#61 - Sébastien Deletaille - Comment Rosa est devenu N°1 de la santé digitale

J'avais passé 9 ans de ma vie à être ceci au-de-autre croissance dans le Big Data d'Operateur Telecom. Et du jour au long de main, j'étais libre, j'avais plus rien dans mon calendrier. À ce moment-là, mon père en est énorme crise de santé. C'est quoi ta vision alors? Mon objectif est de développer l'application, les patients peuvent gérer leur santé depuis leur smartphone. Ta vocation, si on fait juste un parallèle pour comprendre l'évolution, donc. Le contraste entre la première boîte que j'ai fondée et les boîtes que j'ai fondée d'une manière subsecente, c'est que lors de la première, l'opportunité nous est tombée dessus. J'avais du relational avec des directions telecoms en Afrique, à travers mon maquillard de consultant. Et en fait, ils n'arrêtent pas de me dire la même chose. C'est Seb. On est ainsi sur des tonnes de données. Seb vient à l'inverse quand j'ai décidé que ma vocation serait la santé digitale. Là, je suis rentré dans un autre registre. C'est "je veux faire la santé". Concernant de financement, c'est uniquement avec les cotisations, actuellement et les ventes d'abonnement. La dimension à SBL, pour moi, c'est. Non seulement une question d'idologie, c'est aussi une question d'adécation avec ton audience. Dans le monde de la santé, il y a énormément de gens qui fonctionnent très très bien dans le modèle capitaliste, mais il y a aussi énormément de gens qui fonctionnent par mission. Ce mantra-là, ça marche super bien avec les soignants aujourd'hui. Parce qu'ils disent, "vous aillez des petits prix, vous aillez un produit top, vous êtes une SBL, vous correspondez à nos valeurs par rapport à la mérisation de la santé des gens, ben, ok, maintenant je deviens un membre à des ranges cotistes". Salut, et bienvenue sur Don de l'Euretement. Moi, c'est Timothéramie, coche professionnelle, et j'ai de celles et ceux qui entreprènent, ou qui veulent le faire, aille voir plus clair et avancer ce rédement. Et ici, dans SpotCast, on découvre justement comment des entrepreneurs et entreprennus Belge, donc concrètement, lancer leur activité. Bienvenue, Seb, c'est Vastien de la taille, à Don de l'Euretement. Très content d'avoir. Merci, Tim, c'est un plaisir. Je t'ai rencontré à la "Fuck Up Night". Il y a de ça en moi. Je trouve t'as pris la parole pour avoir un discours assez honnête sur tirer une rétrospective de tes années dans ta première grosse aventure dont tu as fait partie, où tu as parlé du stade finalement de la rougance que tu n'avais pu avoir et du recul que tu n'avais pris dessus. Donc, ça m'a force touché, sincèrement, t'es vraiment personnelle. Je travaille dans le coaching, et donc de voir de capacité aussi de. telle de remises en question et surtout doser le partage. Ça m'a donné envie du coup d'enregistrer avec toi. C'est pour ça que je suis une te demandée à la fin si ça te tentait de venir. Je suis remercie. Et en fait, c'est aussi peut-être un compliment pour Emmanuel Gielin, la patronne de la "Fondation Pulse", qui organise "Fuck Up Night", à Bruxelles et à Gond. Parce qu'en elle m'a invité à être horateur, à cette soirée, je lui avais partagé différents sujets. Je disais, "écoute, il y a quand même un gros sujet". Donc, personne quasiment ne parle. C'est à quel point on peut devenir arrogant quand on est si haut de boite tech. Et les dommages que ça crée, pour les gens en tour de soi, pour soi, comment on s'en rend compte, et bien voilà comment on grandit. Et une fois qu'on s'était mis d'accord, ça s'y gêla, ben ouais, je suis allé au ligne. Mais on en parlera peut-être aujourd'hui. On parle de plein de choses. T'es co-fondateur et si haut de Rosa, qui va mettre en relation des prétitiens avec des citoyens, qui ont besoin de trouver une solution à leur pathologie, t'as lancé plusieurs boites. Ce que je trouvais intéressant qu'on a parlé en offre que j'aime aussi aborder, c'est justement le. tu parlais de trou noir dans lequel tu peux trouver entre deux, justement en aventure, et toutes les remises en question que ça cause. Je vais me réparler tout ça, mais avant de commencer, ce qui est un élément de ton enfance de ta jeunesse qui serait pertinent qu'on connaît surtout aujourd'hui, qui nous permettrait de comprendre la personne que t'es. maintenant. Y'a peut-être deux trois choses si on est pas important. La première, c'est chez un enfant dans le coude multiculturel. Mon père est belge avec des origines d'artistes au lendemain, et ma mère est américaine. Et donc en fait, elle est engourante d'y dans un environnement multiculturel. Je suis par nature bilinque. Je pense même plutôt que mon cerveau réfléchit en anglais. Je fais souvent des faute de français d'ailleurs. La deuxième chose qui est particulière, c'est que je suis l'aîné. Souvent, un aîné à une prédisposition pour l'entrepreneuria, quand on demande dans une salle de fondateur qui était aîné, c'est fréquent que 80 à 90% des gens enlèvent la main. Et ça a voir avec ce. - C'est vrai pas du tout. - Ça a voir avec leur rapport au risque et à l'inconnu et à certains. L'aîné est le premier des enfants, si il a des frais à seur. C'est le premier des enfants à être confronté à l'extérieur, à devoir définir les règles, à définir les frontières, à les tester d'ailleurs aussi. Mais donc en fait, on crée un confort à être dans l'inconnu, à être dehors, à tester les limites. Et c'est une caractéristique importante pour devenir entrepreneur. Et peut-être la dernière chose que je partagerai par rapport à mon enfance, c'est que j'ai deux parents entrepreneurs. Et donc on dit souvent, un médecin, fils de médecin. Oui, on est très influencé par ses propres parents. Et donc, moi, je suis un entrepreneur, fils d'entrepreneur. - Qu'est-ce que vous avez? - Ils ont eu beaucoup de métiers. Et pendant l'essentiel de mon enfance et de mon adolescence, ils ont été antiquaires en arrière pré-colombien et africain. Et donc en fait, si vous venez à la maison des parents, c'est vraiment comme un musée. C'est rempli de statuettes, d'objets, de fragments. Certains ont 3 000 ans, certains ont 2/2 ans. Et représente vraiment la génèse de l'art, la génèse de la religion, la génèse de la culture, dans toute une série de civilisations et de pays. Et donc, c'est leur entrepreneuria. C'était partir à l'archorche d'objets, trouver des collectionnaires passionnés, les convaincre de la qualité des objets qui leur présentaient. Et ils allaient dans les plus grandes fois, un international d'antiquité à travers le monde. Et peut-être leur pinacle, ça a été d'organiser une exposition 50/1, qui s'appelait 13 heures d'un niveau monde. Et cette exposition, c'est la plus grande expo jamais organisée en arrière pré-colombien. Et le catalogue de cette exposition reste encore aujourd'hui dans une autre chose de plus beau objet d'art pré-colombien réunie dans un endroit sur terre, une fois dans l'histoire d'une manité. Ok, quand même. Tout en visager cette voix. En fait, la culture, suite d'étendance, comme des venture en tech, est là où mes parents s'étaient lancés, c'était une vague très porteuse, qui a duré peut-être 30 ou 40 ans. Au moment où je quittais l'université, il était très très clair pour mon père que l'étendance était en déclin. C'était un secteur qui commençait à souffrir. Les musées n'avaient plus le droit d'acheter des objets. Et donc on voyait une forme d'affaissement au niveau du marché. Éclairement, il m'a dit soit entrepreneur, mais soit pas entrepreneur dans notre domaine. Et à l'époque, l'endroit il fallait être entrepreneur, c'était la tech. Et la data. En parlant de ça, ce que je te propose, c'est que tu réexpliques le contexte de réacteur, cette boîte que tu as co-fondé qui s'appelait "Rill Impact" au tout début. Pour justement, ensuite comprendre ce que sont des débiles et discussions, tu parlais de "C'est un regard, je trouvais ça pertinant", que tu partages que tu partages à la facelite ici et à ce micro. Ça te va? - Parfait. Je lui ai dit un peu du coup le contexte à l'immelact. Quand je fais des études d'ingénage gestion, mon mère a mis le Hikjakab et moi, on est convaincu qu'on a envie de devenir entrepreneur. On le sait, on essaie dans le sang, on veut à l'unif, on lance des venture. Et donc en gros, c'est quelle est le meilleur moyen de devenir entrepreneur? Et on se dit tous les deux. Plus tôt que je te lancez directement, comment sont brièvement un petit passage en le monde du conseil, histoire d'étendre notre boîte à outils? On fait ça pendant un an et demi deux ans. Et puis alors, on démissionne tous les deux. Et on se dit "OK, maintenant il faut qu'on trouve une idée". On sait qu'on va être entrepreneur, mais on ne sait pas encore dans quoi on en a envie d'être entrepreneur. Et à ce moment-là, on lance 30 venture dans des trucs qui ont appuyer la voix. La première, c'est des jolis d'orals colliques. Et cette boîte-là, elle est lancée en pleine crise à chan et non, une forme de grippe. Le joli d'orals collique, les ventes font foi 10 en France. Et en Belgique, elles font pas foi 10, elles font foi 1,3. Les belles gens n'ont rien à faire d'attraper la grippe. Cette boîte-là se plante à vitesse VV-prime. Et je peux te dire que c'est une bénédiction quand une boîte se plante tout de suite. Parce que tu ne perséver pas, c'est juste ces morts. Oui, je crois que j'en parlais, je te mets avec un entrepreneur. Soit, ça explose, c'est génial. Soit, ça se plante, c'est pas génial, mais au moins tu as la réponse vite. Et le pire, c'est qu'on s'avive, va-t-il. Et tu peux durer des années, des années, sans spécialement avoir un horizon. Et c'est la raison pour laquelle on appelle ce genre de configuration, une configuration zombie. Parce qu'on ne sait pas si on est encore vivant, si on est mort, mais en tout cas, on marche pas très vite et c'est extrêmement pénible à voir. Et à vivre. Et à vivre. La première boîte, c'est planter tout de suite. La deuxième n'a jamais décollé. Et alors, la troisième, elle, pour le coup, elle marche très très bien. J'avais du relâchionnel avec des directions telecoms en Afrique à travers mon maquérir de consultant. C'est Seb, on est assis sur des tonnes de données. Parce qu'il faut bien se rendre compte en opérateur télécom, ça génère beaucoup de données à chaque fois qu'on interagit avec son téléphone, ça génère de la donnée. On appelle les gens, ça génère de la donnée, on bouge notre localisation de change, ça génère de la donnée. On va sur le web pour aller chercher, acheter un vêtement ou réserver un ticket de cinéma, ça crée de la donnée. Et donc ces directions télécomes me disent, on a plein de données, on ne sait pas comment la traiter. On en fait, Seb vient. Et donc loïc et moi, on prend nos vallies, on prend nos vallages, on débarque dans les aéroports des grandes capitals africaines. Et voilà, on reçoit un discuture avec une copie de toutes les données de l'opérateur télécom et carte blanche trouvée de la valeur là-dedans. Et en fait, là, on a une chance de cocus, d'ils signés, rien du tout, je veux dire, tu as arrivé, etc. Ils étaient même prêts à me payer un prix par jour, mais en gros, à ce moment-là, on était au début de la vague de la data, à l'époque, ça s'appelait Business Intelligence, ça s'appelait Analytics, mais en gros, tout le monde était confronté au même adage. Vous avez des données capter au vouls de la valeur de ces données. Et ça, c'était le problème. C'était ça le marché. Quand on n'avait aucune expérience dans l'autre prendariat, on disait, "Va, tiens, comment est-ce qu'on peut bosser ensemble?" "Bah, il fait une boîte." Parce qu'on va arrêter de vous appeler les extra-lambers-guerres ou les ex-machinesais. Il faut que vous ayez un nom de boîte. J'ai rabattien. On va appeler ça Rilimpact. Rilimpact. Parce que nous, on a dit Rilimpact. Et en fait, sur cette bouteille, ben non, call, et puis on dit, ben, en fait, ben Rilimpact Analytics, parce que c'est ça le domaine dans lequel on est. OK. Et. Et alors, on demande aux clients, mais comment est-ce qu'on voulait qu'on vous factue, et disait, "Ah, mais vous savez quoi, on a des lignes dans notre budget, ça s'appelle Consulting, et donc dans le Consulting, il suffit qu'on se met d'accord sur un prix par jour, un nombre de jours, et puis voilà, vous envoyez votre acteur. Super simple." Et donc en fait, Reacter, c'est lancé dans cette méga tendance de la data. On s'est concentré sur les opérateurs télécoms dans les pays émergents. C'est un choix hyper, bizarre. Mais c'était un choix qui était hyper apporteur pour nous. Il a été porteur parce qu'on est passé de deux co-fondateurs à 130 personnes à notre pic, dans l'opérateur télécoms en Afrique à travailler pour 6 des 10 plus grands opérateurs au monde. Et au tout début, comme Loïc et Mont, étaient plutôt gestionnaires, on faisait nos analyses de données dans Excel, et puis, au petit à petit, on aimait monter dans les complexités des frémorks du big data pour traiter les données de 300 millions d'abonnés à travers le monde, 300 millions de personnes, fois le nombre de données générées par jour, des très grands volumes de données. Et en fait, ça a été la morce de Reacter. Une boîte qui était au bon endroit au bon moment, dans une megabonnent tendance, et où, en fait, on faisait foi deux, foi trois en termes de croissance une année à l'autre, il fallait qu'on recrute le plus vite possible, parce qu'en fait, notre plus grand limitation pour créer des revenus supplémentaires, c'était le manque de gens. C'était complètement, comme on dit, bootstrapt, c'est-à-dire que vous avez levé des fois. Totalement bootstrapt, et avec des difficultés de cachelot, parce qu'on grandissait trop vite. Et non, en fait, on en parle pas souvent de ce genre de problème, mais quand on dit trop vite, on doit payer les salaires tout de suite, et même si les salaires sont directement facturés et alors, il faut ajouter les délets de paiement. Il faut ajouter les délets de paiement en des grandes boîtes. Mais en fait, on avait des crunches de liquidité, simplement parce qu'on grandissait très vite. Comment tu résous ce problème à ce moment-là? En fait, quand on est 5, 10, on va en printé ici, on va en printé là-bas, la banque va nous prêter 100 000 euros, 300 000 euros, 7,5 000 euros. Mais quand on commence à voir de la facturation qui tourne autour du million d'euros par mois, là, ça devait insérer ce sang. Et donc, on a vachement testé les limites du bootstrapt dans des phases de haute croissance. Mais ce qui a été très difficile pour nous avec réacteurs, c'est qu'on a eu des années de gloire, mais on a aussi des années de désespoir, ou au lieu de grandir à plus 100% en grandissé à plus 10%. C'est particulier des espoirs de grandir à plus 10%. Mais quand tu viens de plus 100, là, des croissants s'effortent. La décroissance s'efforte, ou la réduction de croissance s'efforte, par contre, tu avais saisé ta boîte pour délivrer plus 100%. Et donc, en fait, tu te retrouves avec 130 personnes, alors qu'à faire tourner la boîte, on a vraiment besoin que de 60. Et ça, c'était les années de désespoir. C'est les endroits où il y a eu un schisme entre un petit peu l'offory, le dire "ouah, quoi qu'on fasse, tout nous réussit, on n'arrête pas de grandir". Et là, "ouah, wake up call". Dans le wake up call, on a complètement dû changer de style leadership. On a dû prendre des décisions extrêmement difficiles. Et on a aussi dû revoir la manière d'entanger l'argent. Cette crise a été arrivée de manière relativement qu'on committante à notre grande levée de fond, on avait levé 12 millions d'euros, mais 12 millions d'euros à cette époque-là, c'était l'une des plus grandes levées de fonds d'Europe. Aujourd'hui, c'est plus du tout significatif de lever 12 millions d'euros. Mais à l'époque, c'était quand même un grand décembre. On est en quel année? 2016, 2017. OK. Et réacteur donc, quand je regarde avec énormément d'amour, cette belle venture, ça a vraiment été cette première aventure où j'ai fait toutes les erreurs du fondateur de la première fois. En terme de CEO, il y avait certaines décisions que j'ai bien pris, mais il y a toute une série de décisions que j'ai mal prise. Et ça a partir de ces apprentissages-là que j'ai pu grandir et lancer d'autres venture différemment. C'était OK, j'aimerais revenir sur cette crise et comprendre à quel point aussi elle est liée à cet arrogant du CEO dont tu parlais au début de l'épisode. Oui. Il y a différentes choses. Je vais nommer la crise de manière assez simple, comme ça tout le monde comprend. Quand réacteur a grandi de 10% au lieu de grandir à 100%, trois phénomènes sont passées en même temps et on n'a plus le comprendre avec un peu de délais. Un premier phénomène, c'est qu'il y avait une norme crise de vis. Et donc en fait, les monnaies locales en Afrique en Amérique latine étaient en train de se péter la gueule. Et en fait, quand une devise se pète la gueule, ben toi qui facture en dollar, ou qui facture en euro, ben tu coute 30, 40, 50% plus cher pour la même chose. Et c'est un peu la même chose avec le gaz ou avec l'électricité. Et quand d'un coup, ça commence à coûter beaucoup plus cher pour la même chose, ben les gens, ils font un peu plus attention au radiateur. Et la même chose, c'est pas ça avec nous. En fait, donc les clients n'arrêtent pas les collaborations, c'est juste qu'ils les retardent des dents-dents. Et donc au lieu de grandir sur ma géographie corps, qui était ma géographie payée, ma argent, j'ai perdu 20, 30% de chiffres d'affaires. En même temps, il y a une crise politique au Brésil, d'île ma UCF, se fait baser par les militaires. Ben, quand y a un coup d'état comme ça, bah toutes les grandes boîtes internationales font un cost-freeze sur la géographie brésilienne. Et moi, du jour au lendemain, j'ai 2 millions de euros en moins. Ça représente combien de % de chiffres d'affaires? Ça a de vers présenté un peu près de 30, 40%. Ah ouais, c'est énorme. Donc c'est gigantesque. J'ai tout un bureau au Brésil. J'ai des gens qui compêit tous les mois. Et eux se rendent bien compte. Ils se rendient compte que ça n'a rien à voir avec nous. Il n'y a pas une décision qu'on apprise. C'est juste que, bah, il y a un changement macroéconomique qui fait que, du jour au lendemain, on perd tout notre chiffre d'affaires. Et alors, et ça, c'est la dernière. La dernière raison qui a plus attrait à une décision du CEO, une décision de l'équipe de direction, c'est qu'à un moment, on n'arrêtait pas de grandir dans ce business model de consultime. On appelle ça aussi un business model de service. Et alors, on a voulu pivoter vers un business model applicatif de produits. En gros, on disait, "T'as quand même pénime de vendre des contrats et chaque fois, chaque année, on recommence à zéro. Il faut reconvenir que des gens ont d'avoir des contrats de service. Pourquoi est-ce qu'on n'y répave à des licences récurantes, quand même tellement cool les licences récurantes, c'est le début des salles, tellement cool la licence récurante, voilà, il suffit de pivoter. Et cette décision-là, on la prise sans comprendre ce que ça voulait dire. On est à quel période? À ce moment-là, et on est surtout à combien d'indes existances de. On est. La boîte. Disons 2015, grosses louches. On est à. On est à précise année d'expérience de réacteur. Et en fait, au moment, on prend cette décision de pivoter. On avait estimé que pivoter la partie technique en gros dans modèle service, c'est un modèle tech, ça les prend de six mois. Et on avait dit que la partie commerciale, c'est-à-dire qu'on vint que les clients on arrête de faire des contrats de consulting, on fait des contrats d'application avec des licences récurantes, ça les prendra un an. Et dans ce genre de prédiction, on sait juste totalement planter. Vous basez vos prédictions sur des données spécifiques ou que c'était purement du gut feeling. Mais on va parler d'arrogance. C'est qu'en gros, l'un des attributs d'un fondateur de la première fois, c'est qu'il a tellement l'habitude d'être dans des décisions nouvelles, dans des contextes nouveaux, dans de la nouveauté, pour ne pas dire de l'innovation. Mais en fait, on crée un réflexe de répondre à tout. d'avoir un avis surtout, de mieux savoir qu'il compte surtout. Alors qu'en fait, on a aucune expérience, on a pas nécessairement fait la recherche, on a même pas eu la discipline d'aller chercher des gens qui étaient déjà passés à travers ce genre d'épisode pour dire "Hey, you've done this, been there done that". Qu'est-ce que tu me conseilles? Et donc en fait, comme en fondateur, la première fois, disant qu'en moyenne, il prend une bonne décision de 9 fois sur 10, peut-être 8 fois sur 10, mais ça reste en moyenne quand même souvent des bonnes décisions. Sur la décision de pivoter, c'était probablement une fois sur 10, où je suis vraiment tot, elle m'en plantera. Et le pivot a pris un an d'un point de vue technique au lieu de 6 mois. Et le pivot commercial, il a pris 3 ans au lieu de prendre un an. Et c'était vraiment qu'on comitant à la fois à la crise économique, et tu parlais de. - Qui est au Préfic et géopolitique, qui avait. - Voilà, mais non. - Mais non, OK. - Mais non, que là, on a failli plomber la boîte. Et avec le recul, quand je parlais de pivot avec une série d'autres entrepreneurs, les entrepreneurs qui ne savaient pas ce que c'était qu'un pivot me se listait en disant, "Ah, c'est cool, tu pivotes, bravo". Alors que les entrepreneurs qui savaient de quoi ils parlaient, ils disaient, "Wouah, tu pivotes, ça va aller". Ils avaient. Tu comprendais ça, t'étais prêt à entendre leur ton de voix, le comprendre, aller le creuser ou. Et c'est là où je me suis rendu compte que je t'en ai eu. C'est là où je me suis rendu compte qu'en fait, une décision que je pensais être cool, que je pensais être nécessaire, en fait, était une décision de survie. Et j'avais déclenché une décision de survie, alors que c'était pas nécessaire pour notre survie. Si réacte n'avait pas pivoté, on serait une boîte plus grande avec des plus haut revenus aujourd'hui. - Donc c'est à la mauvaise solution pour solutionner les symptômes que tu avais. - Tout à fait. - Analysez à l'époque. - OK. - Il faut. - Vas-y pardon. - Non, mais en gros, c'est. Pivoté dans modèle qui marche vers un modèle qui marcheraient mieux, hypothétiquement, c'est vraiment un scénario particulièrement théorique. Quand t'es au bord de la mort, et glatte à pas d'autre choix que de pivoter, là, en fait, c'est la configuration, il y a le plus de chance de réussir sans pivot. - Y'a une autre question, quelle décision t'aurais voulu prendre ou t'aurais dû prendre, ou vous auriez dû prendre parce que, d'un quart d'un aussi beaucoup, le jeu, la décision. C'était une prise de décision collégiale, ou, en fait, dans la culture de l'entreprise et la personne que t'étais fait, faisait qu'il y avait. tu imposais la décision. - Donc, on tourne vraiment autour du pot de cette notion de comment, ce que tu opères quand tu es un CEO d'une boîte à autre croissance, et il y a un mix de vision. La vision elle est communiquée, elle est perd en tous yassement, mais il y a aussi une dimension de communication d'autorité. Pas nécessairement autorité en mode, je te dis, tu vas le faire, mais même simplement autorité en termes d'orat, en termes de cachets, en termes de validations externes. En fait, toutes ces choses te montent un peu à la tête, et donc, tu crois ce que tu vends. Ce que tu dis, c'est ce que tu vends, et tu crois ce que tu dis. Et en fait, à cette époque-là, les autres membres de l'équipe de direction mon confonateur, on était tous dans la même camme. On voulait que ce scénario de pivot fonctionne. - Ok. - Et je ne dirais pas que c'était la décision isolée d'un individu, mais c'est clairement une décision sur laquelle j'ai posée de tout mon poids, et où les quelques voix descendantes, par exemple, mon directeur technologique, si mon vanne morte-là, lui n'avait pas peur de dire, moi j'y crois pas, j'ai des réserves, est-ce que c'est vraiment la bonne décision à prendre ou pas? C'est voix descendante-là, elle était plutôt tu. - Ok. - Quand je dis juste les symptômes dont on a fait preuve ici dans l'échec de cette décision-là, on a très adénimique de jeunesse, de fougues, de se dire, non, c'est bon, quoi qu'il arrive, je me débrouillerai, je retombrais sur mes pattes, ça, etc. Là où j'ai changé avec le temps, c'est que je suis beaucoup plus articulé à identifier les décisions aux gens, j'ai dit ça, c'est une grande décision. Je suis capable de me le dire avant qu'une décision soit prise, donc on établit qu'une décision est importante. Et si j'ai aucune expérience dans cette décision-là, je vais donner un coup de fil à mon réseau d'entrepreneurs tech pour dire "Hey guys, qui est passé à travers? J'aimerais qu'on se parle." Parce que maintenant, je suis en train de passer à travers cette décision-mêmes, j'ai pas envie d'être dans de l'impro. - Est-ce que tu dis me fais penser à des réflexions et des discussions que moi je peux avoir avec certains clients, j'ai pensé à sa hier, justement, d'aller parler à des entrepreneurs qui sont passés par là. Et je me rends compte que certains clients y'a une puteur, y'a un frein, y'a quelque chose qui bloque, et je sais pas si c'est de la vulnérabilité. Ça dépend évidemment des cas. Et je remarque que c'est pas si c'est peur de la réponse ou que ça avouit qu'en fait, on ne sait pas. Toi, comment t'es à. Ul déclique, justement, parce que ton parle de rendu "Renon à Focke-Night", il y a eu un moment en wake-up call. T'as eu une sorte d'intelvention. En tout cas, comme je dis "intervention", il y a quelqu'un qui a posé la question "Je me souviens", c'était, on va dire, une série d'éléments, concomitant, partenaire des amis sur la boîte. Comment c'est passé la prise de conscience de ta côté? Donc, en fait, le. Non, je vais séquencer ma réponse en deux parties. Il y a une première partie qui est quand la crise démarre, quand tu ne passes à travers toutes ces adversités, tu as l'opportunité de poser des questions plus fondamentales. Dans mon cas, ça a été de rentrer dans une dynamique de coaching extrêmement intense, un coaching que j'ai fait de manière ininterrompu pendant sept ans. Et où là, tu commences à retoucher, entre guillemets, à tes fonctionnements les plus interne, les plus profonds, à aller dans ton enfance, à aller voir, bien tiens, mais pourquoi est-ce que cette valeur-là de responsabilité est tellement importante chez moi? Pourquoi est-ce que ce besoin d'être un architecte d'une vision c'est tellement important pour moi? Pourquoi est-ce que être focus, c'est tellement important pour moi, et en fait, être capable de nommer les valeurs les valeurs qui sont vraiment le fondement de mon fonctionnement, c'est parce que je suis passé à travers cette année de déconstruction parfois même des constructions afin de laisser tomber certaines valeurs, les remplacer, mais en fait, c'est plutôt que de les laisser tomber, c'est peut-être parfois juste simplement dire, en fait cette valeur-là a été réalisée, maintenant je peux m'en détacher et grandir, étant de mon spectre acquérir de nouvelles aptitudes, et donc par exemple à une époque où j'étais très très focus, c'était dans la phase de rebondre, de réacteur, où je voulais absolument faire grandir les revenus récurrents, et donc tout mon mantra c'est focus, focus, focus. Et en fait, 5 années plus tard, je me suis rendu compte que cette attribue de focus était devenu un transec, et donc je n'avais plus besoin de le garder à la surface, j'avais plus besoin de le garder en haut de ma conscience, je pouvais le laisser dans l'intrincec et laisser mergé d'autres dimensions, comme par exemple, comment travailler sur de la présence. Par la présence, c'est la capacité d'une personne d'incarner une cause, d'en devenir le visage, en devenir la présence, sans que ce soit incarner de l'ego, sans que ce soit incarner de la présence médiatique, donc ça c'est les mauvaises interpretations de cette valeur de présence, mais c'est par exemple de dire, ok, chérosa, j'essaie d'incarner la présence, c'est la mission qu'on a d'atteindre un bel sur deux d'ici 2030. Je veux qu'on soit la plateforme qui aide, les patients à trouver les soins d'entisions que besoin, et donc incarner cette mission, ça c'est une valeur de présence. Comment est-ce que je peux être? Comment est-ce que je peux communiquer au prêt de l'équipe pour que cette mission soit présente? Et ça, ce sont des valeurs que j'ai découvert plus tard dans la vie, qui ont un effet de viralité, de contamination, et j'utilise le mot "contamination" dans un sens positif, de d'emballements, de croissance, de réalisation d'une vision. Et en fait, ces valeurs-lâges, j'ai travaillé à les faire émerger, j'ai travaillé à les épanouir pour qu'en gros, voilà, j'ai un style de CEO différent, et que ce style de CEO, style de leadership puisse mieux permettre à l'organisation d'atteindre dans sa mission, sa raison d'être. Si je fais un lien du coup avec ce que tu m'expliquais, juste avant de commencer à l'interview, c'est des rouler durant cette phase un petit peu de tronnoir, qui a suivi, du coup, la fin, le réacteur et le lancement de Rosa. Quelles étaient les grosses inconnues? C'est quoi les shift? Donc tu me barre le shift de valeur? En préparant l'interview, je me suis rendu compte aussi qu'il y a eu un shift de. modèles de société d'entreprise, des uns modèles du coup qui étaient. une société, c'était sûrement une société anonyme, rien d'actionnaire et maintenant vous fonder une AIS belle, donc j'imagine toi dans ton endgame, justement, quelque chose qui a changé. C'est quoi les différents cursors qui ont changé, justement, en plus de valeur? Donc, en fait, la fin de réacteur était extrêmement difficile, dans le sens où nous étions l'équipe de direction, les fondateurs, moi en particulier, en conflit avec les investisseurs. Et à un moment, j'ai regardé mon cofandateur, j'ai écouté, on a la possibilité de continuer à fonctionner, de garder le contrôle de la boîte. Mais c'est à quoi que ce soit qu'il se passe dans cette structure, si on tombe à cour de cache, etc. etc. Là, les investisseurs vont nous attendre, nous tournons. Il veut absolument qu'il quitte la boîte, ben, faisons-le. Ok? C'était toi, personnellement, c'était une décondition? C'est quelque chose que tu vivais? Eu, je pense que aurait été content avec une démotion et donc je reste un vendeur dans la boîte et qu'il n'aura pas d'autres CEO, etc. J'avais posé des conditions pour potentiellement jouer un rôle comme celui-là. J'étais inquiée par rapport à des jeux d'influence ou des jeux de pression qu'ils aurait pu faire sur le nouveau CEO contre moi. Et donc j'avais simplement demandé une protection de ne pas rapporter au nouveau CEO, mais d'avoir un oversight de la part du bord. Parce que dans le bord, je savais que là, on aurait des protections, on aurait des droits de réserve, etc. Alors, des minorités de blocage, je veux dire. Alors, une fois que ces conditions n'étaient pas réunies, eh bien, à Giemon Coffandata, voilà, il est temps que je tiens ma réveillance. Et en fait, c'est extrêmement difficile de quitter la boîte qu'on a fondée. Ces quelque chose, on ne parle pas très souvent en public. Il y a un énorme sentiment de d'abandonner son enfant. Il y a une question de trahison. Il y a une question de dégoût, de sentiment de perte. Et donc, ça, ce sont les émotions à travers lesquelles on passe au moment qu'on quitte la boîte qu'on a fondée. Ça, c'est… j'avais beaucoup de chance au moment où cette décision a été prise, parce que ma femme à l'époque était extrêmement bienveillante, attentive. Elle voulait faire en sorte que, bah voilà, à ce type d'hépisode difficile, que je puisse le surmonter, elle était en soutien. Et puis voilà, mes co-fondateurs restaient dans la boîte. L'équipe de direction, c'est réorganisée et a commencé à travailler sur le lancement et infiné la vente de réacteur. Et donc, en fait, là, je suis rentré dans un vide. J'avais passé 9 ans de ma vie à être ceci au-de-autre croissance dans le Big Data d'Operat Intellicum. Et du jour au lendemain, j'étais libre. J'avais plus rien dans mon calendrier. Je pouvais me lever alors que je voulais, mais c'était pas une question de dormir tard. C'est une question de dire, ok, comment est-ce que je vais utiliser ce temps pour retrouver de l'inspiration? Peut-être aussi un peu pour me reposer. J'avais accumulé pas mal de fatigue. Il y a des dimensions de born out, latan, dont on parle bas beaucoup quand on est fondata dans une boîte à autre croissance. Mais donc, je suis dans ce vide et en fait, à ce moment-là, mon père est une énorme crise de santé. Et donc, en fait, il attrape un parasite dans un pays étranger. Dans le pays étranger, on lui dit, tu ne peux pas te faire soigner ici. Il n'y a aucune chance que ça marche. On va te rattrainer. Il a un affard dans la vion. Il arrive aux urgences ici à Saint-Pierre à Boissel. Et là, le pital, on y est, on sait même pas quand vous êtes en vie, mais on va vous soigner. Et petit à petit, il commence à soigner mon père et puis un jour, il y a un urgentiste qui dit, écoutez, votre père va bien y arriver. Et là, toute la famille s'effondre. On commence tout, ça pleurait. On n'est pas prêts. Et quatre heures plus tard, j'ai un autre gentiste qui a vous allé, pas entendu, à bonne nouvelle, bonne nouvelle, ou tout de moi, quand on vient de m'annoncer que mon père allait mourir. Ah non, non, non, il va très bien, il s'entit d'affaires. Qu'est-ce qui a changé? Et en nouveau résultat, en nouveau examen, n'en rien du tout. Tout était dans le dossier le matin. Et quand je retourne chez les urgences, pourquoi on a dit que mon père allait mourir, dans le dossier, c'était à jour. Et non, mais moi, je dis toujours à la famille du patient que le patient va mourir. Parce que si j'ai raison, vous s'était préparé, et si j'étais, vous serrez content. Wow. L'horreur, l'intelligence émotionnelle d'une nuittre. Wow. Ok. L'intelligence émotionnelle de je sais pas quoi, d'une plante, mais enfin, horrible. Je dis, vous vous rendez compte, au niveau de détresse, à travers lequel vous faites passer à l'égent? C'est horrible. Et autant, je pense que la gestion des attentes, c'est un sujet dans le monde de la santé, c'est un sujet. Mais aller jusqu'au point de dire aux gens que quelqu'un va mourir, alors que c'est pas le cas. Et en fait, pendant tous cet épisode-là, j'étais obsédé par la manière dont les médecins interagissaient avec les administratifs, interagissaient avec les infirmiers, interagissaient avec leurs outils, etc. Et il y avait des postits sur l'ordinateur. Il y avait des petits scribouches sur un bout de papier. Il y a un coup de mois-saint, aucune vérification. Je dis, mais pourquoi vous faites pas ça vous-même dans l'outil? Les outils sont beaucoup trop compliqués, on n'aime pas travailler avec. Et là, je dis, wow, c'est là où j'envie de me réinventer. C'était combien de temps après la fin de réacteur? Ça arrivait dans la foulée. Et donc, en fait, dans la période de trois mois entre le moment où j'ai démissionné de réacteur et le moment où j'ai commencé à travailler dans la santé digitale, dans ces trois mois-là, j'ai venu comme une évidence. J'ai dit, ta compétence fondamentale, Seb, c'est l'entreprenariat à votre croissance. Tu sais faire ça dans le monde de la technologie. Mais maintenant, on va plus faire ça pour les opérations télécoms. On va faire ça pour le monde de la santé. Ça me touche l'histoire que tu me partages à propos de ton père. Ça fait écho à mon père qui a longtemps été en mauvaise santé, qui est parti un an et demi. Et je réalise la chance que j'ai eu de ne jamais avoir eu un prétitien, un gentiste, un firmier, un médecin qui n'est pas manqué de tacte parce que ça a dur. Ça a duré bien dixaine d'années, de Up and Down. Et oui, j'ai beaucoup d'empathie. J'ai désolé pour toi, de vivre ça, ça doit être. C'est dur. Et c'est aussi un nouveau à travers chaque crise. Une opportunité se présente. C'est que fait-on avec cette crise. Est-ce qu'on se morfond? Est-ce qu'on se victimise? Est-ce qu'on reste à terre? Et peut-être qu'il y a une durée tant ou il faut rester à terre. Mais l'opportunité aussi se présente, qui est dit, ok, est-ce qu'il y a moyen de rebondir, est-ce qu'il y a moyen d'en faire une vocation? Et ça c'est le choix que je vais poser. C'est-à-dire, à travers un événement familial qui a été dur pour l'ensemble de mes frères et soeurs pour ma mère. En fait, je me suis dit, "Merci, papa." Merci. Merci, argentiste de merde. Merci. Tu m'amies sur la bonne voix? Tu m'amies sur la voix où, depuis, ma vocation, c'est d'améliorer la santé des gens. C'est ma vocation. C'est ce que je veux faire tous les jours quand je me lève le matin. Si on fait juste un parallèle pour comprendre l'évolution, on tremait au premier zané de Rilimpac du Coal-Empact. Si on t'avait demandé, c'était quoi, t'avocations à l'époque? T'aurais répondu quoi? J'aurais répondu probablement des choses un peu plus génériques sur ma nature entrepreneurial, sur mon besoin de création. Et ce fait, voilà, je suis tombé dans la soupe du data pour opérer un tel comme. Et le contraste entre la première boîte que j'ai fondée et les boîtes que j'ai fondée de manière subsecante, c'est que lors de la première l'opportunité, nous est tombée dessus. C'était pas un choix conscient, c'était pas une analyse. En fait, avec Reacter, c'est le marché qui nous a trouvé. C'est pas nous qui avons trouvé le marché. À l'inverse, quand j'ai décidé que ma vocation serait la santé digitale, là, je suis rentré dans un autre registre. C'est, je veux faire de la santé. Et une fois que tu pose la question de vouloir faire de la santé, alors c'est que le problème dans la santé face à quel jeu de concurrent. Et j'ai une chance inouïe. Vraiment, une chance inouïe. Il y a de la chance parfois dans la vie. Souvent. Et c'est l'hébrer la chance, c'est aussi reconnaître sa limite. Parce que tout n'est pas du fait de ta décision, de ton intelligence, de témoïin. À nouveau, ça, c'est les éléments d'arrogance. Donc tu parlais, oui. Donc, on parlait. Et donc, là, j'ai eu de la chance. J'ai une boîte qui s'appelle Medispring. Oui, ils m'ont dit, on n'est pas en bonne forme. On est en train de se lancer notre lancement en train de capoter. Si le te plaie vient, aide-nous. Et avec Medispring, qui est un centre-endrin dans les détails, c'est un logiciel utilisé par des médecins généralistes. Donc, quand le médecin j'en liste, ne vous parle pas, vous ne regardez pas dans les yeux et en train de t'a pas à son ordiste parce qu'il interagit. logiciel comme celui de Metispring. Et avec Metispring, j'ai tout appris de l'informatique de la santé. J'ai tout appris. J'ai appris comment on fait une prescription. J'ai appris comment un médecin, j'ai reine patientèle. J'ai appris comment un médecin, j'ai reçu un agenda. Comment est-ce qu'il y a les facturations? Comment est-ce qu'il envoie une lettre, un spécialiste, un kiné de ça, etc. Et toute l'informatique de la santé, eh bien c'est un énorme Mike Mac. Il y a plein de problèmes. Mais j'en ai milliers de problèmes. Et en travaillant dans ce secteur-là, je me suis rendu compte d'un celui qui est laissé au bord de la route, c'est le patient. Et toutes les applications patients qui existent en Belgique sont nuls, elles sont horrible. C'est vraiment pagué d'être patient et de devoir utiliser des outils informatiques pour gérer sa santé. C'est ça le problème que je cherche à résoudre aujourd'hui. Tu parles d'application comme la santé pour Mme, comme d'autres concurrents, même qui te permettent de prendre des rendez-vous. Tu les mets aussi dans même panier ou. Donc. Donc après, les applications de prise de rendez-vous en ligne, je pense que ça, ce sont plutôt des endroits, il y a des bonnes expériences numériques. Mais là, on fonctionne que sur la gestion d'un rendez-vous. C'est une composante d'une appassion, mais pour moi, une appassion, ça va beaucoup plus loin. Et. M'ascenter aujourd'hui, m'ascenter.be, c'est un portail fédéral qui comprend en fait l'essentiel des briques dont une appassion à besoin, c'est-à-dire, on peut aller sur m'ascenter pour voir ces vaccins. On peut aller sur m'ascenter pour voir son résumé de santé, pour voir ses prescriptions, son schéma de médication, etc. Donc en fait, c'est toutes les briques, mais c'est pas ma vision d'une appassion. C'est ce qu'on appelle vulgarment un dump de données. C'est vas-y des bruits de toi. C'est quoi ta vision alors, c'est-à-dire. Mais donc, en fait, qu'est-ce que la technologie peut faire d'incroyablement bien? Elle est capable de personaliser. Que fait m'ascenter de personnaliser? Est-ce que m'ascenter est en mesure de dire, et tu sais, ton dernier bilan sanguin, je l'ai déjà comparé au dit précédent, il y a un vital qui est en train de prendre une mauvaise direction, sur base de mes algorithmes qui sont entraînés sur l'ensemble de la population belge, tu devrais quand même en parler à ton médecin. Et si tu es d'accord, clique ici directement, je prendrai le rendez-vous pour toi après ton généraliste, qui est à nouveau un généraliste avec qui tu es un lien interrapetique. Tout ça, ça fait partie des données qui existent déjà dans ma santé aujourd'hui. Et donc, que ce soit mieux interpréter les données qui sont déjà là, que ce soit réduire la charge mentale. Pourquoi est-ce qu'on a encore besoin de mettre des vignettes sur des prestations des attaissations médicales? Non, mais ça arrive encore. Je sais d'accord. En fait, pour les médecins généralistes, les dentistes, donc 80% du temps s'est automatisé, chez les spécialistes, on n'y a pas encore, chez les kinés, on n'y a pas encore. Et donc en fait, il y a tout le temps des paprasse. Et ça n'a aucune raison d'être. Et donc, il y a d'une part, comment est-ce qu'on peut personnaliser pour te donner des meilleurs conseils en tant que santé, mais il y a aussi comment vraiment réduire la charge mentale. Dès du côté, pour les soignants, pour le personnel qui aide les soignants, et évidemment pour les patients. Quand je t'entends dire ça, donc je crois que c'est une vision, parce que ça demande de prendre de la hauteur et il y a énormément d'acteurs dont tu parles. Tu vas avoir les patients, tu dis "parles des soignants". Moi, je pense aux institutions. Quels sont les contraintes dans lesquels t'évolues? Ben, le monde de la santé, c'est un monde et avec bonne raison, qu'il y a énormément de contraintes, de régulation. Enfin, j'ai hondi souvent quels sont le voeux données les plus sensibles. Et les gens en premier, en premier lieu vont répondre les données de santé. Souvent, ils répondent que les données de santé sont plus sensibles que leur données bancaires, que leur données fiscales, que leur données de téléphonie. Et pourquoi? Je ne sais pas si tu as déjà été demandé un membre de ta famille à Mathias, parce que tu acceptes très que cette consultation là, pour une maladie sexuellement transmissible, tu veux que tu amènes sur au courant? Tu veux que ta femme soit au courant? Et là, les gens disent "est-ce que pour moi?" C'est une de plus grandes intimités. C'est notre plus grande intimité. La quantité de fois où j'ai vu des patients recevoir une lettre de l'Institut Bordet, on peut donc déduire de par l'expertise Stinstitut potentiellement le patient à un cancer et en train de demander des interventions oncologiques. Oui, cette information là extrêmement privée et tous les gardes foulies à l'importance de cette vie privée, ben voilà, Rosa les respecte. Rosa aujourd'hui, on geure 1 million de rendez-vous médicaux par mois. 1 million de rendez-vous par mois en Belgique. Pas en France, allemand, juste en Belgique. En fait, tous les jours, Rosa est sous attaque par des agents, indiens, hivoriens, billes aux Russes, ukrainiens qui souhaitent en fait entrer dans les infrastructures de Rosa. Tous les jours. Et donc en fait, on investit de manière massive dans la sécurité et la protection de nos systèmes. Tous les jours. Un anctulidie, et je coute tout en podcast autour de "Darne de la Rise". Je sais si tu connais ce podcast. Du coup, sur un peu le d'arnette et ce genre de menace. Et donc c'est une évidence pendant que tu le dis. Mais ça me choc, de comprendre que tous les jours, c'est un réalité. Tous les jours. Et en fait, évidemment, on a un signal. Donc est-ce que ce sont des chinois qui passent à travers l'un, des ce sont des Russes qui passent à travers l'Ukraine, etc. Il y a énormément de. En fait, qui sont les vrais acteurs derrière tout ça? Quelles sont les vrais demandes? Quelles sont les vrais attentes? On sait pas. Et il y a énormément d'interventions qui sont même probablement totalement automatisées. En tout cas, le jour où Rosa atteint une masse critique en termes de résultats SEO, c'est-à-dire qu'on apparaissait en premier résultat de recherche, pour toute une série de recherches médicales, le jour où on avait un très très grand volume de rappel de rendez-vous envoyé. C'était extraordinaire, comme le comportement du Hakim, c'est immédiatement adapté. On est devenu une cible de Fishing. On est devenu une cible de boîtes qui font de l'optimisation de SEO qui en commencent à nous écrire pour essayer de nous offrir leur service. Et donc en fait, quelque part, avec la réussite et le volume et la masse critique, on a vu tout le corollaire de. Ben maintenant, qu'est-ce qu'on doit apprendre à gérer? On doit apprendre à gérer des colores indisirables. On doit apprendre à gérer des gens qui essayent d'injecter du code Malveillon dans leur requête. On doit commencer à gérer. On va commencer à devoir gérer les coûts que ça représente sur nos sages. - J'en sais. - Les coûts et les équipes, j'imagine que tu dois avoir un interdement d'un. des personnes responsables de la sécurité, ton entreprise. - Responsables de la sécurité, responsables de l'ensemble de nos infrastructures, physiques, virtuelles, faire en sorte que aucune personne a elle seule ne puisse avoir un effet détrimental aux opérations de Rosa, parce qu'on fait qu'on atteint un million de rendez-vous médicaux par mois. Qu'est-ce que ça veut dire qu'on est d'hône cinq minutes? Et qu'est-ce que ça veut dire si on est d'hône deux heures? Il y a 25 h qui dépendent de Rosa sur la présente des vont-lignes. Et donc, imagine maintenant que un de ses accords arrive à ses fins. Après combien de temps est-ce que je suis hors d'affaire? Et donc, c'est la raison pour laquelle on prend toutes ces questions de sécurité, ces questions de vie privée et tellement insérieux. - Pour repositionner, et j'aimerais bien, si tu peux un peu clarifier, la différence entre la vision de Rosa, est-ce que tu aimerais pouvoir faire dans le secteur médical en Belgique? Et j'aimerais, à ce moment-là, que tu puisses un peu revenir sur toutes les contraintes. Et quand je dis contraintes, je parle aussi du nombre d'acteurs, de la diversité de tes acteurs, de comment tu arrives à rentrer en contact avec eux. Et j'aimerais que tu me parles la vision, j'aimerais comprendre où tu rendais maintenant. Et le positionnement que tu as pris, si je comprends bien l'écosystème, moi ce qu'on prend, c'est que tu fais un focus. En tout cas, une partie de ton positionnement, ça doit aller chercher des gros acteurs, tu parles de 25 h. Dr. Renny Time, qui est le service que j'ai utilisé en fait. Et je vois, d'ailleurs, en préparant, je me suis rendu compte de ses fous, comme il y a une stickiness, une fois que je suis rentré en contact avec Dr. Renny Time, ça ne me vient plus à l'esprit d'aller en autre. Où là, moi, j'ai l'impression qu'on est sur un focus sur des praticiens isolés. Et donc voilà, j'aimerais bien comprendre la vision comme tu l'as détaillé, mais finalement, où est-ce que tu aimerais vraiment pouvoir agir, dont je tant qu'il y a l'édonné, il y a la prise de rendez-vous, mais où tu rendais maintenant, et pourquoi c'est positionnement aussi vers les hôpitaux? Donc, il y a une défense fondamentale entre Rosa et les autres acteurs de la prise de rendez-vous en ligne, c'est que nous cherchons des objectifs différents. Ok, donc moi, je veux vraiment être dans la gestion de la santé. Le rendez-vous, c'est une des fonctionnalités, mais j'ai envie d'aller beaucoup plus loin que ça. Et donc, comme moi, ma raison d'être, c'est de développer une application patient, j'ai vraiment vu la prise rendez-vous en ligne comme une marche, dans un trait très long escalier. Et ça, c'est une différence par rapport à des projenda, des doctoratini-time, des doctorat-nats, etc. où leur métier, c'est uniquement la présente des vours lignes. Pourquoi est-ce que je me suis intéressé à ce métier-là? C'est parce que c'est un petit problème fréquent. Et les petits problèmes fréquents, ce sont mes problèmes préférés. Comme tu l'as mentionné, ça crée beaucoup de stékinas. Et les petits problèmes fréquents, l'avantage, c'est que, comme ils sont fréquents, ça a beaucoup de feedback. Et comme c'est le petit, si ça marche tant mieux, mais si ça marche pas, c'est pas grave. On n'a pas mis quelqu'un en danger de mort. Le petit problème fréquent. Une fois qu'on a commencé à faire la prise rendez-vous en ligne, on était le 31ème acteur en Belgique. - Je me demandais justement combien? - C'est le 31ème, d'accord. - 31ème. Et on est devenu numéro 1. On avait posé toute une série de stratégies. On avait une stratégie de plateforme premium combinée avec une possibilité de membership premium. - Oui, oui. - La proposition de valeur, c'est que tu peux bénéficier de ressentre en quotidien, gratuitement à vie. - Voilà. - Selon le tarif, justement le petit plan gratuit. - Mais donc on a une offre gratuita vie. On a une manière complémentaire, une partie de mes marchés, et en fait la partie de mes marchés, c'est extraordinaire. Parce qu'on dit à nos soignants, écoutez, on a une ice belle. Les icebelles, c'est comme toute autre structure, il y a des rentrées et des sorties. Vous aimez bien notre produit, bien encotisé, et votre cotisation. Et en fait ce mantra-là, ça marche super bien avec les soignants aujourd'hui. Parce qu'ils disent, vous avez des petits prix, vous avez un produit top, vous avez une ice belle, vous avez un produit de top, vous êtes une ice belle, vous correspondez à nos valeurs par rapport à la migration de la santé des gens, ben, bien maintenant je deviens un membre à des ranges quotifs. Mais donc, le premium a été l'anocrite de réussite. Le deuxième critère de réussite, c'était de convaincre les hôpitaux de faire confiance à Rosa pour la prise de rendez-vous en ligne. Ça, ça a été trans, son matin, parce que là où l'hôpital, surtout l'hôpital francophone, était plutôt dans la prise de rendez-vous par Call Center, ben là, donc où nous on a su créer de l'interrepareabilité avec leur système, et on a su créer des interfaces et des expériences patients qui étaient vachement bonnes. Et alors, ben voilà, les nouvelles générations, les légitonnatives, sont allées vers ces interfaces de présents des hôpitaux en ligne de l'hôpital. Ça, c'est notre deuxième critère de réussite. Et avec ça, j'ai pas arrêté de grandir de moi en moi, depuis que je suis lancé en 2021. C'était tous les mois, je grandis. Il n'y a pas un mois depuis que je suis lancé, et j'ai pas grandi. Et donc, ne pas arrêter de grandir pendant une demi-descene, c'est ce qui fait la différence entre les maires marquettes de plaies, c'est le reste. Et donc, c'est pas moi qui le dit, c'est les livres sur. c'est les livres de Benchmarking de Maire marquette Place. On a superposé notre courbe à celle de Dr. Lib, en corrigeant, évidemment, pour la différence de taille de marché entre la France et la Végique. On est exactement sur la même courbe de croissance. Dr. Lib a la même vision que vous. Oui, je pense. En tout cas. Dans ce qui est déclaré, ils ont aussi l'ambition de traiter d'autres besoins de l'informatique de la santé. Dr. Lib, je pense, est plus orientée vers qui est de la valeur pour les soignants. Mais ils le font en créant de la valeur pour les patients. Donc, Dr. Lib est une belle boite. C'est une boite qui fait des belles choses. Je crois que la différence entre Rosa et Dr. Lib, c'est qu'on essaie de délivrer cette même valeur, cette même amélioration de la vie des soignants et des patients, mais dans un modèle sans but lucratif. Dans un modèle où, en gros, il ne s'agit pas de créer du lucre. On ne cherche pas à maximiser le profit. La différence de prix entre Rosa et Dr. Lib, c'est un facteur 10. On est à 30 euros par mois. Que je pense que vous venez de 99. Pour un paramedical, 50 euros pour un médecin. Mais en France, un médecin qui utilise d'actualité patient va payer de l'ordre de 2500 euros par an. Donc, on est dans un ordre de grandeur, beaucoup plus élevé en termes de pricing. Pourquoi? Ils n'ont pas une ice belle. Ils ont compris qu'ils étaient devenus dominants. Une fois qu'une marketplace devient la plus grande, les effets réseaux renforcent la puissance de la marketplace. Et c'est partiellement à ces moments-là où on voit les effets prix. Tu penses qu'au début où tu sais qu'au début, la position était différente. Il y avait une orientation plus sans but lucratif, de la part de télé-bedeville ou de la formation? Non, mais ils ont toujours été dans une logique, et ça, dans une logique levée de fonds, une logique, il faut augmenter les revenus aussi vite que possible. Les boîtes tech pour le moment sont un peu en crise. Elles sont en crise parce qu'elles se rencontrent que c'est difficile de continuer à créer de la valeur pour les étudiateurs. Vient un moment en produit de bien mature. Mais si tu dois continuer à grandir, et que t'arrives plus à créer de valeur, vingt augments de l'éprit, moi, j'ai eu la notification de celle-ci force le jour, 8% pour la même chose. C'est pourquoi les corrections d'inflation, c'est l'index, 8%? Boom. Merci beaucoup. Et en fait, cette dynamique-là, elle se reflète dans l'ensemble du monde de la tech. Alors que continuer à porter de la valeur, vous êtes dans le monde de la tech. Point d'interrogation. J'ai eu les discussions il y a quelques semaines avec Nicolas Finé, de Sortlist. Je trouve qu'il y a beaucoup de parallèle. Je ne sais pas tous mentionnés du rentende discours. Il faut penser à réacteur et aussi Rosa. C'est justement l'explique la mécanique dans laquelle il était d'une hyper croissance fit dansée par la levée de fonds, jusqu'au jour où la croissance n'est plus là, et ce qui marque dans ce que tu dis par rapport à Rosa, il y a plusieurs éléments qui m'ont marqué. Et à trois éléments que j'aimerais que tu revienne, le premier, c'est toi, le changement de tablett lucratif, il me jette que c'est peut-être aussi un changement de valeur. Il y a la complexité de l'intégration, auprès de différents hôpitaux. J'ai l'impression de mes lectures, de mes apprentissages aussi, et peut toujours se challenge de est-ce que tu fais un service générique, que tu ne peux pas que se tomber. Donc il va peut-être prendre un grand nom mais pas à des enterprise, ou alors tu prends le temps de l'énergie de développer des systèmes spécifiques au différents hôpitaux, parce que mon amacompréhension, c'est que en Belgique, je peux imaginer que le système des 25 hôpitaux est probablement 25 fois différente, peut-être que je me trompe, c'est peut-être une mauvaise hypothèse. Déjà, c'est deux points, j'avais un troisième qui me venait. Oui, c'est votre financement, si il est purement sur base du coup des abonnements payants et des cotisations sociales, des cotisations qui n'ont pas socials, ou si vous avez également fait un financement. Donc complexité d'intégration, un SBL et le financement. On va commencer par le SBL. En fait, la SBL, c'est une question que l'on pose tout le temps, parce que c'est une énorme anomalie, qui lance une SBL tech. Et en fait, j'espère faire de cette anomalie une nouvelle règle. Et donc, c'est totalement fait avec intention. La dimension à SBL, pour moi, c'est non seulement une question d'idologie, c'est aussi une question d'addication avec ton audience. Et qui est mon audience? Mon audience, c'est le monde de la santé. Et ou en gros, l'objectif n'est pas de augmenter ce qu'on a dans la poche à la fin du mois. L'objectif, c'est d'améliorer la vie des gens. Et tant qu'on a l'équilibre, on est bon. Et donc, l'une des aventures dans laquelle je me lance sur les deux à trois prochaines années, et on a deux à trois prochaines années à venir, ça va être de montrer que ce modèle-là peut-être un argument de différenciation. Tu vois, quand tout le monde a le même produit, parce qu'à nous, à un moment, la tech est mature. À un moment, pour un soignant, entre choisir Rosa ou choisir Dr. Aintime, et plus un débat de fonctionnité. Ça n'est plus un débat de fonctionnité, c'est pas un débat de couleur du bouton. Qui, en fait, a les effets réseaux? Donc ça, aujourd'hui, c'est Rosa. Et le deuxième élément, c'est. Bah, à prix égale, quels sont les valeurs qui me parlent? Et Rosa est clairement d'une diémique, mais elle n'est plus nombreux chez Rosa, mais elle est prise d'imini. Qui fait ça? Parce que c'est là où on montre notre objectif, c'est l'équilibre. Notre objectif, c'est l'équilibre. Et donc, en fait, si on arrive à avoir plus de membres adhérents, on peut réduire la cotisation pour tout le monde. Qui fait ça? Je pense que dans un monde qui va de plus en plus avoir des géants de la tech dominant, on ne prend pas dire monopolistique, il va y avoir de la valeur pour des modèles alternatives. Il va y avoir de la valeur pour des modèles où en fait les gens disent, peut-être dans un modèle coopératif, moi je suis utilisateur et accénère. Peut-être que, face à la grande boîte, à la Salesforce qui augmente ses prix d'huile pour 100 ans sans avoir rien fait en plus, je préférais la SBL ou peut-être que j'ai quelques trucs en moins, peut-être que j'ai pas tout le confort. Mais là au moins, je sais que je peux avoir confiance dans la structure. Une différence par le modèle et par les valeurs et la mission que porte. Par la mission. Et donc ça, à ma connaissance, sur Terre, ça pas encore vraiment été validé. Et donc c'est pour ça qu'aujourd'hui, Rosa est dans le registre de la Nommalie. Il n'y a pas fait ça, mais tu vas me dire, c'est peut-être juste. Mais donc en gros, regarde, je ne veux pas absolument pas chercher à minimiser le travail qui existe au niveau des coopératies ou des autres dans le profit. Ce n'est pas non plus de trouver d'autres. Même. C'est juste que je réfléchirais en me donctocque. Mais en tout cas dans le monde de la tech, tu vois, il y a eu des choses incroyables qui ont lieu au niveau de l'open source. Et ici, c'est une variante. C'est une variante. C'est une variante où on essaie de dire, ok, regardez, choisissez nous parce que on n'a pas de structure capitaliste. Et à partir de là, comment on peut créer de la valeur pour une cause qui est sociale. Mais non, je sais pas si je réussir. J'en ai aucune idée. Par contre, je pense que c'est une bataille qui vaut la peine d'être menée. C'est la bataille de dire, soignant, put your money while your mouth is. Montrez-moi contre une structure qui vous facture cinq dix fois plus, mais qui est dominante dans un modèle privé, que vous êtes prêts à basculer vers une modèle non profite, ISBL et qu'ensemble, par ce qu'on a la mascritique, on montre que la méthode alternative peut réussir. C'est clair, merci pour l'explication. Et concernant le financement, c'est uniquement avec l'écondisation actuellement et les ventes d'abonnement. Oui, mais donc on ressort aussi des soutiens d'un fonds d'impact social. Et donc on a les cipublics sur mon site internet, Rosa sude dans un soutien de partenimute. Et en fait, la trajectoire dans laquelle Rosa se trouve, c'est une trajectoire où de plus en plus on dit à nos utilisateurs, de venir membra-dérant, cotisé. En fait, ce que fait Rosa, ça répond à un besoin pour vous. Et on crée énormément de valeur. Et en fait, nos utilisateurs adorent notre produit. Et en fait, comme on a envie d'être un vector d'innovation dans le monde de la santé, on est en train de dire à tous nos utilisateurs, cotisé pour qu'on soit votre champion. Cotisé pour que vous soyez correctement représenté par des développeurs, par des product managers, par des gens qui ont en fait envie d'où mieux réaliser vos besoins quotidien. Et donc, quel est l'alternative à Rosa aujourd'hui? T'as mentionné Dr. Yannstein en apprise en évo, au passage, c'est que à Bruxelles, Aliège, ta ma éconsultation en flandre, ta un peu plus Afspraken.b. Tu vois, c'est là, on se rencontre en fonction d'où on habite. On connaît certaines marques ou pas. Et comme je t'avais dit, on avait 30. Donc, c'est juste que pour le moment, Rosa est devenu la numéro 1. Avant que ça devienne la numéro 1 dans la tête de tout le monde, je devrais encore attendre 4, 5 ans. Mais ça, c'est sur la partie prise en évo en ligne. Sur la partie logicale pour les médecins, il y a une grosse boîte qui s'appelle Corélus. Et sur la partie hospitalière, tu as une très grosse boîte qui s'appelle Nexus Health. OK. Nexus Health, Corélus et d'autres. Ce sont des boîtes qui fonctionnent comme des acteurs monopolistiques. Une fois qu'ils ont une mascritique, ils coupent les intégrations vers des acteurs tiers ou ils les font payer. Ils augmentent leur prix chaque année de manière disproportionnée par rapport à la valeur qu'ils apportent en plus. Ils vont amener des innovations, mais chaque fois, c'est des modules en plus. Parce que le seul objectif, c'est d'augmenter la siette, c'est d'augmenter les dépenses faites par chaque utilisateur et chaque compte. Et donc l'alternative, Rosa, c'est quoi? C'est des gros monopoles privées. Est-ce que c'est ça le modèle d'informatique de santé qu'on veut? C'est une réflexion que tu as uniquement dans la santé ou globalement, c'est comme si je ressentais alors le mot peut être reformé, comme si y avait un dégo de la recherche de profit. Est-ce que c'est lié au secteur de la santé là? Parce qu'il y a une mission sociale ou globalement, ça fait partie du shift que t'as traversé au fil des années. Je pense qu'il n'y a certainement pas de dégo et il n'y a certainement pas de rogez dans un modèle, tu vois, disons standard, parce que dans la tech aujourd'hui, la argent et la masse d'investissement qu'a représenté le capital à risque est gigantesque. Et donc en fait, la tech s'alignait avec les règles du financement dans lequel il opère. Et donc la manière de jérer une boîte avec la manière de formuler les objectifs, qu'est-ce qu'une croissance acceptable ou pas, tout a été alignée en fonction des intérêts du capital à risque. Le capital à risque est rentré dans ce domaine parce qu'il savait qu'en mettant son bal, une fois sur 100, ils avaient la possibilité de revendre ces 100 balles pour un million. Et donc, ok, voilà un secteur qui a donc adopté une norme de fonctionnement. Et aujourd'hui, on a été après l'offorie de toute la valeur créée par des alphabets, par des Microsoft, par OpenAI, par meta, etc. Après l'offorie de toute la valeur qu'ils ont créée, là, on a le retour du pandune. On a le retour où on se rencontre, "Hm, qu'est-ce qui se passe avec les données? Qu'est-ce qui se passe avec ces pubs? Qu'est-ce qui se passe avec l'entrainement de l'IA? Qu'est-ce qui se passe avec en fait, ces prix qui n'arrêtent pas d'augmenter? Et là, on est dans le désenchantement. À l'époque où je suis devenu entrepreneur, c'était cool d'être entrepreneur tech. On était les nouvelles rockstar. Aujourd'hui, je suis pas sûr que ce soit aussi cool. Une raison pour laquelle c'est devenu moins cool, c'est parce que les gens ont bien vu que leur données avaient utilisé, que leur consentement n'avaient pas être toujours étendement des "cosses", ça va beaucoup plus loin que ce qu'on voulait faire initialement. Et qu'une fois que quelqu'un est en situation dominante, le rapport de force n'est plus le même. Et donc c'est là où les préoumantes. Et donc, moi, je suis pas contre l'entrepreneuria, la haute croissance, le fait de devenir dominante parce que t'as très bien travaillé, parce que t'as très bien exécuté, fait l'icitation. Et en tant que société, c'est jamais bon d'avoir des acteurs dominants. La tech, par nature, crée des acteurs dominants. C'est la manière dont ce secteur fonctionne. - Fait que les effets de réseau dont t'as parlé, cette croissance? - Fait de réseau, etc. La simplicité, le fait que par exemple tu dis, tu as été très content avec ta première expérience avec Doctorate Time, donc t'as jamais été cherché ailleurs, ok? Si t'avais été sur Google, tu me serais tombé sur Rosa. Mais comme t'as un réflexe, tu vois, tu repos pas en question parce que c'est de l'effort et notre corps, notre cerveau, il est construit pour une fois que quelque chose marche, on garde une habitude. - Ok. Avec toute cette tendance, quelle est le corolleur? Le corolleur, c'est que, en fait, le régulateur a un rôle extraordinaire à jouer. Le régulateur de la concurrence, un rôle extraordinaire à jouer. Quand Facebook rachète Instagram et pas ce qu'Instagram n'a pas de revenu, on ne se pose pas la question de, et on autoriserait, Proximus a racheté telénettes. On ne se pose pas la question parce qu'il n'y a pas de revenu, ça c'est un régulateur défaillant. Quand Google reçoit une amende de la Commission européenne sur la manière dont ils font la promotion de l'orpage, leurs suces d'autres, à ma zone, même chose, etc. Mais une régulateur, il donne une amende une fois, qui une fois sur deux annulés, etc., mais c'est une défaillance de régulateur. Et il y a qui gère notre réseau électrique, ils sont en une situation de monopole, mais ils sont entièrement régulés. Ils peuvent pas s'amuser à augmenter leur prix comme ça, juste parce qu'ils sont les seuls agérés et leurs réseaux électriques. Tu penses que c'est lié au fait que la tête qui a été trop vite par rapport aux institutions et les régulations qui étaient capable de mettre en place? Il y a une partie de ça. Il y a une Il y a une partie de sommes d'argent incroyable qui sont déployés par les acteurs de la tech pour essayer d'avoir des députés qui leur soient plus ou moins foncilients. Mais il y a aussi véritablement une réflexion à voir d'un point de vue sociétale, qui est dit qu'elle genre de tech l'ont désir. Et ça, toujours été mon adage dans la vie, c'est "few people can move continents". Il faut pas être nombreux pour créer des alternatives. Mais si personne ne travaille sur des alternatives, il faut pas se plaindre qu'il n'y en a pas. Et donc aujourd'hui, la démarche de Rosa, c'est pas une démarche contre les acteurs que j'ai cité jusqu'à présent. C'est une démarche pour créer des alternatives. Et je suis en activiste, je suis un activiste qui est en train de défendre une nouvelle manière de faire de l'entrepreneuriathec. Et je suis pas en train de le faire en disant que je suis bien évol, que je gagne pas ma vie, que "fant, tu vois, je suis à pleindre". C'est pas ma démarche. Par contre, ma démarche est clément de dire, il y a-t-il une autre manière de faire. Et quand je présente le discours que je te présente aujourd'hui, à des directions hospitalières, à des responsables de pratiques de groupe multidisciplineurs, à des médecins individuels, eh bien, ils souris. Et ils souris pour quoi? Ils souris parce qu'ils souffrent de la dynamique actuelle, ou en gros, leur fondissa informatique les tiennent par les bûres. Et donc c'est ça ce qu'on veut changer. J'ai vu ici, différentes éléments que tu m'appartagées et aux modèles. Qu'est-ce que je me pose? À quelle difficulté tu fais face toi maintenant? Dans la tentative d'établissement, dans nouveaux modèles justement, de fonctionnement? En fait, une fois qu'une innovation atteint une certaine mascrétique, il y a toute une série de barrières et toute une série de bouquillés qui se lèvent. Et donc, en fait par exemple, il y a beaucoup des boîtes que j'ai mentionnées qui se sentent extrêmement menacés. eux connaissent pas mes intentions, ils ne connaissent pas ma raison d'être. Et donc ils se disent, mais en fait, c'est blas avec son laïse sur des applications patients qui sont super chouettes. Mais en fait, ce qu'il essaie de vraiment faire, c'est de me piquer mon gâteau là. Et donc en fait, l'une de mes difficultés, c'est de dire à des concurrents, ben en fait votre business, il m'intéresse pas. J'ai envie d'accélérer ma vision d'appassion. Et en fait, à chaque fois que eux lèvent en bouquillés retirer une interoperabilité, m'empêchent de m'intégrer avec eux. En fait, il est ralentiste, j'ai donné un exemple simple. Pourquoi? Est-ce que quand tu vas sur Docteur Anytime, pourquoi est-ce que tu vas pas les résultats de recherche de Rosa? Ok, pourquoi? C'est pas un problème technique. Et donc en fait, c'est de délever de bouquillés, c'est des moments. Toutes les acteurs que j'ai cités jusqu'à présent, c'est la même réponse. On ne veut pas que Rosa et Accès ont pas publié nos profils sur Rosa. Alors que, pardon, pas siant, c'est hyper pénible. Tu dois savoir que ton kiné sur Rosa, que ton généraliste est sur Doctena, que le pédiatre est sur Projenda, parce qu'il a un vieux logiciel qui traîne. Enfin, je dis, "Oh, ton tant de patience, c'est la charge mentale, maximale." Ok, si tu avais à l'inverse dans ton appereur Rosa, la personne ne prendra des vos et qui tu veux. T'as plus besoin de retenir le nom de leur logiciel de présenter vos. Est-ce qu'on ne peut pas être quand même une animante d'accord que c'est mieux pour tout le monde? Que l'un on force 11 millions de belges à retenir le nom de la plateforme de rendez-vous de leur médecin? C'est dingue. Et quelle modèle tu imaginaries? Quand on vous en a, tu les pousses à challengez leur propre modèle. Avec quelle solution tu viens quand tu proposes justement un tel integration? En fait, c'est vraiment la tuyautrie. Et donc là, quand je parle avec mes. On pourrait les appeler les. Enfin, concurrent, c'est parfois un terme un peu connoté, hein, même. Mais disons que les autres acteurs de notre domaine de l'informatique de la santé. En fait, quand j'ai ce genre de discussion avec eux, j'ai la discussion et sur la dimension technique et sur la dimension légale et sur la dimension de. Il y a aussi d'une question d'être gentleman les envers les autres. Par exemple, tu vas pas indexer mes profils sur ta plateforme. Ok, je veux dire, tu vas pas prendre mon flux, mon flux d'essio, ça ça va pas. Mais non, on a ces discussions sur l'ensemble des dimensions, on disant en regarder. Et là, une fois qu'on est interoperable, il y a plus besoin de concurrence. Parce que si vos utilisateurs ils sont très contents de vos interfaces, il n'y a pas de problème. Que le risque, eux, voit. Qu'est-ce qu'il est exprimé? En fait, je pense qu'il y a vraiment cette dimension de dire, une fois qu'il passe le pas, je pense qu'ils ont l'impression qu'il perd tout, qu'il ne peut plus revenir en arrière. Et comme ils ont bien vu que Rosa est devenu la plus grande plateforme en offre de soignants, ils disent, "Bon voilà, Rosa va bénéficier des effets réseaux, si mes utilisateurs deviennent visibles dans une autre plateforme, "Bon voilà, pourquoi est-ce qu'il est restré chez moi?" Ça, je pense que ça fait partie de leur peur. Et je comprends qu'il puisse avoir ces peurs. Dans ce qu'on observe, par contre, ces feurs ne se réalisent pas. Dans ce qu'on observe, ces effectivement, ce sont des produits extrêmement captifs. Et une fois qu'un médecin utilise une solution particulière, ce médecin, à tendance à rester extrêmement fidèle à cette solution. Et donc, en fait, pas que j'ai envie d'être un peu limite, mais il y a plus de divorce chez les soignants qui n'y a de changement de logiciel médical. Et donc, tu vois, j'ai assez ça ce qu'on observe dans les faits. Donc l'interrep fait en sorte que mes résultats de Rosa soit disponibles dans ton app Corélus, soit disponibles dans l'interface de ma santé, c'est pas contre les différents acteurs, c'est juste simplifier la vie pour les patients. Ça, c'est ma bataille pour le monde. Quand tu disais, il y a un Seb, les barrières à ta vision. Donc je t'ai dit, les concurrents qui font des batailles de bac à sable. Ça, c'est un ralentisseur majeur. Ta quelque personne au niveau de l'informatique de la santé fédérale, qui vole tout faire eux-mêmes. Et donc, là aussi, il y a quelques éléments de ralentissement. Mais surtout, mon accélérateur, c'est le fait qu'on a atteint une mascritique. On a énormément d'opitots qui nous ont fait confiance. Et ces hôpitaux ont beaucoup de poids dans la légitimité d'une plateforme. Et donc, en fait, pour moi, c'est. C'est qu'est-ce que je peux faire maintenant pour vraiment créer de la valeur visible pour l'ensemble de la population? Et ça, c'est les nouveautés sur lequel on travaille et qu'on va lancer sur les manquilliers. Tu peux en parler rapidement des nouveautés, des nouvelles fonctionnalités. Écoute, c'est encore. C'est encore tôt, mais. Mais très vite, ce Rosa, t'auras la possibilité de voir la première IRM à travers l'ensemble des hôpitaux, à travers l'ensemble de la Belgique. T'auras pas besoin d'appeler 20 hôpitaux différents pour savoir quand et la première IRM disponible. On a des patients qui vivent. Enfin, tu vois, dans des parties un peu plus isolées de Belgique, sont à Saint-Tuber, par exemple. Saint-Tuber et on a un patient qui est. un problème sérieux. Il est allé ce Rosa et il a fait 200 kilomètres pour faire son IRM dans la semaine. Alors qu'une IRM tu peux parfois attendre 3 mois, 6 mois, enfin, je dirais. Certaines ressources rires, la les patients veulent. sont prêts à se déplacer pour avoir des disponibilités plus rapides. Mais par exemple, la voir une plateforme ou ta plus de 100 localisations avec de l'IRM classée par première disponibilité, ben ça, c'est une valeur gigantesque pour le patient. L'autre élément sur lequel on joue énormément, c'est comment intégrer l'IA pour mieux accompagner les patients dans leur recherche. Trop souvent, les patients sont confrontés du vocabulaire qui ne comprennent pas. On leur dit, "Ben tiens, tu dois les trouver un rythmologue pour tes problèmes de coeur." Je sais pas ce que ça veut dire, et ce n'est pas ce qu'il doit faire. On a eu l'autre jour une patiente absolument adorable. Nous écrits à support, ni en matière, mon médecin m'a dit qu'il fallait que je fasse un scanner de sinus. Je sais pas ce que ça veut dire, et je sais pas ce que je dois faire. A un "hose" exprimer les limites de sa compréhension et de son ignorance par rapport à la littérassie de santé. Ça, ce sont des problèmes auxquels on est confrontés au jour le jour avec Rosa. On se dit, "Là, avec l'IA, peut-être qu'on peut aider des patients comme celle-là." Comment tu vas intégrer? L'IA, on m'a dit en parler à 15 minutes des enjeux, je souveraineté des données juste. Oui. Qu'est-ce que tu veux utiliser comme solution? Mais c'est tout le propos de notre analyse. Comment on peut faire ça en local? Comment on peut faire ça sur des IA et des LLM qui sont en trainant sur le modèle de données de la santé? Comment se congère les hallucinations? Comment se congère effectivement la question de souveraineté? Parce que tu sais la quantité de boîtes européennes qui nous expliquent qu'elles sont souveraines, etc. Et puis alors, utilise une plateforme américaine pour traquer l'ensemble des événements des utilisateurs. Et alors, ils se rendent compte que toute l'ordonnée qui est gentiment stockée ici en Europe, elle est totalement répliquée aux Etats-Unis. Ah, bien, bravo, la déclaration de souveraineté. Et donc, on fait les analyses pour voir maintien justement comment est-ce qu'avec mistral, comment est-ce qu'avec d'autres, comment est-ce que avec des démarches au PENSource, en fait, on pourrait avoir un niveau de résultat qui soit satisfaisant pour répondre besoin, sans nécessairement être à la pointe. Une question que je s'étais là lorsque j'ai cité trois points, tu m'as répondu à deux points, j'ai envie de relancer juste rapidement et voir si c'est un sujet au nom, la complexité d'intégration au sein des différences du pot, c'est un vrai point, parce que spécialement. Donc oui, j'ai répondu parce qu'on. c'est un peu technique, mais peut-être qu'il y avait une hypothèse qui avait formulé, qui n'était pas tout à fait exact, c'est Rosa, c'est vraiment un produit générique. Ok. On ne fait pas de surmesure par hôpital et en fait pour ceux qui ont envie de pouvoir comparer, si il regarde des interfaces de prise en dévou, ça chute la mure, il les compare aux interfaces de prise en dévou, ça chute Bruckman. En fait, ils vont voir les mêmes interfaces, un peu changer pour le logo, un peu changer pour les couleurs, mais globalement, ce sont les mêmes fondues, c'est les configurations. Et en termes de tuyauterie, à l'envers du décor, Rosa est devenu un vrai expert sur la manière de s'intégrer à des systèmes hospitaliers. Et donc ça, c'est effectivement un investissement qui était important, mais qui nous permet maintenant d'être plug-and-play avec tous les hôpitaux et leurs systèmes. C'est le chemin que d'autres concurrents avaient pris. Ils étaient pas arrivés par ce que les fondees s'en hospitalillaient leur bloquée l'accès à la documentation, leur bloquée l'accès aux connecteurs, et d'autre part, parce qu'il y a un moment où, comme Rosa, était arrivé à déployer trois ou quatre fournisseurs hospitaliers différents. Et tout de suite, on est devenu compatible avec une très grande partie du secteur hospitalier, belge. Et donc, c'est à ce moment-là où, en fait, les concurrents ont juste laissé tomber. Ils répondent à même plus aux appels d'offres. Comment tu. ça m'intéresse de comprendre, ok, donc il y en a 30 qui ont évolué. Donc je crois que ça a dû commencer combien de temps avant que Rosa se lance en 5, 10 ans plus tôt. Tu vois, les autres acteurs qui a cité la trentaine. Oui, oui. Ça t'arrête, ouais, même plus que ça, mais bon. Comment t'arrives toi à convaincre? Je te demande ces acteurs, ces fournisseurs, ces hôpitaux, c'est via la mission sociale. C'est aussi à le que tu portes que tu as ce shift ou tu as d'autres arguments qui. Il y a plein d'arguments, mais indéniablement tout ce qu'on a discuté jusqu'à maintenant, c'est le plus important. Et en fait, quand quelqu'un a besoin et qu'il n'y a pas de solution, c'est besoin. Si en plus de ça, la proposition de valeur est tarifée à un niveau hyper agréable, qui joue pas le monopole, c'est une structure sans but lucratif. Et en fait, t'arrêtes pas de cocher des cas supplémentaires. On est belge, ou que savez quoi, il y a un problème. On vient, on est là le lendemain. Il y a une vraie urgence, on est là dans l'heure. Je dis, j'adore travailler le CHU Saint-Pierre et Saint-Brussel. Il y a une rue entre leurs sièges et notre bio. Et en fait, la quantité de foi où Saint-Pierre nous a dit, "Au tiens, on se creuse la tête sur comment permettre à tel département d'ouvrir leur disponibilité ou on a des difficultés." Parce que, par exemple, autour de la travel clinique, on a des patients qui viennent chez nous, qui n'ont pas de carte d'identité, on a des patients qui viennent chez nous, qui parlent des langues, ils ne savent pas interpréter les interfaces de Rosa. Est-ce que vous avez des idées, est-ce que vous avez des pensées à faire pour adresser le besoin de ces patients? On dit, "OK, super, merci pour l'input, on arrive, on va en parler en personne." Et donc ces attribuels-là, on vraiment rendu des hôpitaux hyper contents. Merci Seb, on a brassé beaucoup. Est-ce que j'ai encore un dernier point, mais est-ce que tu as eu le sentiment d'aborder des choses différentes? En partage, je me doute pas tout, je sais qu'on n'a pas les réacteurs qui t'invait déjà parlé dans le podcast, mais est-ce qu'il y a des éléments justement que tu voulais particulièrement aborder, que tu n'avais pas aborder qu'on a pu cocher? Mais il y a une immense chance sur laquelle on peut clôturer, qui peut-être une manière de faire une synthèse, mais en fait, quand je regarde mes premières aventures entre Pondariale, je essayais de me souvenir de l'état d'esprit dans lequel j'étais quand je sortais de l'unif, je sortais de mes premières aventures professionnelles quand je t'ai dans le réacteur. Et en fait, surtout dans des environnements exigeants, on peut ce qu'on qualifera des environnements délits. On a tendance à configurer un cerveau pour dire que tu as un truc de ton objectif, soit performant, soit ambitieux, atteint cette première montagne le plus vite possible, il faut planter ton drapeau en haut de la montagne, etc. Et en fait, comme un bon petit tu fonces, tu te escalades plus vans, neige, non, c'est rien, il n'y a rien de ta tête, tu vas être en haut de ta montagne. Et alors, pour certains arrivent en haut de la montagne, c'est un moment heureux, ça se passe bien. Mais en fait, pour l'immense majorité des gens, c'est arrivé en haut de la montagne et tu très bûches juste avant. Tu très bûches et tu tramasses toute la descente de la montagne. Quand je disais plutôt dans le podcast, voilà, j'ai eu droit à mon lot de crise. Mais dans ce lot de crise, il y a eu des amitiés qui ont été perdu ou ont dommagé, je suis passé à 31 divorces. J'ai dû accepter le fait que ma démission de la boîte que j'avais fondée, c'était extrêmement dur. Il y avait des énormes parts de responsabilité dans mon chef. Et donc, en fait, ça veut dire tomber de sa première montagne. C'est arrivé tout en bas, tout en bas, tout en bas. Et puis, après un temps de guérison, après un temps de repos, ben là, de dire, ok, qui est-ce que je souhaite être, qui est-ce que je souhaite devenir? Et c'est là où en relevant la tête, d'autres se m'aies présentes. Et ils sont plus là, unique, ils sont multiples. Et dans les différents semaines, à nouveau se pose ces questions de choix. Quelle sera donc ma deuxième montagne? Est-ce que j'ai envie de refaire cette aventure capitale à risque, en fait, dans un secteur que j'ai trouvé passionnant intellectuellement hyper stimulant, mais en contraste avec Rosa, vite de sens. Aujourd'hui, chez Rosa, tous les matins quand je me lève, c'est Hellia. Nous allons faire le fait de faire de la passion, c'est mieux. Hellia. Je suis tellement heureux d'avoir su reconfigurer ma vie vers de l'impact et du sens. J'ai rien perdu de ma discipline technologique, ma discipline de haute performance, ma discipline de haute croissance. Mais par exemple, je le fais avec peut-être 25% des forts temporaires loin. Et c'était fort temporaire, je le réinvestis avec ma compagne, avec ses enfants. Je le réinvestis avec mes amis, avec ma famille. Je le réinvestis dans de la curiosité. Avec Rosa, j'ai pu réapprendre à lire. J'ai pu réapprendre à découvrir des romans. J'avais perdu ça pendant 10 ans. Pendant 10 ans, je ne débloque pas le temps. J'étais dans me convaincre que être dans le Grindr, être dans cette moulinette, ou il fallait tout le temps être concentré sur les clients, il fallait tout le temps envoyer des emails, il fallait tous les week-ends sur la balle, etc. Mais en fait, ce modèle-là, je l'avais poussé trop loin. Comment est-ce qu'on revient dans une logique qui soit scène, qui soit pas non ambitieuse, mais on retrouve une forme de sanité. Et dans cette deuxième montagne, je suis une personne différente dans l'escalade. Je n'ai plus rien à voir avec la rogance, l'impatience, la naïveté, peut-être le manque d'éveil du Sébastien, qui grimpe à cette première montagne. Et en fait, la chute m'a permis de me poser ces bonnes questions, de poser les questions les plus difficiles. Qu'est-ce que tu cherches à réaliser sur cette terre? De quoi est-ce que tu rêves? Quand tu te lèvres le matin, qu'est-ce qui va t'apporter de la fierté?. la réponse, ça n'est pas plus de revenus récurrents. Avec les souffrances que t'as causé à d'autres et que tu t'es causé à toi-même, comment est-ce que tu peux devenir une personne différente, pas que tu ne vas pas créer de la souffrance, pas que tu ne vas pas faire des erreurs, pas que tu ne vas pas, enfin tu vois, personne ne deviens un sein, mais au moins de quoi est-ce que tu consient et sur quoi est-ce que tu es prêt à travailler pour peut-être être une meilleure personne ne pas par pas, j'au par jour. Et donc en fait, cette escalade de ce nouveau sommet, c'est tellement plus chouette, c'est tellement plus collaboratif, c'est tellement plus mesuré. En fait, l'ORA que l'on porte et la présence que l'on porte, à nous voir les contagios, c'est une autre manière d'entreprendre. Avec reactor, on a créé l'un des plus grands écosystèmes de spin-off et de l'encement, enfin, de vague d'écosystèmes dans la tech brusse à l'oise. - Réacteur mafia. - La réacteur mafia. Et je suis incroyablement fier de l'énergie que ça a représenté et avec cette explosion, il va y encore avoir beaucoup de bébés, etc. Plus de 50 boîtes aujourd'hui et certainement, je n'ai pas compté, mais avec Rosa, on aura peut-être pas l'effet écosystème, on aura peut-être pas l'effet ni ni d'effication et explosion en termes de lancement. Par contre, là, on est en train de créer une boîte qui peut vivre, enfin tu vois, un siècle. Et si on devient la boîte en qui les patient en confiance et qu'en quand je cherche du soin, je commence cette recherche avec Rosa, mais là, on aura fait bouger les guillis, là, on aura eu profondément un impact en temps peut être fier. - Merci beaucoup, fortement, tu m'as inspiré, Seb. J'ai des petites questions rapides, c'est une petite tradition de fin de podcast et après on pourra conclure, je vais te proposer de me citer trois chiffres, on va à la fois entre 1 et 13. Un de trois? - Ok. Alors, je me demande si la réponse sera différente avec tout ce que tu nous as dit, t'y dement, tu devais recommencer à 0 avec 0 euros. Qu'est-ce que tu ferais? - Mais donc, la difficulté de cette question, c'est que ça m'est déjà arrivé, et donc jusqu'à présent, ma vocation a été une vocation d'entrepreneur, c'est-à-dire vraiment chercher un problème, réunir une équipe et vouloir et vouloir concevoir une solution. Et l'avantage, c'est que c'est une démarche et c'est une identité qui fonctionne sans un seul euro dans sa poche. Et donc, je recommencerai une démarche entrepreneuriel. Maintenant, la question serait, si je devais arrêter de travailler dans le monde de la santé, qu'elle serait le prochain danger sur lequel je aurais envie de travailler, et j'avoue que je sais quand même vachement tenter sur les anges civiques, ma compagnie en politique aujourd'hui, et tout comme avec le monde de la santé, il y a 10 ans, j'étais un peu choquée par l'état de leur informatique. La démocratie est aussi aujourd'hui un peu en retard en terme de digital, donc peut-être que je recommencerai là. - Ok, merci. Qu'est-ce que l'on sait peut-être le plus unit-il ou off-road que t'as reçu sur l'entrepreneuriel? - La liste est longue. Mais le conseil que j'entends le plus souvent qui a tendance à créer de vertical chez moi, c'est "I hear your goal, but what if your goal was 10 times bigger?" Et ça, ça a tendance à créer l'ertique-héâche et moi, ou est-ce qu'on s'arrête avec faire des multiples sur des objectifs? Tu vois, à quel moment est-ce qu'on peut dire qu'un objectif est raisonnable? L'artifice, parce que ça n'est que un artifice de faire croire que de poser la question, mais si tu as dit "ça c'est en ambition", et si je te disais d'être 10 fois plus en mission, je veux dire que ce artifice-là, il va te permettre de débloquer des choses extraordinaires, de ressources dont n'ont été pas conscients, etc. C'est un artifice, ça marche un moment dans une vie, mais une fois que t'as compris, c'est "OK, comment on peut commencer à avoir un débat sur qu'est-ce qui est raisonnable?" Et je pense que c'est l'une des idéologiques que je combat, c'est d'essayer de ramener toute l'existence juste à une optimisation d'une performance. Et quelle que soit la manière dont on définit la performance, qu'elle soit physique, qu'elle soit esthétique, qu'elle soit économique, c'est vraiment concevoir la vie sous ce prisme exclusivement, je pense que c'est dangereux. Et sans non plus aller dans l'extrême inverse qui est d'être dans l'antiperférence, ou dans la renonciation à toute forme d'objectif ou toute forme de formulation d'ambition, il y a vraiment un équilibre qui, pour moi, n'est pas trouvé, et où je serai très curieux de voir comment des modèles comme Rosa peuvent peut-être des alternatives. On s'encle cette technique de coaching quand même, ils ont en voisin impact. Écoute, c'est ma coach et américaine, donc si je l'accompliement dans ce podcast style, elle aura malheureusement pas la compréhension, la maîtrise de la langue, mais Kimberly Han, pour ceux qui ont envie de la trouver, et une coach qui est américaine qui vit en Espagne avec qui je fais mon coaching par visage aux conférences depuis sept ans, et une personne absolument extraordinaire, parce que contrairement à des coachs sportifs à nouveau, au niveau de performance, ils vont dire "voi plus loin, va plus loin, travail, dépasses et limites, tu n'es pas encore cassé, tu pas les plus loin, etc., etc., elle est pas du tout dans cette philosophie de coaching là, elle était très très fort dans la philosophie de la déconstruction des valeurs, une mappine des valeurs d'être capable d'avoir un échange avec chacun de ces valeurs, et à nouveau de reconnaître l'adaptabilité du cerveau du corps, et donc de dire "ok, merci un moment, on vient de personne qu'on ne souhaite pas être, comment on est utilisé cette plasticité pour se reconfigurer pour aller plus loin, et ça c'est Kimberly Kimla apportée." "Merci à Kimberly, de faire rayonner notre métier aussi, tu es du coup un beau porte-parole, je trouve, de ce que ça t'a apporté, et une petite dernière, si tu débossais avec ou pour quelqu'un d'autre de moi, avec qui ce serait." Alors c'est intéressant qu'il pose cette question parce que j'ai une tentation, j'ai une tentation, ce mois-ci, j'ai eu l'administrateur général de Lin-Amie, donc de la sécurité sociale belge, qui s'appelle Pedro Facon, qui vient d'être nommé à une éministrateur général au premier janvier, et a aimant demander de postuler à l'opportunité d'être son député, et j'avoue que ça a été une décision très, très difficile que de ne pas postuler, parce que Pedro est quelqu'un que j'admire, c'est quelqu'un avec qui, je pense, énormément d'amis autour de moi, mon dit, c'est une exceptionnelle de pouvoir travailler cuis. Et en fait, travailler comme directeur général, enfin, à l'administrateur général à joint, en fait du plus grand poste de dépenses de l'Etat, et c'est un peu près 60 milliards d'euros du budget fédéral qui sont déployés dans la sécurité sociale, ça aurait été peut-être une opportunité de rêve. Mais aujourd'hui, j'étais pas prêt à franchir le pas. Je pense que Rosa est l'environnement dans lequel j'ai le plus de chances de réaliser cette mission, et voilà, je vais s'étrouver d'autres manières d'aider l'iname dans leur vocation. Et si je devais ajouter une mention, c'est parmi les nombreux leaders que j'ai, l'immense président, plaisir de fréquenter Jean-Christophe Télié, le CEO du C.B., et probablement l'un des CEO qui m'amène Toréé qui m'inspiraient le plus là aussi dans la capacité à se poser des questions, être vulnérables, à être stratéges. Et en fait, il a une capacité d'analyse où en trois mots, il comprend tout de l'enjeu, il arrive tout de suite à de l'empathie et à guider une réponse qui te pousse à trouver en toi. Et donc Jean-Christophe Télié, c'est en temps ce message, tous les gens qui posent pour toi en beaucoup de chances. Merci beaucoup Seb. Qu'est-ce que tu retiens toi de ce interview? Comment c'était pour toi? C'est la première fois que je me fais intervuer par une personne qui est familière avec le [Musique] avec le coaching à ton niveau. Je pense que tes coachies ont de la chance, parce que ça va poser des questions qui ouvrent les portes vers de l'interrospection, vers de la vulnérabilité, c'est une qualité. Et donc merci pour ça. - Génial, j'ai passé un très bon moment. J'espère que vous aussi, du coup je vous dis dans deux semaines, à dans deux semaines, je veux dire pas assez, je veux dire que je devrais le dire plutôt, mais voilà, si vous débarquez, vous connaissez pas, n'hésitez pas à vous abonner. Ça permet de faire vivre le podcast que je m'en ai dit plus maintenant, un peu plus de deux ans. Donc merci, c'est vraiment encore une fois d'être venu. J'ai passé un super moment. J'étais pondu à tel livre. Je trouve que tu dégage une forte sensérité à la fois. Tu parlais d'oram et je pense que tu dégagins à Iran. Donc c'était agréable d'en être empreint pendant une heure 45. Ça m'a beaucoup appris. Je reviens à je sorte de cette interview bousstée. Donc voilà. - Merci. - Bien t'aup.