#6 La stratégie Sales Grands Comptes de Partoo : Fusionner AE et KAM, avec Vincent Coirier, Chief Sales Officer

Bienvenue dans "Revenu Écosse". Le podcast qui vous explique comment les plus belles autres tristes françaises ont surmonté leurs enjeux revenus pour passer à l'échelle. Je suis Benjamin Boiloux, co-fondateur de Prokobou, agence spécialisée en revenu "Operationne" et "Stradégile" au revenu. Vous le savez, maintenir son efficacité opérationnelle en période de patience pour les équipes brossices est un véritable challenge. Alors, une fois par mois, j'échange avec des leaders et des personnalités qui ont construit des plus belles successorises pour qu'ils vous partagent leur histoire, mais aussi des méthodes et process qui les applique sur le terrain. Ceux de nous l'a faire éco à l'axe que vous ayez. Alors, si vous voulez vous inspirer des manures pour construire une organisation performante, y atteindre vos objectifs de poissence, pensez à vous abonner, vous êtes au bon endroit. Et bonjour à tous, ravi de vous accueillir et ravi de t'accueillir. Salut Vincent! Salut Benjamin! Mais écoute que je l'ai disait très heureux de t'accueillir aujourd'hui là sur ce nouvel épisode de Revenu Écosse. En tant que chiffres et officieurs chez partout et qu'on suit temps en méthodologie commerciales, tes quartiers qu'on entend pas mal, notamment à essayer de créer une belle audience sur un guide avec plus de 30 000 followers sur l'étudier de méthodologie commerciale, médique, que nous, on adore chez Okobo parce qu'on le pousse chez par le de nos clients, tu as réussi à trouver des cas concrets aussi d'usesses de l'IA, je trouve super intéressant, avec ton médic GBT, le sparing partenariat pour les commerçaux, c'est assez cool et nous, c'est aussi l'étudier qu'on pousse par mal chez Okobo dans le partenariat avec Motjo, notamment. Mais voilà, c'est pas pour cette sujet-là que je t'ai invité aujourd'hui parce que t'as l'occasion de pas mal t'exprimer d'être su, donc j'avoue que les gens a t'écouté sur ce sujet-là, mais nous aujourd'hui, on va surtout se concentrer sur ton expérience chez Partou, belle success-tourise, avec une organisation assez particulière, on le verra mais avec une entité sel de 13 000 SMB et une très grande compte et assez écoisonnée, donc il y a un fait de façon de poser ça. Et si je t'invite aujourd'hui, c'est pour que je n'ai pas le cerveau du shift d'organisation que vous êtes en train d'opérer, chez Partou, que vous avez déjà opéré sur, bien, je trouve moi, c'est pour ce point-là, un peu, de sel spécialiser à eux et qu'ils font de l'epsèl, ou des celles plus fousstacles qui font les deux, donc c'est vraiment intéressant parce qu'on a un peu à contre courant de ce qu'on voit depuis plus d'organisation à attack, mais ils sont en train de voir de plus en plus, c'est quand même plus, à contre courant de ce qu'on faisait avant, donc ça se rend une bonne train de fond pour ne pas être pas un cliché concrets, un pacteur canadien national, philosophie, méthodologie, conduit du changement, pas y prévue, rémunération variaire, voilà, bref Jean-Pas, ça nous occuper un peu, donc ne perdons pas plus de temps, rentre dans le shift de sujets, je te laisse le présenter. Perfect, bon bah bonjour tout le monde, donc je suis utilisé shift celles de fisseurs chez partout depuis 8 ans, maintenant, quand je suis arrivé, on était sept, maintenant on est près de 400, et on faisait 300 mille euros d'arères, donc de annuels réquering revenus, donc de revenus récurrents, et maintenant on en fait presque 35 millions, donc quand je suis arrivé, on est uniquement en France, ensuite au rapidement, on a ouvert l'Espagne et l'Italie, et là, on prend dans une cinquantaine de pays, et un peu près 50% de nos revenus sont à l'international. Donc je m'en ajouais tout l'équipe sales, donc une équipe bidière pour faire de la prospection, une équipe de la comptes exécutives, qui fait aussi de la prospection, si tu veux me pouvoir revenir dessus, mais en gros, hyper important comme philosophie d'avoir les sales qui soient toujours en capacité de prospecter, parce qu'il y a toujours des moments où tu vas avoir une équipe bidière qui va être plus ou moins performante, plus ou moins accomplée, et dans tous les cas, les sales doivent fournir environ 50% de leur pipe, parce qu'il doit être si haut de leur territoire, donc ne jamais attendent que seuls les bidières pour fournir des rendez-vous. Et après, j'ai l'équipe Cam, qui en charge de tous les exèles, tous les exèles écrocelles, et donc là, comme tu le disais si bien, on est en train de mergier les deux métiers, et donc, ouais, on a tout de suite deux crises majeures, le COVID, où nous, on a changé notre organisation commerciale en termes d'expansions internationales au début du COVID, et là, on est en train de mergier justement ce métier d'AU et de Cam pour faire face à un peu la crise de l'économique de 2023. Et concrètement, c'est qu'on a une personne BDR à AU, Cam, dans cette organisation. Une certaine. Donc, du coup, je le disais en intro, vous avez une orgasme assez particulière, avec vraiment un beau cloisonnement entre l'équipe revenu SMB et l'équipe revenu grand compte. Qu'est-ce qu'ils a poussé en fait chez partout, à se pliter autant? C'est par autant les deux équipes, y avoir deux siéros, limite aux deux siéso dédiés. Oui, c'est ça, on a divisé en deux les équipes, y a Romain, qui est le siéro sur la partie SMBise et moi, le siéso sur la partie Enterprise. Et en fait, c'est un peu, on a un peu fait de l'inverse de ce que font la majorité des boîtes. On a commencé par l'Enterprise. Les premiers clients qu'on avait, c'était, je suis pas à Carfour, le Roi Merlin, évidemment, avec des panimourniens beaucoup plus bacs maintenant. Et on a commencé par l'Enterprise, on s'est développé pendant 7 ans, uniquement sur l'Enterprise. Et après, en fait, on a eu une philosophie sur laquelle on voulait se différencier par rapport aux concurrents. Nous, nos gros concurrents, c'est EXT, en américain, et UBERAL en allemand. Et eux, en fait, quand ils sont arrivés sur le marché français, ils vendent principalement aux directions marketing, mais ils avaient peu une approche locale. Et en fait, notre produit aide les réseaux d'établissements physiques à être plus visibles sur Internet, à mieux gérer leur réputation et leurs interactions via du message WhatsApp sur le site web des enseignes ou la message rien Instagram, par exemple. Et donc, du coup, nous, on avait une conviction forte qui était utilisation locale, utilisation de notre outil par les responsables de magasins. Et je pense que aussi, Tibo, les vies Martin, le fondateur, avait envie de continuer à avoir du sens dans la mission, et ça a encore plus de sens d'aider les commerçants en dépendant, à être plus visibles sur Internet et à gérer plus de trafic en magasins que uniquement aider les grands comptes. Et donc, en fait, c'est pour ça qu'on a lancé l'équipe SMBIS, c'est de se dire, on va aider aussi les commerçants en dépendant, évidemment, à avoir un marché adressable qui s'ouvre encore plus, c'est là, on faisait plutôt face à ceux locales, qui ont scèdement les passes jaunes, et aussi parce que, si on a été sur les commerçants indépendants, on allait être en capacité d'encore mieux expliquer aux enseignes, pourquoi est-ce qu'il faut ouvrir local et d'avoir ce vocabulaire qui fonctionne aussi, et cette manière de parler directement en responsable d'établissement. C'est ça, la philosophie départ, et donc, Romain a bien cartonné sur l'équipe SMBIS, et en trois ans, il est passé de 0 à 7 millions, donc c'est aussi, tu vois, une grosse source de revenu. Et du coup, comment vous nous recite, peut-être l'un de l'autre, parce que c'est effectivement de très différentes, le processus du vent tout d'approche, mais je pense qu'il a aussi un petit peu des points communs dans les échanges que vous pouvez avoir au quotidien. Pas surtout, il y a des réseaux qui sont très centralisés comme Carfou, et donc ils vont prendre une décision, ils vont l'imposer aux responsables de point de vente, et tout le monde a utilisé la même solution, mais il y a plein d'enseignes qui sont plutôt décentralisés, et donc c'est là où on arrive à s'entraider, ou parfois, l'équipe SMBIS va vendre à des commerçants indépendants d'un groupement, et ensuite ce groupement va être intéressé à l'idée de rationaliser les coups, et va nous contacter pour que ce soit fait sur l'ensemble du group. Donc on casse d'abord pas mal comme ça, et l'autre idée aussi, c'est que, et ça je pense que c'est là où Romain a une bonne vision sur l'équipe SMBIS, quand tu es dans une crise comme en 2023, tout le monde cherche à augmenter ces panimoïens, on cherche à augmenter les panimoïens en enterprise, mais on cherche à augmenter aussi en SMBIS, et donc il a opéré un changement majeur qui était de se focaliser sur les plus gros SMBIS, donc par exemple d'aller des miques, donc des microentrepreneurs, d'arrêter cette simulade, se concentrer plutôt sur les commerçants ayant un ou plusieurs magasins, et donc là où on s'entend bien, c'est que du coup on cherche à aller uppe en marquette, où avant il avait juste un à 10 établissements, et maintenant il a de un à 20 établissements, et en fait on pourrait augmenter comme ça, ouvrant le marché de SMBIS, et comme ça on a des panimoïens plus élevés sur des ventres transactionnelles, plus rapides, donc c'est comme ça qu'on arrive à très bien travailler ensemble. Oui, donc vous avez quand même des directs très clairs de split, en fait ce que tu dis entre un à 10 établissement, c'est clair, c'est assigné à tel équipe, plus que c'est chez toi. Oui, et tu vois, ce qu'on est en train de faire aussi comme changement cette année, c'est qu'on cherche à augmenter la lisibilité de partout en interne et en externe pour des fonds, etc, pour continuer à se faire financer, et le fait d'avoir des équipateurs prize un côté, des équipes SMBIS de l'autre, qui donne un peu la pression que c'est une boite dans la boîte, c'est pas bon, donc là on cherche maintenant à montrer qu'on est plus SMBIS d'un côté et en enteur prize de l'autre, mais qu'on est 4 segments SMBIS, SME pour les petits interprises, les mids et l'équipe, donc maintenant on essaie de plus dire qu'on est d'un côté l'interprise, d'un côté les SMBIS, mais qu'on est une seule même boite, une seule même équipe sur 4 segments. Oui, avec effectivement, donc direct très clair d'assimilation plus du territoire que d'entité séparée. Exactement. Et du coup ça fait un peu la bonne tradition avec la question que j'avais, c'est que c'est qu'on a un pack sur la supération en gennue en termes d'outils de process entre ces deux équipes, il y a des spécificités, de chaque côté, vous avez des troncommins, j'imagine le CRM, c'est le même, mais comment fonctionner sur ce parti-là? Oui, le CRM est le même, mais pour le coup, on a un peu la visibilité des uns et des autres, mais ça reste quand même, tu as justement deux entités un peu séparées. Et donc pour les Ops, c'est pas bon en termes de scale. Donc là l'objectif, c'est de faire en sorte aussi d'avoir, c'est pas vraiment une seule équipe puisque on reste quand même deux personnes différentes qui menont nos équipes, mais le fait d'avoir 4 segments plutôt que deux équipes séparées augmente aussi la capacité des Ops à avoir un process qui est unifié et on cherche tous à optimiser les revenus et à optimiser les process pour augmenter les revenus diminuer les coups et donc d'avoir des équipes Ops qui sont capable de traiter les deux comme un grand ensemble plutôt que séparément, ça va aussi optimiser la partie Ops. Et ça va les nourrir eux aussi de pleins de bonnes idées encore une fois à droite à gauche, etc. Et donc du coup si j'entends, c'est que vous avez quand même des équipes un peu réveps dédiées à chacune des entités ou des équipes sur ces sujets et quoi. Sous une seule personne, mais effectivement tu as Clément Bouillon, notre CEO qui est en charge de la partie Ops et effectivement il y a une partie qui est plutôt SMB, c'est une partie qui est plutôt enterprise et c'est un train d'admertier un peu plus. Ok, donc le shift est assez global sur cette sur-merge des équipes. Ok, mais du coup, encore une fois par contre ce shift, courant 2024 là vous avez fait ce changement d'organisation et qu'est ce qui fait que vous êtes à l'éversa? Sur le maire de des métiers d'ailles-et-cam? Ouais. En gros si tu veux, je pense que comme beaucoup de boîtes, on n'était ni pas nos objectifs en Q&A Q2 et donc mais ça ce qui est intéressant c'est qu'on l'a su dès le début de l'année. En gros, ce que je peux encourager et à tout ce qui nous écoute à faire, c'est vraiment faire un client profond du leur pipe. Donc en gros, c'est de faire une passe précise avec chacun des sales de l'équipe pour te challenger à chaque une des opportunités et vous allez voir que la un peu près 30% du pipe que vous avez est probablement faux. Et donc là, c'est ce qu'on a fait en début d'année, on a fait un gros client du pipe avec les équipes et on avait suffisamment de pipe au début pour faire un bon Q1 et un bon Q2 et dès qu'on a fini de nettoyer le pipe, on sait en du compte qu'on n'allait pas faire plus de 65 à 70% de l'objectif et c'est ce qui s'est passé. Et donc on avait trop peu de sales qui atteignaient leurs objectifs et l'une des raisons s'était parce qu'on avait sécancé les jobs, quand t'es dans un marché florissant, tu séquences les jobs, t'as les bidières à un côté, t'as les aides l'autre pour closer uniquement, t'as les cam pour faire les obsèles, mais quand t'as un marché où plus personne ne fait ses objectifs, l'idée aussi, c'est de pouvoir avoir des personnes qui font l'ensemble du cycle de vente parce qu'on a une vision qui est au ligne 1 de plateforme, donc on veut avoir, on avait trois produits, maintenant on a 7 et donc on veut que les sales vendent la vision globale et c'est beaucoup plus simple pour un sale devant la vision globale de tous les produits du ligne 1 de plateforme, si c'est qu'il a gardé le compte. Et l'autre chose de ça, c'est que le gros changement de paradigme, c'est que 2020, 2021, 2022, toutes les startups étaient bien financées et donc l'objectif, c'était de faire de la croissance à tout prix et c'était de faire de la croissance en augmentant le nombre de headcounts, en augmentant le nombre de personnes qui vendent. Maintenant, en champion de paradigme, on veut continuer à augmenter les revenus mais sans augmenter les headcounts, donc on veut augmenter les revenus par headcounts, plutôt que de augmenter les revenus grâce au nombre de headcounts et donc pour ça, c'est maximiser les revenus par personne et donc avoir des sales qui font, à la fois, de l'acquisition et de l'Obselze permet de maximiser les revenus. Effectivement, il y a du coup, on t'avait effectivement ce expliquité d'EBDR, des AUS et des CAMs avant qu'il y avait eu de leur mise sur spécifique, donc pour leur niveau décider de mergé à eux et CAM, ces personnes-là continuent à faire leur génère leur propre paille possible, j'imagine, ou t'as encore aussi un peu l'EBDR qu'ils aident à alimenter. Je te dis, c'est un peu près 50/50, il faut que les sales sur la partie acquisition génèrent 50% de leur paille et que les BDR en génèrent les 50% parce que pareil, l'objectif c'est de pouvoir garder une bonne rationisation des coups, pendant longtemps, on a été auto-financé, on avait fait des emprunts auprès de notre actionnaire qui est film à l'ac mais on a pas fait de lever de fonds et donc du coup, on a longtemps eu un ratio de 1 BDR pour deux accontes exécutives pour deux sales et on maintient ce ratio-là et ce ratio de 1 pour 2 ne permettra jamais d'avoir suffisamment de paille pour un sale sale, donc dans tous les cas, le sales, surtout il doit être honneur de son territoire. Si jamais, c'est uniquement l'EBDR et bien dès qu'il ne fait pas ses objectifs, il va dire c'est parce qu'il n'a pas assez de lignes ou qui sont pas assez qualifiées. Alors qu'il faut garder cette philosophie de 1 sales doit toujours prospecter. Oui, c'est important, mais du coup, ça fait une question aussi sur la philosophie qu'on y en a l'air sur moi après, mais c'est la partie calme pour le coup, si les profils qui eux sont plus fermeurs, n'ont pas cette culture d'aller chercher son propre paille, donc j'imagine qu'il y a des gros efforts de communication en termes aussi pour ramener un peu ça après les équipes, comment t'as fait cette approche-là de communication pour dire, en fait, le rôle change, vous êtes devant faible la presse de fois. Bon, pendant longtemps, on s'est pas mal planté sur la manière de communiquer sur des grands changements comme ça. Je pense qu'on a commencé à progresser le jour où on a décidé de fermer le Brésil, par exemple. Et donc ce qu'on a fait pour le Brésil ou alors pour cette communication-là, c'est deux grands concepts, c'est en cascades et faire en sorte que personne ne découvre ce changement-là sur des plénières. Donc du coup, si tu veux, le cascades, ça veut dire qu'on avait séconcé, donc on avait bien préparé en amont. La première phase, c'est la préparation et la préparation elle commence par échanger avec des boîtes qui ont déjà opéré ces changements-là. Donc en gros, de janvier à juin, j'ai échangé avec une quinzaine de très grosses structures qui ont 200, 300, 1000 sales et qui ont fait l'étape d'après par rapport à l'étape dans laquelle je suis. Donc c'est des boîtes comme mon GODB, Salesforce, DataDog, Snowflake etc. Et le constat est relativement clair, la plupart des boîtes américaines sauf mon GODB qui est un peu spécifique parce qu'ils ont une capacité d'expend qui est énorme. La majorité de boîtes américaines n'ont jamais séparé les aéus et les cames, parce que la logique économique n'est pas bonne, un aé, doit être. Il va connaître ses clients et il va être incapacité de vendre plus rapidement en observant la suite. Et nous ce qu'on avait vu, c'est que quand un aé vendait, donc, à terrisser, Lennes, qui était notre stratégie de 2024, on l'end et après on expende, c'était bizarre comme manière de faire ce que ça veut dire qu'on l'end avec un aé, mais par contre l'aé, il perd après le compte. Et donc le temps de la transition vers le cam, il y avait déjà deux, trois mois d'un boarding. Le client ne connaît pas son nouveau cam, donc il faut d'abord qu'il puisse arriver à bien 100 ans de se faire confiance, donc t'as l'entrain de refaire une toute une vente et une championnisation. Après, il n'ouvre une opportunité au bout de quatre, cinq mois et après on a un cycle de vente de quatre mois. Donc, on n'avait pas d'obsès d'avant, neuf mois. Et là, on est communcu qu'avec les aéus qui gèrent aussi les clients et les obsèles, on va réduire notre cycle de vente sur au premier obsède de neuf à trois mois. Oui, la réalité, c'est que là eux aussi, sachant qu'il a encore l'opportunité de vendre d'autres produits derrière, peut aussi diminuer l'avent en première à un proche pour juste maximiser ce dont t'as besoin de ton conspect pour acheter plus en un deuxième temps. Exactement. Alors que là, on avait une stratégie de l'end, donc atterrir, parce que comme historiquement chez partout, on a un taux de renouvellement qui est énorme. On a très peu de chance, très peu de départ. Donc, la stratégie, ça a toujours été de l'end, donc d'attirir, de prendre des logos et on sait qu'ils vont rester 5, 7, 10 ans. Et après, on aura le temps d'expène. Sauf que là, on ne veut plus prendre le temps d'expène. On veut que ça expène plus rapidement. Donc, préparation, effectivement, cause avec une quinzaine de grosses boîtes, c'est comme ça aussi qu'on s'est fait cette conviction que AE Cam devait mergier. Ensuite, on a préparé ça pendant deux mois sur une petite équipe assez réduite. Et là, on a cadancé, je ne sais pas disons que un lundi, par exemple, on a vu les équipes cames, France, qui allait être les premiers concernés par le changement. On a vu ensuite les équipes cames internationales dans la foulée. Et ensuite, on cadence en 48 heures. Et en 48 heures, on a vu les équipes cames, les cames imparants, parce qu'il fallait les rassurer et il fallait qu'ils soient promoteurs du changement. Et dans la même journée du mercredi, on a enchaîné avec Tibore-Nouf, le COSIO. On a enchaîné huit rendez-vous avec les équipes que se meurtent success, les équipes cames France qui l'ont redécouvert tous ensemble, les équipes à contexte cultif France, etc. Et à la fin de la journée, présentation globale sur comment on va mettre tout ça en place. Ce qui fait que personne ne découvre rien. Et à la fin, il est arrivé exactement ce qu'il fallait qu'il arrive. C'est tout le monde s'est dit "OK, mais du coup pas un gros changement et pourquoi n'a pas fait ça avant". Et donc, le coût et la communication étaient bien réussites. C'est que c'est pas considéré comme quelque chose qui est effrayant, c'est quelque chose qui est considéré comme normal et une suite logique. Et donc on avait réussi notre communication sur le problème. Oui, donc au coût et conseil, c'est momentum, énergie, structuration, on prend les gens aussi potentiellement à part. Peut-être l'identifier des champions, si je sais pas si vous avez fait ça pour des gens qui sont peut-être plus promoteurs aussi du changement en interne pour l'animate. Et est-ce que t'as vu aussi des écartes et d'entre les aveux et les cames, dans la manière de percevoir le changement, parce que moi je suis à eux, j'ai l'impression que ça m'a ramené du business en plus, je suis calm, j'ai l'impression que c'est un des moments des efforts supplémentaires. C'est sûr que les plus impactés par ce changement et les cames, en gros si tu veux, je pense que c'est là où il faut avoir une transition relative de 12, c'est que l'idée finale, c'est d'avoir peu près un équilibre de 70% de l'acquisition et 30% d'epsèles. Mais c'est là où il faut être malin et faire attention aux capacités de chaque personne. Si en France, j'ai un ou une câme qui est quand même beaucoup plus s'orientée sur l'epsèle. Et je ne vais pas lui faire un 70-30, je vais lui faire un 30-70 et la laisser plus sur l'epsèle. Donc c'est là où il faut s'adapter, je pense à chaque personne. Et après, les cames, on leur parle de prospections, mais de prospections quand même plus au sein de leur client, chose qu'ils avaient relativement peu le temps de faire avant, parce qu'ils gérés aussi plein de petits-epsèles et tous les renouvellements. Donc ça, c'est le deuxième changement de notre projet que l'on appelle "questemères centriques", c'est que les questionnaires successent, vont maintenant être en charge aussi, vont récupérer tout le renew, tout la partie contractuelle, ils vont récupérer tous les obsèles de -5K, qui fait que moi, les selles et les aves et les anciens cames vont pouvoir aussi y aller par market et ne plus gérer les plus petits-dignes, ils vont gérer les plus gros-dignes. Et donc c'est ça qui va leur permettre de pouvoir aussi mieux prospecter au sein de leur compte. Donc on parle plus de prospections au sein de leurs clients et des filiales, sœurs et cousines qui étaient gérés plutôt par les aves avant. Donc tu vois, ils se font ça qui sont quand même relativement moi, à les avoir que je suis. Mais c'est intéressant, ce que tu dis, parce que du coup ça montre encore une fois l'importance de la transformation transverse pour le coup, ou t'incus aussi la partie client CSM dans ce changement-là pour effectivement aller détacher certaines missions qui étaient peut-être chronophages pour accompagner la réussite de ce changement-là. Et tu vois, tu parlais tout à l'heure de medic. Là, ce qu'on cherche aussi à. parce qu'on a évoqué avec les équipes que je te mets en success, ce n'est pas du tout encore lancé, mais ça a été évoqué et je pense que ce serait une bonne idée. C'est que eux aussi utilisent la méthode médique et j'aimerais aussi n'implémenter un niveau des bidières comme ça, l'ensemble de la chaîne de valeur revenu utilisent une seule et même méthode. Et maintenant que les que ce mer success sont en charge des renouvellements où ils vont se faire attaquer par nos concurrents avec des méthodes comme médiques. Donc il faut qu'ils aient les mêmes armes. Et comme ils sont en charge aussi les petits obsèles, ils ont besoin de savoir quel est le pay per process, ce qu'elles sont les décisions de process qui bête aux signataires, qui n'est qu'une autre championne qui pourra nous pousser en interne. Et donc c'est pour ça qu'on aimerait aussi que les aieux utilisent médiques pour la transmission des informations du compte au que je te mets en success. Ouais, toujours dans cette approche de structurer la passation pour que tout le monde fasse la même chose que vous aurez même bien partagé. Et d'avoir une méthode de vente unique pour toutes les équipes revenues et pour tous les celles. Et ça c'est vrai que ça c'est une difficulté que j'ai rencontrée en 2024 où je me suis rendu compte en fait, j'avais toujours eu comme philosophie d'avoir une méthode unique. C'est la première philosophie de l'équipe celle, c'est global process local approach. Et en fait, ta DO et débat dans ce système-là, pareil, la deuxième philosophie, c'est celle-là, celle-là machine et le dent à le côté, celle-là académique, et il y a DO et débat. Et en ce moment, je suis plutôt dans un bas sur la capacité à former mes celles et d'avoir une méthode de vente unique. Et donc c'est pour ça que là, je suis en train de remettre médiques à fond chez partout, notamment grâce à au médique GPT, dont tu parlais que j'ai connecté sur notre Slack où les celles peuvent qualifier leurs opportunités avec médiques grâce à la pays d'openair et sur Slack. Et donc ce qui fait qu'on peut avoir 100 % de nos dilles qualifiées et beaucoup mieux qualifiées. Et après, là, je suis en train d'écrire une méthode de vente qui s'appelle NaturalSelling, qui est un peu celle qu'on a utilisé chez partout le début, mais que je veux formaliser. Et c'est comme ça que je veux réaligner l'ensemble de mes équipes celles, quatre que soient les 50 pays dans les qualivandes pour qu'on ait une méthode de vente unique et un framework de qualification de opportunité unique pour tous les mondes. - Oui, c'est de cette approche fusée de ficelle transverse, elle est éclée et je pense qu'on prend un peu de temps en mon avis pour passer, pour en parler un peu plus tard sur ce truc parce qu'il y a quelque chose de très important qui fait que ce genre des projets est un succès. Je reviens un peu sur la question de ce chiffre, de la communication que je nous ai parlé, parce que je me suis apporté à quand on a préparé l'épidie d'ensemble, c'est une disée que c'était un. et c'est normal parce que tu l'as dit, ça prend du temps, mais c'est un chambon d'organisation qui est déprévue en 6, 12 mois le temps ça se met en place et utiliser quand même les équipes au filet, on demandait à ce que ce soit beaucoup plus rapidement mis en place, mes modemites en 6 semaines, parce que la pétence était bonne. Oui, parce qu'en fait on voulait faire une transition douce jusqu'au 2025, sauf qu'appartuellement où on lance ce changement là, il faut que. ça c'est assez technique, mais en gros il faut que c'est technique, c'est juste que c'est logique, les racontes exécutives qui se mettent à signer un premier deal, mais du coup ils vont le garder, puisque la suite logique c'est que ils gardent leurs clients, ça veut dire que c'est des racontes qui ne vont pas au cam, qui n'ont besoin pour attendre l'objectif, donc ça veut dire qu'il faut compenser et commencer à devenir les racontes au cam pour qu'ils puissent les prospéter, et donc en fait le changement qu'on devait opérer en 2025, naturellement, il faut le lancer maintenant pareil, du coup maintenant les questions en success, ils ont envie de vendre leurs obsèles à 2,5 ans, et donc tu vas tout s'enclencher beaucoup plus rapidement, ce qui est hyper assure, ou ce que ça veut dire que tout le monde supporte le projet. Et du coup dans ce chiffre-là comment t'alimentes tes cam, comment ils font pour se mettre à l'être respecte même et se créer leur propre nouveau portefeuille? C'est là où il faut qu'on soit bon en ablement et en gros, il y a des équipes sales qui forment les équipes cams sur la prospéction et les équipes cams, doivent respecte, doivent former les équipes sales sur comment ils gèrent les relations avec les questions en success, comment ils gèrent la relation client sur le long terme, même si au final les sales le faisaient déjà un peu, parce qu'on avait mis un place un système, où on disait à eux actes à ce cam, ce qui fait que les à eux pouvaient dire une fois par quarter, je garde ce client. Donc tu vois c'est là aussi où tout le monde a senti que c'était une suite logique, et un autre conseil que je peux donner aux personnes qui nous écoutent, c'est pour ce genre de changement là, c'est intéressant de mettre un peu des espèces d'inception. Les mois qui ont précédé le changement, ont répété continuement, cam, c'est de l'acquisition, parce qu'on voulait que les cams puissent aller prospecter au sein de leur filial, de leurs clients, etc. Donc on dit et puis surtout, comme maintenant on vendait 7 produits différents, on le vend un différent département, donc on rabachait, cam, c'est de l'acquisition, cam, c'est de l'acquisition, cam, c'est de l'acquisition. Et donc mettre un peu ces espèces d'inception et ces messages clés, fait qu'au moment où la transition arrive, passe à parer logique, que les cams face de l'acquisition, tout simplement. Mais donc ils se concentrent quand même sur de la prospection sur leurs clients pour mener cette transition correctement, parce que celui leur demande de la prospection dans le dur, ça va aller braquer quoi. Et c'était parfois de combien globalement t'es camé aujourd'hui? Il gère, ça dépend des segments entre l'équipe, les mides et les smalles, mais les quils ingèrent 70. Donc ce n'est pas du qui raconte où il gère 3 énormes clients. Il y a qu'un peu de volume, mais il y avait déjà cette appétence comme tu disais d'aller de la chasse pour aller chercher l'obsel chez l'inclient, trouver la bonne personne, devenir un peu de champion, il y avait déjà un peu cette appétence là. Ils avaient un peu trop de clients par cam, et donc du coup ils avaient quand même, et surtout ils géreraient l'obsel de moins de 5K et les Rignoux, et donc c'est pour ça qu'il y avait assez peu de temps d'aller chasser au sein de leur compte. C'est pour ça qu'on a fait cette modification et ce changement côté que ce mur successe, et l'autre truc aussi, c'est que quand un période de crise comme en 2023 ou 2024, la tentation, enfin, tu dois réduire les coups. La tentation, c'est de réduire, enfin, c'est de réduire un nombre de personnes au service client, que soit que ce mur successe ou que ce mur guerre, mais c'est une vision court-carmiste, ça veut dire que tu vas baisser la qualité de ton service, et donc tes capacités avant de plus tard et à maintenir tes clients. Mais c'est ce que tout le monde fait, et donc du coup, nous on a voulu prendre une autre méthode qui est faire en sorte que l'équipe que ce mur soit considéré comme un centre de revenu, plutôt qu'un centre de coup, et donc leur redonner la main sur beaucoup d'éléments du Rignoux, mais aussi de l'avantage. Et comme ça, ça va être un source de revenu et pas un centre de coup, parce qu'en fait, le seul département qui n'est pas considéré comme un centre de coup, c'est des celles, et c'est un peu terrible. Ouais, non, par contre tout le monde, c'est vrai. C'est les sens quand même du métier de revenu, c'est de montrer que tout le monde participe au revenu. Exactement. Mais c'est bien d'avoir l'exemple concret de le montrer, et c'est vrai que du coup, la factuellement, quand tu sais, ça ne se metta close, c'est parce qu'il n'y a pas de question à se poser quoi. En fait, tous ces petits changements, quand je vois que c'est quand même bien préparé, et que vous avez bien pensé à pas mal de petites choses qui vont graviter pour aider à la modification, ça me fait poser deux questions. C'est déjà comment tu gères les targets de ces nouvelles équipes à A&K, comment t'as reoccalculé des targets, à quel moment tu vas peut-être les communiquer pour que tout le monde va te servir de même sens, c'est exception de moi. Je pense que c'est important de jouer ça, et après, j'ai une question plus qui m'intéresse moi en tant que Revobs, sur comment vous avez triorisé ça au sein des équipes. Tu vois, on était en train de préparer des OCR de Q3, et pour la première fois, quand les OCR ont été fait, les OCR des OPCs étaient vides. En gros, ça a été annoncé les OCRs, des OPCs seront faits un mois après les OCR, parce qu'il fallait qu'ils aient tout leur temps disponible pour ce changement-là. Pour répondre à ta première question, l'attentation, en fait, c'est de changer aussi le système d'incentive et de faire tous les changements en même temps. Nous ce qu'on s'est dit, c'est notre système d'incentive, il est relativement au point, et en fait, ce qui est intéressant, c'est que les OPCs ont travaillé sur plein de différentes manières de modifier le système d'incentive. Et en fait, c'est par-tourne, un truc qu'on a mis à faire, c'est, en part de quelque chose qui est relativement simplement, on va sur des traits compliqués, et ensuite, on vient sur quelque chose de très, très simple. Et donc, la finalité, c'est qu'on va changer aucun système d'incentive et aucun système de commissionnement. Donc, on modifie d'une système d'incentive ni les objectifs. À terme, notre objectif, c'est de pouvoir, parce que la première chose, en fait, c'est faire en sorte que les sales atteignent leurs objectifs. Ensuite, on verra si on peut les augmenter, parce qu'évidemment, la finalité, c'est de pouvoir augmenter encore les revenus par personne, mais d'abord, c'est faire en sorte qu'ils atteignent leurs objectifs. Et ensuite, on verra si en 2025, 2006, plutôt en 2016, on peut les augmenter. Et aujourd'hui, ils sont antivés sur quoi, concrètement, si on ne sait pas sauf là? On a 2 modèles différents, c'est soit tu fais par rapport à un pourcentage d'atteint de ton objectif, soit tu fais par rapport à un pourcentage des revenus que tu signes. Nous, on a toujours été par rapport au pourcentage des revenus que tu signes, et il touche 6,5% en acquisition, 5,5% en obsèles, et après, ils ont un booster quand ils sont au silence objective. Donc, ça, c'est pareil maintenant, au cam, qui nous a cette nouvelle entité globale, qui est. Exactement. Et tu vois, en fait, ça permet de pouvoir aussi mergé ces process-là. Parce qu'avant, les cames avaient un système nicentive bien à eux. Les à eux avaient un système nicentive bien à eux. Et donc, maintenant, j'ai un seul système nicentive. Ouais, plus simple à suivre. Et il y a un élément, peut-être, qui peut être intéressant. C'est que les questions en success peuvent demander de l'aide aux accontextécutives. Tu vois, au même titre que les accontextécutives doivent toujours prospecter pour créer leur pipe. On est assez convaincu, j'ai partout que les accontextécutives doivent aussi être en charge d'aider au renouvellement difficile. Parce que c'est eux qui vendent. Et c'est aussi eux qui sont les plus en capacité de défendre le départ d'un client lors d'un appel d'offre, notamment face à un concurrent. Et donc, ce qu'on s'est dit, c'est, on en incentive. Les questions en success peuvent appeler un à eux sur un cinquième des revenus qui doivent renouveler sur le quarteur. Donc, pour 20% du montant qui doivent renouveler ce quarteur, il peut appeler celles. Et les celles sont rémunérées à 1,5% du montant du contrat qu'ils a d'à renouveler. Et comme ça, on continue à garder cette bonne relation entre les accontextécutives et les costumers success. Donc, c'est de la levée de main. En disant, j'ai besoin d'un coup de main, bien sûr, je suis studiée avec moi. Je suis en barque et du coup, viens m'amener un petit peu ces skis de commercial pour m'aider avant. Et tu vois qu'ils ont tendance à le faire, ou pas justement cette levée de main. C'est naturellement. Ça, on est au début pour l'instant. Mais je me fais perturbre aussi la question, c'est plutôt comment limiter cette levée de main. Et donc, il y a un système de validation ou le manager valide qu'on a effectivement besoin d'un account exact. Donc, le manager joue quand même ce rôle fort de suivi du dépendant des proscesseurs. Et je reviens du coup sur une autre question qui a été sur la paque rire. Donc, pas de projet R&OPS pendant le temps de la transition. C'est ça que vous avez réussi à faire émerger ça comme priorité opérationnelle, puisque le leur travail serait très impacté par ça. Exactement. Quand on faisait les OCHR, ils ont du coup décalé les OCHR, ce que le projet était pas encore annoncé. Et donc, le projet était annoncé. Ils ont pu montrer, ils ont pu mettre en avant leurs OCHR. Et 100% des OCHR de ce quartaire-là, et aussi de Q4, et sont liés à ce changement organisationnel. Ok. Donc, il fait en parallèle sur le dépendant des nouveaux outils potentiellement qui seront adaptés pour accueillir ce changement-là à des différents collèments. Ça a été fait en parallèle. Pas super intéressant, c'est rare de voir un stop dans les projets R&OPS sur les OCHR. Ça fait plaisir en temps. Et sur l'usage des BDR, parce que c'est une dernière question. Donc, c'est la dernière équipe qui est pas complètement transitée dans ce shift très full stack. Comment il fonctionne, qu'est-ce que ça a changé pour eux, peut-être rien. C'est ce que tu disais peut-être en intro. Comment il boss aujourd'hui? Pour l'instant, on est restés sur le même ratio de 1 pour 2. Et je pense qu'un projet qu'on n'a pas encore mené avec les BDR, mais qu'il faut qu'on bosse dessus, c'est le fait que les BDR puissent prospecter sur nos clients les plus gros. Donc, ça tu vois, on n'a pas encore mené, mais je suis quand même assez convaincu que ce serait une bonne chose à faire. Ça voudrait dire, en gros, que les sales qui ont les comptes les plus gros, dans lesquels il y a des départements qui se connaissent peu, et puissent prospecter ces nouveaux départements en parlant uniquement nos nouveaux produits. Donc, beaucoup de personnes pensent que ce serait le rôle du sel de faire ça. Évidemment que ça peut l'être, sauf que le sel, il peut avoir un billet qui est de vouloir passer par la personne qui connaît. Au même titre que le que je te mets success, peut avoir un billet à l'obsel, qui est de vouloir que son compte soit parfaitement satisfait avant de pouvoir l'obséder. Alors comment le BDR, il n'a pas de billet, et c'est juste qu'il doit prospecter un nouveau département, dire qu'on travaille ensemble et obtenir à rendez-vous sur ce nouveau produit. Donc, il arrive sans biais et donc je pense qu'on peut vraiment accélérer la vente de produits additionnels sur les très gros comptes, si on passe par les BDR plutôt que les accontes exécutives ou les que ce demeurent success qui ont chacun leur billet. Oui, c'est une cinétivée aussi au rendez-vous prix, où ils ont aussi une participation. Ils sont une cinétivée au rendez-vous, fait et à la création de PIP, ça c'est leur système d'incentive, on va dire, contractuel. Et il touche aussi un pourcent du montant qui est signé sur les rendez-vous qui ont pris. Donc comme ça, on incentive toute la chaîne de valeur, qui est de la prise de rendez-vous à la qualité et donc à l'ouverture de l'opportunité et jusqu'à la signature pour encourager. Par exemple, l'avoir plus de personnes parce que le deal va aller plus vite et augmenter les chances de le signer. Donc, ils sont une cinétivée sur la signature aussi. Donc eux, et leurs boulot a eux, c'est vraiment juste prendre rendez-vous, de nouveaux rendez-vous avec des nouvelles d'articles, des nouvelles départements ou des nouveaux clients. Oui, exactement. Donc, là, on cherche toujours à augmenter la qualification. Et c'est vrai que ça dépend un peu des marchés. Par exemple, en Amérique latine, on est encore sur un marché des mangerlisations. Même si on a une centaine de clients dans toute l'Amérique latine, beaucoup au Mexique, Chili, et quelques autres gros pays pareilles pour le Moyen-Orient, où on a une centaine de clients. Et donc, c'est quand même encore des marchés d'éducation. Donc, les vidières, ils font de l'approspection où ils qualifient. Mais c'est aussi au sel de susciter l'intérêt plus que tu as le but, c'est quand même d'avoir une bonne quantité de rendez-vous. Alors que des marchés, comme la France, l'Espagne et l'Italie, qui sont un peu nos marchés coeurs, ben là, l'oblutie, c'est pas forcément d'art beaucoup plus de rendez-vous, mais d'avoir des rendez-vous de qualité et donc ils soient mieux qualifiés. Oui, d'où l'intero, aussi, les encement-civés ou chili d'affaires générés, etc. Ça les aide aussi à se forcer à apprendre de rendez-vous bien qualifié. Et à aller chercher des plus gros contre. Là, en plus trois, on va faire bien plus que de nos objectifs comparés à Q1 et Q2. Et c'est parce que dès le début de l'année, on a eu comme stratégie, d'aller chercher les comptes plus gros. Et donc, les vidières sont une centaine de TV à aller chercher les comptes plus gros, parce qu'ils font plus laence objective avec sur la partie génération de nouvelles de paille, en quantitatif. Mais c'est un intéressant ce côté parce que tu parlais un peu des spécificités marchées aussi, qu'on pouvait sentir, en fonction de ce qu'il faut. Ce chiffre de convergence, faire des équipes un peu plus full stack, on voit de plus en plus pour les raisons d'utiliser et marcher contrairement, faire les fonctions un peu moins disponibles. Tu l'explique un peu, comment toi, c'est une spécificité que vous êtes à point d'avancer de face, tu le vois, de ta sphère de chose ou est-ce qu'en fonction des pays, tu penses que ça marchera aussi bien? Ce qui est sûr c'est que la raison pour laquelle j'avais séparé les cames. En gros, si tu veux en 2022, j'avais des contrées manager, qui gérer les aéus pour l'acquisition, les cames pour l'expansion et les vidières. Ce qui fait que j'avais des responsables de pays, qui gérer trois mités différents, ça n'arrêterait pas dans la philosophie numéro 1 dont je te parlais de global process local approach, parce que ça veut dire que les équipes vidières en France, en Espagne, en Italie, au Moyen-Orient et en Latame, et dans le reste de l'Europe, n'allait pas avoir la même manière de prospecter et de faire du midi à. C'est pour ça que, en 2022, j'ai séparé les équipes vidières des pays pour les centraliser sous une seule département. J'ai fait la même chose et j'arrivais avec les vidières à respecter mon ma philosophie de global process local approach. J'avais des process globaux à 80% à 90% et la proche locale, ce qui est la manière de prospecter et la manière de vendre, tu peux t'adapter. Mais quand tu vois qu'on utilise des méthodes comme médic, aux États-Unis, en France, hier, j'ai formé sur médic, fri, océanégal, ça fonctionne dans tous les pays du monde si tu veux. Du coup, le côté ma spécificité locale et je dois m'adapter à l'avantage, ça doit pas être un gros pourcentage. Tout ça pour redire que oui, je centralise aussi les cames en 2023, parce que je sais que je vais aimer tendre très rapidement à l'international. Je veux pouvoir avoir des cames en France, en Espagne, en Italie, en Latame, et on a un moyen orient qui fait du cam de la même manière. C'était ça la philosophie de base pour avoir des cames qui soient dédiées à un département. Donc on va être à valider d'abord un peu la philosophie sur les BD, je te rends du compte que c'était efficace, c'est un proche très transverse, centralisé, à t'amener énormément de gains de scarabilité, de ce que les processettes étaient des mêmes. Donc je suis dit que ça fonctionne à long bout du concept et des points dans les choses. Et donc je l'ai fait pour les cames et les erreurs que j'aurais pu faire, et donc c'est pour ça que je suis content de remerder, c'est qu'il y a des pays sur lesquels changer dans ta locuteur, c'est pas un problème. En France, tu passes d'un raconte-exécutive à un cam, les clients sont relativement habitués et peuvent comprendre en Espagne ou au moyen orient. Ils ne comprennent pas, je t'ai acheté, je t'ai acheté toi aussi. Et comment ça se fait que tu ne me suiffes pas, ils ont la pression de se faire d'acheter. Et même en Espagne, quand ils changent de que je te mets en success, c'est une raison de turn, c'est une raison pour eux de partir. Parce qu'en gros ils ont l'impression que l'entreprise va mal, qu'il y a du turnover, et donc tu vois, c'est pour ça qu'avoir des personnes qui suivent du début à la fin, dans plein de pays, américlatin, moyen orient et espagne, ça va clairement avoir un impact positif. Oui, c'est intéressant, c'est que, en fait, t'as moins le chance qu'elles sont persuadées de garder leur interlocuteur, alors que changer, en fait, il y en a pour qui c'est ok, mais c'est surtout pour ce que c'est pas ok que tu peux payer le coup. Et même en France, on nous avait dit une fois, mais qu'elles soient introduites à un customer care, à un customer success, à un nouveau câme, et en vous donner une dix, mais il y a un problème chez vous, il y a un turnover, on a beaucoup d'interlocuteurs qui changent. C'est un nouveau signal qui montre qu'il fallait avoir un interlocuteur unique. Et vous vous opériez du coup de même changement, je suis pas apparté SMB, ou pendant sans vous le tester sur la partie grand-conte, et la SMB garde un possé spécificité. Sur la SMB, ils ont une approche qu'il y a un peu simplifié, c'est que t'as pas de que ce mercur success. C'est à juste un aim qui en charge d'accompagner sur le projet et de renouveler, donc ils ont déjà moins de job. Ils ont déjà, nous, on a quatre jobs, les BDR, les A/E, les CS et les camions, pas sa 3, et eux, ils ont les BDR, les Cels et les A/M, qui font du que ce mercur success est du absolve Rignoux. Ok, c'était déjà un peu plus simplifié aussi dans le bon approche. C'est un coup de même super intéressant. Tu parlais de philosophie, c'est un rendez-vous la discussion. J'ai plusieurs questions autour de ça, et notamment sur la partie CS, parce qu'il y a de trois trucs que j'ai vécu chez Lucien, qui m'a testé, d'abord, ton point de vue. Donc, t'as trop dû le fait que le CSM closed du deal, quand on s'a introduit un son de philosophie de commercial chez eux, parce qu'ils vont le marvendre. Déjà, comment tu fais pour les incentivez, et pour aussi t'assurer qu'il passe la balle au bon moment, et à partir du moment, ils vont goûter au fait de gagner de l'argent, sur l'avant, quand tu fais peut-être sûr qu'il passe la balle au bon moment pour maximiser le revenu et comment il y a un chez eux, ce qui est vraiment utile. Ça, on le découvrira si ça a fonctionné dans mes semaines qui viennent. En gros, c'est l'élément principal. C'est qu'il gagne, il touche un pourcentage, de tout ce qui est vendu sur leurs clients. Et la manière dont le pourcentage est réparti, c'est que ce soit eux qui vendent sur l'édit la moins de 5K, ou que ce soit le sales qui vendent la plus de 5K, et il touche la même chose. Donc il n'y a pas de truc, je pense que c'est le même pratique. En gros, c'est un pourcentage de 0 à 5K. Après, il y a un espèce de palier qui est fixe de 120 euros. Comme ça, tu as le changement et il y a une possibilité commune de ventes pour éviter un peu ces phases-là. Nous, on a eu cette question-là à Mandonnée. Et j'avais plus de chat partie SDR BDR versus à eux à Mandonnée, les SDR BDRs d'équipe avec lesquels je serai pouvaient closer certains d'ils. Et donc du coup, c'est senté super commercial entre guillemets et voulait closer de plus en plus de d'ils et garder chez eux les dils qui devraient passer chez eux parce que c'est réussi à avoir cette phase de fi transverse pour que les questions se posent pas et que tout le monde puisse. Oui, et que le système du comituellement doit représenter l'objectif. Si le objectif, c'est quelque chose de mere success, soit motivé à l'idée de passer des lits intéressants de la part de leurs clients aux racontes exécutives. Et du coup, il faut qu'il soit rémunéré pour ça. Donc, le système incentif doit représenter la stratégie de la boîte. Et tu dois aussi pouvoir suivre ça correctement, parce qu'il y a aussi cette notion-là, on peut peut-être s'en parler, mais tu fais d'une approche pas de preview qui est assez intéressante avec tes celles sur une meilleure très structureurée et tu as assez d'informuser ça. Je veux que tu nous racontes déjà cette partie parce qu'elle est intéressante et est-ce que tu vas aussi suivre un posé de partie obsède maintenant différemment pour t'assurer que le business suit bien aussi de ce côté? Oui, bah tu vois, ça se partit des éléments qu'on a identifiés au début d'année quand on a fait l'école avec la quinzaine de plus grosses boîtes. En fait, on avait fait un peu une erreur depuis pas mal d'années où on avait un weekly par semaine entre eux, le manager et son manager. Et ce weekly d'une heure, on mélange tous les différents aspects. On mélangait le challenge des dilles, on mélangait l'aide sur les dilles et on mélangait la capacité à challenger le pipe, la création de pipe et aussi les autres sujets, ce qui va mal en ce moment, ce qui va bien, la carrière, etc. Et ce que toutes les boîtes plus grosses, américaines ou bien structurées font c'est qu'ils séparent les weekly. Les puristes, le séparent 3, c'est d'un côté les dilles reviews sur les managers Ed, challenge les dilles, tu vas avoir les pipes reviews où il challenge la qualité du pipe, la création de pipe, etc. et après une demi heure pour le reste. Nous déjà on a divisé en deux où on fait dilles reviews et pipes reviews et une heure par semaine qui est condensée en cascade pour que, en gros, on va le mardi soir, tous les managers ont vu tout leur manager et on fait une remontée du forecast. Et donc du coup pendant un dilles reviews, le manager va challenger chaque une des opportunités. Pourquoi est-ce que la date est bonne? Pourquoi ça va signer à ce moment-là? Qu'est-ce qu'il fait que ça pourrait pas signer? Il vérifie, il décale des opportunités. Il fait fermer celles qui sont paraillistes et comme ça, on a un pipe qui est réel à tout moment. Donc ça se fait du filat, c'est appliqué à tout niveau de l'organisation. Même toi, en fait, c'est explitant de. Oui, ça c'est les des manclés pour que tu puisses fonctionner. Il y a deux choses, c'est un, même Dashboard à tous les niveaux. Donc le CEO, moi, les managers, leurs managers et les équipes cells, on a tous les mêmes Dashboards. Ce qui évite de dire, ben attends, moi, j'ai pas de chiffre là et donc de pas se comprendre. On a tous les mêmes tableaux, tous les mêmes chiffres. Et d'avoir cette division qui est uniforme. Donc le CEO et moi, on a pareil, durant des vues, etc. Et en fait, ça, si tu veux, c'était à nouveau dans la philosophie globale process local approach. Et en fait, je me suis rendu compte en début d'année 2024 que je ne savais plus comment mes Adolf faisaient leur paye preview avec leurs cells. Et donc quand tu ne sais pas et que c'est pas uniformisé, tu peux pas faire progresser. Donc la première chose, c'est que tu vas uniformiser et ensuite tu peux faire progresser. Là, on a fait la phase d'une formation et maintenant, je pense à aller dans la phase de progression. Et c'est la même chose pour les cells. Si mes cells vendent moins, c'est peut-être que leurs méthodes de ventes ne sont plus à jour. Et donc là, j'ai voulu les aider sur la méthode de ventes pour les reformer. Mais si jamais tout le monde fait de manière différemment, je ne peux pas les aider. Donc, d'abord, je réuniforme sur une seule méthode, je réuniformise. Et après, je fais en sorte de faire progresser. Donc là, on est dans la phase de l'écriture de la méthode de ventes naturelles celles. Ensuite, formation à chaque équipe en petit groupe, uniformisation. Et ensuite, je pourrais les améliorer. Oui, c'est intéressant. Tu as beaucoup assisté dans ce difficulté de son philosophie de ventes. Tu l'ai touché par petit touch et tu me parles là-dessus. Et puis, il y a nous aussi, il y a encore deux naturelles celles. Tu peux peut-être se prendre 5 minutes pour qu'on ne les a pas plus aussi, concrètement, ce que ça veut dire. Qu'est-ce que tu entends par cette philosophie-là et comment se diffuse dans ton organisation? En gros, si tu veux, ce que j'ai observé, c'est que les cells ont été très bien formés ces dernières années. Mais ils ont été formés une manière uniforme. Tout le monde vendent la même manière. Les Américains appellent "by the book". Donc, des playbooks ont été écrits sur des manières de vendre, ce qui fait que tous les cells vendent de la même manière. Et en fait, nos acheteurs, qui soient métiers ou réellement acheteurs, ils n'ont peu plus de ces cells qui sont uniformes et qui vendent tous de la même manière. Et donc, moi, mon ressentisse, c'est que les manières celles, c'est les cells qui vendent comme ils sont. Tu vois, l'avante ou naturelle, quoi. Mais pour qu'ils vendent de manière naturelle, il faut qu'ils soient structurés. Et donc, c'est ça, en fait, on a l'impression que l'avante, c'est du feeling, mais l'avante, c'est pas du feeling, c'est de la méthode, une approche scientifique et systématique. C'est comme ça qu'on doit faire de l'avante. Et donc, c'est pas ce que t'es bien structuré, que tu peux être naturelle. Et l'autre élément aussi, c'est qu'on cherche tous à se différencier sur la manière, sur notre produit, les chausses qu'on cherche pas à se différencier en tant que celles. Par exemple, quand un premier rendez-vous le sel commence, on nous a beaucoup appris de vérifier si on a bien une heure, de faire un tour de table, etc. Et ça, pour moi, c'est l'enfer. Il faut arriver à couper ce système là, qui sent le sel spirit pour le mopedch. Pour la phase de découverte, ça veut dire qu'il va y avoir 20 minutes, ou tu vas matraquer le prospect de question. Alors qu'en fait, il ne va pas y avoir de phase de découverte, il va y avoir une découverte qui est allongée pendant tout le premier rendez-vous et tout le cycle de vente, et qui est mélangée aussi avec toi donné. Donc plutôt que de parler de discovery, il faudrait parler de mutual discovery. On est là pour se découvrir mutuellement, et donc je pense que c'est tout ça qu'il faut arriver à changer, si on arrête de demander combien de temps il y a, on aura le temps que le prospect vous aura de donner si jamais on est intéressant. Donc on arrête les tours de table, parce qu'ils n'en peuvent plus. Donc il faut arrêter, en fait, que les prospects puent le sel. Et donc c'est ça un peu la méthode naturelle c'est l'une. Et du coup, tu t'appuies quand même pas mal sur les frères mortes utilisées qui permettent du devant de cadrer. J'imagine au moins les éléments clics que je dois récupérer dans ta phase de vente, c'est ça. Pour laisser en fait plus de temps au commercial à se concentrer sur ce qu'il fait, ça va en fait connecter sur le prospect et réussir à trouver la façon la plus efficace de vendre avec lui. Le but en fait, c'est d'avoir un scolette quand même, tu vois, parce que sinon c'est une vente frista, et donc elle n'est pas structurée et donc elle n'est pas scadable. Donc c'est d'avoir un scolette, c'est que les sales suivent ce scolette, mais que le scolette soit invisible pour le procès et qui soit organisé de manière différente. Par exemple, si tu évidemment que l'on donne, il faut vérifier combien de temps le procès a pour organiser ton rendez-vous. Mais ça, tu le fais à la fin de la première demnière. Et il y avait une étude de gong.io qui disait que toutes les questions de closing, est-ce que vous voyez travailler avec nous, quel procès de décisions, etc. Les milliards sales, les posés au milieu du rendez-vous et non pas à la fin. Parce que ça va justement les différencier de ce truc classique, de fin de rendez-vous qui sont oppressants, les prochaines étapes, le cycle de vente, etc. Et comment t'as sûrement que les équipes elles ont bien compris ça et le vivre au quotidien? Je te dirais ça dans quelques mois. Non, mais je sens en fait que ça a été très bien cette manière de vendre tous les anciens que j'avais recruté chez partout au début jusqu'à ce qui est 20-30 personnes. Tout le monde vendait comme ça parce que c'était une transmission orale de comment choisir pour vendre. Et donc depuis deux ans, cette méthode là n'est plus utilisée par tous parce qu'elle était mal formalisée. C'est pour ça que je suis en train de l'écrire, de la formaliser, de former tout le monde. Et après, je pense que ça va être beaucoup de château entre sales, beaucoup de château, entre managers et les sales pour faire en sorte que de s'assurer que cette méthode soit bien utilisée avec une checklist. Est-ce que t'as bien évité de faire un tour de table? Est-ce que t'as bien pas étudié de pourre pas une te première rendez-vous? Est-ce que t'as bien demandé le temps qu'il restait à la fin de la première demi-heure et non pas les premières minutes? Comment t'agirais ton brise-glace? Est-ce que t'as pas étudié un brise-glace sur la météo, les transports en commun et à vos bureaux ils sont beaux? Tout ce truc-là, c'est pour arrêter de être le sales classique. Est-ce que t'as pu être un peu sur les équipes réveils? Est-ce que tu t'appuies aussi un peu sur les équipes réveils? Est-ce qu'ils peuvent t'aider justement à structurer un peu dans l'ombre? Tout ces éléments-là, pour que je soit tout naturel pour le sales? Je pense que là où il faut le structurer, c'est pour toutes méthodes de ventes que soit médicaux ou une méthode comme naturelle s'élingue. Si ce n'est pas implémenté dans le CRM, ça ne peut pas être utilisée. Parait pour MedicGPT, ce qu'on a fait, c'est qu'on a mis un lien qui redirige de l'opportunité de sales force vers MedicGPT pour encourager les sales à utiliser leurs notes. Et qualifier le deal dans MedicGPT. Voilà, c'est pareil, il faut mettre des éléments de médic et de naturel s'élingue directement au sein des opportunités. Donc quand tu passes d'un stage, d'un autre, dans ton pipeline, tu dois avoir validé des éléments de naturel s'élingue. Tu dois avoir l'idée des éléments de médic. C'est là, en fait, où les réveils peuvent aider la partie sales. C'est de faire en sorte que ce soit bien abriqué dans les outils du quotidien. Oui, c'est des naturels d'utiliser cette méthode-là parce qu'elle est complètement intérée à leur process qui utilise. Et tu pourrais très bien aussi tu as créé un GPTise et une connexion avec Slack ou d'un enregistreur de call comme CLAP, lixie ou mojo. Tu puisses avoir ton transcript pour être très bien intégré. Mais 40 pages PDF écrits sur naturel s'élingue dans un GPTise et lui demandait systématiquement qu'avec le transcript, quels sont les éléments que j'ai bien respectés de naturel s'élingue et quels sont les éléments sur lesquels je pourrais progresser. C'est ce que j'ai fait, en fait, avec mon médic GPT, où j'ai intégré les 50 pages PDFs de ma formation sales sur médic. Et donc, quand un sales va mettre ces notes, il va chercher dans ce document-là pour structurer avec médic pour challenger les gaps inolages, ce que le sales ne sait pas sur cette opportunité. Et donc en fait, il y a 1 000 manières de l'utiliser, c'est hyper intéressant lié dans le sales. Oui, je trouve que tu mets le doigt sur un truc ultra intéressant, c'est que l'IA, et on entend beaucoup par les viands souvent, mais les cas qu'on crée comme celui que tu cites, t'as mis un peu contre-intuitive, en fait, aide les sales et être beaucoup plus naturels de leur façon de vendre, parce que ça aide à structurer de manière automatisée, plein de choses qu'on met en deux qui récupèrent comme un fou, le médic, tu parlais des éléments, etc. Et en fait, ça devient aussi natureux pour eux, d'en parler, parce que l'IA va faire le travail un peu de structuration des choses automatiquement, connecté au CRM, pour que tu récupères ton info que t'as envie d'avoir, et lui, se concentre vraiment sur l'avance, donc je trouve que c'est les bons qu'on a d'usage. Oui, même tu as le GPTIS, tu peux lui demander avec tout le monde que je t'ai donné, structure-moi le prochain rendez-vous, structure-moi un cycle de vente qui va durer trois mois à étape par étape. Et donc tous ces éléments-là, il peut avoir un peu comme son manager pour le coacher sur son cycle de vente, et bien, t'as un petit hack de coach sur son cycle de vente. Tu vas dire que tu remplas ce manager? Non, c'est un inspiring partner. Exactement. Qu'il vient d'aider à être meilleur. Batop, il nous reste cinq minutes. Moi, je pose toujours trois questions à la fin, un peu signature qu'on a à chacun de mes habités, un peu acceptable. La première, c'est, je pense qu'on a un peu parlé de la première discussion, mais c'est un concept très moeur qu'une réalisation, en fait, à plus changer ta manière de m'agir, et que tu pourrais en plémenter demain, si tu changes des boîtes ou changer d'équipe, tu as un concept très moeur qu'à mettre la lune. Médique GPTIS? Voilà, ce que tu peux faire de ce qu'il parle de Médique? Non, mais que ce soit Médique GPT ou un autre, je pense que tout sel ou tout. ou tout sel d'hider doit pouvoir maintenant utiliser l'IA et il faut commencer dès le début parce que moi, j'ai eu la chance d'avoir cette formation médique ou j'ai toujours eu en tête de vouloir en avoir un second usage, parce que du coup, j'ai écrit cette formation. Je forme des. j'ai formé. je sais pas à 500/700 sales sur la méthode, mais j'ai voulu en faire une seconde utilisation. Et donc quand OpenAI a lancé les GPTIS, c'était le moment parfait pour avoir une nouvelle utilisation de ces éléments-là. Mais sinon, j'aurais probablement jamais pu étudier de plus près l'IA, mais par exemple, j'ai un autre GPTIS, j'ai créé 5/7 GPTIS. Il y en a un d'entre eux, c'est mon ghost writer, donc j'ai pris des personnes qui écrivent bien sur LinkedIn. Je lui ai fait ingérer un PDF, une vingtaine de pages, je lui donne un prompt sur ce que je veux ou ce que je veux pas qu'il fasse. Notamment, j'ai retiré tout ce qui peut faire sentir que c'est écrit par chat GPT. Donc voilà, en fait, tous les sales, tous les sales d'hider devraient réaliser, médique, devraient créer les GPTIS pour leur environnement perso. C'est sinon, en fait, on va être largué hyper rapidement. Oui, mais c'est autant la puissance de l'IA que la complicité, c'est comme tout est possible. Il faut aider, en fait, tout le monde à trouver, c'est qu'à l'usage très concret, un peu prémaché, sur lequel ça n'a même une valeur folle. Notamment, quand j'ai son déco, le transcript, l'astruturation, récupéré l'info, bien un année, c'est assez fou. Oui, quand les sales posent une question sur une chaîne, comment je fais pour me battre face à tel concurrent? Tu dois avoir une automation qui te sort les éléments de la battle card par rapport au note prise par le sales ou l'outil de call recorder. Oui, exactement. Quel usage très concret. Là, ça pop, tout le monde voit la valeur, la question se posse plus. Du coup, ça remplace pas le sales, au contraire, ça me permet d'être bien meilleur et bien plus prôtes. La question qu'on pose, ce soit l'hiver, c'est l'erreur ou la pierre fausse bonne idée que t'as pu faire, c'est peut-être le plus cher en ta carrière, le chose que tu as. Oui, c'était quand même un peu quelque chose que je ferais différemment, c'est que quand on était dans la période, un peu hyper croissance entre 2020 et 2023, on est très challenge sur le revenu par Edgar, comme je te disais. Du coup, tu recrudes et tu recrudes très rapidement et tu recrudes pas toujours très bien. Si un truc que je fais différemment, c'est prendre plus le temps de faire mercrutement et de m'assurer que chaque personne que je recrude soit excellent, chose qu'on arrive mieux à faire maintenant parce qu'on a moins de recrutement, mais en fait cette hyper scale, tu recrudes pas forcément les bonnes personnes, ça reste longtemps et ça peut impacter négativement l'équipe. Donc, prendre plus le temps sur l'effortement. Et sur tout ce que maintenant, comme je dis dans un environnement contraire, on se rend compte qu'en va-t-on n'est pas forcément moins efficace avec moins de monde, mais qu'ils prennent les bonnes personnes, t'as les limites à faire plus que si tu t'en avais recruté deux fois plus. Je pense que c'est exactement ça. Et la dernière question, un contenu, un peu un livre, un documentaire, un peu de cast, que t'aimes m'écouter et qu'il t'a pas tant mal. J'ai pas trop de podcast ou de livres à te conseiller parce que moi, mes sources viennent principalement des échanges que j'ai avec les autres sales leaders. Et donc, à chaque fois que j'ai changé avec certains d'entre eux, je leur donne ce conseil aussi. C'est n'importe quel sales leader, n'importe quel sales peut contacter un père pour lui demander conseil. En fait, c'est de là où je prends mon inspiration. J'ai lancé un projet qui s'appelle "Train My Team", dans lequel maintenant je forme sur médique et j'ai mon médique zippity. Mais à l'origine, c'était un projet d'entrée d'entre VPCL, Sierra ou etc. où chacun était en capacité de former sur une thématique principale des équipes des uns et des autres. Et en fait, ça m'a permis d'échanger depuis le début du Covid, donc en 2020, avec 300 sales leaders. Et donc, si tu veux, à chaque fois je chope des idées et des informations, et maintenant, je sais qui je peux contacter pour chaque situation que je peux rencontrer. Donc, par exemple, je veux travailler sur ma stratégie internationale. Je contacte 3 sales leaders, bien spécifiques, qui ont une équipe internationale. Je veux travailler sur ma strade de 1925 et le merge des AUSE-CAM. Et bien, j'ai 3 sales leaders qui sont en capacité de médiaire sur quand ils ont effectué ce merge. Donc, en gros, plutôt que des livres des podcasts, moi, je suis pu s'habituer à aller chercher des sales leaders sur le thématique. La puissance de la communauté, je pense que ça c'est clair que c'est vital dans nos métiers. Et je trouve que c'est une bonne façon de conclure notre échange. Merci beaucoup Vincent pour tous ces éléments extrêmement accueillables. Ça s'est super intéressant, j'espère que vous aussi qui nous écoutez. Donc, au plaisir de creuser d'autres sujets, et peut-être plus en réalité, il y a avec toi Vincent dans les prochains mois. Et hâte de voir comment se chiffre d'organisation jusqu'où ça va vous mener. Donc, on va suivre ça de très près. Merci à tous pour l'écoute et à bientôt. Pour moi, je suis une épidate de revenu et cause. À bientôt. Revenu et cause, c'est déjà la fin. J'espère que vous repartez avec assez l'idée et méthode pour améliorer la performance de votre organisation revenu. Et si c'est le cas, pensez à vous abonner et à nous laisser une note sur Apple Podcast ou Spotify. Ça nous aide à aller chercher de beaux invités. Et enfin, si vous voulez vous faire accompagner dans votre stratégie ou exacture revenu, rendez-vous sur auCobo.co. O, C, O, B, O, 0.co. On sera un avis de vous aider, comme on n'a plus le faire pour Compto, Tomorow, Resignance ou encore Tobra. Je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode.