#60 Unternehmerin mit Millionen-Umsatz gesteht: "Wir hatten von gar nichts eine Ahnung"

* Musik * Besser Gründen, der Podcast von Für Gründer.de Heute mit Anna-Jona, Gründerin des erfolgreichen Unternehmens Whitling. Und hier ist euer Host und Chefredakteur von Für Gründer.de René Klein. Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge in unserem Podcast. Heute aus unserer Rubriegunternehmer Einblicke. Darin sprechen wir mit Unternehmern und Unternehmerinnen über ihren Weg einer erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, wie sie Herausforderungen gemeistert haben und welche Tipps sie geben können. Ich freue mich heute Anna-Jona von Wildling begrüßen zu dürfen. Zusammen mit ihrem Mann Rahn hat sie das Unternehmen 2015 gegründet. Mittlerweile arbeiten 270 Menschen bei Wildling-Schuss und das Unternehmen verkauft eine halbe Million Schuhe im Jahr. Ein schnelles Wachstum und das ganz ohne externe Investoren. Wie das geklappt hat, ich bin gespannt. Hallo Anna, schön, dass du uns aus Engelskälchen zugeschaltet bist. Hallo René, ich freue mich hier zu sein. Ich habe so sah Lob dahin gesagt, dass ihr Schuhe verkauft. Was ist kurz zusammengefasst, das besondere an euren Schuhen? Oh, meine Lieblingsfrage. Also wir machen Schuhe, mit denen man quasi überall wie Barfuß laufen kann. Sonst sogenannte Minimal-Schuhe, da ist nur so viel Schuhe dran, wie nötig ist. Warum ist das gut? Das ist gut, weil es einem ermöglicht, wirklich einen ganz natürlichen Laufstil zu haben und auch mit der Umgebung in Kontakt zu sein. Es ist ein anderes Lebensgefühl mit solchen Schuhen tatsächlich. Gehen wir mal zum Ursprung kurz zurück. Bevor wir im Detail auch nochmal auf das besonderen euren Unternehmen eingehen. Also zu euer Anfang, wie bist du auf die Idee gekommen? Wie ist die Idee entstanden damals? Die Idee war tatsächlich ein ganz privater Bedarf erst mal. Ich hab in Israel studiert, mein Mann wird kennengelernt. Unsere Kinder sind da geboren. Wir sind 2013 nach Deutschland zurückgezogen. Und die Kinder waren wirklich sehr, sehr lange und sehr viel Barfuß gelaufen in Israel. Und brachten in Deutschland das erste Mal Schuhe. Und was wir festgestellt haben, war, dass sie diese Schuhe auf gar keinen Fall tragen wollten. Und auch sofort ganz anders gelaufen sind. Und dann haben wir quasi überlegt eben für unsere eigenen Kinder andere Schuhe zu machen. Dann festgestellt, dass es gar nicht so einfach ist. Und dann aber auch festgestellt, dass Schuhe tatsächlich ganz häufig in Problemen sind und nicht nur bei uns. Sondern dass Schuhe für ziemlich viele Gesundheitsprobleme auch eine Verantwortung tragen. Und deswegen haben wir dann auch, weil wir ein neues Einkommen gesucht haben. Also hier nochmal, kann es neu starten wollten. Dann haben wir gedacht, dann machen wir das doch jetzt nicht nur für unsere Kinder, sondern für alle die Bock haben auf andere Schuhe. Und so ist die Idee entstanden. Okay, viele gründen ja dann im Prinzip, weil sie Erfahrung einen anderen Start-ups gesammelt haben oder weil sie bestimmte Fachkenntnisse in dem Bereich haben, indem sie dann tätig wollen werden. Du hattest im Vorgespräch gesagt, wir hatten von gar nichts eine Ahnung. Nicht mal vom Schuhe machen? Wir hatten tatsächlich nicht vom Schuhe machen Ahnung, wir hatten keine Ahnung von jetzt wirklich Unternehmensführung. Wir sind da komplett rein gestolpert im Prinzip, das war ein großer Zufall letztendlich. Und gleichzeitig habe ich dann sehr schnell gemerkt, dass es auch mein Traumjob ist. Warum habt ihr dann tatsächlich gegründet? Also ich würde mir Sorgen machen an der Stelle, in dem Moment. Aber ihr habt entschieden, wir machen das trotzdem. Und warum war das dann vielleicht, hast du jetzt die Erfahrung der letzten Jahre und kannst das Rückblickend auch beurteilen? Warum war das vielleicht auch gut und Vorteil? Also, einmal stand bei uns, also bei uns ganz klar, wir möchten nicht angestellt arbeiten. Also wir hatten auch in Israel jetzt ein eigenes Fitnessstudio. Also das heißt, wir hatten so ein bisschen schon mal Erfahrung gesammelt in selbständigen Arbeiten. Ich hatte auch immer eher selbstständige Tätigkeiten. Die wenigen Male, wo ich angestellt war, haben sehr, sehr schlecht geändert und auch sehr schnell. Das heißt, also uns war diese Freiheit irgendwie einer Grundnummer uns total wichtig. Und auf der anderen Seite hatten wir jetzt eben keine Ahnung davon, wie man jetzt ein größeres Team aufbaut. Wir hatten keine Ahnung davon, wie man dieses Produkt wirklich entwickelt. Und gleichzeitig hat uns das ermöglicht, sehr viele Dinge, sehr unvoringenommen zu tun. Also im Prinzip, ein Schuhe zu entwickeln ohne zu wissen, was nicht geht. Bringt dann wirklich auch eine Chancen, ein Produkt noch mal ganz neu zu denken, als wenn man eigentlich schon alles weiß. Und damit aber auch in sehr vorgefahrenen Spuren läuft. Und ähnlich war es für dieses Unternehmen jetzt eben auch. Also wir haben sehr viele Dinge in Frage gestellt, die glaube ich jetzt so ganz konventionell in der BVL irgendwie ganz normal sind. Und wir haben halt immer, warum ist das normal? Und muss man das eigentlich so machen? Oder können wir das auch nichts anderes machen? Was wir haben da der Intuition relativ viel Raum gegeben und das war im Nachhinein auch häufig dann doch ein Vorzweil. Da kommen wir wahrscheinlich im Laufe der Folge auch noch auf einige Punkte zu sprechen. Vielleicht an der Stelle aber dann nochmal ganz kurz, wie habt ihr denn dann den Schuhe entwickelt? Also das ist ja gerade schön beschrieben, ja kommt nicht aus der Branche. Wir konnten die Dinge in Frage stellen, gerade auch wie man eben so einen Schuhe macht. Wie seid ihr zum ersten Prototypen dann gekommen? Also erstmal haben wir angefangen damit einfach enorme viele Schuhe auseinanderzunehmen. Wir standen sehr viele auseinandergerupfte durchgeschnittene durchgesäckte Schuhe rum. Um einfach mal zu verstehen, was ist dann eigentlich dran an so einem Schuhe und was macht das eigentlich? Ja, also was stört daran eventuell? Also mein Mann ran, es ist ein Sportherapult, das heißt er konnte das schon auch dann noch ein bisschen boteilen. Okay, wenn du zwar, wenn die Ferse höher ist oder der Fuß an der bestimmten Stelle nicht abrollen kann oder sich nicht bewegen kann, dann stört das natürlich ein gewissen Bewegungsablauf. Das heißt, wir haben immer erstmal alles auseinandergenommen, die konstruiert und geguckt, was braucht es dann eigentlich nicht? Und dann sind wir, wir haben uns eigentlich vorgestellt, dann mehr wie soll sich das eigentlich anfühlen. Also was wäre denn jetzt schönes Gefühl so? Und das war dann eher in der Vorstellung einer Art Handschuhe als jetzt irgendwie so ein Klotz. Und dann haben wir angefangen Materialien zu suchen, mit denen sich dieses Gefühl herstellen lässt. Und dann haben wir eine Solle, also auch wieder erstmal sehr grob konzipiert, so an welchen Stellen muss sie sich eigentlich bewegen können? An welchen Stellen bewegt sich der Fuß? So und an welchen Stellen muss die Solle dann extrem flexibel sein? Und ab dem Zeitpunkt, also wir so ein bisschen die Grundidee zusammen hatten, braucht man natürlich Fachleute, die uns geholfen haben, das dann umzusetzen. Wir haben die Seiner gefunden, per Internet, der war Italiener, ist ausgebandert, war in Mexiko, irgendwo in einem kleinen Dorf, aber war eben per Internet erreichbar. Mit dem haben wir das dann hin und her gemeldet, bis er dann quasi unsere intuitive Vorstellung aus Papier gebracht hat. Und mit diesem Konzept sind wir dann, also es ran, dann nach Portugal geflogen und hat da eine Fabrik nach der anderen abgeklappert, die hatte ich vorher auch so im Internet rausgesucht, wer macht denn? Schuhe, wer könnte denn passen? Und dann hat er da, also jetzt auch sehr nach Bauchgefühle entschieden, wer eigentlich so die besten Partner für uns werden. Auf das Thema Produktion und Schuhherstellung gehen wir gleich noch mal ein, das ist glaube ich auch eine ganz spannende Challenge an der Stelle. Vielleicht noch mal einen Schritt zurück, was in letzter Zeit immer wahrscheinlich ein paar wichtiger oder als Erfolgsfaktor für schnell wachsende Unternehmen herausgestellt wird, so als Grundlage von dem ganzen Wachstum ist der Purpose, so ein neues Deutsch. Zweck des Unternehmens, also das momentan trennt es am Wog sogar Daxunternehmen, entdeckt plötzlich ihren Purpose, welchen Purpose soll euer Unternehmen erfüllen? Und wann habt ihr damit angefangen über solche Dinge wie Zweck und Purpose nachzudenken? Auch erst jetzt in den letzten Jahren, als das so ein bisschen in die Literatur kam oder hattet ihr das von Anfang an auf dem Radar? Also bei uns stand am Anfang, also war ein Sinn und Zweck schon im Produkt quasi vorhanden, also wollten wirklich einen Schuh machen, der ist jetzt Kindern und Erwachsenen ermöglicht eben gesund und natürlich sich zu bewegen. Und also auch ein Produkt, das durchaus regenerative Fähigkeiten hat, nur wo umgehinter eine große Schmerzfreiheit da ist oder einfach nochmal wirklich ein neues Lebensgefühl. Das heißt, es war erst mal sehr, sehr viel Sinn zu ziehen aus diesem Produkt und gleichzeitig, da wir irgendwie als paar gegründet haben, waren eben auch bestimmte Werte schon klarverland veran乖. Man gesagt, wir können, also wir müssen auf jeden Fall nachhaltiges Produkt machen, also soweit das jetzt im ersten Schritt möglich ist, weil wir jetzt nicht ein Produkt machen können für Familien und gleichzeitig irgendwie sagen, okay, wir müllen aber alles. Und also das heißt so, dass das war so ein bisschen der Startpunkt, wir hatten eine ähnliche Vision, dafür wo es hingehen soll mit dem Unternehmen jetzt nicht irgendwie. Wir wollen auch die Marktführer werden oder irgendwas oder damit ganz viel Geld verdienen, wir wollen nicht nach zwei Jahren Exit machen, sondern wir wollten da wirklich ein stabiles nachhaltiges Unternehmen aufbauen. Und dann ist so, ich glaube, es war so 2017, 2018, als irgendwie gemerkt haben, das funktioniert total gut. Da kam dann nochmal so eine andere Stufe. Also das war, so mit diesem ersten wirtschaftlichen Erfolg, kam auch sehr schnell das Gefühl von Verantwortung. Also wenn das gut läuft und wenn man damit theoretisch richtig Geld verdienen kann, wenn das größer wird, wenn wir mehr Ressourcen verbrauchen, wenn wir Menschen einstellen, die mit uns arbeiten, dann kommt damit auch eine ganz große Verantwortung. Die Dinge richtig zu machen. So gut zu machen, wie sie umgemachen können und zurückzugeben, was wir nehmen. Und da haben wir dann auch, also erst mal für uns, und ich glaube, das war 2017, so für uns noch mal definiert, was kann eigentlich eine Aufgabe sein für dieses Unternehmen und das dann auch mit dem Team gemeinsam zusammen nochmal geschärft, dass wir gesagt haben, okay, das ist eine Plattform, so um wirklich Wandel so voranzutreiben, also dadurch voranzutreiben, dass wir damit experimentieren. Also das wir Dinge in Frage stellen, wie, was ist dann eigentlich eine faire Lieferkette, was ist dann eigentlich nachhaltig und reicht Nachhaltigkeit aus? Wie kriegen wir andere Menschen dazu, sich dem anzuschließen, wie kriegen wir andere Unternehmen dazu? Also wir können wir auch wirklich viel kooperieren. Und ja, daraus ist dann also sehr schnell mehr entstanden, als ein gutes Produkt zu machen, sondern auch zu sagen, wir wollen auch mit dem Unternehmen selbst wirklich eine regenerative Wirtschaft mitgestalten. Spannend, wir haben nachher das Thema Team tatsächlich auch noch mal, dann lassen wir uns da nochmal ein bisschen tiefer, dann einen tauchen. Aber was ich mitnehme, von Anfang an stand bei uns so die Suche nach dem Sinn und Zweck im Fokus nicht monetärer sind und Zweck. Das dann scheinbar, auch so ein bisschen als trypfehl dafür, für den Erfolg, dann tatsächlich, dass das Konzept so umgesetzt werden konnte, wie ihr das vor gehabt habt. Umsetzung, ja, wir haben ja gerade darüber gesprochen, ihr habt dann Schuhe, also eigentlich den Schuhe entwickelt und dann stellt sich ja die Frage, Produktion und Herstellung, wo. Viele würden wahrscheinlich jetzt an China denken, groß fabriken, lasst uns mal schnell viel der Schuhe dort herstellen, welchen Weg habt ihr gewählt und warum. Also was uns wichtig war, war einmal im europäischen Recht Traum zu suchen nach einer Produktionsstätte einfach, weil dadurch schon viele Dinge erst mal rechtlich ganz grundlegend geregelt sind. So, ob das dann reicht, ist noch eine andere Frage, was es zumindest schon mal einen Raum in dem, wie uns jetzt wohlgefühlt haben, uns da zu bewegen. Und gleichzeitig wollten wir die Lieferketten kurz halten, also die Transportwege kurz halten und auch die Möglichkeit haben, immer mal wieder selbst vor Ort zu sein, also auch um eine Beziehung herzustellen, mit dem Menschen, mit dem wir da zusammenarbeiten und um auch Qualität sich herzustellen, also einfach auch bei der Produktion dann dabei zu sein. Und gerade in dieser Anfangsphase, wo man dann auch gemeinsam Produkt entwickelt, war das auch ganz wichtig. Deswegen haben wir geschaut, wo in Europa man schuhe produzieren kann. Und da gibt es einige Länder mittlerweile auch sogar noch ein paar mehr, glaube ich, die sich da so spezialisiert haben. Und wir hatten familiäre Beziehungen nach Portugal, deswegen war dann Portugal eben einst der Länder, die wir uns zuerst angeschaut haben und wo wir auch gemerkt haben, dass die Infrastruktur da ist und dass auf der anderen Seite auch wir Menschen gefunden haben in der ähnlichen Wellenlänge, mit denen wir einfach gerne zusammenarbeiten wollen. Deutschland war keine Option. Deutschland war keine Option aus verschiedenen Gründen. Also einmal fehlt tatsächlich die Infrastruktur mittlerweile. Es gibt die Fabriken nicht mehr, es gibt auch die Fachkräfte nicht mehr, also wenige Menschen können das überhaupt noch oder zu wenige und gleichzeitig also für die Art von Produkt, die wir machen wollten. Es gibt schon Schuhe Fabriken in Deutschland natürlich, sind meistens spezialisiert eben auf eine bestimmte Art von Lederschu, der auch zum bestimmten Preis hinterverkauft werden kann. Und wir hatten Textilschuhe mit einer sehr aufwendigen, sehr schwierigen Verertigung tatsächlich, also manuell sehr, sehr aufwendig und das wäre einfach unglaublich teuer geworden. Das heißt, also wäre gerade, also ein Kinderschuhe ist nicht weniger Arbeit als ein Erwachsenen-Schuhe, ist sogar teilweise noch sehr viel schwieriger, weil es einfach ein kleineres Produkt ist und das wäre nicht mehr bezahlbar gewesen. So, dann ist dann man nach Portugal und hat sich durchgeklingelt. Also ganz einfach gefragt, ich meine, ihr hattet eine Idee, ihr wolltet Schuhe herstellen, aber wahrscheinlich jetzt auch nicht gleich 50.000 auf einmal. Wie ist es ihm gelungen, dann die Fabrik inhaber zu überzeugen, das mit euch zu probieren? Ich meine, ihr hattet ja auch keinen, wenn man auch so neu Deutsch sagt, Track Record, also ihr habt jetzt die sagen, wir haben schon eher X-Schuhe gemacht, wir sind total erfolgreich, nee, wir sind irgendwie ein Start aber aus Deutschland, wir haben da so eine Idee und bitte macht mit uns und vertraut uns, dass das hier was wird und ihr auf der anderen Seite aber auch sicher sein konnte, die kriegen sie auch hin unseren Schuhe zu machen. Und nicht die erste Scharge ist gleich ausschüsst oder so? Ich habe tatsächlich erst mal eine internationale Schärische gemacht und geschaut, wo gibt es überhaupt Fabriken und auch möglichst mehrere in einer Region, so dass man jetzt auch in einem kurzen Raum einige dann besuchen kann. Ich habe versucht, dort anzurufen, es war immer gar nicht so einfach, weil tatsächlich viele Menschen da kein Englisch sprechen. Also ich spreche ein bisschen spanisches, kommt dann auch nicht immer so super gut an, vor allem versteht man sich auch nicht unbedingt dann gerade solche Vokabeln wie Schuhe und keine Ahnung was, also da war ich dann schnell raus. Das heißt, wir hatten irgendwie eine Liste und mit GPS-Daten und so auch einfach um also wo ist das denn dann überhaupt und so also um das irgendwie finden zu können. Und es war ganz lustig, also ran das da mit einem Mietwagen dann rumgegurkt und es stand oft auch wirklich so im Nürgendwo und hat gesagt, na ja okay, na wie gesagt, jetzt ist es müsste hier sein. Ich finde aber nichts, kannst du mir mal kurz helfen. Und ja, also es war wirklich ein bisschen eigentlich, wie du es beschrieben hast, man kommt irgendwo an, teilweise angekündigt, teilweise so und angekündigt, klopft irgendwo, versucht den Eingang zu finden und spricht dann mit Menschen. Was ran sich immer sehr genau angeschaut hat, war also, wie die Menschen miteinander umgehen, also gerade, wie gehen die denn jetzt mit ihren Mitarbeitenden um. Also es ist dann eher so, dass sie glauben, einem Zeigen zu müssen, dass es alles ganz toll note Kontrolle haben und die Leute links und rechts mal eben anherrschen. Oder ist dann freundlicher offener Umgang, ist dann eine schöne Atmosphäre und so. Also darauf hat er sehr stark geachtet und klar, es ging dann natürlich darum, so dass es unsere Idee glaubt, ihr da dran. Und ich glaube, ran kann sehr gut Leute mitreißen und begeistern. Also es ist ein Mensch, der, glaube ich, sehr schnell, vertrauen herstellen kann. Und deswegen auch, also es war kein Problem, da eine Fabrik zu finden, die dann gesagt haben. Also wir brauchten ja mehrere ran, wir brauchten eine Fabrik für die Sohlen, wir brauchten eine Fabrik für die Schuhe und das sind auch Menschen, mit denen wir heute noch zum Teil sehr eng zusammenarbeiten. Und die auch immer wieder total gerne diese Geschichte erzählen, wieder ran, um die aufgetaucht und das Achter zusammen. Wir wollen das einfach so machen. Und die gesagt haben ja, so geht das aber nicht und er gesagt, doch doch ganz bestimmt. Und dann ja, also das waren auch schöne Momente dann zusammen. Und lief dann alles glatt? Nee, nee, wäre ja auch schade gewesen. Nee, also so eine, so eine Produktentwicklung, wenn man irgendwie alles anders machen will als das so gewohnt gemacht wird, ist natürlich eine ziemlich herausforderung. So und wir mussten quasi den Experten vor Ort sagen, wie sie es machen sollen. Und die haben natürlich auch gedacht, so, sag mal, also wo kommt ihr denn her und was habt ihr denn vor? Und so geht das nicht. Also es kam ganz oft, das könnte so nicht machen. Das geht so nicht. Das wird nicht funktionieren. Und das war also tatsächlich auch dann eher ran, der da total das zutrauen hatte. Also ran hat auch keinen Vertrag mit der Realität, also mit Physik oder Regeln, Natur gesetzen und so, das gilt für ran alles nicht so wirklich. Und das ist aber oft sehr cool, weil man darüber dann neue Lösungen findet. Es kann auch ziemlich in den Wahnsinn treiben, aber es ist oft eben dann auch dann doch eine Lösung da. Wenn man nur oft genug sagt, doch so, wir müssen es nochmal versuchen und vielleicht nochmal so und nochmal so und irgendwann klappt es dann. Und das war auch eine schwierige Phase. Es waren so anderthalb Jahre Produktentwicklung und du kriegst dann immer was zugeschickt und bist total aufgeregt und machst den Karton auf und dann hast du was in den Hand-Multeks vertreten. Das ist wirklich nicht das, was wir uns vorgestellten haben. Aber wir sind da dran geblieben. Und das war gut, weil immer, also normal war ich dann irgendwie, hab ich gesagt, "Oh nee, es können wir irgendwie echt alles vergessen." Und mal hat dran gesagt, "Oh, nee, jetzt hab ich keinen Bock mehr." Aber nicht gleichzeitig. Deswegen haben man dann weitergenommen. Gut, eure Partner, aber auch. Also ich kann mir auch vorstellen, wenn dann immer wieder der Anruf kommt. Jetzt habe ich was hingeschickt. Ich bin total happy und sage also jetzt die Nörgeligen da, kriegen jetzt endlich mal ihren Schuhe geschickt. Und dann kommt aber der Anruf oder die E-Mail. Nee, so nicht. Also wie viele Partner habt ihr verschlissen? Beziehungsweise, wie habt ihr, also das Durchhaltevermögen auch auf der Seite. Weil im Endeffekt, die haben ja in dem Moment noch nichts mit euch verdient. Also, ja, also ich glaube, das ist so ein bisschen der Kerndessen, was das Leben ausmacht, im Prinzip ist ja nicht nur Unternehmer tun. Es sind halt Beziehungen. Also, wie geht man miteinander um, wie sehr schafft man das Vertrauen in einander aufzubauen und auch zu halten? Wie kann man mit Spannungen umgehen? Und ja, wie bekommt man Menschen dann auch dazu, irgendwie Lust dran zu haben, das mitzubauen? machen. Ich glaube, wir haben es einfach geschafft, trotz aller Rückschläge und sicherlich auf Rostationen, dass die bei der Stange zu halten und immer wieder neu zu begeistern für diese Idee. Was, was, welchen Geheimte passet denn um diese Lust? Also ich meine, nach der fünften Motivationsrede dürfte das halt auch nicht mehr fruchten. Mit Geld konnte der auch nicht locken vermutlich. Also, es klingt sehr einfach, wie du das sagst, aber irgendwas muss ja den Drive gegeben haben, dann das auch euer Part. Ich glaube, wir waren einfach selber super begeistert, wir haben uns da auch nicht abbringen lassen können. Also wir hatten totale Lust auf dieses Produkt und eine große Leidenschaft. Also wirklich zu sagen, hey, das braucht es, also werdet ein wirkliches Gefühl, das kann ein Problem lösen. Es ist ein Produkt, was was anders ist, was tatsächlich irgendwie was kann. Also wir haben da sehr dran geglaubt und hat eine große Leidenschaft. Ich glaube, das ist dann einfach auch ansteckend. Ja, das wollte ich gerade sagen. Das ist die Begeisterung, die dann ansteckt. Jetzt sind ja Schuhe tatsächlich etwas, was die Menschen jeden Tag tragen. Das heißt, das Produkt, was ihr herstellt und ihr verspricht, dass ja dann auch kommt in der Superqualität beim Kunden an. Wenn dir jetzt so eure Kette da ist, wir stellten ein Portugal her und am Ende landet das Produkt beim Kunden und es happy und beschwert sich nicht, dass irgendwas kaputt ist oder was auch. Also was sind aus deiner Sicht die Erfolgsfaktoren, das ihr es hinbekommt, beim Kunden immer ein gutes Produkt abzuliefern? Ja, ich glaube, das ist eine der größten Herausforderungen überhaupt, gerade mit so einem aufwendigen manuellen Produkt. Und sicherlich etwas, wo wir sehr, sehr viel Zeit und Mühe investieren und was aber trotzdem nicht immer 100% funktioniert. Also da akkern wir uns auch überall, also in Portugal und hier auch ein bisschen dran ab. Was wir halt von Anfang an gemacht haben, war zu sagen, also unsere Lieferkette beginnt eben nicht in Portugal, dann beginnt nicht in der Produktion. Das ist nämlich der reguläre Weg. Also normalerweise gehst du zu einer Fabrikin und sagst du, du hättest gerne Schuix oder schaust dir sogar an, was die dir anbieten können, was sind so deren Standardprodukte und sagst du, okay, ich hätte gern das aber irgendwie hier ein bisschen anders oder mit der Solo oder in Grün oder keine Ahnung was. Und dann geht die Fabrikin und bestellt die Materialien selbst. Und das haben wir von Anfang an nicht machen wollen, weil wir eben besonderen Materialien einsetzen wollten, die auch in der Schuheindustrie sogar nicht verfügbar waren, weil wir wirklich wissen wollten, jetzt zumindest, wer ist der Hersteller von diesem Material und was ist da genau drin? Also wir haben da sehr, sehr, sehr viele Fragen immer gesteilt, also wir müssen tatsächlich irgendwie relativ nervig gewesen sein, aber ich wundern mich jetzt auch im Nachhinein, das soll immer alle mitgemacht haben. Aber einfach zu sagen, also mittlerweile gehen wir in vielen Materialien soweit, dass wir, also bis zum Anbau eben wissen, wo die Sachen herkommen. Und das kann natürlich helfen, erstmal da schon eine gewisse Qualität sicherzustellen. So, weil das natürlich ein Bereich ist, an dem Produzent auch mal schnell sparen kann. Das heißt, da haben wir von Anfang an auf Qualität gesetzt und auch auf Nachhaltigkeit und Transparenz und das nächste war dann einfach auch vor Ort zu sein, also wirklich sich eine Produktion mit anzugucken. Wir haben nach einer Zeit, also als es auch mal mehr wurde, dann mit einer Agentur vor Ort angefangen zusammen zu arbeiten. Das heißt, wir haben sehr, sehr gute Partnerpartnerinnen vor, die auch jeden Tag in der Produktion sind. Und dann ist auch wieder die Beziehung zu den Produktionsstätten sehr, sehr wichtig. Also auch, ne, wie das die wissen, warum machen wir das überhaupt so, ne? Also wenn du damit arbeitener hast, die sagen, fahr um was, was soll dieser Bütz in hier? Also warum muss ich jetzt den Schuh ganz anders machen, als das eigentlich kann? Das muss man schon erklär, dann muss man die Menschen schon um wir mitnehmen und auch eine gegenseitige Beziehung aufbauen, sodass sie auch wissen, dass sie sich immer an einwenden können, wenn irgendwas ist. Und wir haben mittlerweile zwei Verbriken, die quasi exklusiv mit uns zusammenarbeiten. Das ist natürlich auch noch mal eine sehr, sehr gute Möglichkeit, dann zum Beispiel alle Maschinen so einzustellen, dass sie für unser Produkt richtig eingestellt sind und dass sie Menschen eben mit diesem Produkt jetzt ihre Erfahrung sagen. Und danach, wenn der Schuh, die dann auch verlässt, ab zum Kunden? Genau, also es gibt dann immer noch vor Ort eine Qualitätskontrolle und es gibt auch bei uns ja eine eigene Logistik, also alle Schuhe, die dort ankommen, gehen noch mal durch eine interne Qualitätskontrolle. Also das sind teilweise Stichproben, aber wenn man irgendwie was feststellt, dann ist es auch deutlich mehr als Stichproben. Wir bekommen halt wöchentlich eine Lieferung. Auch das hilft sicherlich auch eine Qualität sich herzustellen und vor allen Dingen auch jetzt zu vermeiden, dass man da ein Überschuss produziert. Also wir haben zwar so ein Estimid, irgendwie was, also wie viel werden wir produzieren, ungefähr von welchem Modell, das wird dann aber sehr schnell nach Launch das Produkt ist immer wieder angepasst, so dass wir die Produktion in zwei, maximal drei Wochen voraus immer komplett noch mal kontrollieren und anpassen können. Und dadurch sind die Lieferungen natürlich dann auch kleiner, als wenn man jetzt auf einmal irgendwie zwei Container bekommt oder so. Und dadurch können wir schon auch da nochmal eine sehr gründliche Qualitätskontrolle machen. Und dann wird eben da also zur Not, wenn man um die Märkte ist, da ist irgendwie was nicht in Ordnung, dann wird eben sehr klar kontrolliert und zur Not auch zurückgeschickt nach Portugal damit noch mal nachgebessert wird. Okay, also ihr habt mehrere Stufen drinnen bevor das Produkt tatsächlich beim Kunden ankommt. Und was ich als Schlussfolgerung aus dem ganzen sehr, sehr viel Liebe zum Detail des Produkt, also angefangen von den Materialien, die ihr verwendet, wo die herkommen, dass die in der bestimmten Qualität schon mal vorliegen, dann dass den Fabriken alles so läuft, wie es laufen soll und dann aber auch noch mal bevor das Paket final zum Kunden rausgeht, in letzter Check. Baldrie und Angelpunkt ist eben die Produktqualität. Ja, absolut. Ein anderer Dreh- und Angelpunkt bei dem erfolgreichen Wachstum ist das Team. Du hast ja vorhin schon beschrieben oder schon mal darauf eingegangen, ihr hattet 2017/2018, was glaube ich so ein großen Wachstum schritt, wo ihr euch auch nochmal Gedanken darüber gemacht habt, wie soll das Unternehmen aufgestellt sein, welche Werte soll das Unternehmen verfolgen? Jetzt mal retrospectiv für dich persönlich, was waren die größten Herausforderungen bei diesem enormen Teamaufbau? Also, dass ihr eben von anfänglich zwei auf mittlerweile 270 Menschen gewachsen seid? Ja, also gab es sicherlich immer wieder so in Phasen und Stufen. Ich glaube, das kennt man auch so ein bisschen aus der Theorie, so abbestimmten Teamgrößen entstehen dann irgendwie neue Spannungen oder einfach eine neue Komplexität, neue Reifestufe, eine neue Wachstumstufe. Die größten Herausforderungen waren, also einmal so ganz am Anfang, da waren wir irgendwo zwischen 30 und 50 Leuten als dann wie gemerkt haben, also wir waren ja von Anfang an Remote, also wir haben einfach das Unternehmen von Anfang an so aufgebaut, dass die meisten wirklich aus dem Homeoffice arbeiten zusammen. Und das hat dazu geführt, dass am Anfang, also wir haben irgendwie angefangen mit Familie und Freunde einzustellen, also die Leute, die nicht schnell genug weg waren, also wir Hilfe brauchten, die waren dann irgendwie Teil des Teams. War das der gute Idee? Teilweise eine sehr gute und natürlich auch mit, also wenn es gut läuft, ist es total super, wenn es schwierig wird, dann ist sowas natürlich besonders schwierig. Aber das war auf jeden Fall, da waren ganz große Vertrauensbasis da und teilweise eben auch einfach die gleichen Wertes. So, das war sicherlich jetzt nicht ein schlechter Staat und dann kam es aber, dass man dann irgendwie Leute eingesteilt, das waren dann schon Freunde von Freunden und Bekannten und keine Ahnung und dann kannte man sich nicht mehr persönlich und durch diese Remote-Arbeitsweise ist es auch nicht zu persönlichen Kontakten gekommen erst mal. Und da haben wir dann irgendwann festgestellt, das war so, ich glaube ab 30 Leuten, so das funktioniert das nicht mehr so super gut, weil immer nur die Leute miteinander reden, sie sich auch tatsächlich persönlich kennen und Informationen irgendwie jetzt auch nicht in die rechten Weg dann mehr finden. Und da haben wir angefangen persönliche Meetings einmal im Monat tatsächlich einzurichten, also überhaupt meine Meeting-Struktur, also wir müssen wir miteinander reden, wir arbeiten miteinander und scheinbar gibt es an Teilenformationen, die sollten wir miteinander teilen, das war so eine große Erkenntnis. Wir brauchen ein Meeting irgendwie und dann gab es so, okay, lass uns mal Montags morgens um 9 Uhr ein Meeting machen und dann gab es einen großen Aufschreiben, weil so was gab es dahin noch nicht, dieses Montags im neuen kann ich. Also das war das war erst mal aufregend und dann haben wir tatsächlich persönliche Meetings eingeführt, also in in person einfach uns zu treffen. Das war sehr spannend, das war so eine Phase, in der wir dann irgendwie auch viel an Werten und Vision und so was gemeinsam gearbeitet haben, um da das Team noch mal richtig zusammenzubringen. Dann kam eine Phase, wo wir gemerkt haben, okay, so, ne, allein, wenn Transparenz ist nicht mehr, also wir brauchen eine Irgendwie eine Art von Ziel-Management-System. Das funktioniert nicht mehr auf Zuguf und da haben wir die OKA-Management-Methode eingeführt, das war so ab 50 Leute, glaube ich, waren wir da und das ist auch ein System, was wir bis heute nutzen, um einfach gemeinsam mit Ziele zu stecken und zu verfolgen und Transparenz zu schaffen, was das Unternehmen eigentlich vorhat. Also dein Gegens eigentlich eine lange Zeit ziemlich gut und auch so über so kritische Grenzen hinaus, die einem immer so gesagt werden, so 150, da wird es dann total schwierig und das unter mehr Menschen, als man mit denen man Beziehungen aufbauen kann und irgendwie haben wir das so ein bisschen verpent, so diesen kritischen Moment. Dann kam aber Corona und das hat uns dann nicht mehr ermöglicht, uns zu treffen und dann haben wir erst gemerkt, wie wir wertvoll diese persönlichen Treffen waren. Und wie viele, die so kippen konnten, so unter der Hand. Und ich mein Corona kam natürlich auch mit vielen anderen Herausforderungen und einer sehr, sehr großen Belastung einfach. Und das zusammen mit der Team größer und dann auch einem weiteren Backstum, also sind dann noch mal 100 Leute dazugekommen in dieser Phase, die dann irgendwie fast keiner mehr persönlich, also da waren einfach keine persönlichen Beziehungen mehr da, jetzt bis auf die virtuellen Beziehungen, die auch nicht schlecht sind. Also ich würde es das gar nicht sagen, dass man virtuell keine Beziehung aufbauen kann, aber es fehlt natürlich irgendwo etwas. Und in so einer belasteten Situation da ist so ein bisschen, also da hat man wirklich gemerkt, da waren dann irgendwann Risse im Team und sehr viele Konflikte und Spannungen. Also auch weil Menschen einfach persönlich belastet waren, auch weil mental irgendwie da man gemerkt hat, dass da irgendwann auch Ende der fahren standen ist, dessen was alles noch geht oder nicht mehr geht. Aber auch weil wir komplett verpasst haben, uns um das Thema Reife zu kümmern. Also eigentlich um diesen inneren Teil der Zusammenarbeit. Also wir haben immer so nach außen und wir brauchen Strukturen, wir brauchen Prozesse, wir brauchen Rolle, wir brauchen Verantwortung, wir brauchen so ein Ziel, management System. Also ich da vom Rahmen hier waren wir eigentlich relativ gut aufgestellt. Also sicherlich auch, fahren von perfekt und da kann man immer noch ganz viel optimieren und besser machen. Aber es war zumindest ein ganz guter Rahmen da. Also wir waren eigentlich immer allein. Also wir haben eigentlich nie aus den Augen verloren, was wir zusammen erreichen wollen in den nächsten Monaten oder woran wir gerade arbeiten oder wer mit wem woran arbeitet. Es hat immer super funktioniert. Aber so dieser ganze Teil, der Rest vom Mensch der der arbeitet, also was sind meine Bedürfnisse. Also wir haben immer gedacht, es reicht, dass wir ihn angeboten machen. Wir wollen Sinnhaft arbeiten. Wir wollen ganz viel Selbstbestimmtheit. Also du kannst der einen Teil wahren und von wo du arbeitest. So, das muss mir auch gar nicht mitteilen. Ja, es ist einfach, macht das so, wie du denkst. Und wir gucken zusammen aufs Ziel. Und wir wollen gucken, dass die Menschen sich wirklich innerhalb ihrer Stärken ausleben können. Das war sozusagen unser Angebot. Und was gefehlt hat, war die Erkenntnis, dass Menschen eine gewisse Reife brauchen, um so ein Angebot auch wahrnehmen zu können. Also dass man in Kontakt sein muss, was sind eigentlich meine Bedürfnisse und warum habe ich die überhaupt und was bedeutet das für mich in der Arbeit? Wie kommuniziere ich das? Wie erkenne ich die Bedürfnisse von anderen? Wie kann ich eine Amusiere schaffen, in der ein offenes Feedback überhaupt angenommen werden kann? Und ja, also das sind jetzt so Dinge, an denen wir sehr, sehr viel zusammen arbeiten, um dieses Angebot überhaupt richtig nutzen zu können und um mit diesen Spannungen einfach jetzt sehr konstruktiv umzugehen. Lass uns das vielleicht kurz von hinten aufholen. Wenn ihr sagt, ihr arbeitet jetzt an diesem Reife-Prozess, dass auch alle vielleicht besser lehern, mit Freiheiten, umzugehen, Freiheiten auch entsprechend ihren eigenen Bedürfnissen zu nutzen, auch bei den anderen das zu respektieren, im Zweifel und so weiter und so forth. Wie macht ihr das konkret? Gerade auch über dieses Thema Remote, worauf wir auch gleich normal nochmal eingehen. Aber weil ja jetzt nicht alle Büro sitzt, euch dann einfach auch mal hinstellen können und so weiter. Wie geht ihr das konkret an, vielleicht so zwei, drei Beispiele? Ja, also es gibt erst mal den Fokus darauf, die Teamleitung mitzunehmen und da noch mal tiefer in dem Prozess einzusteigen, weil das natürlich hinter Multiplikatorinnen sind im Team. Und auf der anderen Seite gibt es eine zweite Themen Reihe, die sich jetzt schon auch ans gesamte Team richtet, um einfach nur die Teams von Anfang an auch mitzunehmen. Und es geht da sehr viel um erstmal, ja, sich bewusst zu werden. Also was sind dann überhaupt meine Bedürfnisse? Wie erkenne ich das? Also, wo fühle ich mich auch wohl? Also mit welchem Teil bin ich jetzt quasi verknüpft? Ist das jetzt eher so Prozessstruktur, Bordnung? Also all das, was so um außen ist? Halt ich mich daran sehr fest, bin ich irgendwie, hab ich Zugang zum einen Emotionen. Also, bin ich mir da irgendwie bewusst, was da auch an Bedürfnissen entsteht. Und es gibt dann, also es gibt ja unterschiedliche, wann wir Entwicklungsstufen auch der Gesellschafts, unterschiedliche Kompetenzen und das so zu durchlaufen. Also mal zu gucken, was, wie stehe ich eigentlich zum Thema Macht? Wie stehe ich zum Thema Ordnung und Schruktur? Wie stehe ich zum Thema Leistung? Kreativität? Wo liegt Empathie und mitgefühl und so? Also einfach solche Dinge, also es ist ganz schwer, finde ich, dass jetzt so knapp in Worte zu fassen, weil es ist natürlich ein großer, langer Prozess, den man dadurch läuft. Wir machen das auch nicht alleine, wir haben tatsächlich Unterstützung. Von Extern auch um solche dann dann Workshops zum Beispiel, die man macht. Also sowohl virtuell als auch ein Person, also letztes Ziel ist eine gemeinsame Sprache zu finden. Also Dinge, die man immer so unterschnellig irgendwie erspürt und merkt da ist irgendwas, das in Worte fassen zu können. Also erst mal im Prinzip benennen zu können, zu sagen, hey, weißt du was, was hier gerade passiert? Ich bin im Stress. Und wenn ich im Stress bin, dann falle ich zurück auf, so ich brauche es ganz viele Regeln und Prozesse. Und das sind so Dinge, die man kennt aus der Zusammenarbeit. Also der eine fällt irgendwie dahin zurück, der andere will unbedingt, dass immer ganz viel Harmonie ist. Und da ist dann irgendwie das miteinander viel wichtiger als eigentlich das Ziel, und sich bewusst zu werden jetzt in dieser Gruppe erst mal, welche Art von Unternehmen wollen wir überhaupt sein? Also welche Art von Organisation können wir zu diesem Zeitpunkt sein und wollen wir sein? Wie wollen wir beispielsweise Entscheidungen treffen? Wie wollen wir mit Hierarchien umgehen? Brauchen wir die und wenn ja welche? Und wann? Also wie möchten wir zusammenarbeiten? Und da geht es jetzt viel darum zum Beispiel, zu sagen, wir möchten Kompetenz basiert, Entscheidungen treffen und zusammenarbeiten. Also das man wirklich sich ganz klar wird, wir bringt was mit, was es gebraucht auch. Und was gibt es dann auch für Entscheidungsprozesse? Und was jetzt mit dem großen, also das ist jetzt eher so ein bisschen diese Teamleitungsfokus erst mal. Und für das große Team hat unser People and Culture Team jetzt so eine ganze Themenreihe entwickelt, wo es erst mal wirklich darum geht, eigentlich im sichere Räume zu schaffen, noch für einen Austausch. Und das sind immer so, also jede Woche gibt es jetzt irgendwie so eine kleine Übung dazu, bis Ende des Jahres immer jeweils in einem relativ kleinen Team dann zusammen, wo eben, also Themen wie offenes Feedback, Kommunikation besprochen werden, Riftaktion. Also das sind einfach, das sind sehr praktische Übungen, aber die schaffen schon auch viel Bewusstsein. Und wenn das, also wenn das durch ist, dann werden eben diese größeren Themen auch mit dem gesamten Team dann weiter erarbeitet. Dieser Podcast wird präsentiert von der KFW-Bankengruppe, ob sie gründen oder in ein bestehendes Unternehmen einsteigen. Fördermittel der KFW erleichtern ihnen die Existenzgründung und ihre ersten Jahre der Selbstständigkeit. Finden Sie die passende Förderung und lassen sie sich von anderen Vollblutunternehmerinnen und Unternehmern inspirieren. Unter KFW-DE/Gründen und KFW-DE/Nachfolge. Alle wichtigen Infos dazu finden sich auch in den Show-Nutz dieser Folge. Das der gesagt, ihr macht das mit Unterstützung. Das ist glaube ich gut und viele sagen auch ja, ich brauche da auch Unterstützung. Magst du euer Partner nennen, beziehungsweise sagen, okay, wie findet man denn, setzt du dich in den Hubbelst, hier Teamunterstützungsaufbau Agentur Beste? Also wie findet man auch den passenden Partner oder wen habt ihr gefunden? Ja, also kann ich sehr gerne teilen, weil wir wirklich sehr begeistert sind. Das ist auch, also das sind dann Dinge, die ich nicht mehr alleine mache oder in dem Fall gar nicht gemacht habe. Also da haben sich andere Leute fantastische Menschen bei uns im Team darum gekümmert, zu sagen, wo wollen wir überhaupt hin und das brauchen wir jetzt als nächstes. Und wer könnte dann irgendwie da die richtigen Partner sein? Wir arbeiten mit Bettina Rollo zusammen, die hat auch das Buch geschrieben zusammen mit Joanna Breidenbach, New Work, Needs Inner Work. Und da, also haben wir zuerst das Buch tatsächlich gelesen und dann gedacht, ja genau, so genau der Teil, den wir irgendwie besagen vergessen haben und genau die Dinge, die irgendwie jetzt gerade anstehen. Und Bettina sucht sich schon sehr genau aus mit wem sie arbeitet und ich bin einfach vollkommen begeistert von der Zuramarbeit. Also das sind ganz wunderbare Sessions mit ihr, auf die ich mich immer sehr, sehr freust ist auch schön, dass sich da auch mal annehmen zu dürfen, so ein bisschen und nicht immer alles selbst regeln und erfinden zu müssen. Und da ist natürlich auch ein sehr großer Erfahrungschatz auf der anderen Seite, von dem man dann sehr profitieren kann. Und wir arbeiten auch zusammen mit der IMU aus Augsburg, glaube ich, sind die, die in eine ähnliche Richtung gehen, die uns einfach nochmal bei anderen Themen unterstützen. Also da geht es ein bisschen, also bei Bettina geht es ein bisschen mehr Umführung und Entscheidung und solche solche Dinge. Und mit der IMU arbeiten wir so an, bisschen mehr, so Organisationsarchitektur und Rahmen da nochmal. Das läuft aber sehr, also es basiert auch sehr ähnliche Methoden, deswegen läuft es gut zusammen. Okay, also zwei spannende Empfehlungen, man hat ja auch gute Erfahrungen gemacht. Okay, hast du genannt als euer Zielsystem. Ist ja auch so ein Trend-Thema in den letzten, eigentlich gefühlt im letzten Jahr, also in den letzten zwölf bis 18 Monaten. Ihr habt das schon viel früher eingesetzt. Viele werden an neulichen Webinar von unserer Plattform Top 50 und hatten Fabian von Seth Desta und die haben auch OKRs eingesetzt. Mittlerweile, wie er sagte, glaube ich, zum dritten oder vierten Mal die Implementierung vorgenommen und jetzt hat es geklappt. So, kannst du uns mal Praktisches Beispiel für 1 oder 2, man sagen kann Haupt-OKRs oder was so ganz oben steht in der Pyramide geben, um einfach mal so ein Beispiel dafür zu bekommen, was ist so ein Objektiv, eigentlich und was wäre, das Key Result dafür und dann vielleicht, was war bei euch der Volksfaktoren, dass es halt relativ gut funktioniert hat, die einfach oder gut vielleicht hat es auch bei euch geruckelt, darauf können wir dann noch mal eingehen, aber vielleicht einfach mal ganz praktisch, was ist bei euch so ein Ziel und die Fetke? Also bei uns sind die Ziele orientieren sich immer eigentlich an unseren Strategie Schwerpunkten, also wir machen immer so eine Art Roadmap, so zwei, maximal drei Jahre, die wir nach vorn schauen, wo wir sagen, was sind dann so die Kern Schwerpunkte, die irgendwie jetzt wirklich grundlegend sind für unseren Unternehmtserfolg oder auch einfach das bestehen und das sind immer da, sind die Kernkompetenzen dabei, das Produkt, die Kundschaftsbeziehungen und auch unsere Kultur und unser Engagement, also das gehört da mit rein Kultur und Purpose und dann geht es natürlich um jetzt Wachstum im Sinne von einem nachhaltigen Wachstum, also einfach auch nicht nicht unbedingt Fokus auf Wachsen, sondern einfach nur auf einer gesunden Unternehmensentwicklung und Infrastruktur. So, also das ist immer so, dass auch die blödesten Zielformulierung dann hartestlegt, immer so ein bisschen nach irgendeinem Parteiprogramm, aber das brauchen natürlich auch, also war es natürlich irgendwie die Infrastruktur, die alles zusammen hält, so im Backend eher. Also Produkt, da geht es uns darum eben ein wirklich regeneratives, nachhaltiges, innovatives Produkt zu schaffen, also sehr qualitativ hochwertig, das heißt eigentlich, also jetzt auf Company Level sind das dann auch immer die konkreten Erfolgstreiber, an denen wir arbeiten, ist dann z.B. noch mal eine Verbesserung der Qualitätsrat. Also, dass wir immer weniger sozusagen an Reparaturbedürftigen Produkten haben, z.B. ist so was wie ein Angebot, also ist so was wie eine Reparaturfähigkeit, ist so was wie ein Recyclingmöglichkeiten für einzelne Bestandteile des Schuss, sind unterschiedliche Materialien, um die wir ersetzen möchten oder die wir entwickeln möchten, sind nochmal neue Entwicklungen, also einfach ganz neue Modelle, so was, oder hat was mit der Kollektion zu tun. Also es ist jetzt ein bisschen schwierig, das so ganz konkret zu machen, also auf Company Level ist es sowieso immer noch relativ abstrakt, weil das dann ja auch in die einzelnen Teams nochmal geht, und da natürlich dann immer konkreter wird, so dass das hinterher quasi nur sehr viele Menschen an einem Company, K.A. zusammenarbeiten, also an einem Company am Erfolgstreiber. Und ähnlich geht es dann bei Customer Experience, um Beziehung, um Service, um Brands, um Nordzielgruppen, um solche Dinge, um Kaufsellebnis. Also dadurch, dass wir das so nach unserem Kernkompetenzen sortiert haben oder nach den ganz wichtigen Feldern, also das ist mittlerweile auch ein Groß, also das ist jetzt, in dem sind schon Steuerungs-Element und das geht jetzt noch weiter, in dem wir das auch in Runden, also Runden bilden, dann aus dem Team, die eben ganz spezifisch an diesen Kernkompetenzen zusammenarbeiten. Also das ist das Schöne an OKR, sondern ich darf bedanfangen, sehr auch an richtig gut zu funktionieren, wenn quasi so eine Art Magnet-Effekt dadurch entsteht. Also wenn ich jetzt eben im Prinzip so eine Asylus damit aufbrechen kann, weil ich sage, hey, das ist unser Ziel und eigentlich brauchen mit drei Teams, die daran arbeiten. Oder das sind also welche Ziele haben wir überhaupt, also auch das gemeinsam zu arbeiten mit einer Gruppe. Das sind, glaube ich, jetzt so noch mal eine neue Phase, in die wir da gekommen sind und dieser sehr wichtig ist. Wie würdest du rückblickend den Prozess bei euch der Einführung beschreiben? Hat das gut geklappt? Oder was war vielleicht dann besonders wichtig, damit es dann gut geklappt hat? Genau, es hat ungefähr ein halbes Jahr gedauert, das wirklich einzuführen. Also vom ersten Team und das dann irgendwie einfach mal auszuprobieren, bis hin zu alle Menschen bei wilden arbeiten damit, waren halbes Jahr. Und wir hatten eine Person, die das wirklich, also sich konkret darum gekümmert hat. Also die wir auch dafür eingestellt haben, das einzuführen bei uns, weil es keine Person, die damit viel Erfahrung hat, aber einfach die mit sehr viele andere Qualitäten mitgebracht hat, die sie dafür sehr, sehr gut qualifiziert haben. Und genau, also sie hat das eingeführt, hat auch die Teams begleitet. Und ich glaube, das ist ganz wichtig. Also bis das wirklich so in die Praxis übergeht, dauert es halt einfach. Also es war so ein halbes Jahr, bis alle das mal hatten. Und dann war es sicherlich noch mal ein halbes Jahr, vielleicht auch ein ganzes Jahr, bis das. Und ich wenn es kommen wir auch dann immer ständig neue Leute dazu, die auch mal eingearbeitet werden müssen. Also bis sich, ja, so die richtigen Effekte auch eingestellt haben, und dieser Zusammenarbeiten bis das so richtig in den Alltag übergeht. Da ist es wirklich wichtig, eine Person zu haben, die sich konkret darum kümmert, die konkret ansprechbar ist, die den Leuten zur Verfügung steht, die immer wieder so support anbietet, oder irgendwelche Sprechtern hat oder irgendwas. Also das einfach damit, dass ja, möglichst nie der schwellig, irgendwie in den Alltag integriert werden kann. Ziele zu haben, super. Wenn sich jeder auch mit einem Ziel identifiziert, sicherlich auch. Wie geht ihr damit um, wenn Ziele nicht erreicht werden? Das glaube ich, ist ganz normaler Teil von Arbeit. Also was ganz wichtig ist und was wir auch nie gemacht haben, also das OKRs, eigentlich nie im Sinne von einem dann Hinterbonus oder Straffsystem oder so was nutzen. Also sobald es macht, verliert das System eigentlich den Zauber, nämlich genau das, also sehr, sehr offen damit zu sein, ob man etwas erreichen kann oder nicht, ob das Ziel sinnvoll ist, ob man selber damit irgendwie zurechtkommt, ob man Unterstützung braucht oder das vielleicht andere Ziele auch von anderen Leuten gerade wichtiger sein könnten und man dann eher da unterstützt, als die eigenen Ziele voranzutreiben. Also das ist ja ein System, was eigentlich, ich glaube, das ist das wirklich wichtig, je daran eine sehr gute Zusammenarbeit ermöglicht. Und sobald wird es irgendwie incentivierst oder bestraft, geht dieser Zauber eigentlich verloren. Genau, also es geht eben darum auch ein System zu haben, mit über das man sehr objektiv über Fortschritt sprechen kann, über eine Zielerreichung sprechen kann und auch sehr offen darüber sprechen kann, warum zum Beispiel etwas nicht erreicht worden ist. So, dass keiner sehr viele Gründe haben und selten liegt es an der Person, dass sie sich einfach zu Glück angestellt hat oder so. Aber es gibt einem eben eine gute Grundlage, um darum auch jetzt, also auch regelmäßig miteinander zu sprechen und nicht nur zu Ende irgendwie dieser Period, irgendwie zu sagen, okay, nach drei Monaten, was hast denn jetzt geschafft? Wie so hast du das dann nicht geschafft, sondern dass man eigentlich wöchentlich in einem Bruttmustar miteinander im Kontakt ist. Dadurch kann er eine intrinsische Motivation entstehen, glaube ich, dass man sagt, okay, das ist mein Ziel und so ist er auch so formuliert, ich sagen kann, das wäre schon geil, wenn es schaffen würde. Und dann einfach zu sagen, okay, also ich setze mir mein Ziel auch selber, also ich darf das ja auch so formulieren, wie das jetzt für mich gerade passt und nur wo ich jetzt gut beitragen kann. Und dann ist das wichtigste eben die intrinsische Motivation und die darf man auf gar keine Fall nehmen, indem dann hinterher irgendwie eine Bedunung steht oder eben schlimmsten Fallen strafen. Ein spannender Ansatz, hast du einen Einblick auf welchem Level von Zielerreichung ihr so seid? Kommt ihr regelmäßig, weil es am Ende er trotzdem die Frage? Also es gibt viele Gründe, warum Ziel nicht erreicht werden kann, wenn ich jetzt aber grundsätzlich und danehmsweit immer bei 50 Prozent lande, dann ist die Entwicklung wahrscheinlich einfach zu langsam, dann komme ich nicht schnell genug vorwärts. Das heißt, es wäre schon gut, irgendwie 70, 80 Prozent von Ambitionier in Zielen hinzubekommen. Schaffte diese Quote? Das hängt ja immer sehr davon ab, wie du deine Ziele steckst. Also ich würde sagen, wenn du halt immer nur 50 Prozent deiner Ziele erreicht, dann stimmt entweder sozusagen was im Team noch nicht, dann sind die Kompetenzen noch nicht da oder die Zusammenarbeit ist irgendwie schwierig oder es gibt vielleicht gerade auch andere Dinge, die erst mal bearbeitet werden müssen. Vielleicht gibt es um hier Spannungen, die im Weg stehen und muss erst mal wirklich ganz woanders sind gucken und vielleicht auch die Ziele mal einen Moment unlassen oder ich formuliere meine Ziele einfach viel zu ambitioniert. Ich da bis macht schon Sinn, ein ehrgeiziges Ziel zu formulieren, einfach weil das ja auch Motivationen gibt und so und also insbesondere dann, wenn man sagt okay, aber 70, 80 Prozent sind dann auch genug und auf der anderen Seite das Team kann immer so viel hergeben, wie es gerade hergeben kann. So und also jetzt während einer Pandemie, wenn die Leute alle ihre Kinder zu Hause haben und um die Homeschoolen müssen und was weiß ich, dann muss man ganz anders mit Zielen umgehen als einer Fasung und das Gefühl hat okay, so wir haben uns jetzt wirklich auch miteinander um eine wirklich gute Zusammenarbeit, Möglichkeit gekümmert und jetzt können wir da ich mal so richtig loswegen hier an der einen oder anderen Stelle. Ja, ja, ja, ja, auch Situativ, die Anpassung, aber ein Summe bist du mit eurem Tempo zufrieden in den verschiedenen Bereichen und das ja am Ende, wenn ihr beide Zause sitzt, aus unserer Sicht kommen wir bei unseren Kernbereichen schnell genug voran, dann ist ja gut. Also erstmal jagert und zwar keine Investoren an Bord und ich bin sehr froh darüber. Das heißt, es gibt da keiner der Druck von außen, das wird um das erreichen müssen, wir müssen natürlich irgendwo unsere Rechnungen und vor allen Dingen die Löhne bezahlen können. Das heißt natürlich entsteht da auch ein Druck, wenn es jetzt mal über eine längere Zeit nicht nicht gut laufen würde. Und ansonsten, also finde ich, muss man sich eher auch mal fragen, also wohin denn und warum denn und warum denn noch schneller, oder? Also, warum machen wir uns selber gerade Druck? Es ist wirklich notwendig. Und wir sind oft eher so, dass wir sagen, wir wollen die Sachen richtig gut machen. Also jetzt gar nicht unbedingt mehr und schneller, sondern einfach, lass uns das mal richtig gut machen. Und da entsteht dann schon eher so, dass man zwischendurch auch denkst, verdammt, das ist noch nicht gut genug, so wir können das besser. Und wie schaffen wir, dass das noch besser hinbekommen? Ist dann eher der Fokus auf Qualität, die dann vielleicht noch nicht da ist, wo man denkt, also jetzt nicht Qualität unbedingt, was das Produkt betrifft, aber sicherlich auch da immer wieder Fortschritte im Bereich, jetzt in der Nachhaltigkeit, die einem dann einfach nicht schnell genug gehen. So, dass man denkt, okay, wir sind doch eigentlich schon weiter. Aber klar, bis das Ganze dann am Produkt für die Kundschaft bereitsteht, dauert es halt einfach immer noch mal zwei Jahre, die dann sich unglaublich lang anfühlen. Ne, jetzt so ein was wie ein Reparatur angeboten, Recycling. Dass das geht mir dann nicht schnell genug, so an der Stelle ist dann tatsächlich, hab ich das Gefühl, die schneller, dass du besser am, aber das gilt dann eher für spezielle Bereit. Finanzierung hast du gerade angesprochen. Es ist ein wichtiger Punkt, um wachsen zu können, Mitarbeiter einstellen zu können, braucht es ja irgendwie auch Geld. Wie habt ihr euch finanziert? Wir haben erst mal einen Grundnöckredet aufgenommen. Damals, bis KFE Startgeld über 150.000 Euro. Also, das haben wir quasi privat, als muss er dann quasi als Grundnöckrederin Bürkstu dafür privat. Es ist nicht so die bequenste Ausgangslage, wenn irgendwie da keine Doppeltesnetz drunter hängt. Aber war auf jeden Fall, also haben wir von der zweiten oder dritten Bank, die wir angesprochen haben, die hat das genehmigt. Und das war auf jeden Fall auch zu guten Konditionen, erst mal ein ganz gute, tatsächlich eine gute Starthilfe. Und auch in der Summe, dann auch eine sinnvolle Summe, um einfach mal loszulegen. Hat der eine Entschuldigung, ganz kurz, weil das ja am Anfang. Und was man hier oft quasi hat bei diesem Thema Bankespräch, neben den Zahlen, schauen die halt sehr genau auf die Kompetenzen und Fähigkeiten der Gründer. So jetzt erstelle ich mir vor, steht an eurem Lebenslauf nichts davon, dass ihr jemals Schuhe gemacht habt. War das ein Thema? Und auch hier, wir wollen übrigens Schuhe ganz neu machen, wie sie bisher noch keiner gemacht hat. Ich kann mir zumindest vorstellen, dass damit der ein oder andere Sachbarbeiter ein Problem haben könnte. Erst kommt immer so ein bisschen auf die Vorstellungskraft der Person an, die einen da betreut. Und da muss man einfach auch die richtigen Leute finden, klar. Also es hat auch ein Gebankespräch gegeben, wo ich das Gefühl hatte, okay, der ältere Herr denkt, ich will irgendwelche Schuhe heckeln zur Hause und bietet mir dafür einen Kredit zu bescheuerten Konditionen, an den ich nicht haben will. Und die junge Bankerin hat dann gesagt, geil, kann ich mir gut vorstellen, ich betreue ich da. Und jetzt mein Background war halt eher so im Bereich Kommunikation, Marketing ist halt auch wichtig. Und Rands Background hat es als Sporttherapeut jetzt für so eine Art von Produkt war sicherlich auch nicht viel am Platz. Also es war jetzt nicht so, dass wir da jetzt komplett ungeeignet gewesen wären. Aber klar, du brauchst halt Leute, die dann sich begeistern lassen und daran glauben. Und das ist bei einer Bank aufwendiger als bei einem Produzentenfaß, würde ich jetzt oberen. Aber wir hatten einen guten Businessplan, den hatten wir im Rahmen von so einem Businessplan Wettbewerb geschrieben, der war auch primiert worden. Also ich mein, damit konnte man dann irgendwie auch bei der Bank aufschlagen. Genau, also das war der erste Kredit, dann haben wir eine Crowdfunding-Kampagne gestartet, also in dem Moment, wo wir einen funktionierenden Prototyp hatten, haben wir dann mit diesem einen Paar, dass wir hatten eine Film gedreht und eine Crowdfunding-Kampagne geläumt. Auf welcher Plattform? Über Kickstarter. Also hatten wir auch extrem darauf gewartet, dass die nach Deutschland kommt, die war damals erst gar nicht in Deutschland verfügbar. Wir fanden es aber schön, wie man da irgendwie alles präsentieren konnte. Da war zum Beispiel dann nix, noch ein bisschen hinterher zu der Zeit. Genau, und wir wollten von Anfang an auch eine internationale Community ansprechen. Und deswegen war Kickstarter wichtig. Genau, also das war dann eine Crowdfunding-Kampagne. Da haben wir 75.000 Euro noch mal eingenommen quasi. Also jetzt, um diese erste Produktion zu finanzieren von 2000 Paar und hatten auch noch so eine Art Vorverkauf danach. Also so bis wir haben so 100.000 Sunterüberzustand bekommen. Und dann haben wir noch mal, ich glaube, das war 2017 oder so, oder 16 ohne Anschluss-Finanzierung, weil es dann eben eine relativ starkes Wachstum eingesetzt hat, um dieses Wachstum finanzieren zu können, haben wir noch mal Sonntförder da lehnen aufgenommen. Von 200.000. Das heißt, in Summe war es dann schon auch Geld, was wir gebraucht haben, um es mit aufzubauen. Aber was uns enorm geholfen hat, war einmal im Direktvertrieb zu sein. Also quasi eine relativ gesunde Marge zu haben darüber. Und gleichzeitig wirklich nie sparen zu müssen, was jetzt Material in Qualität und so in der Herstellung oder für die Materialien eben bedeutet. Und wir haben so eine Art Vorverkauf dann auch in einer Zeitgang immer weitergemacht, also bei den ersten Lieferungen haben wir noch quasi die Produkte angeboten und verkauft, bevor die bei uns angekommen sind. Das heißt, bevor wir eigentlich unsere Rechnung bei in der Produktion bezahlen mussten, es hat uns auch geholfen, diese Erkundung. Schon die Liquidität, ne? Genau, die Liquidität einigermaßen sich herzustellen. Okay, und du hast gesagt, ihr habt keinen Investor an Bord. Ich kann mir aber vorstellen, mit dem Erfolg. Und ihr seid ja dann auch bei zahlreichen Wettbewerben pramiert worden, war auch Top 50 Start-up. Haben Investoren da bestimmt auch angeklappt? Ja, wobei jetzt auch nicht in der rasenden Menge. Also irgendwie muss ich rumgesprochen haben, dass wir da nicht so offen sind. Dafür hab ich es auch oft genug irgendwo erzählt. Warum bist du denn nicht so offen für das Geld, andere Leute? Ja, also tatsächlich und das jetzt eher im Nachhinein, ne? Also, am Anfang dachte ich auch, weil ich auch viel jetzt mit anderen Gründern gründerinnen um ihm Austausch war, dachte ich, das ist normal. So macht man das halt oder auch so, was man oft so in der Gründerszene-Media-Nießt ist halt, wie das Saterpattern so viel Geld eingenommen, das Saterpattern. So, das heißt ein bisschen, dieses Geld irgendwie auf. Und eigentlich bist du dann mega cool, wenn du einen großen Exit machst. So, das war schon ein bisschen so ein Blueprint, irgendwie für auch so, dass das Unternehmertum und wir haben ja irgendwie sehr schnell. Also, einmal gemerkt, dass so ein Exit gar nicht so, irgendwie, also je realistischer ein Exit geworden ist, desto verrückt hat sich das um mir angefühlt. So und, ne? Also einfach auch diese Aufgabe zu haben, so ein Unternehmen auch mit Gestalten zu dürfen. So, das ist halt einfach, also ich finde, das ist das Geschenk nicht die Kohle, die man irgendwie damit jetzt verdienen könnte. Und gleichzeitig, also ist mir einfach klar geworden, dass diese Menschen ja dann unglaublich viel mitreden. Und also das auch dann eben in Gespräch mit Gründern, Gründerinnen, bei denen Investoren mit dabei sind, also wie viel Druck das unter anderem. Also jetzt auch nicht bei allen, ich glaube, da gibt es auch große Unterschiede. Aber bei vielen einfachen wahnsinnigen Druck erzeugt auf einmal und wirklich der komplette Fokus geht auf Profit und auf Axtung. Und deswegen bin ich da heute sehr, sehr froh, dass wir da nicht in dieser Falle getabt sind, obwohl, ne, da auch schon mal Gespräche gelaufen sind, am Anfang, weil ich eben dachte, das macht man halt und es auch ganz nett, wenn irgendwie jemand und so ein bisschen das von den Schultern nimmt. Aber einfach nur zu merken, als wir haben so viele Entscheidungen getroffen, die so eindeutig gegen Profits oder gegen schnelleres Wachstum waren, die aber einfach sinnvoll waren für uns und für diese Eise und für unsere Interpretationen Frauen, wie wollen wir eigentlich wirtschaften? Da hätte es unglaubliche Konflikte gegeben. Also ich glaube, da wären wir auf keiner Seite glücklich geworden mit einem Investement. Gut, und wenn es nicht gebraucht hat, um so besser, ne, passt ja dann, also dass ihr euch dann im Prinzip weiter aus dem oder auch schließlich aus dem Cashflow finanziert habt, Vorfinanzierung und dann konjunierlich und nachhaltig das Unternehmen aufgebaut habt. Komm mit zum letzten Punkt persönliches. Da hat das das am Anfang, oder ich hatte es ja eigentlich auch schon gesagt, du hast es dann auch noch mal eingeschoben. Ihr habt als Paar gegründet, seid auch weiterhin als Paar in Management, Vorteil, Nachteil, wie geht ihr damit um? Genau, also der ganz große Vorteil mit dem Partner zugrunden war für mich, dass wir uns in den ganz grundlegenden Dingen absolut einig waren. Also wir hatten die gleichen Werte, wir hatten die gleiche Vorstellung davon, wo es hingehen soll mit dem Unternehmen oder was wird davon erwarten. Wir hatten auch ähnliche Vorstellungen jetzt von konkrete Dingen. Also dieses, wie ist der Schuljahrts perfekt, also da waren wir uns total einig. Also da waren ganz viel natürlich Basis, einfach ist man da. Und das war sehr angenehm, also auch dieses Gefühl, ich kann diesem Mensch einfach 100% vertrauen. Auf der anderen Seite ist natürlich dieses Konstrukt. Man hat zusammen Kinder, man hat zusammen Unternehmen und man hat zusammen auch noch eine Ehe. Das irgendwie, auch nicht so oft irgendwie in irgendwelchen Töpfen miteinander zu vermischen. Das ist natürlich eine ziemliche Herausforderung. Also das ist auch nicht ständig und überall ums Unternehmen geht zum Beispiel. Dass man sich, was man das schafft, wirklich Zeit, weil Seite zu räumen, dann einfach sich als Paar zu begegnen. Also das ist ja schon schwer, wenn da einfach Kinder umspringen. Also selbst da, wo es man ja schon wirklich um eine Zeit für sich, irgendwie bisschen kämpfen oder es zumindest gut organisieren. Und das ist mit einem gemeinsamen Unternehmen dann fast noch mal schwerer. Und da ist es dann natürlich eine größere Herausforderung. Glaube ich, dass man sich so gut kennt, weil auch einfach andere Grenzen da sind. Oder nicht da sind jetzt so in einem kollegialen miteinander beruflichen, professionellen miteinander einfach sehr, sehr klar gewahrt werden. So, also ich würde sagen. man muss man sehr vorsichtig sein, dass man jetzt nicht, wenn man Konflikt, den man jetzt vielleicht gerade als Paar hat, irgendwie in die Arbeitswelt schleppt oder andersherum. Also was für uns sehr, sehr gut funktioniert, ist einfach zu erkennen. So, wir können in bestimmten Momenten sehr gut zusammenarbeiten und in anderen, also es geht gut, wenn wir uns Zeit dafür nehmen. So wie man das eigentlich mit jedem Kollegen, jeder Kollegin auch macht, so, da ruf man sich ja auch nicht irgendwie zwischendurch, irgendwas wichtig ist zu, während die andere Person eigentlich was anderes macht. Sondern da nimmt man sich Zeit für einen anderen. Also wirklich dann zu sagen, okay, wir haben zum Beispiel morgens, wenn wir es schaffen, gehen wir mit den Hunden zusammen spazieren und da haben wir dann, und dann kann man vorher eben auch klar machen, so heute wollen wir übers Unternehmen sprechen, wir wollen nicht übers Unternehmen sprechen, aber wir haben einfach, wir wissen, wir haben Zeit, wir werden nicht gestört, wir haben die Telefonen nicht dabei und wir können uns bewegen, also man ist dann auch schon im Wald, ist man ja irgendwie entspannter, also das ist eine super Umgebung für uns, um miteinander auch zu arbeiten, aber vor allen Dingen auch uns Gespräch zu kommen. Und was gar nicht funktioniert ist, wie das so zwischen Tür und Angele, also der eine Kochgrade und överspringt ein Hund rum oder ein Kind braucht gerade Hilfe bei Hausaufgaben und versucht irgendwie jetzt ein wichtiges strategisches Thema irgendwie so am Küchentisch auszubreiten, das hat selten Erfolg. Also da klare Spielregeln, Meetingzeiten und das Unternehmen ist einfach ein Teil von diesen und das beschrieben. Die Kinder, das Parleben und das Unternehmen. Du musst schon lachen, das ist tatsächlich am Montag. Ja, wir haben ja die, also wir haben auch Kinder, meine Frau, ich habe das bisschen auch mal belächelt, wenn sie sagt, ja wir müssen auch die Zeit für uns, als Par, wir müssen uns abends, müssen wir weggeben, müssen dies und das ist auch wichtig und anfangen belächelt, aber sie hat recht, wie so oft insofern. Ganz klar, da sich bewusst zu machen auch, ich glaube, das ist wichtig. Wie fühlst du denn eigentlich? Ja, möglichst wenig. Also ich bin ein Mensch, der glaube ich ein sehr hohes Grund vertrauen hat in andere. Also ich habe sehr wenig Bedürfnis zu kontrollieren und andererseits auch irgendwie eine relativ große Abbeigung gegen Kümmern. Es ist halt vor Nachteile. Alles, was dann irgendwie so zu eng ist, also wird mir dann auch schnell zu eng. Also das ist an meine Autonomie irgendwie unter Druck. Das heißt, ich lasse sehr viel Freiraum. Also ich versuche da, ja, eher rauszufinden, wo sind denn jetzt wirklich die wichtigen Punkte, an denen man anknüpfen muss. Also wo ist tatsächlich jetzt? Also was mir total wichtig ist, ist es immer, dass wir uns in der Vision sozusagen, also dass wir da die gleiche Richtung haben, also dass es uns um das gleiche Ziel geht, dass wir das gleiche unter diesem Ziel verstehen. Und wie dann die Personen auf dem Weg dahin gelandt, das ist mir total egal. Also das kann auch von mir das noch mal drei Kurven irgendwo neben, wo ich gedacht hätte, ich hätte mir jetzt auch gerade ausfahren können, so dass das es total wurscht. Und ich glaube, da lasse ich sehr viel Freiheit. Genau. Und ich glaube, es gibt Personen, die damit wahnsinnig gut arbeiten können, weil es ihnen einfach sehr viel Freiraum bietet. Und es gibt auch natürlich Personen, die sagen, dass das reicht mir nicht. Ich brauche mehr Anlehnungen hier. Und wie entscheidest du, will das gerade gesagt, drei Abbiegungen, wo ich gedacht hätte? Wie entscheidest du, ob du eingreifst, wann du eingreifst und wie du eingreifst? Ja, auch das. Also ich weiß relativ gut mittlerweile, wo meine Stärkung sind. Also das ist gerade eher in der Komplexität, sich zurechtfinden, mit Intuitionen irgendwie so die richtige Richtung finden und dann noch hinzu so ein bisschen Strategie vielleicht Konzept. Aber da, also je konkreter, das wird, dass so geringer sind, meine Stärken vorhanden und auch meine Geduld für solche Dinge. Und ich kann sehr gut mit Menschen arbeiten, die bei denen, also die vielleicht jetzt nicht ganz so weit vorausschauen möchten. Also das auch gerne irgendwie abgeben, weil die dann sehr stark sind, z.B. in der Konzeptionierung. Und da kann man wahnsinnig gut abklatschen. Und ich glaube dadurch ist es dann eher, also ich denke, okay, hat das etwas mit Konzeptionierungen zu tun, da kann ich vielleicht mal einen Sparing bieten oder vielleicht noch mal so. Also da ist man dann vielleicht gerne bei so einem Kick-Off dabei, weil man da noch irgendwie die Richtung mitbestimmen kann. Aber alles was danach kommt da greiflich nicht mehr ein. Genau. Und also ich glaube, das ist aber gerade für mich auch ein Prozess. Also auch meine Stärken noch mal wirklich genau kennenzulernen und meine Kompetenzen wirklich genau beschreiben zu können. Also das ist gerade auch so ein Lernweg, auf dem ich bin, um dann auch dahin zu kommen irgendwann aufgrund meiner Kompetenzen nicht einzubringen oder hinzugeholz zu werden und nicht mehr aufgrund meiner Rolle. Weil, ne, also wir versuchen, ja Flache hier reichen aufzubauen. Und ich habe einfach durch die Sekunde erinnern Rolle und natürlich im Liegeschäftsführungsrolle, da kommt eine Hierarchie mit. Und das ist ganz übel, wenn dann irgendwie was von mir oder eine Idee von mir oder oder ein Kommentar oder so, wenn das auf einmal dann Gewicht bekommt, weil bloß weil ich dann, weil dann eine Rolle dran ist, als dass wir uns gar nicht meine Kompetenzen sind. Und das ist, das ist ein Lernprozess, das genau aus zu tarieren und auch auszufinden. Wann ist das wirklich wertvoll? Und wann möchte man vielleicht auch das, dass das Platz findet? Und wann ist das einfach nicht mehr mein Kompetenzbereich? Und da kann ich mich auch sehr gelassen zurückziehen und dann macht das bestimmt cool. Wie lernst du denn? Also wie bildest du dich weiter? Welche Wege? Wir hatten vorhin ja schon die Bettina angesprochen. Genau. Also extremes Coaching. Liesst du viel, hörst du viele Podcasts? Ja, ich habe nachdem ich raus gefunden habe, dass ich irgendwie zum Lesen nicht komme und hier immer so ein stapel Bücher mich ganz antlagend immer angeguckt habe, habe ich rausgefunden, dass ich ganz wunderbar Bücher hören kann. Und also wenn man das eben dann auch nicht am Arbeitsplatz und draußen oder beim Wäsche falten oder bei sonstigen Aktivitäten, bei denen es nicht zu viele Hirnzeilen braucht, irgendwie machen kann. Das heißt, ich lese mittlerweile sehr viel in dem ich höre und ich höre auch gerne mal in Podcasts rein. Das sind aber es ist eigentlich selten mittlerweile sind es Dinge, die jetzt so konkret Unternehmensführung, Management oder so behandeln sollen. Es sind eher dann übergreifendere gesellschaftliche Themen, mit denen ich mich befasse. Und ansonsten gezielt auch nach Coachings externe Unterstützung suchen, wenn du siehst in den Bereichen. Genau. Also viel tatsächlich, also jetzt, also das Coaching mit Bettina ist der Hammer, also so ist es mich aus unernial lieb. Das ist wirklich spannend, was da alles angestoßen wird. Und viel auch im Austausch mit anderen. Also dann eher, also Menschen von denen und mit denen man lernen kann. Also das mache ich sehr intensiv. Und dem versuche ich auch immer Platz einzuräumen in der Woche. Wie viel? Kannst du viel mal daumen? Mittlerweile, tatsächlich zwei Tage. Also es ist jetzt schon schon relativ viel geworden. Das sind aber auch, also das ist gerade meine Vorstellung davon. Ich musste diese zwei Tage noch immer kämpfen. Ein perfekte Woche. Ja, das ist die perfekte Woche, wenn man einen Zeitaufgang hat. Dann bleibt die letzte Frage ausgleich. Ja. Falls du ihn drausst, musst du ihn ausgleich suchen, bist du ausgeglichen, weil also schon entsprechend läuft. Die perfekte Woche klappt reibungslos. Oder wie lehst du wieder auf? Ja, also definitiv brauche ich aus gleich. Ich mache Sport morgens. Also versucht das eigentlich fast jeden Morgen. Also seitdem ich muss irgendwie, ich bin auf Reisen und unterwegs. Dann mache ich morgens zumindest mal 20,5 Stunden Sport. Versuche viel draußen zu sein. Ich bin sehr, sehr gerne in der Natur. Wir sind ja hier außen nann. Das heißt, es ist relativ einfach, auch mal schnell zum Beispiel an den See zu fahren. Also wir haben auch Tiere, um die man sich dann kümmern muss. Und wir haben Ponys in einem Naturschutzgebiet, die das da beweiten. Das ist so mein heiliger Ort. Also da komme ich auch sofort zur Ruhe. Lesen tatsächlich finde ich auch als Ausgleich, einfach mit anderen Themen zu beschäftigen. Ich habe auch Ausgleich innerhalb der Arbeit. Also ich habe sehr gerne, also ich knüpfe sehr gerne Kontakte und verbindet das dann auch, wenn es hier und da möglich ist, auch mit so kurzen Reisen. Also dass man mal zwei Tage einfach unterwegs ist und nochmal eine andere Stadt zieht oder ein anderes Land. Ich bin sehr gerne mit dem Zug unterwegs. Ich kann da auch ganz gut entspannen in der Bahn. Und ja, dann irgendwie Menschen zu treffen und neue Orte zu sehen, auf neue Gedanken zu kommen. So das ist dann ein Ausgleich sogar innerhalb der Arbeit. Was ich ganz anscheinend finde sind virtuelle Meetings. Und davon haben wir natürlich wahnsinnig viele. Mit der ständigen Bemühungen sie zu reduzieren und das klappt jetzt, hoffe ich auch. Und das ist so ein ganz wichtiger Teil der Arbeit und gleichzeitig etwas, das mich wahnsinnig schlaucht. Ich verstanden aber, warum das so anstrengend ist. Also so ein Tag mit Meetings von 9 bis 5 virtuell, also danach bin ich durch komplett. Ja, ich glaube, man sollte solche Tage einfach nicht haben, weil sie sind vermutlich nicht gesund. Ja und auch nicht , also ob sie effizient sind, ist halt dann auch die Frage. Also wenn jedes Meeting gut organisiert ist und so weiter, dann mag das irgendwie passen, aber schon alleine kannst du dich auf alle Meetings entsprechend vorbereiten. Also ich habe da auch so ein bisschen meine Zweifel und es ist halt einfach schwierig, dieses Meeting-Thema. Also es ist noch mal ein extra Podcast. Ja, tatsächlich. Anna, ganz herzlichen Dank für all diese Einblicke. Vielen lieben Dank dir. Weiterhin viel Erfolg bei eurer Vision, bei eurer Ziel, bei eurer Unternehmensaufbau, bei dem Aufbau auch von einem Ort, an dem, so wie ich das jetzt mitbekommen habe, einerseits ein gutes Produkt entstehen soll, was den Kunden hilft, wo aber auch alle Menschen, die bei euch arbeiten, einen Ort finden, sich also wohlzufühlen, zu wachsen, motiviert zu arbeiten zu gehen, motiviert zu sein, die die eigenen Ziele zu erreichen und damit das Unternehmen vorhanden zu bringen. klingt toll, viel Erfolg weiterhin dabei. Und ich hab mir mal notiert, ich würde ich gerne demnächst einmal einladen zu diesem Thema RemoteWork. Ich glaube darüber könnten wir tatsächlich auch nochmal eine gesonderte Folge machen, weil es auch so eine Besonderheit bei euch ist, dass ihr komplett Remote organisiert seid, wie das eigentlich wirklich gut umgesetzt werden kann. Sehr, sehr gerne. Kleiner Cliffhanger jetzt an der Stelle. Anna, noch mal vielen Dank und bis zu dir hat Spaß gemacht. Ich danke auch allen fürs Zuhören. Ich hoffe, ihr habt eben so spannende Einblicke gewinnen können, wie ich und freue mich euch nächste Woche wieder zu hören, bei einer neuen Folge hier für Gründer.de. Podcast. Das war besser Gründen, der Podcast von für Gründer.de. Für mehr Infos und weitere Folgen mit spannenden Gästen besuche uns auf für Gründer.de/podcast. Du möchtest keine Folge mehr verpassen, dann abonniere uns jetzt auf der Streaming-Plattform Deiner Wahl. [Musik]