#5: Lecciones sobre gerencia de ventas, planeación y comisiones. Con Pedro Mejía

[Música] Bienvenidos a "Máquina de ventas", un podcast hecho entre Santa el Training y enprendete, donde nuestro único objetivo es ayudarlos a ustedes a vender mejor. Es por eso que cada 15 días dan masías directores de Santa el Colombia y yo, Santiago Cortés, director comercial de Nara en la media, nos entamos a hablar sobre algún tema en particular que sabemos que nos duele a todos los que salimos a vender. El episodio de hoy es un poco diferente a los que ya han escuchado. Decidimos traer a la mesa un amigo para que nos cuente sobre su experiencia y sus lecciones en el mundo de las ventas. El se llama Pedro Mejía y por más que el se podría presentar solito quiero hacerle el honor de presentarlo yo mismo. Pedro no solo es un gran tipo y un gran amigo de la casa, parte del éxito que ha vivido en Nara en la media se lo debemos a él, el creyó en nosotros cuando nos habíamos que éramos ni para donde íamos. Y ha sido un gran mentor en muchos aspectos y sobre todo en temas de ventas. Pues Pedro lleva alrededor de 10 años dirigiendo, creando y gestionando varias comerciales en empresas que involucran tecnología en su corde negocios. Y con Dan cuando pensamos en invitarlos habíamos que nos iba a dar mucha carne en temas de gerencia de ventas y también consejo sobre cómo estructurar equipos comerciales tanto en grandes empresas como en empresas que están comenzando. Hablamos de metodo de ventas, de planeación, de comisiones, de contratación, de gestión de equipos, entre otras cosas. Así que entonces sin más pràmbulo los voy a dejar con la charla que Dan y yo tuvimos con Pedro Mejía. ¿Tú en las que agüete hacía algo comercial o en el que agüeto ya no está metido en eso? Sí. Cuando cuando pensaba noche un poco sobre este episodio me acordaba como en el cabete yo era la persona comercial y no terminaba entender que era yo el que vendía el cabete. ¿Ok? Y eres el comercial sin saber que era el comercial. Era el comercial sin saber que era el comercial. ¿Tú sientes que ahí le pronto? Exacto. El rol del emperque somos todos el todoero. Tenía hasta el rol de la bas platos y vendías. Así es. Pero muy interesante porque no tiene su vestimar el rol del vendedor. En ese tipo de situaciones. O a ver o de entender que nos dan un rol emperdedor. Sin embargo al final las ventas se vuelven prácticamente todo lo de entendimiento. Si tú no vendes no subsiste. Si tú no vendes no tienes product market fit. Si tú no vendes no puedes entender qué quieren tus consumidores en en esta relación es cara a cara. Entonces a pesar de que estaba en diendo y que salía a vender mucho de decir literal yo salía con una maleta llena del cabete sal a calle para vender. Como que fui consciente de que era a vender mucho mucho después. Casi que saliendo del mismo el cabete. Y ahí fue cuando empecé a entender la importancia de sistematizar los procesos de ventas para que no solamente la persona que están prendiendo venda bien. Si no que una vez la empresa empieza a escalar. Todo aquel que entra en un rol comercial puede vender de la manera que la empresa quiere que se venda. Ok, yo quiero hacer un todo leclicais. Ya ya estamos como ya me huele a una lección aprendida inicial. Daga un todo leclicais. Es decir, que fue lo primero que a tus ailes de alcagoética. ¿Qué fue lo primero que aprendes en este digamos que en por vertical comercial posiblemente aprendiste cosas de la vida espirituales y cosas de esas? Pero seguramente en la salida del cabete la entrada aléal hubo una lección que hizo que le al pasar a 20 clientes a tres entres clientes. Estuve usted dirigiendo el tema comercial en el leal. Cuentando esas primeras lecciones que tuviste como esos bombillas o esas momentos epiphanicos y explicaron dos por favor. Lo que logré el leal que no había logrado en el cabete fue que entendí precisamente que la venta era un sistema. Que una buena venta se eba a dar en un proceso paso a paso que te permita a ti entender a tu cliente, que te permita a ti entender que lo que vendes, entender a ti cuál es esa necesidad que tiene tu clientes sobre lo que vendes y luego cual van a hacer sus pasos que vas a lograr tú para que se cierre una transacción exitosa. Y es eso. Las ventas al final, los más que un buen sistema paso a paso y hago la analogía con una caja de lejos, no es más que una buena que un buen manual de lejos que te permite a ti tener un montón de fichos regadas para luego tener una nave de Star Wars armada sobre tu mesa. Pero a ver cuando os dije, pasaba algo interesante y la que cuando salíamos a vender leal, lo vendíamos desde el producto para el producto. Es decir, salíamos a vender yo, yo, yo, yo, yo, yo, yo, yo, yo soy leal, yo soy una plataforma superchevere, yo hice toda una investigación para tener este producto en el mercado y cuando le dimos la vuelta a no vender leal, sino entender que era lo que los consumidores o pues los clientes necesitaban de leal, realmente hubo un cambio significativo, no solamente en las ventas, sino en todo el proceso en sí. Y como el flujo comercial era mucho más a menos para trabajar con los diferentes clientes. Esto fue importante, esto no fue un día para otros, esto fue bastante poteo, bastante lectura, investigación, creo que algo que pasó interesante en esa época mi vida fue que me metí mucho en la teoría, leí muchos libros con muchos autores para poder construir precisamente eso que hoy dan menciona mucho en términos de método. Creo que mencionas algo interesante, pero yo es que el emprendedor cada día entiende mucho más ya desde que la empresa nace, que la empresa tiene que partir precisamente a partir de los dolores, de los sufrimientos de los de los clientes. Antes era el emprendedor el que llegaba con la idea brillante y a ver cómo le hago push para vender esta cosa maravillosa, que se me ocurrió independiente en mente en los clientes lo necesitan o no. Creo que el emprendedor ya lo entendió, pero como le haces para que el equipo comercial también entiende esa dinámica, porque los equipos comerciales siguen saliendo a vender características y beneficios. Aquí tres cosas importantes dan, la primera es el ejemplo y definitivamente si tú vas a liderar o generar un equipo de ventas tienes que liderarlo en el ejemplo sobre todas las ventas, aunque yo soy de los que soy partidario que si no va a ser geren de ventas no es vendedor, sin embargo si uno es geren de ventas de ventas si tiene que salir a vender con sus vendedores para mostrarles el camino y para mostrarles el camino hay otra manera complementaria que se demomplé a ebook o guía de venta, que es aquí donde tú con solidas cómo quieres que se desarrolle la venta de organización, cómo quieres que sean los pasos definidos, cuáles son las actividades que vas a empezar a medir, cuáles son las métricas que necesitas, cuáles es audiencia objetivo a donde los comerciales tienen que dirigir si tienen que enfocar sus tiempos y eso es su comercial y por último conectar a la gente con lo que se vende, definitivamente uno no, a ver, no hay nada más difícil que vender, algo que uno no crea y esto es un proceso de los caminos, uno pues que la gente realmente se conecte con el producto, ser visió desde, no sé qué pronto, todavía han visto y les encanta lo que tú vas a hacer si cuando entraran a trabajar ya la tienen clara o muy buenas capacitaciones en donde tú no solamente le expliques qué características en el tu producto servicios, sino realmente cómo ayuda a la economía, cómo ayuda a sus clientes a ser mejores personas, mejores organizaciones o mejor lo que sea que haga tu producto servicio. Oye y en esos equipos pues milenials me imagino que estuviste contratando en esas empresas en las distancias de las casas de Estado te ha tocado unos crecimientos muy locos, ¿cómo le haces para conectar al milenial con el propósito? Porque me encanta eso último que dices, pero pues cómo sabe si efectivamente ese a todo, esa chica hace sintonía con la empresa? Bueno, me voy a preguntar, es una muy buena pregunta y voy a citar una frase que dice contratada espacio despide rápido y precisamente para entender si una persona está conectada, si realmente a ver no se trata de sentir el producto, pero si se trata de entenderlo y estar conectado a cierto nivel con el propósito, de hecho una de mis metas eran que los vendedores en algún momento despreguntan hacia los mismos fundadores de la empresa. Cuando eso pasaba ya era un muy buen proceso de ventas o por menos un muy buen relacionamiento comercial, porque se entendía que estaba tan empoderado de su producto de servicio, que la gente lo interpretaba como si fuera el mismo beño del producto de servicio. Entonces creo que eso tiene mucho que ver con el proceso de contratación que hagamos, donde si se debe tomar el tiempo para entender, no solamente si la persona es un buen comercial, sino que si la persona tiene la motivación y si tiene la motivación de vender, puede salir a comercializar tu producto de servicio. Yo quiero saber, preguntar otra cosa, cuando no está liderando equipos de ventas, ¿cuáles suelen ser esos problemas que empiezan a surgir? ¿Qué casi que son un patro en el tiempo? Siempre que tú llegas a ir en primer equipo los primeros problemas en el diagnóstico siempre son los mismos, es lo que siempre te encontrabas. Hay algún patrón como que siempre tengo tal como oiga, siempre el vendedor antes de este proceso de liderazgo de gerencia llegan con este problema, siempre piensan esto, hay paradigmas y prejuicios. A ver, un patrón interesante es que siempre van a buscarla con Valpalo, que quiere decir eso, que siempre van a buscar como las reglas o los perjudica o perjudica algunos o beneficia a otros. Comisiones es un super tema y en este proceso de equipos comerciales entendí que afinar la comisiones importantísimo para el buen desarrollo de un equipo. Otro patrón sobre los equipos comerciales era el manejo de cuentas entre ellos y poner reglas muy claras de quién son las cuentas y quién son las cuentas. Estamos en un mercado casi que de infinitas posibilidades, pero pues hay unos veces gordos que todos queremos llegar, ¿sierto? Entonces, ¿cómo definir que una persona ya contactó o ya hizo un primer contacto con lo que se podría nominar un lit y que por ende, como el grupo respeta el desarrollo de ese lit, que por supuesto, pues tú no puedes esperar un año a que la persona por obra y gracia se relit, pero si se deben manejar ciertos límites para que la persona tenga la capacidad de intentar desarrollarlo y que si no lo logra, puedan entrar cualquier otra persona a trabajar y desarrollar esa oportunidad de negocio. Entonces creo que esos pequeños roses eran patrones, que pues nos permitían también cada vez llevar esta máquina de ventas o este proceso comercial a un siguiente nivel y que es realmente es fácil de resolver en términos de que es dejar muy claro las reglas, muy claros los límites entre los comerciales y buscar que sí sea una competencia sana, pero que también al final, nos fundamos que todos somos un equipo ojalá en un mismo objetivo. Yo digo que hay mucha carnita comparado. Creo que entremos de frente al tema de comisiones, al tema de manejo del lídito y al tema de cómo construir un método, lecciones impresionantes para nuestro auditario. A mí me gustaría empezar por el tema de comisiones que es un tema que a mí me apasiona y me saca de quicio al mismo tiempo por la cantidad de aberraciones que veo a veces. ¿Cuáles dirías, Pedro, que son? O sea, uno o dos tipos de consultoria gratuita que nos deshue, cuando uno está topero está creando un equipo comercial o cuando un gente comercial está redefiniendo sus queme de comisiones. ¿Qué cosas deben de hacer o qué cosas no deben de hacer? Primero hay que entender el ciclo y al producto para entender si las comisiones son un One Time Feed, se paga una sola vez. Son comisiones que se amaren a la vida del cliente. Es super importante porque uno ve plataformas de software a service en donde vas a tener clientes en teoría o lo que quieran, para hacerlo lo más, el mayor tiempo posible con ellos, ya habló de años y todo el comercial está pagando un One Time Feed solo por acisición. Entonces entender muy bien cuál es el modelo en negocio de tu organización y cuál es el rol específico que ha tenido ese comercial. Hay que entender que también tenemos diferentes roles en el equipo comercial que si quieren ahorita podemos suindole a clicar ya. Y lo otro es entender que si tienes bien modelado tu comisión entre más gane tu comercial, te vería ganar más tu organización. Entonces no hay que tener la miedo a lo que se llama un techo de comisión, sino que realmente que dejar volar la comisión de los comerciales siempre y cuando es implique que tu organización vuelve al mismo ritmo en la rentabilidad y el ingreso. O sea, ¿tú estás en contra de los techos? Yo estoy en contra de los techos. Usualmente los techos, o sea, si, o sea, si bajo esa lógica. Entonces, porque, o sea, usualmente entonces, porque existen los techos. O sea, digamos que bajo esa lógica suena extraño. Entonces tener un techo si no quiere mantener a un comercial motivo y las comisiones son tan importantes. Sí, un techo es un sin sentido que algún cimento por miedo a que el comercial ganara más plata. Creería yo. Lo que pasa es que también no le gasan el tiempo. No invierte en el tiempo suficiente para tener un buen modo de lo comercial. Entonces, hay algo muy importante en las startups. Si es el flujo de caja, hay que entender que la comisión no debería estar amarrada a la facturación generalmente, o por lo menos en estos primeros momentos de la empresa, sino de la recolección de la factura. Porque es muy diferente factorar y que te paguen a 180 días y estar pagando comisiones 180 días antes de que tu plata entre. Eso básicamente es una fórmula de cómo fracasar en un emplenimiento o cómo ponerlo en aprietos a lo largo del tiempo. Entonces, yo creo que fue por miedo en parte de ese miedo. Pues, veas, suda, suafla, jala, bueno, salale o a estaleo. ¿Vale? Bueno, es otros países que nos escuchan. Sí, sí. Doble a he incito. No, yo creo que tiene mucho que ver con el miedo y con no entender realmente cuál es la relación entre un comercial y la empresa, que es entre más ganas de mi comercial más de día estar ganando mi empresa. Fíjate que yo les cuento a los dos. Creo que, no sé, creo que, yo creo que tú ya lo conoces el modelo de comisiones de naranja media. Nosotros después de pasar por víctia, por esta celebradora, Norwega, te acuerdas tu fiste mentor ahí. Y ahí fue donde nosotros medios nos introdujimos al concepto entre el sistema de ventas. Nosotros uno de nuestros mentores era Sebastián Oregón, uno de los fundamentales del medio. Y nosotros aplicamos el modelo de comisiones exactamente que ellos usaban, que era básicamente como nosotros cobramos, a reglarte el vivo, tenía mucha risa. Nosotros cobramos fismensuales. Cierto, nosotros somos como una suscripción costosa para dar las empresas. Nos aplicamos lo de, usted se queda, o sea, el comercial se queda con el 3% sobre el recauto para no afectar el flujo de caja y es recurrente. Entonces el comercial no solo gana un wine time físico, que se lo gana mientras él mantenga la cuenta a lo largo del tiempo. Entonces por ejemplo Sebastián nos contaba que en su momento, él decía, "Mire, yo tenía una comercial que empezó ganándose 1.500, ese era el básico, ese siempre fue el básico, pero ahorita ya se gana 15 millones de pesos. Se suen dólares, son como al $2, y no sé como 4.000, como 3.000 dólares. Paso de ganarse, no sé, 300 dólares a ganarse 5.000, 4.000 dólares en un año y medio de trabajo. Y digamos que es algo de la política y todos jugaban a ese juego de la recurrencia y de acumular y generar sus incresos. Entonces tienen una pantalla con los con el Pipe Drive Expuesto de todos los comerciales y ese escarnio público, la venta y la 90 del churn, perdí un cliente, gane un cliente y eso era bien interesante. Nos aplicamos la misma y creo que nos ha funcionado bastante bien. Hay, toca un tema santi muy interesante, porque vuelvo con el tema del modelo negocio que al parecer hace sentido porque tu vas a mantener el cliente en el tiempo, pero me gustaría que habláramos de los roles comerciales. Porque cuando tú empiezas a sacar un proceso, que realmente yo soy partidario de especializar los procesos, sobre todo en las ventas B2B, sobre tu equipo comercial. Si nos vamos a ventas B2C, pero ya tendríamos que estar también hablando mucho de cuál es ese rol de marketing para la generación de los qualifiles, pero bueno, es otra historia. El tema con los roles comerciales es que tú también puedes construir un equipo en donde tú tengas lo que se denominan casadores o desarrolladores de negocio y lo que se denominan granjeros o farmers que vendrían siendo como estos gerentes de cuenta que su misión es hacer que el cliente esté feliz en el tiempo y poder le vender más productos, hacerle crocelling y obseling a lo largo del tiempo. Entonces, mira, sabariable, tan interesante, porque posiblemente hoy lo que sucede en arranja media y en en medio sea que hay un solo tipo de comercial el cual va a ir a buscar el negocio y mantiene el negocio durante el tiempo. Cuando tú le metes la variable de los diferentes roles dentro de tu equipo trabajo, hay que entender muy bien cuál es esa métrica que va a impactar la comisión, que va a impactar su comportamiento. OK, yo es aquí. Yo en este momento, en estos que me estoy cumpliendo el doble rol en simultáneo de Jonterie Farmera al tiempo. Exactamente. Que deberíamos tener los separados. No, no, no, no. Eso depende de tu modelo de negocio, porque es que lo que pasa con esto es que si yo soy un comercial que tengo una un portafolio de 15 millones de pesos en comisiones mensuales. Y mi empresa, lo que está buscando es escalar y tener más clientes, pues posiblemente ese comercial va a estar muy tranquilo y no va a tener la necesidad de invertir su tiempo en salir a buscar más clientes, porque simplemente la tiene una super comisión detrás. Entonces, como mueves tú las fichas para que ese comercial tenga la necesidad de salir a buscar nuevos clientes. Y eso depende mucho del modelo negocio de lo que esté buscando tu empresa y del rol o de las especializaciones en los roles que le desato equipo como sea. Sí, totalmente acorde. Es que cualquiera puede ser Jonter o farmera. Creo que la gente se siente más cómoda siendo farmera porque en teorías más fácil. Te oría ya es una relación establecida con líneas de contacto puesta sobre la mesa, que tú solamente tienes que entre comillas gerenciar. Jonter es donde realmente se mide la avena comercial, porque es donde te encuentras a lo que muchos, yo creo que sudan frío con la palabra y es llamada "as en frío". Es salir a ser un networking desde cero, es pedir referidos en cada encuentro que hagas, es realmente llevar el valor de tu organización a personas y lugares que no los conocían y cómo a partir de ser relacionamiento los conviertes en una venta. Entonces, para mí y los Jonters, y cuando, yo creo que mucha gente cuando piensa en ventas piensa en ese rol, en ese rol de salir a vender, en ese rol de maletiar, en ese rol de llamar en frío, que realmente es el rol que permite crecer tus portafolios. Y la gerencia cuenta, así es muy importante porque de hecho, uno de los aprendizajes que me di cuenta a lo largo de estos años es que la venta empieza cuando cierra la transacción. Ese es el momento en que realmente tu venta comenzó, porque ahora lo bonito es cómo mantiene esa relación, cómo sigues generándole valor y cómo puedes hacer que es el nuevo cliente, pues sea un cliente que dejener cada vez más ingresos y más rentabilidad a lo largo del tiempo. Quiero agregar algo ahí, a mí me parece que en lo que llevamos activado el modelo de negocios de naranja media, de hacer podcasts con todas grandes marcas y demás, a mí me ha parecido mucho más retador, mucho más retador, la posventa o el costumers success, como lo decimos, como ya, cuatro, o sea, se cierre la transacción, eso tú un trabajo y estúan unas exigencias, pero tener feliz a un cliente de esos tamaños no es sencillo, o sea, a mí si me ha puesto a sudar muchas hangres y a llorar, muchas hangres, tener un cliente de los tamaños, o sea, el banco más grande de este país, cómo lo tienes feliz y que no esté vayan. Uf, a mí me ha visto. Y cómo lo tienes feliz, y es intentar que me ertiérle el 110% de tu tiempo. Además, porque es el otro que pasa, claro, entonces tú hiciste este en el banco más grande con la forma de un cliente en mi portafolio y cada vez que ese personaje levanta el teléfono, se han tenido ese sitio, sí, claro, como no, y mueve todo el equipo en Prodezo. Y creo que ahí podríamos volver, podríamos poder hablar de métodos y procesos. Lo que pasa es que ya no es un proceso tipo en budo, donde simplemente, entre un montón de leads y tú lo vas llevando paso a paso, vas aprendiendo a decir no a través de este camino y te quedas con esos cierres comerciales. Aquí ya es mucho más un círculo, cierto, aquí ya más un tema de reportar, aquí ya es un tema de conversar de mantener, de relacionar y de ser capaz de poner nuevos en budus comerciales sin querer queriendo. que te lleven a cerrar nuevas transacciones con ese cliente que ya tienes formalizado. Ejemplo, que ustedes empiezan a vender publicidad en los podcast. Entonces, posiblemente te toca volver a ser un proceso comercial de identificar necesidades, cuál es el dolor real, cómo puedo ayudar a nosotros a este nuevo producto, cuáles son esos personas que deciden, cómo me siento con ellas, cómo le llegó con el valor, y finalmente cerrar esa transacción. Pero todo en marcado ya en una relación abierta andando qué necesita y qué demanda también reporte de relacionamiento y periodicidad. Poma es bien una inversión de tu tiempo para mantener los contentos y andando. Dano, ¿se hay procesos o métodos en las gerencer cuentas? Porque te suitin sero. Cuando uno va a ir busca teoría y cuando uno empieza a investigar sobre estos temas, diría que el 95% de la literatura es tan focada precisamente en ese rol de hunter, ¿sierto? En cómo hacer un buen proceso para adquirir clientes, en cómo hacer un buen enbudo, en cómo entender ese paso a paso, en cómo hacer un buen pitch de ventas, en cómo entender donde necesidades de tu cliente. Pero cuando uno llega al busca, procesos y métodos en la gerencia cuentas no encuentran mucho. Se le tiene. No, ahí, Santé, Santé está leyendo el libro del Sandler que se llama Sandler Enterprise Selling, que es precisamente, era, ahí está, ahí está, presumiendo, precisamente para cuando ya se raste una cuenta, cómo le haces para crecerla y para venderle eternamente. Entonces yo no sé de sentido en lo que ha leído el libro, que es lo que más se ha llamado la atención. Mira que hay una parte del libro donde nos, donde le cuentan, no cuáles son las herramientas para ese costumbre suces, para que un cliente no solo sea lo que representó en el momento cero, sino que se conviertan lo que puede ser a futuro el cliente más grande. Entonces en Sandler ahí lo dividen, ahí está, y esto es simplemente repito en la teoría, decir hasta ahora, adaptaba, no lo empezaba a aplicar, entonces, advertencia de, tengo el libro fresquito, hay varias categorías de clientes, entonces uno tiene que primer entender quién es su cliente que ya tiene. Entonces uno tiene a los, a las vacas normales lecheras o las, o los clientes, los regular clients, uno tiene unos grandes clientes que uno recupera, antes tiene. Los que ya tiene que te dan la plata del pan, los que puedes salir a recuperar, los que son tus clientes, o sea los que tienes en el Pai Blan grande, los negocios que vienen grandes contigo, y los rain makers, que esos son los grandes gustan. Los rain makers son los accedores de lluvia, esos son los clientes que cambian la compañía, que son costosos de adquirir, pero cuando tú los consigues, son los clientes más grandes de todos. Entonces ahí lo que dice es, ¿Usted, cuando usted genera valor, y usted entiende cuál es el dolor de su cliente dentro de la trasad, después de la transacción? Porque muchas veces es lo que pasa que dicen ahí es, cuando la empresa es grande, usted le vende y usted sierra sobre un porcentaje de los dolores. Hay otro 80% de dolores que tú descubres en la operación. Entonces ahí es donde dices, la venta no se ha acabado. En una empresa grande, la venta no acaba, o sea la venta comienza, como si ha sido más o menos siguiendo tu línea, lógica, peor también es, cuando tú ya sierras y empiezas a operarte, las cuentas que había un montón de dolores extra, unos dolores que pueden seguir siendo atendidos por esta transacción, que ya cerramos y otros dolores que pueden ser atendidos por una vez por nuevas transacciones, o por nuevas por cross-selling o por abselling, entonces tú dices, oiga, estábamos atendiendole con este servicio, pero nos dimos cuenta que usted tiene este, este, este problema y cierto que te dole, sí, Santiago, sí me dole. A bueno, entonces ven, intentemos solucionar esto desde lo que nosotros tenemos en nuestro portafolio de servicios y productos. Entonces una de las cosas que sugieren ahí es, usted tiene que ser muy observador, mantener una buena relación y esto me gustó mucho esta frase, mantener una buena relación con un cliente de esos rain makers o con un cliente que no quiere mantener para toda la vida, es como mantener una buena sesión de terapias, o sea, unas buenas sesiones de terapias, donde usted todo el tiempo está escuchando, terapias como las de, o sea, psicólogo, terapias, o no a terapias y se sientan en el dióneo, o doctores que mi esposa me dejo, entender que estamos todo el tiempo en terapia y estamos todo el tiempo recogiendo esos dolores. Entonces él dice, no se siente en el primer dolor, es un error sentarse en un primer dolor, sobre todo cuando usted está trabajando con empresas grandes, porque las diferentes áreas les duele diferentes cosas, las diferentes, o sea, los diferentes cargos, los diferentes tomados de decisión, todos tienen objetivos personales y objetivos corporativos diferentes. Entonces una de las cosas que tiene que, porque si usted no tiene que tener muy al pendiente en estas cuentas, es la escucha activa o mantener radar prendido. Una de las cosas que dicen es, si usted apaga su radar de dolores, o sea, si usted apaga su embudado dolores con estas empresas, usted se puede estar, usted puede estar dejando mucha plata tirada en la mesa. Y creo que otro tema bien importante, es decir, me encanta lo que pone suele la mesa, porque si hay un momento para organizarse, es realmente la gerencia de cuentas. Y otro tema que me parece fundamental es la rendición de cuentas. Tú le vendiste una expectativa. Entonces tú en esa primera fase pusiste una expectativa suele la mesa, una expectativa que prometía resolver uno o varios dolores o necesidades clientes. En la gerencia de cuentas el momento de demostrarle a través de la rendición de cuentas, que tú realmente está ayudando a solventar ese dolor. Entonces hay algo que he visto que muchos empresas dejan de hacer y es precisamente cómo rendir cuentas para que la compañía o el cliente que adquirieron realmente entienda que esa expectativa sí se está cumpliendo en el tiempo. Porque además, cuando tú le permite entender que le estás cumpliendo su expectativa, vas a generar confianza, vas a generar creabilidad y precisamente te van a abrir las puertas para poder seguir identificando más dolores dentro de la misma organización. Intentade que quería preguntar ahí y es que hemos, o sea, cuando hablamos de listo, tenemos un ejercicio de satisfacer y entregar lo que ya le prometimos al cliente. Pero en esta enterprise, le inhablan mucho de cómo atrece el cliente, pero quisiera desde tu experiencia nos contáramos un poco cómo adquiere uno de esos rain makers. Porque a veces todos los comerciales se va a ver por tener a móvil, se va a ver por tener a grupexito, se va a ver no sé, ejemplos grandes de Colombia. Pero cómo le llegan nuevas esas grandes empresas? Porque es que ir a venderle a la empresa familiar de mi tío, un ticket super chiquito es muy diferente a perseguir los tickets grandes de estas grandes asedores de lluvia. Como es una muy buena pregunta y para mí, todos se resuelve con una buena planición. Entonces, posiblemente es de rainmaker, como tú les llamas o como la teoría Sandra es la llama. Tome mucho más tiempo de lo que tomaría tu tío cerrar. De hecho, hay algo bien interesante es que tu tío ya te tiene confianza. De al tener de confianza tu aselera este un proceso comercial con él. Y lo que necesitas y parte de las ventas que hay mucho psicología que he hecho he aprendido con Dan, precisamente en todo lo que la psicología la venta, la confianza se vuelve un factor súper importante porque hay otra cosa que mucho al veces no entendemos. Es que yo realmente cuando salgo a vender no le vengo a móvil o no le vengo a pancolombia o no le vengo a copetróleo. Le vengo a la persona que está representando a la organización en ese momento. Dicho eso, planear se vuelve muy importante porque tú lo que tienes que hacer es entender a dónde quieres llegar. Y generalmente, ¿se ha de qué llegar es un número? Quiero llegar a 100 millones de mesupales. Es que yo llegar a 1000 millones en el año. Quiero llegar a 10 millones de dólares. Y esos 10 millones de dólares tienes que hacer ingeniería inversa para entender cuáles son los recursos que te va a demandar llegar a esos 10 millones de dólares. Y entre los recursos está el tiempo invertido. Entonces, ¿y tú sabes que en el año quieres cerrar un rainmaker posiblemente tienes que hacer todo un plan de rainmakers entonces te digas, no sé, ¿vó a contactar a 20 rainmakers? Voy a dedicar tanto tiempo, voy a hacer tantas demadas, voy a buscar tantas reuniones con ellos para que finalmente esta planeación en un tiempo determinado que estimes termines cerrando. Ahora, si tú nunca has dado un rainmaker, pues posiblemente no vas a saber cuánto tiempo es, pero igual tienes que planear. Entonces tienes que decir, bueno, va a poner una meta de 9 meses cerrar uno de estos grandes veces y empezar a trabajar a través de la ingeniería inversa para llegar a cuáles son esos números, recursos y necesidades en inversión que tienes que hacer para cerrar ese gran pes. Entonces, es difícil, no sé, porque es incertidumbre, pero la mejor manera de quitar el incertidumbre es montar un plan que te permita de te ir a actuar. Eso no quiere decir que ahora lo tienes que cumplir a la calidad y que entonces como habías puesto que tienes que hacer seis reuniones con ese cliente y ya la tercera está listo, tú vayas y presiones y esas 6. Eso es no tener sentido, pero si es poder tener un plan que te permita trabajar sobre el mismo y irlo pivo tirando hasta que es el objetivo. Pero hemos hablado mucho de una etapa como intermedia de una empresa, es decir, una empresa que ya tiene una cantidad relevante de clientes, que incluso ya tiene clientes grandes como para tener granjeros o agricultores que las crezcan, pero me gustaría que me contaras que nos contaras porque pues tú haces estar en empresas de todos tamaños, ha tenido todos los roles comerciales que uno puede tener. Para la parte de nuestro auditorio que está empezando su negocio, ¿cuáles serían esas etapas o de mi plan y acción o de mi estructura comercial de aquí a mis dos o tres años? Partiendo de que ahorita estamos, yo y mi socio vendiendo desde cuenta, o sea, que es lo primero que tenemos que hacer y hacia dónde tenemos que ir dirigiendo nuestra organización comercial y la estructuración y el crecimiento de la organización comercial. Es una super pregunta, primero hay que tener objetivos claros y hay startups que caen en el error de no tener objetivos claros. De tengo producto y como ven, decías al principio, hoy saigo y lo vengo. No, no, vamos, vamos a parar y entender a dónde quiero llegar, porque ese quiero llegar te va a marcar los siguientes sitios. Entonces, no se trata de, yo el próximo mes va a contratar cinco comerciales para que salgan y vendan todo lo que te enjender. Y para que salen empresas que su proceso comercial, realmente lo que necesites es una muy buena área de marketing que generé poquito seis, cuál es el fail-its, pero que le permitan cerrar lo de manera pertinente. Es decir, que esos cinco comerciales no tenían ningún sentido. Ahora, volvamos a este startup, pero que está ahí con su sosio empezando. Yo soy muy metódico y para mí la planeación es gran parte del éxito. Entonces, lo primero que yo haría es, bueno, si son dos, pues que especialicen labores entendiendo que los dos tienen que trabajar y que tienen que vender, pero que realmente especialicen labores para entender quién se responsabiliza de qué número de dentro de la empresa. Y los segundos que monten un proceso comercial así sea para ellos mismos, pero solo es va a permitir tener rendición de cuentas, es va a permitir, a ver, que quiere decir eso, les va a permitir medir lo que están haciendo, controlar lo que están haciendo y poder mejorar ese proceso de ventos que están planteando. Y para mí un proceso de ventos tiene que basarse en cuatro grandes ruros y pues los más en el caso de la mesa para que los complementemos, solo discutamos, pero para mí es realmente el que vendemos, el que vendemos no es simplemente yo vendo medidas, no, no, no es entender lo que hemos venido hablando de cuál es la necesidad que tienen los consumidores con respecto a las medidas. No es lo que mi producto es, sino lo que mi producto hace por mis clientes. Aquí en vendemos y es entender muy bien cuál es la audiencia que tiene esas necesidades o que tienen esas ideas que yo puedo resolver con mi producto porque una vez entiendo esa audiencia, puedo priorizar y puedo realmente enfocar mi tiempo en lo que más retorno me va a traer. Tenemos a ver, somos seres humanos y ponen de tenemos días de 24 horas. No hay nada que hacer. El día tiene 24 horas para todos y como comerciales y sobre todo como fundadores de startups, tenemos que hacer rendir muy bien ese tiempo. Entonces poder priorizar y saber a quién realmente llegarle es súper importante, no solamente para el proceso comercial, sino para la empresa en sí. Ya con esos dos sobre la mesa, ahora sí debería empezar a pensar en el como vendo y es poder poner pasos y no tiene que ser nada muy complejo, puede ser cuatro pasos y ojalá sus pasos tenés estructurados en actividades. ¿Por qué? Porque todavía existe la falacia de creer que el comercial tiene la capacidad de generar ventas y eso no es cierto. El comercial tiene la capacidad indirecta de generar ventas. Sin embargo, el comercial tiene la capacidad directa de desarrollar actividades que como consecuencias se conviertan en ventas. Entonces en ese proceso a la puedan medir esas actividades para entender realmente los esfuerzos que les compuesta hacer la venta, llegar al cliente y cerrarlo. Y finalmente lo que veníamos hablando ahorita que es la pues venta. Y muchos startups y esto se ve en el día a día se enfoca en adquisición y empiezan a volcar todos sus equipos y todas organizan, traer, traer y traer más clientes. Y muchos de ellas descuidan sus clientes actuales, descuidan que realmente lo que están vendiendo haga sentido para sus clientes y terminar luego con un problema gigantesco porque la empresa creció por 10 por 15, pero nunca se sentaron entender si sus clientes actuales estaban siendo bien atendidos si estaban entendiendo el valor y eso es lo que al final empiezan a generar un montón de exerción de clientes que ser algún problema que han podido acotar del principio. Muchas veces es más importante para la sostenibilidad a dedicarse los clientes existentes que a seguir trayendo clientes como locos sobre la mesa. Hay procesos que no están bien definidos, habrán líneas de control que todavía no están bien puestas, habrán plataformas que todavía tienen muchos boxy y se ni tan ir a resolver. Y es la confianza con sus primeros clientes y poderlos ir llevando a un mejor nivel de calidad de producto servicio que realmente te va a dar la sostenibilidad a la empresa. Y eso es bien interesante con lo que está pasando en el mundo, entramos en una coyuntura que nadie espera a entrar hace semanas. Y hoy lo que vamos a empezar a ver es cómo realmente las empresas que generan valor a sus clientes de manera pertinente van a ser las que subsistan en el tiempo. Aquellas que estaban acá, querían un montón de clientes, ya se han un montón de inversión, pero que todavía no tenían tan coajada su propuesta valor, son las que van a empezar a desmoronarse con esta coyuntura porque los clientes van a empezar a enfocar, enfocar sus esfuerzos y sus recursos en aquellas cosas que realmente les permitan obtener valor. Cuando es el momento para contratar comerciales, ya que ritmo debo contratar comerciales. Que buena pregunta, pero básicamente son tus números que tienen que permitir eso. Es decir, yo no ju, mentira, es un balance entre tus números y entre tus objetivos. Entonces si o si ten un plan, no or dicho, contratar una persona para que desarrolla un proceso comercial inexistente es una locura, porque estás básicamente dependiendo de las capacidades y competencias de estructura que traigas a persona a organización. Y si es tu organización, pues al menos tienes que saber cómo quieres que se venda y cómo quieres que llegue. Ahora, esa persona puede traer cosas sobre la mesa súper interesantes, que lo que hagan es fortalecer y mejorar tu proceso, pero no se puede esperar que traigas una persona para que te enseñan a vender tu producto o servicio. Al menos de que la contrates específicamente para eso y posiblemente es lo que te pase mucho en Sandwich, que la gente no sabe vender, le enseñas a vender y luego pues ya entra en un proceso, pero esto es una consultoria, eso es muy diferente. Entonces dicho eso, primero hay que tener un plan, segundo hay que tener un product market fit comprobado, es decir, que tú realmente haya salido a vender y hayas vendido, deberías si o si tener un flujo de caja o por lo menos una proyección de que ya tengo esos 5 clientes y por ende me van a entrar esta plata y tengo la capacidad de mantener este equipo comercial, al menos de que estés financiado con capital y ya sepas que lo que ni te has hecho es una estructura de 10 comerciales para multiplicar por 10 tus ventas, pero creo que es una ecuación, no tienes que ver. Si o si hay un plan de ventas, si o si que sepas cómo vas a financiarlo, si realmente es tu flujo de caja que ya te permite traer una nueva persona para que potencia las ventas, o es una capitalización, que lo que necesita es presionar que tengas los ventas, que creo que cada vez vamos a ver menos de esto en el mercado. Yo te quiero hacer una pregunta polémica. ¿Tú crees que hay relación entre la calidad del vendedor y su capacidad de generar resultados y el sueldo o el plan de compensación del del vendedor? O sea, traduciéndola pregunta si pago más seguramente es mejor vendedor, si pago menos seguramente no va a ser tan bueno. Y lo que va a haber que es difícil ponerlo en práctica, pero cuando no va la teoría, los grandes comerciales no tienen sueldo base, no los piden ni siquiera, porque lo que quieren es jugar con su comisión y que esta comisión sea lo más alta posible para que ellos sepan que a través de su trabajo comercial, simplemente puedan ingresar muchísimo plata a sus cuentas bancarias. Dicho eso, el gran comercial para mí un gran comercial sería esa persona que entra por la puerta y te diga salario base, que es eso, no, no, no, no, tú me vas a dar a mil tanto por ciento de las comisiones que yo hago en tus ventas y estas son mis metas y con esto nos fuimos, eso no pasa mucho, eso no pasa casi nunca para ser te sincero, por lo cual para mí no hay una relación entre que más de pagues y va a diferenciar una relación entre que más de pagues un salario base más te venda, al revés posiblemente lo que estás haciendo es acomodando un comercial para que no tenga incentivos de salir a vender y segundo, si hay una relación muy importante entre la motivación que logres generar a través de tu modelo de compensación y la motivación que va a tener este personaje o esta personaje para salir a vender. Pero ¿qué pasa así? Por ejemplo, esto viene entrando una empresa que vende ERP o que vende equipos científicos de laboratorio donde probablemente mi ciclo eventas va a ser de 10 meses, 18 meses de que voy a comer esos en esa primera etapa. Listo, y acabo del buen entender tu modelo negocio, claro, si tú tienes ciclo de ventas y que pongá volú más drástico, vende es maquinaria pesada de construcción, no sale a vender maquinaria de construcción en la calle, a ver cuál es el primer peato, aunque pasa y necesite un bulldozer, ahí tienes que entender el modelo negocio, como tú bien dices, pues este personaje tiene que subsistir durante su primer ciclo, entonces lo que sí puedes hacer es no amovar salario, sino amovar compensación adelantada o de reconocimiento, decirle, mira, yo te garantizo los primeros 6 meses con una comisión mínima de tanta plata, claro, entendiste tu ciclo, venta el producto, ¿no? Ahora, si tú le has al 6 meses y tu ciclo de ventas son 24, pues, claro, dejaste este personaje 18 meses con hambre. Eso en un modelo ideal, en un modelo no tan ideal, lo que puedes hacer es un salario base, entre más pequeño tu salario base y más grande puede hacer la capacidad de comisión en teoría debería motivar más al buen comercial y lo que podrías hacer es poner esta comisión, este salario base o este salio o el fijo, garantizarle unos meses de comisión y estos meses de comisión al final del ejercicio, cuando tú cientos que son los 6 meses que necesita la persona para poder empezar a hacer sus ventas, simplemente se quitan y ya entra la persona a comisionar, ya ganarse su vida a través de la comisión que pueda generar. Eso también es importante, no solamente una comisión por el ciclo en tal producto, sino por el tiempo que le tome entrenarse en tu servicio producto, decir, generalmente no solamente se ve porque yo no voy a comisionar en estos meses de ciclo y al producto, sino porque yo no he tenido un tiempo para entender tu producto y servicio para poder los salir a vender tu producto y servicio y tu proceso ventas. Es importante. Yo quisiera que para entender todos estos temas que hemos hablado ahorita, tengo entendido que la anécdota de esta empresa de logística, si ahorita queremos mencionarle en nombre, lo que nos puedas contar, tengo entendido que eso fue una anécdota de organizar la casa de planeación de entender cómo llaman a formar un equipo para además cumplir con las metas enormes, entonces no sé si nos puedas contar la anécdota de esta empresa, o sea, pues lo que puedas contar, pero creo que es muy educativo al menos cuando yo la escuché hace un rato hace bastante tiempo me pareció brutal, entonces no sé si nos quieres compartir esa historia. Sí, claro que sí, esta empresa de logística, esta startup en logística, como ya les decía, ya venía teniendo operaciones en diferentes países. venían consolidando equipos de trabajo en diferentes áreas como tecnología y desarrollo, todo lo que tenía que ver con sus transportadores que realmente era un modelo traserizado tipo Uber, pero en términos comerciales no tenían nada. Cuando yo entré había una persona que hacía ventas, que no tenía un proceso comercial y que vendía a la maldita sea el producto servicio. Y básicamente se vendía a la maldita sea, es un decir porque realmente no vendía. Simplemente salía, se reunía, hablaba con gente, pero pues no se veían los resultados tangibles en un país. No solo eso, esto a persona estaba en Colombia y ya había operaciones en México, Perú, Chile y Ecuador, por lo cual habían cuatro países que ni siquiera tenían una persona vendiendo a la maldita sea. Entonces para mí más que un trabajo, esto fue un proyecto de cómo tuvieron lo bien lo dices de organizar la casa. Y fue un proyecto donde te conteneder que vendíamos realmente a partir de las necesidades porque éramos valiosos y pertinentes para las diferentes empresas que necesitan logística. Salimos a entender a quién le vendemos, porque más logística, pues hay múltiples modalidades logísticas. Nada más piensa que tienes una cadena en frío y una cadena en un frío. Entonces la cadena en frío ya tiene unas implicaciones de vehículos y desertificado de transportista que ponen mucha más presión a tu operación. Entonces entender realmente a quién le vendíamos. Y luego empezar a plantear ese cómo vendemos. Y acá también fue superinteresante porque había un componente muy técnico en la venta, en donde tocaban entender los tipos de carros, los tipos de muestres, los tipos de operación logística que tenía acá uno de los clientes para realmente adaptar el servicio que le hacíamos a dar a la logística que estaban generando. Y finalmente y esto y esto nos dolió mucho era la puz venta porque ya habían unos clientes muy grandes, pero no estaban bajo una metodología y un proceso de rendición de cuentas. Entonces habían clientes que simplemente el único contacto entre el organización y ellos era una factura venta. Y cuando uno fue abrió la puerta y dijo, ¿cómo les ha ido? Pues claro, esta gente tenía un montón de cosas que es decir que nunca habíamos escuchado. Entonces fue un trabajo también de escuchar de entendimiento, de corrección que además permitió evolucionar el producto de manera más acelerada con estas necesidades que estaban prendiendo los clientes pues sobre estas conversaciones un poco tardías, pero que bueno, finalmente logramos. Entonces aquí pasamos de tener una persona vendiendo, a tener un equipo comercial estructurado aquí utilizamos la especialización de roles de entrada porque había capital para financiar operación uno y acá pues un poco la decisión ahorita lo que hablábamos de cómo traer un equipo de ventas, habían metas ya puestas sobre el equipo directivo ni sobre el equipo inversionista que teníamos que empezar a cumplir y realmente los furutos se dieron. Pasamos en cuatro meses de tener una cartera de cinco clientes, igual que digo acá pues los que serán mucho más grandes, entonces eran clientes muy importantes que generaban mucho, revenido a la compañía a traer 25 clientes al final de sus cuatro meses donde estructuramos y pusimos el área comercial a trabajar. Y 25 clientes de la talla de bimbo de la talla de, estoy pensando en nombre es bueno, pero me me hago entender el tipo de clientes que pusimos sobre la mesa. ¿Cuáles serían tus tres principales errores como estructurador de equipos comerciales? Creo que hay que buscar la eficiencia sobre la perfección y aquí es un poco esta teoría de la gilidad y el MVP, realmente poner sobre la mesa cosas que funcionen, más que cosas que estén perfectamente construidas, porque al final no ha nada perfecto y es la calle, es el face to face con el cliente el que te va a permitir evolucionar de manera correcta, tu operación o tu proceso. Remuniración variable no hay techos, mantén los simple y entendible para que tu gente realmente puede estar motivada a través de las comisiones y definitivamente hay que vender a partir de la necesidad de tus clientes, no de tu emblico. Y pude que hoy suene muy sencillo y realmente para mí las ventas es mucho sentido común que no aplicamos, pero creo que en esos tres R y en esos tres mestres ya contraparete y en esos tres aprendí a poder estar hablando hoy con ustedes sobre cómo no embarrarla y cuál es esos errores que uno no debería cometer. Total, total, yo creo que hay una de las cosas que te decías que me toca muy profundamente y ese error de creer que y es que uno cree que necesita un ejército de comerciales y te acordas que yo en un momento te lo mencioné, yo te decía, yo nuestra meta es tener un ejército de comerciales y cuando nos sentamos a hacer lo que en lo que tú eres tan obsesivo y es hagamos una planeación, me engafongamos sobre el papel, todo esto que ustedes quieren hacer, nos dimos cuenta que no era necesario para la meta de de monthly y de año al revenue, no era necesario tener 50 comerciales y que lo que iba a hacer tener un ejército comercial lo que iba a hacer era destruir la compañía porque no vamos a poder responder, no vamos a poder crecer producción a la misma velocidad. Entonces yo me siento identificado con esa parte donde dice, es mejor tomar decisiones sobre el plan que tomar decisiones sobre un hunch o sobre un es que me lo soñé a noche, es como me lo soñé a noche entonces ya mañana te oque te lo contratará o el ego, no tengo mi empresa, yo quiero tener 10 comerciales para jereziarlo y liderarlos porque yo soy el gerente comercial de la empresa, que belleza tener una empresa que anda millones de dólares y que no necesito un equipo comercial, mi sueño, básicamente se puede tener un embudo en marketing perfecto y que al final casi que se cierren solos y ya y entren a uno de los suscripciones donde ya pueda mantener los contentos en este embudo de suscripción en el tiempo. Gracias por otra ejemplo no quería poner, pero no quería traer nombres, pero sí fue muy interesante un día que nos sintamos con Santi a conversar sobre el equipo pues como el proceso comercial y mi o no, yo este año voy a traer 50 comerciales y ya tengo el modelo, un modelo super enreadado comisión que entendía él, creo, y cuando fuimos a mirar los números, Santinista va a poner números sobre la mesa y real, pero en los Santinitava 15 clientes y el ciclo si recaa clientes son dos meses y la conversión es una a cinco, decir, porque a cinco clientes que contacta o no lo cierra y cuando hicimos tiempo, cuando cuando medimos los tiempos hicimos este ingeniería en Versa, Santi podía hacerlo sin ningún problema, superar esas metas y si quería poder y dejarse a seguir haciendo sus show de podcast tranquilo, sin necesidad contratar a nadie más y de hecho de ahí fue donde también planteamos que la mayor necesidad iba a hacer en mantener los clientes contentos, que a donde realmente naranja media tenía que enfocar su tiempo este año, era en esa cartera tan espectacular que tiene poderla mantener, sostener y crecer durante el 2020. Y ahorita y ahorita con la coyuntura, pues casi que más, es decir, se vuelve más relevante que los que ya están, estén absolutamente felices 10 de 10 y que no y que tengamos un churn de 0, o sea que tengamos una deserción de 0 y poder tener a todos felices, perfectivamente, cuando hicimos los cálculos, dimos cuenta que era yo un poquito más organizado y ya ni ni secretaria, era un poquito más de organización y ya sé lo mismo que veían haciendo y con el tema de la colectura, sí, esto de acuerdo, es el momento de demostrar el valor y esas organizaciones que a través de la rendición de cuentas y de muy buenos procesos de gerencias de cuentas han venido mostrando el valor en esta coyuntura sí que lo van a notar. Totalmente. Sí yo, no, a mí no, es verdad, digamos que la gracia de este show también es usarnos de conejillos de indias y yo soy el conejillo de indias de este show, creo eso lo planteamos desde el comienzo, yo soy el que está aquí entrenando, se condan, yo soy el que está aprendiendo, entonces, me lo dicho, los ejemplos de naranja media caen como anillo al dedo, pues porque finalmente no, somos los que estamos tratando organizar la casa media que nos vamos entrenando con Sandra y demás, con dan, entonces me parece que es súper cool usar nombres propios para no hacia, hacia, hacia naranja media, creo que el ejemplo es hasta jocoso pero es cierto, entonces en serio teníamos en la mente un ejército todo el mundo así, "ah el sati", todo el mundo así preparado para salir a la hendaria, no me olvides, no, no, me pasa mucho esto, ya que decirlo, sé que, a ver, esto es un anuncio publicitario, no pagado, yo va tan macías lo conocí justo en esta empresa logística, lo conocí, es que nos sentamos a charlar y con dan no solamente me permitió validar que iba por un buen camino en mis teorías, conceptos, ejecuciones comerciales, sino que enriqueció un montón todos los procesos que venía generando y me dio un montón de herramientas, no solamente para el proceso en sí, sino para la relación con los comerciales, para la relación del equipo, para la relación con los clientes. Una última pregunta para Pedro nada más, y ya con esto creo que tenemos tremendo enriquecimiento, enriquecimiento en este podcast, ¿cuáles serían tus tres libros que no pueden faltar si yo quiero volverme a buen vendedor o volverme un buen desarrollador de equipos comerciales, y obviamente, pues este podcast lo hacemos en Sandler y somos fanáticos de los libros de Sandler, pero, pero, te va a pedir que menciona libros que no sean del mundo Sandler, ¿cuáles son tus tres grandes libros no del mundo Sandler para venden? A ver, yo diría que mis te recomendados son queres y eventos simplificadas por Mike Wainberg, "Redictable Revenue" o "Ingress Operable de Arnbrós" y "La Venta Retadora" o "The Challenger Sale" de Matthew Dixon, Brett, Adamson. Creo que esos tres libros con esos El libro es uno de los que puede hacer una buena base para un buen proceso y una buena estrategia comercial. Y debo decirlo, soy fanático de Hobspot y creo que Hobspot tiene muy buen material para aprender a hacer un muy buen vendedor. Y tenemos el de Sandler. O no se añade un niño a montar en bicicleta, en un seminario. Esa es un libro super bonito, que realmente es como ventas 1-0-1, aparte cuenta la historia de Sandler que es una historia muy inspiradora y permite entender la importancia de buen proceso y unos buenos acuerdos previos en la estrategia comercial. Y es el único Sandler que me le digo, pero no le ganan nadie. ¿Qué escándalo? Es escándalo. Bueno, hasta aquí hemos llegado. Oye Pedro, muchas gracias. Esto ha sido iluminador. Muchas carnitas, como dice mi compadre, Dan. Hasta aquí llega este episodio, muchas gracias a Pedro por haberse dejado a corralar para esta entrevista. Nos abra repetir que todo lo que acabamos de escuchar solo tiene sentido si ustedes lo comienzan a aplicar. Y por otro lado, si quieren hablar con tantasías, escribanles sin miedo, le pueden escribir por lindin o por instagram a @sandler dan masías. Te me entendio que el responde todo lo que le llega. Y si quieren hablar conmigo en instagram como @sandicecalle o en lindin como Santiago corte de escalle. Este episodio fue producido por mí y el diseño de sonido fue hecho por Juan Diego Bernad. Este podcast es una coproducción entre Sandler Training y enprendete una marca inarangamevia. Nos vemos en el siguiente episodio. ¡Pero esto es un video!