier, il y a des leviers comme ça, l'équipage, le management, le pouvoir des mots, il y a quand même des choses qu'on peut actionner. Et là, parce qu'en fait, une de questions que j'avais envie de te poser, mais du coup, tu l'as un peu détruit côté, donc je pense que ça va tomber à plat, mais je te la pose quand même parce qu'il y a l'important, parce que j'essaye de retommer sur des conseils opérationnels, aussi pour les personnes qui nous étchurent, qui dirigent des boîtes, qui. Quelle est la solution sur étagère à ce qu'on entrain de se dire? Non, mais une des solutions que j'avais en tête, c'est de transformer la culture de la boîte. Je suis pas sûr que ça soit la bonne réponse à l'obt de ce que tu dis, mais je me disais que c'était quand même une bonne question à te poser, quoi. C'est-à-dire, est-ce que c'est une bonne solution, et si oui, comment tu t'y prends? Parce qu'en fait, c'est hyper compliqué de transformer une culture. C'est c'est vrai. Il faut des années pour transformer une culture, et le problème aussi, c'est qu'on est dans des temporalités d'ultrax célération, et donc tu vas transformer et tu vas mettre tous les ingrédients qu'il faut pour atteindre quelque chose. C'est extrêmement difficile à faire le risque d'échec, il est de 90%. Mais en plus, quand tu vas atteindre la cible, tu seras déjà en retard. Évidemment que la culture, c'est un sujet qui est fondamental et de toute façon, dans la transformation, je pense que c'est le pain point, c'est le gras, quand tu fais de la transformation. C'est qu'à la fin, la culture, elle soit différente de la culture dans laquelle tu es intervenue. Est-ce qu'on peut, par la culture corporate, redonner le bout du travail, puisque c'était le sujet de notre interview? Je pense que oui. Je pense que mener des transformations culturelles pour répondre à ce sujet-là, c'est un coup d'épée dans l'eau, c'est un bazou cas sur affin. C'est hymoncément compliqué. En revanche, créer des espèces de dispositifs un peu en feu d'artifice ou en fait, tu vas faire plein de choses qui convergent vers ça, je pense que c'est possible. C'est-à-dire avoir des leaders d'entreprise qui partagent de manière très authentique et nous, finalement, la place du travail dans leur vie, le goût du travail, ce qu'ils aimeraient pouvoir délivrer et permettre de nouveau dans leur boîte. Des managers qu'on a outillé, des collectifs conseillers, enfin la culture, elle est faite finalement de tous ces petits éléments. Je pense que le meilleur conseil que je peux te donner sur ce sujet de culture, c'est de lire un livre qui va apparaître, qui s'appelle "Journal de bord", d'un dirigeant pensé dans un monde cisimique, qui est un truc d'ingue. En fait, j'ai la chance d'animer un cours s'entre des hautes études militaires, le chem, où c'est juste les gens les plus brillants des armées, c'est le niveau, c'est du délieur. Et pour une assemblée de ce niveau-là, moi j'ai dû réunir des témoins d'un niveau époustouflant. Donc, j'ai réfléchi sur les 15 dernières années, aux personnes les plus brillantes et spectaculaires que j'avais pu rencontrer en matière de transformation des grandes organisations, et qui sont en capacité de venir raconter des choses qui ont été faites sur lesquelles on peut avoir des retes extérieurs autour d'expérience. Ce cycle qui a duré six mois a donné lieu à l'écriture d'un lieu qui est en fait la tentative réussie, je crois, de faire émerger une nouvelle doctrine de la transformation, avec les secrets de transformation des plus grands transformers des 15 dernières années. Le livret d'ingue, en vrai, le livret d'ingue, et je peux d'autant plus se dire que les contributeurs, ce n'est pas moi, je n'ai fait que coordonner. Le livret d'ingue, parce qu'en fait il met sur la scène au premier plan et les complexités, les paradoxes et les antagonismes et les solutions et les leviers et la temporalité, les problématiques de gouvernance et de culture tout. Tous les éléments qui ont été récurrents dans les témoignages de ces 15 grandes figures, ça va sortir 1er semestre à 2006, et ça, je pense, ça donnera des clés à ceux qui veulent vraiment transformer dans un monde seismique. Tout en ayant en conscience ce que tu disais, c'est-à-dire qu'il y a quand même une chance que tu t'en vas côté, parce qu'effectivement on disais, tout à l'heure, les gens ne veulent pas se poser les questions néanmoins, où ils disent dans 5 ans, 5 ans, ça sera pareil. Je mets au défi qui compte de dire, dans 5 ans, voici les conseils que je te donne comme travail pour ton enfant. Et justement, ce qui transparait de cette ouvrage, qui fait 200 pages, de matières hiperdents sur la troncefaux, que des retours d'expérience, pas des bouchiteurs qui t'expliquent comment on devrait faire. Des gens qui ont fait et qui se retournent sur des transformations, sur de très grandes organisations, dans le monde industriel, dans le monde irrité, etc. Et ce que tu comprends en prenant beaucoup de recul par rapport à l'électure de l'ouvrage, c'est que le sujet n'est pas de transformer d'un point A à un point B. L'enjeu, c'est très talé bien, c'est-à-dire de réussir à créer des organisations antifragiles aujourd'hui, qui vont absorber les chocs et qui vont muter de manière perpétuelle. Et que la transformation culturelle, la transformation manageriale, la transformation des comportements, la transformation de la fabrique du leadership, la transformation des modalités de gouvernance, donc le partage du pouvoir et la responsabilité, doit répondre à cette antifragilité. C'est ça, à long jeudi. Sauf qu'ils en supposent de ne pas être optimisé. Tu vois, parce que là, le bouquin de tailleb, auquel tu fais référence, tu vois, antifragile, c'est pas tailleb qui est antifragile. Oui. Mais non, mais il a écrit antifragile aussi, en 2012, tu vois. En fait, ce qui dit, c'est que plus une boîte est optimisée, plus c'est aligné, plus c'est fragile par essence, en fait. Et en fait, c'est complètement contre la culture, général des boîtes, c'est-à-dire qu'on a essayé d'optimiser en permanence, on a essayé de. C'est de normaliser, on a essayé de normaliser, il y a un des dirigeants de ce cycle qui a parlé de la personnalité des organisations. Tu vois, ça, c'était super intéressant, parce que c'est un sujet dont j'avais jamais entendu parler, où il a expliqué que pour transformer le Roi Merlin, tu peux absolument pas t'y prendre de la même manière que pour transformer des quatre longues. Parce que des quatre longues, c'est une entreprise à la personnalité fougueuse et qui a besoin de grosses bafes pour se transformer. Et elle peut se prendre des bafes énormes. Elle va pas mourir, parce que dans sa génétique, c'est comme ça qu'elle fonctionne. À contrario, le Roi Merlin, c'est une entreprise à la culture beaucoup plus doux, c'est rond, donc la transformation doit être beaucoup plus conscientisée en même honte et accompagnée dans la durée et sûrement pas avec des accous. Parce que ça peut casser des hommes, casser des business, casser des organisations. Donc oui, ça c'est un enseignement hyper intéressant de transformation à l'échelle, c'est que les organisations sont comme des êtres vivants et que les transformés pour quoi, pour Allemou et dans le respect de leur personnalité. Donc tu peux pas avoir le même modus opérondie, le ligne pour tout le monde, ça ne marche pas en fait, ça ne existe pas, ça ne existe pas. Moi, je crois que dans les années à venir, compte tenu des secousses au devant desquels nous allons. Les entreprises, elles vont devoir avoir cette personnalité et de la même manière que les dirigeants qui les habitent, être dotés de solides boussole morale, boussole morale, ça ne veut pas dire qu'elles devront être morale, mais à un moment donné, elles vont devoir garder le cap et le cap, c'est leur cap. C'est mieux d'avoir une. C'est leur cap. C'est mieux, mais tu vois, je crois que si on fait un tout petit peu de projection sur le futur des organisations, on va avoir des mondes qui vont sécarter les immoncèments. Et que tu vas prédire que demain le monde du capitalisme va couronner le capitalisme progressiste, c'est évidemment se mettre un énorme doit d'enlever parce que ce n'est pas du tout ça qui va se passer. Ce qui va se passer très vraisemblablement, c'est qu'on va observer une mosaïque de réalité avec des entreprises qui vont être sur un capitalisme aride, libertariens, technosentrés ou mon adhumain, mion sport, plus on est opportuniste, mieux c'est sur des temporalités extrêmement courtes, peut-être que ça fonctionne. On va avoir des entreprises qui vont avoir des boussodes morale et de moralités totalement différentes, qui vont s'inscrire dans la capacité à générer de la performance sur les 50 prochaines années et qui vont, du coup, majoritairement travailler cet entier fragilisé pour pouvoir continuer à générer de la performance dans un monde instable. Tu vas avoir toute une nuance de gris entre les deux et moi je crois que tout cela va coexister. Et que bien malin, ce qui dit, c'est ça qui faut faire. En fait, je pense qu'il n'y a pas ce qu'il faut faire, il y a ce qui correspond à la réalité de secteur d'activité, de maturité technologique, d'identité d'entreprises qui font que ça va fonctionner ou pas. Il n'y a pas un chemin. Et du coup, dans ce marasme, chaos dans ce chaos. C'est marrant, j'ai fait une conférence pour une grande banque et puis j'essaie d'être positif parce que c'est un peu l'objectif quand même. Et à mon année, on me pose une question en me disant comment vous envisagez les discours prochaines années. Et là, je me suis retournée à une situation où je me suis dit, ben là, en fait, soit je m'en, soit je me dis que je pense que je ne vais pas faire. Et ben non, je ne vais pas mentir, en plus ça me ressemble pas. Je ne me suis plutôt compte de toi, je ne vais pas mentir. En fait, le truc, c'est qu'on est dans des transformations assez profondes, qui sont très longues, nos vieilles sont assez courte. Et dans les disques prochaines années, ça va être le chaos. Je suis désolé, je ne sais pas comment vous le dire. Voilà, ça va être compliqué parce qu'il y a effectivement la crise climatique, géopolitique, de l'eau, il y a tellement de crise parallèle, sautir à l'économie, etc. Voilà, ça sera pas résolu dans disants, c'est pas vrai. Il faut leur dire de lire Nietzsche ou de relier, j'en sais rien, du chaos n'est l'ordre. Et comment est-ce qu'on arrive à discerner dans les interstices de lumière, en se disant c'est là qu'on veut aller, c'est là qu'on va aller. Pour moi, le sujet majeur, c'est celui autour duquel on a tourné pendant une heure, c'est le sujet de savoir discerner. C'est-à-dire qu'il va y avoir de l'opacité, il va y avoir du mouvement, il va y avoir du désordre, évidemment qu'il y a du chaos. Et je pense que tout le ressent, et ça n'est que le début, et donc tout le défi, c'est de discerner dans les interstices, de discerner. Là où il y a de la lumière, là où on peut aller, et aussi d'embrasser l'insertitude comme un état de fait, de se dire que ce mouvement-là, ça peut être aussi un mouvement de création. Un mouvement de curiosité, un mouvement d'expérimentation, et que ce n'est pas à la fin, on va identifier des territoires fécons. Je pense que c'est aujourd'hui, on va identifier des choses qui sont justes, et qu'on va déployer, qu'on va faire fleurir. Mais c'est ça, je crois que le contexte en lequel nous sommes, c'est une sorte de paler des glaces, et être dans tous les sens, il faut choisir son chemin. Est-ce que tu dirais que c'est la compétence principale qu'un leader doit développer cette capacité à prendre du recul et à discerner? Je dirais que ça va être une aptitude vitale pour les dirigeants, mais du coup, s'il y avait une compétence primaire qui est le sous-jacent de cette aptitude-là. J'hésite entre deux donc je vais donner les deux, mais les deux sont liés, je crois qu'il va falloir savoir penser à la première personne. Ça veut dire développer des convictions personnelles, développer des convictions personnelles. Et ça, ça me semble être le sous-jacent du discernement, c'est que tu vas pour pouvoir discerner, si discerner, c'est choisir son chemin. Identifier les interstices avant ça, il faut savoir qui tu es, ce qui te fait tenir debout, et le type de chemin que tu peux suivre par rapport à ce que la personnalité tu as, par rapport à ce que tu crois et par rapport à l'existence que tu as envie d'avoir. Sur ce sujet, je trouve que le témoignage de Christfair Yarrin est différent, parce qu'on comprend bien qu'il n'y a pas de transformation sans étude du dirigeant et que l'étude du dirigeant, c'est parce qu'il a lu dans des livres, c'est ce qu'il est devenu, c'est ce qu'il est devenu, c'est peut-être même ce qu'il avait toujours été et qui a été révélé à un moment donné. Et donc c'est un chemin qui est le signe, en fait, et qui a croisé le chemin d'une autre prise et donc ça a fait cette transformation spectaculaire. Donc je dirais qu'il y a ça, la capacité à penser à la première personne ou, deuxième élément, le courage de penser à la première personne. Parce que je pense qu'il y a des gens qui ne savent pas, pensent à la première personne, parce qu'ils ne savent pas qu'ils sont en tant que dirigeant, je parle. Et puis, t'as des gens qui n'ont pas le courage de penser à la première personne, ce qui est un autre type de problème. Et moi, je crois qu'aujourd'hui, l'époque, on voque des hommes et des femmes courageux qui pensent à la première personne et qui donc seront capacités d'identifier les interstices. - Comment tu fais ça? Enfin, pardon, je continue de. - Comment t'es courageux? - Non, pas quand t'es courageux, mais en fait, parce que moi, pour moi, le sous-jacent de tout ce que tu dis, c'est l'accualité intellectuelle. Ça veut dire de prendre le temps, de lire des livres, ça veut dire de prendre le temps, je ne sais pas écouter des potes cas. En tout cas, de prendre le temps, de discuterque des gens, de rencontrer des personnes comme toi ou autre. Parce que le personne ne fait, enfin, au bout de cas. - Très peu, trop peu. Et je me dis, alors, donc, il y a ça, et donc, c'est un début de réponse. Mais pour les gens qui écoutent, comment tu fais ce que tu dis, c'est-à-dire, si tu dois donner des conseils, un truc, il m'est. Donc, il y a prendre le temps, enfin, il me semble. Je ne vais pas dire de l'efforce, qu'en fait, quand tu es dirigeant, tu fais beaucoup d'effor. Mais j'en ai tellement, enfin, généralement. Mais prendre le temps de l'accualité intellectuelle, ce qui n'y n'ont absolument pas en général. Mais quoi d'autre tu dirais, qui te semble essentiel? Est-ce que c'est peut-être d'aller voir des gens avec lesquels t'es pas d'accord, qui ont d'autres univers, comme ce que t'es allé faire en marrant, qu'est-ce que c'est. En fait, tu vois, je sais pas très bien qu'on répondra à la question, savoir qui on est vraiment. Qu'est-ce qui est vraiment important dans la vie pour un dirigeant, pour n'importe qui, en fait, en réalité? Je sais pas comment, est-ce qu'on répond à cette question-là? La curiosité, ce comportement que tu évoques, c'est un comportement qui a été provoqué par des choses. Ce n'est pas iné, en fait, on n'est pas iné. Parfois, c'est parce qu'on a cru qu'on allait mourir, par exemple. Et donc, on se dit qu'on sait exactement le sens qu'on veut donner à son existence. Et donc, on n'a pas peur, comme on est libre de ça, d'aller se protéger à des regards obliques, des opinions différentes, pour essayer de comprendre, pour être au fait. Cette vision qu'on a est de nous et de là où on va aller et de là où on va remer nos boîtes et de comment est-ce qu'on veut façonner l'économie, la France, le business. Enfin, voilà, je sais pas comment, chacun pense à l'échelle qu'il veut. J'ai plutôt envie de donner un conseil plus personnel alors qu'il ne va pas parler à tout le monde. Mais tu vois, par exemple, les preuves de la, les preuves, le choix de la parentalité, les preuves de la parentalité. Je l'ai vécu comme un énorme révélateur sur cet type de sujet. Quand tu donnes la vie, l'horizon de ta vie prend 80 ans des factos puisque ça prend le temps des enfants qui devient t'attemporaliter à toi d'impact. Et moi, ça a été un amplificateur de ses réflexions, en me disant mais, du coup, qu'est-ce que je veux vivre, à quoi est-ce que je veux servir? Je parle même pas d'utilité mais je serai fière si je m'en vais en ayant accompli quoi, vis-à-vis d'elle. Moi, je crois que la parentalité, c'est se décentrer, je suis en train de faire un discours pro-enfant là-mais. En vrai, pour moi, ça a été quelque chose, c'est ma boussole morale pour être affonnée avec toi. Ma boussole morale, ce sont mes enfants qui m'interdisent de penser à l'échelle de ma petite vie microscopique, et qui seront les premiers de ce que j'aurais fait, de ce que je n'aurais pas fait, des écarts de mon éthique. Et du coup, c'est ça qui est mon élan pour aller me frotter, recommencer, faire risette, me débarrasser parfois aussi le considération matérielle qui nous pollue. En me disant, mais est-ce qu'important, à la fin, c'est la trace en fait? Tu vois, c'est l'empreinte. C'est hyper perso, je suis pas certaine que ça parle à tout le monde, mais tu vois, ça c'est un amplificateur. Ça c'est un amplificateur d'éthique, je crois. - Parfait, on leur dénit l'épisode. - Du coup, au 4. - Merci beaucoup, Emmanuel, c'était. - Merci à toi, Résorique. - J'ai très engagé, comme toujours. Merci beaucoup d'avoir écouté l'épisode. J'espère que ça vous a plu, comme ça m'a plu, à moi, en tout cas. Je vous donne rendez-vous dans deux semaines pour un nouvel épisode. [Musique]