424 - Les fondamentaux du management - Pierre-Cyril Denant

avant de démarrer ton épisode, un mot rapide. L'école des managers vient d'être certifié caliopie, elle est maintenant éligible au financement public. Si tu es manager ou si tu es dirigeant et que tu veux y inscrire ton équipe, alors écrit à adhé[email protected]. Tu retrouverais également son adresse mail en description de ton épisode. Je laisse l'écouter. Bonne écoute. Il y a quelques mois, j'ai été invité par Pierre Cyril Donan sur son excellent podcast "Collaboration solved". On a revisité tous les basiques du management selon l'outil du manager. C'est-à-dire qu'on a parlé de la culture de la confiance, des deux herbes du management de la délégation du coaching. On a parlé aussi du un un efficace. On a parlé des astuces pour rester en écoute actives pendant le un un. On a parlé de la manière d'établir la confiance grâce au un un. On a parlé du management, par l'influence et l'autorité. On a parlé de micro-management. On a parlé d'autonomie. On a parlé du feedback. On a parlé de la puissance de la réplitition. Bref, on a revisité tous les classiques d'outils du manager. C'est donc un épisode qui va te permettre de passer tout ça en revue. Si ça te donne envie d'aller plus loin et de mettre enfin en place un management qui te permette d'avoir une bonne confiance avec tes collaborateurs tout en ayant des performances à long terme. Si t'as envie d'aller plus loin, eh bien il suffit de cliquer sur le lien que j'ai mis en descriptif du podcast, tu recevras parmi mes recommandations pour mettre en place ce genre de système de management. Mais pour l'instant, je te laisse à notre conversation avec Pierre Cyril. Salut, bienvenue dans collaborationsoft.com. Le podcast de ceux qui cherchent les tactiques concrètes pour mieux travailler ensemble. Moi, c'est Pierre Cyril, mais tu peux m'appeler PC. Et dans l'épisode de aujourd'hui, on va parler de comment un manager peut aider ses collaborateurs à atteindre des objectifs et à travailler sur les bonnes priorités en donnant du feedback constructif en one and one et s'en passer sa vie en meeting. Tu as avec Cédric Watteine, hauteur de plusieurs livres destinés aux managers débutants et confirmés afin de garder un bon équilibre entre efficacité et humanité. Il explique comment influencer sans manipuler et bien déléguer des tâches. Cédric est également animateur du podcast sans bullshit, les outils du manager, avec plus de 400 épisodes pour t'aider à mieux gérer ton temps, être crédible en gérant des situations difficiles. Et surtout, restez humains, même si on pense ne pas avoir des attitudes sociales. Salut, Cédric. Salut PC, puisque maintenant je sais qu'on peut t'appeler comme ça. Ça va me fasciner c'est la tâche. Merci beaucoup pour ton invitation. Je suis ravie de discuter avec toi aujourd'hui sur des situations très plaisir. Dans notre préalable, donc on avait gardé une situation dans laquelle tu t'étais trouvée et nous t'avais dû finalement mettre en place des outils, finalement peut-être même trouver ta méthode pour essayer de gérer certaines situations difficiles. Explique-moi un petit peu le contexte de comment ça s'est passé tout ça. Mais en fait, moi, je suis avant tout chef d'entreprise. C'est-à-dire que j'ai acheté ma première entreprise un petit peu avant 30 ans, j'avais 29 ans. Ce que j'ai découvert en ayant amené des hommes, c'est que je ne savais pas mener des hommes parce que finalement j'avais jamais appris. Donc j'étais plutôt, en tout cas, je me sentais plutôt à l'aise en stratégie en chiffre puisque mon pâgrin, avant de reprendre des entreprises, j'étais dans la finance. Donc moi, j'avais fait avoir une double formation, communication et finance et mes communications extérieures, c'est-à-dire plutôt du marketing des choses comme ça. Et en fait, quand tu te retrouves tout d'un coup à devoir gérer une entreprise ou une équipe, tu t'aperçois rapidement que t'as beau avoir l'impression d'avoir raison, ça suffit pas. Et donc le constat très pragmatique et concret que je faisais, c'est que en début d'année, j'avais un plan de conquête du marché ou de développement d'une nouvelle activité, etc. Je le partagais avec mes collaborateurs, je leur fixais des objectifs, ça je savais faire parce que j'avais fait du contrôle de gestion avant, je savais leur dire bah tu vois qu'il faut qu'on atteigne tel chiffre d'affaires, etc. Et j'avais décliné les objectifs comme on nous apprend dans les écoles en objectif personnel. Et puis à la femme l'année, le constat que je faisais, c'est qu'il n'avait pas atteint leurs objectifs, ils avaient passé leurs temps sur d'autres choses, qui étaient certes peut-être intéressantes mais qui étaient pas celles dont on avait par le départ. Et voilà, et ça venait beaucoup de frustration. Donc ça c'est, je dirais l'aspect, moi je viens de dire qu'il y a deux airs dans le management, qu'il faut essayer d'atteindre, quand on sait plus qu'on doit faire un management, moi je dis rappel-toi des deux airs, le premier air c'est les résultats. T'es un manager, tu dois obtenir des résultats. Si tu ne obtiens pas de résultats, tu es pas un bon manager. Et ça suffit pas, mais déjà il y a ce truc-là, c'est ça, tu ne obtiens pas de résultats, ça ne va pas durer longtemps. Et le deuxième air, c'est ce que j'appelle la rétention, c'est-à-dire que les gens de tourner qu'ils restent chez toi, qui sont heureux chez toi, on pourrait aussi dire l'attraction, la loyauté, mais ça ferait pas les deux airs du management, mais tu vois, tout cet aspect qui est un petit peu moins évaluable par des chiffres, un petit peu moins décri par des chiffres, sauf peut-être le turnover, c'est-à-dire le tour de départ dans ton entreprise. Tu vois, tu peux trouver des chiffres, mais en général ce truc-là, on s'en rend compte, un peu plus, ça traverse les discussions qu'on a, les émotions qu'on peut avoir, les intressions qu'on peut avoir. Et ça aussi, en fin d'année, je constatais que c'était bizarre, c'était pas… L'impression qu'on n'était pas sur la même longueur d'onde, il y avait des rumeurs dans l'entreprise. Quand on me disait bonjour, je ressenti bien que on avait envie de me dire des trucs, mais qu'on me les disait pas. Tu vois, tous ces petits trucs que tu détectes dont on ne parle pas forcément l'entretien de l'évaluation, ils sont présents dans la pièce quand même, mais personne n'en parle. Donc, mon constat, au bout de… ouais, peut-être d'un an ou deux, c'était que… ça ne marchait pas, en fait, finalement. C'est-à-dire que j'avais beau faire des botablos, des présentations super convaincantes, selon mes critères, parce que rationnel et parce que, bah, c'est sûr, c'est ça qu'il faut faire. Et bah, à la fin de l'année, on n'y était pas. Et en plus, il y avait des nondis, y avait des trucs qui ne marchaient pas bien, y avait des conflits, j'avais l'impression que j'étais pas au courant de ce qui se passait entre les gens, alors que j'aurai du lettre, etc., etc. Donc, qu'est-ce que j'ai fait? Et ben, je suis… j'ai commencé à lire des bouquins, tout ça, mais le truc qui m'a un petit peu fait un des clips, c'est un podcast américain qui existe toujours, d'ailleurs, qui s'appelle "Manager Tools", qui a été créé par deux consultants à la base, et ça, c'est vraiment le truc qui m'a débloqué, c'est vraiment le truc où je me suis dit, ok, je comprends ce que je dois faire. Petit un, c'est comme ça, petit deux, c'est comme ça, petit trois, c'est comme ça. Je l'ai appliqué, je l'ai un petit peu mis à ma manière parce qu'il avait des différences culturelles, il y avait des petites choses qu'il fallait faire évoluer, probablement. Et ça a tellement bien marché que je me suis dit, mais bon sang, il faut qu'on est ça, aussi, en France, quoi, il faut aussi qu'on puisse diffuser le truc. Et donc, j'en ai parlé à ces deux consultants que j'étais allé voir aussi en formation, qui m'avait formé, etc. J'aurais dit, en France, pourquoi pas le truc français, ils m'ont dit, vas-y, fais-le. Et du coup, j'y bat, moi, je sais d'entreprise, j'ai des trucs, puis après, je me suis dit maintenant, en fait, c'est ça qu'il faut faire, et c'est comme ça qu'on a commencé. Et donc, c'est à travers cette expérience réelle, vécue sur le terrain, et puis la mise en application au départ de ce que me proposait ces deux américains, et puis finalement, des choses que j'ai ajoutées, etc., que j'ai construit tout un système de management simple qui fonctionne et qui est un peu, comme je te le disais, avec un petit temps, un petit 2, un petit 3, des trucs à mettre en place, très simple, qui vont changer le quotidien, etc. Parce que, en général, quand tu as été formé au management dans une école, tu comprends bien les grandes théories, les grands plans, les machins, mais après, quand tu te retrouves devant ton équipe, bizarrement, ça fonctionne pas, parce que c'est trop théorique. Ça marche dans ta tête, mais après, sur le terrain, ça fonctionne pas. Donc voilà, je te donne un contexte très général, très concrètement, très les résultats que j'ai eu. Ça a été d'abord que, effectivement, quand je faisais mes valuations de fin d'année, j'avais plus de divergence quasiment entre ce qu'on s'était dit au début de l'année. Est-ce qu'on regardait à la fin? Ça ne veut pas dire qu'on obtenait toujours nos résultats parce que un résultat, c'est quelque chose qu'on désira tindre, mais en tout cas, ce qu'il était, et qu'on atteint pas toujours, d'ailleurs, on pourra en parler, si tu veux, mais en tout cas, on restait sur la même longueur d'onde, et les actions qui étaient entreprises par les personnes, elles étaient focuss sur les actions qu'on avait décidé, qu'on ferait, en début d'année. Donc ça, c'est le premier truc important. Moi, je me suis dit bah, ça y est, ça marche, parce que oui, effectivement, on arrête de diverger, de changer de sujet, de faire autre chose, etc. Après, je me suis rendu compte que je passais beaucoup moins de temps à manager, c'est-à-dire qu'avant, j'étais un peu tout temps en train d'essayer de faire du management, mais de manière diffuse, et là, j'avais un moyen des ormés de faire du management de manière concentrée, et donc ça me prenait 10% de mon temps, c'est-à-dire que si tu travailles qu'à mentor ton management par semaine, il doit être 34 heures, à peu près, pas plus. Si, en plus, c'est qu'il y a quelque chose d'autre. Il n'y avait plus de rumeurs dans l'entreprise, et surtout, vachement important, il y avait ce sentiment de confiance entre les personnes qui travaillaient pour moi et moi. Je ne dis pas qu'on s'adorerait tous, et qu'on allait les bords des bières tout ensemble, etc, mais il y avait cette espèce de conscience de confiance professionnelle qui s'était installée entre nous, et puis évidemment ça a permis aussi d'aller plus vite de lancer des nouveaux projets, de racheter de nouvelles entreprises, toujours en faisant plus confiance, parce que on avait installé entre nous une culture de confiance et de performance, et une fois que t'as réussi ça, alors là je sais, je suis déjà à la fin, mais une fois que t'as réussi à mettre en place la confiance et la performance à travers une culture d'entreprises ou d'équipes, d'ailleurs, m'a ta gagné en tant que manager, parce que t'as beaucoup moins besoin d'intervenir, et le but d'un manager, c'est d'avoir un système qui lui permet d'intervenir sur ses collaborateurs le moins impossible pour les laisser performer en toute tranquillité. Donc là t'arrêt, ce que je comprends, c'est que donc avec, donc c'est rencontre, et avec, bah, ces apprentissages que t'as fait, ces expérimentations que t'as fait, t'as réussi à développer ce système qui permet d'avoir les 2 r, je sais pas si c'est un spectre, si c'est genre deux choses finis, mais en tout cas t'as aligné les 2 r, les résultats et la rétention. Tu parles d'un système 1, 2, 3, il va falloir que tu m'en dises un petit peu plus, c'est quoi les 1, 2, 3, puis peut-être qu'on va les ommer sur un point spécifique. Ok, alors juste un mot sur les 2 r, effectivement pour moi c'est les 2 nord du management, c'est-à-dire qu'il me disait, si tout d'un coup, c'est plus que tu dois faire, dis-toi, mais est-ce que je suis en train de faire quelque chose qui nourrit un R, l'autre où les 2 en même temps, ce qui est en fait l'idéal. Et d'ailleurs, ce que je voudrais dire aussi, c'est qu'aujourd'hui, mon sentiment, en tout cas en France, moi-même, mes sociétés sont en France, et j'ai beaucoup de collaborateurs de gens que je forme qui sont français. Et je pense que le deuxième R est devenu de plus important que le premier, c'est-à-dire qu'avant, on était beaucoup sur les résultats, l'impression, et puis bon, il faut quand même pas y aller trop fort parce qu'on va perdre des collaborateurs en route. Aujourd'hui, le sujet, c'est presque inversé, c'est-à-dire c'est, faut que les collaborateurs soient bien, parce que si ce n'est pas bien, on ne aura pas l'autre R. Tu vois, il y a une petite inversion qui s'est fait de ces dernières années, qui a d'heure fait que j'ai fait un peu évoluer mes outils. Mais en tout cas, pour vraiment rentrer dans le sujet, pour moi, il y a 4 grand étapes dans la mise en place d'un système de management. La première étape, et moi, j'aime bien partir. J'aime bien avoir une approche bottom, qui est souvent l'inverse de ce qu'on fait. En général, on dit, "Ouais, dans mon entreprise, je veux tout déléguer." Et du coup, on se met à donner plein de choses à faire à nos collaborateurs, et à nous être de moins en moins précis sur ce qu'on veut en se disant, "Ouais, il faut que j'apprenne à pu être dans tout et l'expert de l'équipe, etc." Le problème, c'est que si tu commences par ça, ça ne va pas marcher parce que tu n'auras pas mis en place les fondations. Donc, ce que je te propose, c'est de voir ton système de management comme une maison, comme une chuser, si t'es plus dynamique, mais on va dire une maison. Tu mets la première fondation, c'est là-dessus que tu vas poser la maison. Tu vas pas commencer par le toit. On sait que ce à quoi tu veux arriver, c'est une culture d'équipe ou d'entreprise, où les gens sont autonomes, où ils vont performer sans que t'es presque rien à faire pour exagérer un peu l'image. Mais voilà, tu as moins en moins besoin d'être là dans leur quotidien. Tu seras plus là que pour les réflexions, les inflexions, le coaching, les valuations. Mais tu peux pas démarrer par ça. Donc, tu commences par ta fondation. La fondation d'un malagement qui marche, c'est la confiance. Ensuite, l'étage du dessus, c'est l'autonomie. Et ensuite, l'étage du dessus, ça va être la culture. Et ça, ça correspond à des outils que tu vas garder, c'est-à-dire, c'est-à-dire pas parce que tu passes au niveau du dessus que tu vas oublier ta fondation. Le premier outil, un outil fondamental pour moi, qui maintenant est connu, mais qui n'était pas très connu quand j'ai commencé à fermer podcasts en 2009, c'est le 1-1. Le 1-1, le 1-1, peu importe comment tu appelles ça. C'est le premier truc. C'est un rendez-vous que je vais rentrer dans le détail de l'outil après si tu veux, mais ce qu'il faut retenir, c'est que c'est le fondement de ta relation manageriale. C'est le moment intense où tu fais du management. Si tu veux compter combien d'heures tu as passé en management, en vrai management, tu vas compter les orques tu as passé en management. C'est le squelette. Et même quand tout d'un coup, c'est le roche et que l'entreprise a des difficultés qu'on n'a pas le temps et qu'on est en management, il faut garder le 1-1. En premier truc que tu vas mettre en place, c'est le 1-1. Et ce 1-1, il va évoluer en fait. Il va pas être pareil avec quelqu'un que tu rencontres pour la première fois, évidemment. C'est comme une relation avec un ami ou une relation amoureuse, c'est pas pareil, la première fois qu'on se rencontre, c'est pas pareil quand on est marié depuis 20 ans. Mais on garde quand même cette base. Donc, le 1-1. Ensuite, l'étage du dessus. Une fois que ton 1-1 est bien en place puis qu'il est passée par les phases par les qualis de vais passer, tu vas pouvoir commencer à faire du feedback. C'est un outil fondamental, le feedback qui te permet de dire à tes collaborateurs ce qu'ils ont fait, qui correspond à ce que tu voulais ou ce qu'ils ont fait qui correspond pas selon toi à ce que tu voulais. On pourra revenir là-dessus parce que le feedback, c'est pas là, il va évoluer. Il va devenir différent au fur et à mesure de l'évolution du ce truc-là. Donc, un 1, feedback et ensuite, tu vas pouvoir commencer à développer l'autonomie de tes collaborateurs d'avantages. Pourquoi? Bah, t'auras établi la confiance? Tu as commencé à dire ce que tu voulais. Donc, tu pourras là rendre ton collaborateur plus autonome. L'erreur ce serait de dire soit autonome sans avoir de confiance, au qu'il n'aura pas confiance, il ne osera pas être autonome, tu ne dois pas confiance en lui, il n'auras toujours envie de vérifier ce qu'il fait. Et puis même, il n'aurait pas confiance en lui, pourquoi? Parce que pour être autonome, il faut connaître le champ de notre autonomie. Si tu ne mets pas de champ, c'est contre intuitif que je veux dire mais si tu ne mets pas de champ, il n'auras pas d'autonomie. Parce que… il faut me carré de sable, c'est quoi ton périmètre d'autonomie dans le projet, dans notre relation, dans ton travail, etc. Voilà. Si non, c'est un électron libre et en fait, ça revient à ne pas faire de management finalement. Moi, j'ai beaucoup de gens qui me disent « Non, mais moi, je fais confiance dans la nature humaine, je laisse les gens ». Bah non, tu viens de démissionner de ton poste de manager. En me dis « Bah ouais, mais j'ai peur d'être un micro-manager ». Non, un micro-manager, c'est pas ça. Un micro-manager c'est quelqu'un qui est toute la journée en maigement diffus, c'est-à-dire en permanence, avec ses collaborateurs, en train de vérifier ce qu'ils font, en train de vérifier leurs eaux, leurs erreurs, travail, en train de leur demander des reporting qui leur prennent plus de temps que le travail qu'ils ont à faire, etc. Ça, c'est du micro-manager. Mais il ne faut pas confondre. Et puis donc, une fois que tu as commencé à développer cette autonomie, tu vas pouvoir passer à la délégation. Ça a une forme supérieure d'autonomie, c'est le moment où tu commences à confier tes propres missions à tes collaborateurs. Et une fois que tu as fait ça, tu as une culture d'équipe suffisamment construite pour passer à un mode coach avec tes collaborateurs. Le coaching, ça veut dire qu'on n'est plus dans, je te dis que t'as à faire, je te explique comment tu dois le faire, etc. On est dans un développement de la personne qui contribue à cette personne et à l'entreprise en même temps. Et là, on est dans un mode de relation où il y a vraiment du air des deux côtés. C'est-à-dire que la personne, elle va être suffisamment bien pour pouvoir perforcer. Et elle aura pas envie de partir parce que son travail sera devenu ce qu'il intéresse le plus dans sa vie dans l'entreprise. Et du coup, il aura moins besoin de mettre en place du malagement à la pression, des incentives qui sont en fait que des proxies quand on n'aime pas son travail. En général, ce qu'il doit motiver les gens, pour ça, moi, j'aime pas trop parler d'outils de motivation parce que pour moi, la meilleure motivation, c'est la motivation à transsec. Et en fait, je pense qu'un être humain, il est motivé quand il se sent considéré comme un individu singulier, c'est-à-dire avec pas comme les autres, et qui est utile aux autres. Quand en général, quand on a développé notre singularité et qu'on peut, en même temps, se sentir bien intégré dans la société, dans notre entreprise, etc., on est heureux. Et on n'a pas tellement de raisons de quitter l'endroit où on est heureux. Voilà la théorie. C'est théorie! Faut toujours attacher la théorie. Faut savoir pourquoi on fait les choses. Exact. Donc là, t'as t'as t'en. Les briques que tu as semblent pour avoir ta maison. Le fondamental, je pense que c'est ça qu'on va aller explorer parce que d'une manière, ça sert à rien d'aller explorer le toit de la maison si on regarde pas en dessous, la confiance. Ça me fait penser aussi un petit peu à la pyramide des dysfonctions d'une équipe, ou la confiance est le socle. Finalement, de ça, c'est le premier élément qu'il faut aller attaquer pour être sûr que ton équipe est performante, efficace, résiliante, etc. Donc là, tu parles de que pour créer cette foundation leader qui va te permettre d'aller élever, finalement, ton niveau de management, on doit mettre en place le one-on-one et ensuite un feedback constructif. Donc, c'est quoi le one-on-one, 101, donc le basique de basique du one-on-one que toi, tu as appris à pratiquer? Le one-on-one, bon, je veux que le seul one-on-one, mais on peut dire le one-on-one-one, c'est un entretien, hebdomadaire, ça veut dire toutes les semaines. Avec chacun de tes collaborateurs, ça veut dire toutes les n-moins-in, les gens qui sont directement en dessous de toi, pas les n-moins-in-2, pas les plus pas les équivalents, mais uniquement ceux qui sont iraches. à tâcher à toi qui va durer une demi max autrement dit si tu as 8 collaborateurs ce qui est beaucoup ce qui est trop selon moi en direct et bien tu vas passer 4 heures pendant ta semaine en un c'est pour ça que je dis que globalement toi ben je ne moi dois pas de prendre plus ce que 10% de ton temps parce que je dis qu'en général une équipe qui marche bien c'est une équipe où tu as maximum 5 personnes en direct ça va pas dire que tu peux pas me rejoindre aujourd'hui j'ai 50 personnes mais en réalité j'en ai que 3 en direct et d'ailleurs au fur et à mesure que j'ai développé mes autonomies mes délégations je suis arrivé à un moment où j'ai pu trois personnes à m'occuper parce que je sais quand le soupe tout ça ça fonctionne mais tu vois le principe c'est 1 à 1 c'est une demi heure une fois par semaine chacun de tes collaborateurs c'est ça le la base et je j'ajouterai à ça juste pour être sûr qu'on comprenne bien c'est 1 à 1 oui si j'ai déjà vu des 1 à 1 attendez 3 4 donc ça c'est des 1 à 1 1 1 1 1 1 voilà une personne une personne le cadre c'est une fois par semaine et on limite à 30 minutes ça c'est intéressant parce que ça veut dire aussi qu'il faut être focus sur la discussion sur les choses que tu veux amener dans la discussion il y a seulement j'imagine une part de liberté c'est peut-être pas super cadré genre bautique etc mais c'est 30 minutes donc il faut pas j'aime bien super cadrer au début ok je vais super cadrer je te dire que l'on a un idéal qui n'arrive jamais en vrai mais on va quand même se dire ça puis après j'expliquerai pourquoi ça arrive jamais et pourquoi il faut pas finalement que ça arrive toujours ces 10 minutes c'est de le découper en tranche de 10 minutes première 10 minutes moi c'est comme ça qu'on m'a appris première 10 minutes ton collaborateur parle il parle il parle toi tu parles pas toi t'écoute deuxième des minutes tu parles il t'écoute on échange mais c'est toi qui mène la discussion des deuxième 10 minutes et les troisième des minutes on va le dire c'est à géométrie variables on parle de l'avenir et d'ailleurs c'est là que tu feras les feedbacks quand t'aura mis en place les feedbacks pourquoi on commence par laisser parler notre collaborateur parce que le 1 à 1 c'est son entretien avec toi pourquoi c'est son moment c'est son moment et c'est là où tu lui amène une première preuve de confiance bah d'ailleurs la première preuve de confiance elle est intérieure à ça c'est que tout d'un coup au lieu de lui dire quand il vient de voir avec un problème bon écoute ouais ok bon j'ai 10 minutes t'as prémidie où on se voit au café tu me parles ton problème etc c'est qu'il n'est pas une bonne manière de manger parce que t'es interrompu parce que lui s'en pas considéré parce que pour un qui vient de voir parce qu'il y a un problème t'en as trois qui viennent pas de voir et qui parle entre eux et c'est de la blague c'est toute la même mauvaise manière de manger parce que tu vas lui dire à la place de ça c'est écoute durant toute notre relation professionnelle tous les deux on va se parler une demi heure en tête à tête toutes les semaines autrement dit parce qu'en fait finalement qu'est ce qui génère la confiance entre deux êtres humains qu'est ce qu'il fait que que finalement quelqu'un tu vas te faire confiance en fait ça va être le temps que tu vas passer avec cette personne en fait si tu donnes du temps à quelqu'un tu me donnes ta plus grande richesse surtout on entreprise mais dans la vie en général la seule richesse qu'on est vraiment de manière équivalente qu'on soit pauvres riche qu'on soit dans n'importe quel pays dans n'importe quel fonction c'est notre temps si je te donne cinq minutes je te donne cinq minutes je les récupère jamais c'est cinq minutes alors si je te donne 500 dollars et finalement ça dépend de si je suis riche par riche etc puis peut-être ça veut pas dire grand chose pour toi etc non le temps par contre quand je te donne je peux pas récupérer et donc c'est comme ça qu'on fait naître la confiance entre un collaborateur et nous et c'est ça qu'il va nous permettre de lui demander de faire des choses pour nous parce que moi j'aime bien voir la confiance comme un compte en banque tu peux pas trop travailler à découvrir c'est à dire que quand tu demandes à ton collaborateur de faire des choses tu creuses ton découvert c'est à dire t'es en dessous de du niveau normal et t'es en train de creuser t'es en train de créer une dette alors que si tu lui donnes du temps en fait à chaque fois que tu lui donnes du temps c'est comme si t'as provisonné ce compte en banque de la confiance et il faut efforter de jamais être en dette par rapport à ça c'est à dire que lui il va accepter de se défoncer pour l'entreprise que tu représentes parce que tu représentes l'entreprise si sans que l'entreprise c'est pas proportionnel il va pas donner une demi-heure parce que t'as passé une demi-heure avec lui mais tu vois ce que je veux dire c'est un peu une manière d'intéressant que je trouve de voir les choses et en plus tu vas lui donner un temps qui est spécial parce que c'est du face à face effectivement tu as raison de le préciser en un à un il y a personne autour c'est la forme de communication la plus forte qu'on puisse avoir entre deux personnes et qui de nos jours se perd beaucoup aujourd'hui on a beaucoup d'interrupteurs de on passe de moins en moins de temps en vrai ou en vidéo avec des gens on est souvent avec plein de gens en même temps sur des réseaux des machins etc donc premier point fort de ce temps que tu lui donnes c'est que les concentrés et tu vas pouvoir en faire une personne singulière puisque tu vas lui parler à lui et à lui en particulier tu vas même lui donner la parole en premier mais en plus tu lui donnes du temps à l'avance parce que quand tu dis à quelqu'un on se verra toutes les semaines c'est beaucoup plus puissant que quand tu dis oui on va se voir demain non là tu lui dis on va se voir tous les vendredis à neuf heures et tous les vendredis à neuf heures donc tu t'engages et donc ça c'est tout ça c'est les preuves de confiance pour démarrer sur un bon pied de confiance ensuite pourquoi tu le fais parler en premier à nouveau parce que tu lui fais confiance c'est quand même lui a pris Rui ou elle qui sait ce dont elle a besoin de parler donc il ou elle va parler et pour toi c'est extraordinaire parce qu'elle va te où il va te dire des choses que tu ne sais pas le risque quand c'est toi qui amène les sujets et qui prend le contrôle de la conversation c'est qu'en fait la conversation elle ne soit focusque sur ce que toi tu penses savoir alors que quand tu laisses la personne parler de façon c'est une technique de négociation de base quand tu vas chez un client tu le laisse parler tu lui demande tu fais juste des questions pour relancer ces problèmes puis après du coup tu serais beaucoup plus impactant dans ta manière de le convaincre finalement c'est du bon sens c'est à dire que toi ce qui t'intéresse en tant que dirigeant en tant que chef d'une équipe en tant que chef de projet c'est de savoir ce qui se passe en vrai dans ton équipe et en fait ce qui se passe en vrai tu ne le sais pas si on te le dit pas et si tu pose des questions tu vas prêts déterminer ce qu'on va te dire le fait de ne pas parler en premier ça permet à la fois de générer la confiance de la personne et à la fois pour toi dans tant des choses que tu as jamais entendu si t'avais préparé ton entretien avec des questions et si t'avais pris le pouvoir de cet entretien donc la première règle hyper importante et qui vaut et qui balaient aussi d'ailleurs mes 10 minutes 10 minutes 10 minutes c'est l'entretien ton collaborateur si il doit parler et qu'il a besoin de parler une demi-heure tu l'écoutes pendant une demi-heure donc en fait tu vois je t'ai fait l'entretien idéal mais derrière je te donne une autre règle qui est la première partie a priorité sur la deuxième partie qui a priorité sur la troisième partie après on met une limite la limite c'est une demi-heure pourquoi on met une limite d'une demi-heure bah parce que on veut quand même garder contrôle de notre temps on veut que l'entretien reste intense c'est à dire que c'est un moment où voilà c'est un moment privilégier donc si il n'a pas de limite c'est moins précieux que quelque chose qu'elle est et puis tout fait sens c'est à dire que si tu dis de bâtir moi je vais commencer à faire des unes mais je vais les faire tous les mois une demi-heure par mois ça ne fonctionne pas en général tous les gens qui font ça ils se retrouvent à discuter pendant une heure puis suffit qu'il y a un événement et puis le leur en a un saut et puis du coup c'est un tous les deux mois ça n'a plus aucune valeur c'est pour ça que chaque truc est important une fois par ce moment une demi-heure en face à face puis j'imagine que t en pratiquant réellement c'est 1n1 régulier en comment dire de manière aide d'omaler donc c'est à dire qu'il est suffisamment régulier pour toi en tant que donnant ton temps à la personne et tu t'améliore dans cette pratique là absolument mais aussi la personne est là comme un exemple hebdomadaire de comment est-ce que elle pourrait faire c'est 1n1 avec cn plus de absolument c'est comme un tu pourrais l'utiliser comme un espèce de coaching par l'exemple déguisé si c'est fait une fois par mois tu as moins de moins de de de répétition pour voir à l'oeuvre quelqu'un et d'ailleurs tu vas progresser vite parce qu'en fait on va dire plutôt quatre collaborateurs tu vas faire quatre en un la première semaine quatre en un la deuxième semaine au bout de quatre semaines t'en aurais déjà fait 16 tu vas devenir très vite très très bon en un tu vas apprendre à moins parler après ça dépend de ton tempérament mais moi par exemple j'ai plutôt tendance à vouloir prendre le contrôle de de de ce que je fais c'est mon tempérament et voilà je dois apprendre à écouter et à la fin du enn1 chaque fois je me disais t'as trop parlé pourquoi t'as parlé voilà le premier pas il faut se penser à moi et j'ai appelé alors des tips pour ça moi le premier type c'est de prendre des notes c'est à dire que pendant un un il faut prendre des notes pas sur un ordinateur parce que ou le moins possible parce que ou alors faut vraiment couper tous les interrupteurs mais l'idéal c'est de faire ça sur un papier ça a plein d'intérêts ça permet d'avoir un historique, puis à la fin, l'évaluation, tu peux prendre toutes tes notes d'un d'années, du coup tu vas très vite à faire une évaluation quand tu fais d'ailleurs d'un. Mais surtout, pour moi, ça me sert à ne pas parler, à ne pas couper la parole à la personne, parce que quand tu écris, c'est dur de parler au même temps, et aussi parce que du coup tu baisses la tête et il y a des personnes qui ne sont pas à l'aise quand tu regardes dans les yeux, quand on est en face à face, surtout avec son chef, et du coup elles vont plus parler, si tu as la tête baissée, que si tu regardes dans les yeux, et puis une autre technique que je trouve pas mal, c'est le technique de la respiration, ça veut dire que je vais pas prendre la parole, si j'ai pas le temps de respirer après que la personne est finie de parler, il y a des gens en fait, ils te parlent, puis tu crois que c'est fini alors tu parles tout de suite derrière, et puis ils allez reprendre et en fait tu leur accouper la parole sans t'en rendre compte, voilà ces petites techniques comme ça, après la deuxième partie, que c'est la deuxième partie, celle qui est réservée au manager, c'est tous les sujets, doront, tu as évité de lui parler pendant la semaine parce que tu ne voulais pas l'interrompre. Deuxième grosse avantage d'une 1, c'est pour ça que je dis qu'il y a un gain de temps mais pas seulement pour toi, pour ton collaborateur aussi, c'est que tu vas beaucoup moins l'embêter, parce qu'à chaque fois que tu vas tendre la main vers ton téléphone pour l'appeler, je veux dire, mais non, je l'ai vendredi en un, ça sert à rien que je vais l'interrompre, à chaque fois que tu vas diriger tes doigts vers ton clavier en disant "ouais je veux lui demander, non, je vais lui en parler, avec les messages, maintenant on s'envoie un texto, un message sur Zoom, sur Teams, on en reçoit 50, voilà, ils ont pu 5 fois, en fait, je fais pas ça parce que j'ai mai un 1, donc j'ai des postites, et puis je vais écrire sur le postite, et puis je vais le coller dans mon petit formulaire de 1 1, et quand j'aurai la personne, une fois que leur a fini de parler, je prends de mes postites, puis s'il n'y a pas évoqué, souvent les vocs les sujets avant que j'ai besoin d'en parler, mais du coup, je peux lui parler, donc en fait, le 1 1, c'est même un entretien qui se prépare, et puis la dernière partie, c'est pour mes feedbacks, ça, je te propose qu'on en parle après des feedbacks, je vais finir sur les 1 1, l'autre chose qui est importante dans un 1, c'est que faut bien comprendre que ça va pas être tout de suite fantastique, tu l'as dit, faut une pratique, il faut qu'on a appris à écouter, à poser les bonnes questions, c'est super, mais au début, c'est bizarre, déjà la personne, tu vas la convoquer dans ton bureau à se dire, qu'est-ce que j'ai fait de mal, mais en plus rien, en fait, j'ai rien fait de mal, c'est juste, je mets ça en place, mais au début, tu peux avoir des personnes qui ont des drôles de réaction, qui sont étanisées ou qui se mettent à sortir tous les problèmes de la terre, etc, et c'est pas grave, c'est normal, c'est comme si tu ouvrais une vanne qui est fermée depuis longtemps, avec quelque fois l'eau, elle n'a pas l'habitude de passer à cette endroit-là, donc elle va mettre du temps à passer, ou quelquefois elle est tellement s'oppression qu'elle va péter quand tu vas ouvrir le truc, donc c'est pas grave, parce que quand tu rate un 1 1, et tu vas en rater au début, d'ailleurs on peut pas vraiment rater un 1 1, mais oui, tu peux le faire de manière, c'est pas grave, il y en a un la semaine prochaine, il y en aura la semaine suivante. On parle pas de rater le rendez-vous, on parle de rater, etc, je suis pas, finalement, je suis pas disponible, ça se va pas le faire, j'imagine, parce que tu donnes du temps, mais rater le fait que rater, tu as pratique, c'est ça? - C'est ça? - Qu'est-ce que tu as pas fait le truc de base de boucle, on va dire? - C'est pas grave. - Tu peux te rattraper la semaine plus suivante, puis la suivante, etc, donc faut être assez cool par rapport à ça. Après, ce qu'il faut se dire, c'est que c'est un 1, c'est évolutif, c'est-à-dire que moi je viens d'intégrer, par exemple, un nouveau directeur financier dans mon entreprise, j'ai pas du tout le même genre de 1 1 avec lui que je ne connais pas bien, qu'avec mon directeur, que je connais depuis, on va se faire un peu mal depuis 20 et un an, tu vois, c'est pas du tout, mais c'est pas grave. Donc en fait ce qui va se passer, le premier un 1, ça va être un 1, les premières 1, ça va être un 1 de connexion. C'est quoi un 1 de connexion? C'est un 1, on apprend à se connaître, donc on échange, ça peut être professionnel, ça peut être autre chose, c'est pas grave, on échange, on prend la mesure de l'autre, etc. Et puis petit à petit, on va commencer évidemment à parler avec la personne de ces missions, de ce qu'elle est plutôt censée faire, etc, mais d'une manière assez flou finalement au début. Et puis un moment, on va sentir que la confiance est là, c'est-à-dire que déjà on sera plus détendu tous les deux, et puis la personne arrivera et tu verras que ça lui fait plaisir de devoir, alors que début, pas forcément, il t'a peut-être pas là le plaisir. Et puis là, petit à petit, tu vas pouvoir commencer à introduire le deuxième outil qui est le feedback. Mais tu vois, il va se passer un mois de un 1, peut-être 2, avant que tu commences à faire 1er feedback plutôt positif, bien 2ème, bien 3ème, et puis après, tu pourras peut-être introduire les feedbacks d'ajustement ou négatif. Et là, ça y est, tu seras dans une relation qui est plus statique, qui n'est pas simplement, bon, on se fait confiance, tout va bien. Tu seras dans un truc, on se fait confiance et on avance ensemble. On modifie les choses dans notre manière de faire, etc. Ça, c'est vraiment l'idéal quand tu mets en place ton système de management. Je sais de récap les étapes qu'on a vu jusqu'ici. On parle du circle de confiance. Comment est-ce qu'on établit ça dans la pratique du 1 à 1, du 1 et 1, donc la discussion avec juste deux collaborateurs, c'est le personne qui est sous ta responsabilité. On essaye de cadrer ça dans quelque chose qu'on veut absolument de régulier, de débdomadaire, idéalement, contraint dans le temps à une petite fenêtre, disons une demi-heure, à la fois pour soi, pour pouvoir gérer son propre temps, mais aussi pour la personne, qu'elle puisse savoir qu'elle a ce temps régulier là, que ce n'est pas un peu flu, etc. Ça définit un cadre, qui me disait, c'est important d'avoir ce cadre là. Puis là-dedans, on peut aller s'organiser une espèce de petite structure, bon, qu'on veut assez maliable, mais on veut toujours commencer par la personne qu'on rencontre, c'est elle, le centre d'attention, donc c'est elle qui ouvre la discussion avec les choses qui la tracasse, les choses sur lesquelles elles travaillent, finalement, on laisse ouvrir la vanne, comme tu dis, des choses qui sont en cours de son côté. On écoute active de cette personne, donc t'as cité quelques tuyaux pour pouvoir rester en écoute active. Deuxième partie, où là on va être plus active dans le One and One, on va aller amener les sujets du moment qu'on a gardé pour éviter de perturber le quotidien de la personne ou de l'interrompre. C'est sujet là, donc c'est quelque chose qu'on peut préparer, de manière très simple, on n'a pas nécessairement appréparé à quatre, une page entière de. Je déconne, c'est quoi, 3 points maximum. En général, d'ailleurs, ce que je conseille, c'est que ce soit des questions, surtout au début, où on s'intéresse à la personne. Tu vois, on n'est pas encore en train de contrôler ce qu'elle fait. On a besoin de poser des questions, ça va, ça se passe bien, je ne sais pas le projet machin, tu vois quelque chose. Au début, il faut pas essayer d'être tout de suite dans la performance parce que ça s'attue la confiance. Donc on reste, on veut établir cette connexion. On a les deux airs, on essaye de d'aller sauvant le plus possible dans la rétention pour avoir les résultats, ce qui fait que, à partir d'un certain moment, on peut se permettre d'aller introduire de la rétroaction. Donc du feedback, qui soit positif, négatif, on va sûrement commencer par le positif. Puis ça peut remplir les dernières minutes, où on ferme finalement la discussion avec ça. Puis tu me disais que t'avais donc développé un petit mecanique pour le feedback, ça donne quoi à peu près pour toi. Alors juste un truc pour finir avec l'un, enfin, finir avec les aspects pratiques du un, si vous avez du mal à tenir le délai, parce que voilà, vous avez un collaborateur qui trouve avoir ou c'est vous qui a eu du mal à tenir le délai. Parce que je vous conseille vraiment un truc qui marche bien, c'est de mettre un beep, soit un minuteur de cuisine, ou bien un téléphone, mais dès en mode avion, mais avec quand même là-là, et comme ça, vous dites, bon, je vois absolument que ça a duré une demi-heure, on se reverra si il y a d'autres choses à dire, mais voilà, faut vraiment le poser au début, et c'est idéal que ce soit quelque chose d'autre qui interrompe la conversation, plutôt que toi qui interrompe la voiture en plein milieu, etc. Au moins quand ça sonne, ah bon, bah il faut qu'on ferme et puis on parlera de ça après, c'est juste un conseil en passant. Une fois que t'as mis en place la confiance, c'est-à-dire qu'une fois que Loana établit, en fait, t'as créé un canal de communication qui est hyper intéressant. Donc la question, c'est qu'est-ce que tu vas faire de ce canal. Évidemment, tu vas l'utiliser pour continuer à alimenter cette confiance puis la faire encore monter d'un cran, mais tu vas l'utiliser aussi pour influencer les comportements de ton collaborateur. Je rappelle qu'un manager, son objectif, c'est de générer de la performance, le premier de managerement. On influence en ces collaborateurs, de manière fonctionne très mal. La première, c'est l'autorité hiérarchique, c'est-à-dire de le dire écoute, qu'il fait parce que je suis ton chef et que si tu ne le fais pas, je vais divirer. Tu vois, c'est pas un bon mode de management, ça. En général, t'obtiens de très mauvais résultats les plus bas possibles, son collavateur est dit, ok, lui, je vais lui donner le plus bas possible et je vais le moins impossible, parce que cette confiance n'existe pas, il est que dans le rapport de force et en plus, un rapport de force qui n'est pas justifié parce qu'il a du pouvoir sur moi, parce que l'autre, moi dans l'organigramme, alors que je suis un meilleur expert que Et la deuxième mauvaise manière d'obtenir que quelqu'un fasse quelque chose, c'est de lui dire, je vais t'expliquer comment tu vas faire parce que je suis plus expert que toi dans ton domaine et donc tu vas faire comme moi je te dis, c'est une très mauvaise manière de modifier le comportement en collaborateur. Parce que ça signifie que tu devrais toujours être meilleur que lui, or le but d'un chef, c'est que c'est collaborateur, soit meilleur que lui, dans son domaine particulier. Parce que sinon tu vas toujours recruter des gens moins bon que toi et dans ton équipe tu seras l'esclave de ton équipe parce que c'est toi qui aura toute l'expertise et donc toute ton équipe va dépendre de toi et c'est invivable. Moi aujourd'hui j'ai mon téléphone, n'a pas sonnet ça fait, tu vois je vais dans mes entreprises une ou deux fois par semaine, mon téléphone ne sonne pas, ils savent ce qu'ils ont à faire, ils le font mieux que moi donc pourquoi ils m'appelleraient pour me demander comment il faut faire. Juste pour expliquer pourquoi tu peux pas avoir ce mode, tu dois modifier le comportement de tes collaborateurs pour obtenir un objectif qui est celui de l'entreprise mais sans forcément leur dire ce qu'ils ont à faire mais en leur expliquant les objectifs. Et en les remettant dans le cadre quand leur comportement sont divergent par rapport à ces objectifs. Donc oui à majeur il l'influence le comportement de ces collaborateurs et tous les mots sont importants c'est influence, c'est à dire qu'il, c'est un mode de d'action sur l'autre qui est peu violents et qui est plutôt doux, soft et comportement. C'est à dire que tu ne vas pas influencer la manière dont ils pensent parce que tu n'es pas un psy parce que tu, d'ailleurs nous même on sait pas toujours très bien ce qu'on pense, par contre ce que tu vois c'est leur comportement. Donc ça tu ne pas agir dessus, tu ne pas agir que ce que ce que ce que ce que tu vois comportement tu le vois. La pensée tu ne la vois pas tu l'imagine et souvent tu le trons. Donc tu vas influencer leur comportement comment on influence quelqu'un pour qu'il nous fasse de la performance de deux manières en renforçant ces comportements positifs. C'est à dire en disant bah là top bravo continue et en ajustant les comportements non positifs pour pas dire négatif. Là quand tu fais ça ça va pas il faut que tu chants. C'est ça un film bas que finalement. C'est donné une information sur ton collaborateur sur son comportement pour l'aider à s'améliorer. Un reflet. Un reflet. Un reflet du comportement que tu as observé. Tu l'ittends à miroir. Et les jeunes manager en général ils ont peur de faire ça. C'est à dire ils se disent mais qu'est ce qui va penser de moi si je lui fais des reproches. Et le mot c'est que faut jamais faire des reproches à son collaborateur. Il faut leur faire un feedback. T'as justement au feedback négatif c'est pas la même chose. En fait pourquoi est-ce qu'on a peur quelquefois de parler à notre collaborateur parce que on se dit il va pas apprécier. Et du coup il va pas m'aimer ou bien en fait on est dans l'ancien système qu'on a appris peut-être à l'école de sanction récompense qui est très infantilisant. Tu fais quelque chose de bien je te donne un sucre tu fais quelque chose de mal je te donne une claque. Nous on va pas faire ça. Le système de punition récompense en fait ils regardent le passé et ils s'enctionnent positif négatif le passé. Le système de feedback ils regardent ce qui s'est passé et ils regardent la vie. Et ce qui est très important à comprendre c'est que quand tu fais du feedback un collaborateur tu lui fais confiance. Tu lui fais confiance dans ta capacité dans sa capacité pendant à évoluer donc faut vraiment comprendre ça parce que ça facilite le passage à l'action. Mais le passage à l'action n'est pas toujours évident donc moi j'aime bien avoir une trame et moi la trame qu'on m'a appris et que je utilise toujours qui fonctionne très très bien c'est 4 étapes. Première étape puis je te fais un feedback. Deuxième étape je cite les faits. Troisième étape je décris l'impact 4 étapes je formule ma demande. Si vous faites un feedback sans formuler le demande c'est pas clair que votre collaborateur doit changer son comportement. Donc je te fais les mots que tu peux utiliser pour faire un feedback c'est PC est ce que je peux te faire un feedback. Mais pourquoi ça peut ne pas être le bon moment pour moi parce que je suis super pressé ou ma tête est remplie de choses puis exactement. Donc les feedbacks tu peux les faire d'ailleurs en dehors du un un ça peut se faire entre le port etc l'idéal c'est un un un parce que tu ne peux pas difficilement dire bah non il est en face de toi. Mais je conseille de poser la question alors souvent on me dit quand je vais faire l'exercice à des un des cas on me dit bah ouais mais si il me dit non. Bah si vous dit non vous lui dites ok puis vous repartez ça veut dire que la confiance est là. Oui il te dit déjà il hause vous dire non et alors il me dit bah oui mais si à chaque fois que je lui demande il me dit non. Je sais que je veux te dire c'est très rare peut-être un pour 1000 des cas donc je pense qu'on va éviter de s'attarder trop là dessus. Mais parce qu'en général tu vois si je viens de voir et puis je te dis PC je pourrais te faire un feedback pis que tu me dis non. Je sais que c'est toi qui va revenir vers moi parce qu'à un moment tu vas me dire mais. Au fait l'autre fois qu'est-ce que tu voulais me dire parce que ça va nous titiller etc et puis je dis qu'en vraiment quelqu'un reçu des feedbacks à un moment tu lui dis. Ça fait plusieurs fois que tu refises mon feedback là on est en un je vais te faire feedback. C'est pourquoi il accepte jamais les feedbacks parce qu'un collaborate je vais très clair faut pas non plus c'est pas le monde de candid. Un collaborateur qui accepte pas tes feedback la relation ne peut pas perdurer il va falloir qu'il est accepte ou il va falloir qu'il sorte de ton équipe parce que c'est pas possible. Il te refuse ton rôle de manager quand il fait ça. Donc première question vraiment on pose la question parce qu'on vous arrive quand même une communication que si le canal de communication n'est pas ouvert ça sert à rien. Deuxième étape tu vas citer un fait quelque chose qui s'est vraiment passé. Pas un jugement donc il faut s'entraîner à ça. Tu as un feeling ou quelque chose je suis pas vraiment sûr de ces quelque chose d'observables quelque chose de concret la qui s'est passé absolument quelque chose que tu as entendu que quelqu'un t'a dit qu'il a pensé que. Alors ça on peut on peut on peut on peut en parler parce que quelques fois tu vois par exemple je vais pas dans mes entreprises. Donc quand je vais faire un feedback à quelqu'un j'ai rarement vraiment assisté à ce qui s'est passé mais on va prendre le cas simple. Et donc tu vas commencer ta phrase qui mette beaucoup moi quand je vois préparer un feedback mais feedback je l'ai préparé. C'est à dire que je fais très attention à la forme je te dirais pourquoi après. Et je commence ma phrase par quand tu dis quand tu au début d'une phrase c'est du style derrière de mettre un truc flou ou qu'ils y arrivent jamais ou presque pas. Ou qui voilà quand tu es fait néan que ça sonne mal quand tu es un pas collerique ça sonne mal par contre quand tu élèves la voie dans la réunion d'équipe comme ce matin c'est un fait ça c'est passé tu l'entendu tout le monde entendue. Quand tu es désagréable tu pourrais le dire c'est pas bon c'est pas fait être désagréable c'est qu'est ce qu'il a fait exactement. C'est pas un observance en tant d'interprétation de. Voilà faut pas dire quelque chose. Parce qu'en fait ton d'interprétation vient après dans l'impact c'est là tu vas leur ajouter de manager qu'est ce que tu veux toi. En tant que manager c'est créer du air tu veux créer les deux airs. Donc en fait tu vas faire un feedback que quand ça concerne quelque chose qui impacte les deux airs ou un des deux airs. Et donc la suite c'est la troisième étape voilà ce qui se passe donc je te le fais et c'est est ce que je peux te faire un feedback. Oui je suis disponible. Quand tu urles en réunion sur silvie comme ce matin voilà ce qui se passe tu mets une super mauvaise ambiance dans l'équipe et ensuite moi j'ai un mal fou à faire travailler les gens. Donc tu vois bien l'impact il est pas tout à fait chiffrait etc. Mais il est bien réel ça a un impact sur mon management. Et donc trois quatrième étape c'est peu tu si tu te plais changer ce comportement à l'avenir et c'est tout ça durer quelques secondes. Pourquoi ça durer quelques secondes parce qu'en fait si ça dure trop longtemps c'est traumatisant pour celui qui reçoit le feedback et finalement il en tant parce que tu lui dis. Pareil si c'est fait sur un tour violent pareil si c'est fait avec des insultes pareil si c'est fait en public. En fait le feedback c'est l'impact c'est soft c'est un truc que tu dois presque pouvoir dire en souris. T'es pas en frontal avec la personne etc. ça doit durer quelques secondes. En souvent quand je dis ça on me dit bah ouais mais quelques secondes tu crois que le mec ça va complètement y changer etc. Bah j'y sais pas bah oui mais qu'est ce qu'on fait si il change pas si il continue à hurler en réunion mais j'en refais un feedback. Oui mais si il change toujours pas ben on refait un feedback. Oui mais si il change toujours pas on refait un feedback. En général à la troisième fois tu commences à voir son comportement changer. Si au bout de cinq fois son comportement n'a pas changé tu vas lui faire un feedback sur le fait qu'il écoute pas tes feedbacks. Ça s'appelle un feedback systémique mais là on commence à rentrer dans du détail. En général quand tu gardes le cap la personne au bout d'un moment il se dit bon. Ça fait quatre fois qu'il me demande je vais essayer quand même. Deuxième question que tu pourras voir c'est ouais mais si j'ai du pouche bac. Si la personne me dit on va prendre un exemple. après un exemple en fait Finalement, j'ai Sylvie qui m'a appelé tout à l'heure, qui m'a dit "mais j'en peux plus" PC, il est méchant avec moi, elle m'a dit il est méchant avec moi. Qu'est-ce que je fais? Un, j'ai pas assisté à la scène. D'eux, ce qu'elle me dit, c'est pas un fait. Je ne peux pas faire un feedback, il est méchant que ça veut dire. Première réflexe, ok Sylvie, calme toi. Je vais t'écouter mais ce qu'il faut que tu me dise, c'est que tu me décrives exactement ce qui s'est passé. Voilà, c'est pas la première fois que ça se passe. Mais en réunion, il est arrivé, j'avais fait une proposition sur tel sujet et il a commencé à me contredire. Et il est monté dans le ton et il m'a dit "mais t'es vraiment blonde, c'est pas la première fois que je remarque que tu as un cul. Là, tu commence à avoir des faits, tu peux commencer à faire un feedback. Maintenant, est-ce qu'il faut faire un feedback quand t'as pas assisté à la scène? Oui, bien sûr. Si tu as confiance dans la personne qui t'a rapporté l'effet, si t'as pas directement confiance, tu peux demander à une autre personne. Mais en tout cas, ce qu'il faut, c'est que tu sois peu près sur ton cours. Maintenant, imaginez-nous, je te fais le feedback. Quand tu élève la voix sur Sylvie, celui que tu viens de te faire, tu me dis "mais non, mais c'est pas vrai." C'est pas vrai, ça, c'est pas passé, c'est faux. Qu'est-ce que je joue à faire? Ok, passée. T'as sûrement raison. J'ai dû me tromper. C'est tout. Pourquoi on fait ça? Parce qu'en fait, on a passé l'information, on a fait le feedback. C'est ce qui nous intéresse, c'était de faire le feedback. Que la personne ait un réflexe de pushback, ça peut arriver. Elle est gênée, elle trouve que ce n'est pas juste, etc. Mais toi, t'as passé ton info. Est-ce que blessée derrière, il va continuer à créer? Je suis pas sûr. Il va dire pour l'info que. Peut-être, il va continuer. Et qu'est-ce que tu feras, tu refras un feedback. Et si il y a un an à un nouveau, je te dis ça, c'est pas du tout. Ok, j'ai encore de me tromper. En fait, ce qu'il faut faire, c'est tout faire pour que le feedback soit court. Et moi, quand j'ai du pushback comme ça, et que mon collaborateur me dit, mais non, ce n'est pas vrai, je ne suis pas rire en retard. Mais non, ce n'est pas vrai. Qui se justice, oui, je suis rire en retard. Mais ma mobile, elle est tombée en panne. Ensuite, mon chien s'est échappé. J'ai dit, ok, ok, ok. Je dis, c'est bon, merci. On passe à autre chose. Je coupe. Ça sert à rien de focus, comme ça. Parce qu'en fait, ça va faire monter les enjeux et c'est pas ça que tu veux. Et toi, toujours, je répète. Le 1-1, tu peux en louper 1, enfin, en louper dans le sens que tu décrivais, ça n'est pas à le faire dans la forme. C'est pas grave. Il y en a un autre, la semaine prochaine. Et si PC, il continue à évoluer en réunion, je vais en reparler la semaine prochaine et la semaine suivante et la semaine suivante, etc. C'est ça qu'il faut comprendre. La puissance de l'outil. Et ça, c'est une règle en management. Le management, c'est la répétition qui marche. C'est pas la rage. C'est pas la colère. C'est pas la pression qui marche. C'est régulièrement, régulièrement. On remet les gens sur la route tranquillement. Et en fait, ça fonctionne beaucoup mieux. C'est un peu. En fait, on aimerait bien voir le management comme une autoroute. Un truc tout droit où on fonce tous à 140, 130 en France. En fait, c'est pas ça le management. On sait qu'on veut aller là-bas, mais la route n'est pas droite. Ça existe pas les performances en ligne droite, hein. C'est fait comme ça une performance. Il faut que je regarde l'entise. Il faut que je prenne ce virage et un obstacle, et il doit suivre le truc. En fait, toi, ce qui compte, c'est que les gens restent sur la route. Et en fait, même sur une route droite, je sais pas si c'est un remarqué quand tu tiens ton volant, quand tu conduis. Tes mains sont pas comme ça, hein. Des mains font ça. T'es toujours en train de faire des micro-évolution. Le Hanna, le feedback, c'est pareil. C'est. Au lieu de me retrouver dans le fossé avec toute la voiture cassée, la carrosserie à refaire. Ça veut dire avoir complètement foutu en l'air, ma relation avec mon collaborateur. Je le remets régulièrement sur la route. On se recadre régulièrement et puis du coup, c'est ce rien. Et ça fonctionne comme ça. Alors évidemment, l'exemple que j'ai donné, c'est un exemple de feedback négatif. Souvent, je commence par celui-là, parce que c'est le réflexe. Quand on m'écoute, on me dit, ben oui, oui, il y a tel collaborateur. Il fait pas bien comme. donc j'ai. En fait, c'est pas parce que là que il faut commencer, parce que évidemment, c'est le plus dur. Il faut commencer par un positif. Un feedback positif, c'est exactement les mêmes étapes. Sauf qu'au lieu de décrire un comportement qui a un impact négatif, on va décrire un comportement qui a un impact positif. Exemple, PC, est-ce que je peux te faire un feedback? Et ben écoute, quand t'es à l'heure pour qu'on fasse le podcast, ça fait vraiment plaisir, parce que c'est assez rare en fait aujourd'hui. Est-ce que tu peux continuer comme ça? C'est simple, ça mange pas de pain. Et ça dit à ton collaborateur que tu n'es pas aveugle à ces efforts. Et souvent, c'est pas mal de commencer par ça. Ça veut pas dire que tu vas pas être exigeant avec lui, on ne va pas rester, ça n'existe pas, des gens qui ne font jamais, qui n'ont jamais besoin d'un petit correctif, etc. Mais finalement, justement pour construire cette confiance, le premier truc, une fois que t'as pris tes infos, pis que t'as bien fait connaissance avec la personne, tu vas trouver des choses qui te plaisent chez elle dans ce qu'elle fait. Donc, faut lui dire, si elle ne lui dit pas, elle n'est jamais sûre que ce qu'elle fait, c'est bien ou pas? Maintenant, est-ce qu'il faut toujours lui dire que tout est bien? Non, il y a une étude d'un psychologue. J'en ai parlé dans une vidéo, je me suis un plus d'une nom, qui a vu que, alors, c'est pas dans la relation professionnelle, mais c'est dans la relation amoureuse. Il dit que des couples qui ont tout le temps des conflits, ils ne durent pas. Mais il dit aussi que des couples qui ont 0 conflits ne durent pas non plus. Parce qu'en fait, on respecte un partenaire qui nous challenge, qui nous dit, bah tu vois, ça pourrait être mieux. Je pense que dans le monde professionnel, c'est pareil. Moi, j'attends mon chef, j'ai plus de chef maintenant, mais j'attends des poques, des caresses. Je veux aussi me dire, t'as-tu peut-être amélioré, etc. Je le respecter pour ça. Mais, il ne faut pas commencer par ça. Si tu commences à faire que du feedback, n'oubliez pas quelqu'un. Ça peut casser la confiance. Je essaye de rouler le tape pour me rappeler un petit peu des étapes que tu m'as dit. Donc, le feedback, quand on est dans "One and One", et qu'on est rendu à l'étape où on peut rentrer du feedback. Donc, une rétroaction avec son collaborateur. On va essayer de commencer par des choses qui sont plus positives pour renforcer des choses qu'on a vu, qui sont des comportements souhaités, bénéfiques, etc. Puis, ensuite, dépendamment. On peut aller vers des choses un petit peu plus d'ajustement. Donc, pas d'une égative, mais des feedbacks d'ajustement. On veut toujours que le feedback soit court. Donc, on ne veut pas faire un feedback que ça dure une heure. On peut diluer le message. La personne ne peut juste perdre le fil. On veut que ça soit court que ça ait de l'impact aussi, finalement, parce qu'on veut que ça soit promotaire de changement. Ce feedback doit être, comment dire, il doit être orienté vers un des deux airs ou les deux airs. Donc, ça doit être ça doit avoir un impact sur le résultat ou sur la rétention ou sur les deux. Puis, les étapes dont pas lesquelles tu passais. La première, c'est qu'on demande la permission. Donc, moi, la manière dont on m'a montré comment faire ça, est-ce que c'est le bon moment pour te faire un feedback? Ce qui fait que cadre la personne dans le temps, et elle peut te dire, je suis, je n'ai pas le temps, je dois aller à une réunion, ou genre mentalement, je suis surchargée. Le deuxième, c'est amener des faits. Donc, pas des choses observables. On essaye de s'éloigner des choses qui sont comme des interprétations. Ou juste aussi pour être considéré comme un jugement, ou un jugement de valeur de soi. On est des machines à juger. Ça, c'est le comme, je pense mon cerveau, il est comme tellement réglé sur le mode jugement que c'est à mon avis la partie la plus difficile à travailler de sortir de ce mode de jugement. Et d'expliquer, finalement, l'impact que ça crée. Donc, que ça crée sur l'équipe, que ça crée sur la personne, sur soi. J'imagine qu'il faut aussi, dans cette partie d'impact, montrer l'impact, mais un impact factuel, et pas nécessairement un impact de jugement. Tu peux, tu peux. Je veux dire, dans cette partie-là, t'es moins soumis à la contre. Je parlerai du cerveau de t'a l'heure, si tu veux, pour complémenter ce que tu viens de faire le jugement. Mais effectivement, tu peux dire, moi, j'ai déjà dit des choses parce que quand tu fais ça, je me sens, tu me mets mal à l'aise. Tu vois, par 2, c'est un fait, je me sens mal à l'aise. Par contre, t'es un fait néan, donc tu me fais mal à l'aise, ça fonctionne pas. Tu vois, dans la deuxième partie, je suis d'accord avec toi, d'une manière générale, si tu peux rattacher ça à un des 2 R du management, c'est l'idéal. Par exemple, récemment, on m'a dit, voilà, j'ai une standardiste, et je suis très gênée parce qu'elle a un anneau, je suis plus dans vos règles, où je ne suis plus où ici, je ne sais pas quoi. Et je ne sais pas lui dire. Et je dis, mais est-ce que c'est un impact sur les 2 R du management, parce qu'elle trouve ça très beau, toi, ça te gêne, peut-être des raisons culturelles, je ne sais pas. Mais finalement, est-ce que c'est gênant? Et en fait, il me dit. Est-ce qu'elle fait moins bien son travail avec un anneau dans le monde? C'est ça. Et en fait, il m'a dit, bah un an, t'as raison, je ne veux pas du faire de feedback, parce que par ailleurs, elle est très belle. Tu vois, mais il aurait pu dire, oui, j'ai des clients qui m'ont fait des réflexions. Tu vois, je veux dire, on peut, après. Ok, je ne veux pas, c'est un détail, ce que je suis en train de dire. D'une manière générale, là où tu dois être très factuel, c'est dans le comportement que tu décris. On décrit le comportement en site l'impact que ça a, que ça a eu, puisque c'est quelque chose sur du passé mes cours, puisque on a la chance de pouvoir le faire chaque semaine. Et surtout, ne pas oublier le 4e élément. On ne s'arrête pas juste à voilà ce que s'est passé. C'est qu'est-ce qu'on aimerait voir, pis s'améliore dans le futur. Donc si c'est de l'ajustement, le comportement qu'on peut voir ajuster, puis si j'imagine que si c'est quelque chose de bénéfique, c'est comment est-ce qu'on veut voir ces choses-là se répéter dans le futur. Tout à fait. En fait, ça dépend aussi de la maturité de la relation que tu as avec la personne. L'idéal, c'est de lui dire, peut-tu changer ce comportement sans lui donner ta méthode et ta formule, parce qu'en fait, en faisant ça, en fait, tu lui donnes une solution qui n'est peut-être pas idéale pour elle. Toi, ce qui te intéresse, c'est que l'impact change, peut le comportement change. La manière dont elle va le gérer et comment elle va faire, il me imagine à prendre exemple ça, quelqu'un qui est tout en retard, tu vas le laisser trouver une solution par rapport à son retard, après, si tu te rends compte, si tu refais le feedback. Personne te dit, ben ouais, mais en fait, je suis en retard parce que j'ai un vrai problème, c'est celui-là. Alors là, on rentre dans l'autonomie presque, et tu vas lui dire, oui, c'est embêtant. Et tu vas lui dire, qu'est-ce que tu vas faire, plutôt que lui dire, il faudrait qu'il fasse ça. La question, quand un collaborateur doit trouver un problème quand il t'amène un problème, c'est jamais, enfin, la réponse, pardon, c'est toujours une question. Ecoute, boss, j'ai un problème, c'est ça. Bon, c'est embêtant, qu'est-ce que tu vas faire? Bah justement, je viens de voir pour, bah j'y vois, mais qu'est-ce que tu peux faire? Le ping-pong, essaye de pas prendre les problèmes de tes collaborates. Juste un truc sur le cerveau que tu as dit, qui est tout à fait juste, notre cerveau c'est de machine à juger. Et c'est logique, hein. C'est vraiment notre manière de fonctionner qui est ancestral, c'est que quand on se baladait à poêle dans la jungle et qu'on avait juste un petit caillou pour se défendre, il fallait qu'on jugent très très vite notre environnement et toutes les menaces possibles qui sont retourdes de nous. Dans notre cerveau, qu'est-ce qu'il fait? Il perçoit 200 informations à la seconde. Il se passe ça, il y a ça, il y a ça, il y a ce bruit là, il y a cette voiture, il y a ce machin, il y a ce truc, sauf que toi, t'en as pas la conscience. En revanche, il te délivre très très vite, un jugement. Ce mec-là, ça va pas, ce mec-là est fait néant, ce mec-là. Et en fait, c'est ça le truc avec le feedback, c'est de surtout pas laisser parler ton cerveau primatif, de d'accepter le jugement, disant, c'est mon cerveau, il me dit ça, c'est quand même qu'il y a un truc. Donc, qu'est-ce que c'est le problème? J'ai ce sentiment, j'ai l'impression que cette personne, elle est agressif, par exemple. Oui, mais qu'est-ce qui me donne ce sentiment? Ah bah, je l'ai vu crié en réunion. Puis, notre foi, il m'a répondu ça, puis son vocabulaire, c'est ça, et puis ça, et puis ça, et puis ça. Et donc, tu vas faire une espèce de faisceau de comportement qui remonnait ton jugement à déterminer ton cerveau, à abonner le jugement, mais quand tu vas aller voir la personne, tu vas surtout pas lui parler du jugement, tu vas lui parler des comportements. Tu vas essayer de prendre le plus emblématique, d'ailleurs, je l'ai pas dit, tout à l'heure, je ne voulais pas t'interrompre. Quand tu as cité des faits, faut pas en cité trop, faut essayer d'en cité un, deux, maximum, trois, mais vraiment max, et que ce soit vraiment des trucs très significatifs. Parce que si tu délivres le jugement comme ça, qu'est-ce qui fait la première réaction, moi, tu me juge, je te dis non, c'est pas vrai. Tu me cites un fait, je suis tenté de dire non, mais le fait il a eu lieu. Et oui, j'ai fait ça, mais c'est parce que, ok, je me suis peut-être trompé, en fait. Je m'allère pour rien, merci de me le dire. Mais voilà, t'as pas fait qu'en feedback, le but c'est de passer le feedback, hein. Le but du feedback, c'est pas de modifier le comportement, c'est de passer un message en espérant qu'il va modifier son comportement, c'est pas la même chose, c'est pas du jour au lendemain, et après, ne soyez pas naïf, la personne qui continue, qui continue, qui continue, qui continue, à un moment, le moins possible, mais dans 5% des 4, tu vas devoir sortir le pouvoir hierarchique, mais le moins possible. Alors, ce qui est bien avec le feedback, moi j'aime bien les outils que plus, plus de les utilisent et plus son efficace, la pouvoir hierarchique, c'est l'opposé, plus de l'utilisme, moi il est efficace, c'était toujours en train de violenter tes collaborateurs, tu devrais devenir de plus en plus vieux, et ça marchera de moins en moins parce qu'ils vont tous se dire mais qu'est-ce qu'il a besoin d'être comme ça, il n'est pas sûr de lui, c'est qu'il n'est pas légitime, etc., alors que le feedback, non, le feedback le top, c'est qu'il y a un moment, tu vas bien voir tes collaborateurs, il va y avoir un moment crucial, il va y avoir un moment, tu vas dire un PC, PC est ce que je peux faire un feedback, ouais je sais ce que tu vas me dire, tu vas me dire que j'ai écrit en réunion et machin, ouais je le sais, excuse-moi, et là t'as gagné, en fait, t'as gagné parce que ça veut dire que vous êtes enfin en phase, c'est-à-dire que tu es en train de lui donner le pouvoir de changer, et t'as plus besoin de dire tant de choses que ça pour qu'il soit bien dans la culture, et je vais faire un gros mot à la culture d'une équipe, mais c'est un mot super important, deux plus en plus important, la culture d'une équipe, c'est comment travailler ensemble, et plus tu dois intervenir pour que les gens s'achent travailler ensemble, moins ta culture est établie, ça veut dire que tu dois faire des efforts pour qu'ils travaillent ensemble, tu dois forcer les choses, le jour où t'as réussi à l'aide de feedback, à l'aide de petits trucs, de mises en autonomie, à ce que ça se passe sans que tu sois là, t'as gagné. Le bon emmanagement, c'est le malagement qui se constate quand le manager est absent. Moi, je vais dans ton équipe, si quand t'es là, tout se passe bien, mais quand t'es pas là, c'est le foutoir, je vais dire bah non, il y a un, il manque une case, ton emmanage pas. Et donc en fait la définition de la culture, que j'aime bien, moi, c'est la culture et la somme des comportements. Ça veut dire que la culture, en fait, finalement, c'est parce que tu décides, c'est ce qui se passe, pas la même chose. T'as beau dire, ouais, ouais, ouais, moi, je veux que les gens qu'on la boire, je veux que, je ne sais pas, il soit super performant, qui est beaucoup de créativité. Ça, c'est ce que tu veux, c'est la culture que tu veux, la vraie culture, c'est la somme des comportements qui se passent en ton équipe. Une fois que t'es bien en clair sur comment tu veux que ça se passe en ton équipe, alors tu peux faire les feedbacks sur les comportements qui se passent en ton équipe et qui ne sont pas encore avec la culture que tu veux. Et donc on voit bien que le feedback, le site, va évoluer. Au début, il va être sur des trucs super, presque détaille, je ne devrais pas dire ça, mais des choses évidentes, le métier en parle, le métier qui gueule en réunion, etc., puis après, ça va se faire sur des choses qui sont cruciales, mais qui sont beaucoup plus de l'ordre de, non, mais chez nous, on travaille pas comme ça. Tu te souviens, on avait dit, c'est comme ça, c'est comme ça, c'est comme ça. Et c'est là où je dis, je préfère très, très largement, parce que je sais que ça marche, la méthome, bottom up, je crée la confiance, je fais des feedbacks, je crée l'autonomie, j'ai une culture qui émerge, j'agis sur cette culture, que la méthode des consultants qui ne marche pas, on va décider une culture tous ensemble, on va faire une culture machin, et maintenant la culture, c'est ça. Ok, mais qu'est-ce qu'on fait, qu'est-ce qu'on va faire, etc., etc. Moi, je crois beaucoup plus, ça part de la base, les deux aires du management, etc., etc., et remonte vers la culture. Après, tu peux refaire de descendant, mais pour moi, le management, c'est toujours ce qu'on démarre par les fondations. La culture, c'est pas encore les fondations, c'est la confiance, les fondations. Puis du coup, tu vas recruter des gens de mieux en mieux parce que tu sauras ce que tu attendes dans le détail, tu seras capable de décrire la culture, tu seras capable de dire, ça veut lui, il est super expert, mais on ne va pas le prendre. Vous savez pourquoi? Bah oui, il travaille pas comme nous, il n'a pas les mêmes valeurs. Bravo. On prend pas. Merci beaucoup. Ecoute, c'était très riche. Je suis super intéressé à savoir où te le podcast que tu avais mentionné au début. Tu as été inspiré par peut-être d'autres lectures que tu voudrais partager. Ici, est-ce qu'il y a des livres ou des choses qui ont inspirées dans cette voie-là? Je peux te dire un des derniers livres qui m'a vraiment inspiré, mais de manière très fondamentale, dans la manière de gérer mes business, mais qui a aussi des répercussions sur la manière de gérer une équipe, mais même de me gérer moi-même, c'est anti-fragile de Nassim Talab. Ce n'est pas du tout un bouquin de management, c'est un groupe AV, mais c'est vraiment intéressant. C'est-à-dire que le grand principe, qu'est-ce que c'est quelque chose d'antifragile? En fait, Nassim Talab, il s'est posé la question. Il s'est dit, c'est quoi le contraire de l'îte, et tout le monde répond, "fragile", et lui répond, non, c'est, plutôt, c'est quoi le contraire de fragile, pardon? C'est solide, et lui dit, bah non, encore au-dessus, il y a anti-fragile. Donc, c'est quoi la différence? C'est vers, là, tu vois, il est solide. Si je le fais tomber, il casse en mille morceaux. Donc, en fait, il est fragile de finale. Par contre, je sais pas, je prends cette bouteille ou cette pierre, si elle tombe, elle est pas modifiée par la chute, c'est-à-dire qu'en fait, finalement, elle était solide. S'il serait anti-fragile, c'est quelque chose que je vais se rétomber et que la chute renforcerait. Autrement dit, nos entreprises, il ne faut pas qu'elle soit fragile évidemment, parce que si il y avait une crise, elle serait baléée, mais est-ce qu'il faut qu'elle soit solide? Si elles sont trop solides, si elles sont trop normées, si elles sont trop sûrs d'elles, si elles sont trop dans l'affirmation, dans la prévision, dans la contrainte, etc., finalement, elles ne vont pas s'adapter à leur environnement. Est-ce qu'il va se passer? C'est qu'un jour, elles seront devenus fragiles. Et il y a beaucoup d'entreprises, par exemple, la crise COVID en même d'un exemple, qui a été complètement baléée, alors que c'était des entreprises qui nous paraissaient solides. Et de plus en plus, moi, je pense que le rôle du chef d'entreprise et du manager, c'est d'inculquer à ses collaborateurs comment acquérir cette anti-fragilité. C'est tout simple, anti-fragilité, enfin, tout simple, à dire, c'est facile, à faire, c'est plus compliqué. C'est de s'adapter en permanence à son environnement. Et ma croyance fondamentale, c'est que tu ne pourras avoir une entourage qui s'adapte à son environnement, -Moi? -Cous! si tu oubliges tes collègues à l'auteur, il faut qu'ils soient capables de remettre en question les procédures, il faut qu'ils soient autonomes, il faut qu'ils comprennent qu'ils se passent sur le marché pour pouvoir s'adapter. Et donc c'est plutôt pour moi lire ça, moi j'ai le santé depuis longtemps et j'ai toujours eu un problème par rapport à la notion de vision. Je sais pas ce qui va se passer dans 5 ans, comment voulez-vous que je vous dise dans 5 ans, comme ça, comme ça, j'en sais rien, par contre c'est ce que je sais, c'est que dans 5 ans je veux qu'on soit encore là et donc je vais entraîner mes équipes pour me dire ce qu'il faut qu'on fasse pour être encore vivant demain. Finalement j'ai échangé la vision, peut-être très précise que l'on est censé avancer pendant un temps que je sais qu'on peut prises par une vision très fondamentale qui est moi ma vision, c'est qu'on survivre et en fait un être humain c'est ça, tout est bâti, c'est pour ça qu'on est toujours là, finalement on est des êtres antifragiles. Donc la différence entre quelque chose de solide et quelque chose de antifragile, je pense que l'antifragile est humain ou plutôt il est vivant, il s'adapte, c'est-à-dire que tu vois, il fait beau aujourd'hui, je suis blanc comme un cachet d'aspirine, si je sort avec, je ne me protège pas et que je reste 20 heures exposées, je vais brûler parce que je suis fragile. Par contre si je sort une heure aujourd'hui, deux heures de main, trois heures après de main, je m'expose à mon environnement, je vais bronzer, je vais m'adapter, je pense que l'entreprise, l'équipe, tout ça, elle doit s'adapter. Et donc antifragile, c'est philosophique, c'est un gros pavé, etc. Mais il y a plein de sources comme ça d'idées pour faire évoluer ton équipe en fait. Ensuite, si on a envie d'en savoir un petit peu plus sur les outils que tu développes, où est-ce qu'on peut te rejoindre. Alors il y a deux trucs très simples, c'est le podcast, donc outil du manager, surtout que les appels de podcast, dedans qu'est-ce que je fais, je donne des techniques fondamentales surtout dans les premiers épisodes qui sont toujours en ligne, je donne mes réflexions aussi régulièrement chaque semaine, ce n'est pas toujours autant activable pour que les gens y dédécliquent, puis c'est pas mal aussi avant d'aller au boulot, c'est un peu se mettre dans l'ambiance, mais tu connais ça. Et puis je reçois aussi des experts dans différents domaines, qu'il y a le podcast, outil du manager. Et puis après, j'ai mes mèmelles privées, donc c'est un truc que j'écris tous les jours pour d'auder des décliques, pour, dans le même esprit, mais où je creuse un peu plus certains sujets, c'est-à-dire que je fais quelques fois des séquences complètes sur comment je ne sais pas sur le recrutement ou des choses comme ça. Et ensuite on a des formations en ligne qui permettent vraiment d'aller de passer à l'action. Moi je pense qu'il y a le décrit, peut-être il y a des gens aujourd'hui, j'espère qu'il nous récoutez qu'il y en a eu des décliques, après la mise en action, c'est pas mal que si on est accompagné, mais disons que pour un petit peu avoir une introduction puis voir si on est sur la même longueur d'onde, etc., l'idéal, c'est le podcast et les mèmelles privées. Sinon il y a un autre bouquin, tu m'as demandé que j'ai mes biens, on a parlé, j'aime beaucoup les bouquins de l'annionique, donc les 5 dysfonctions d'une équipe, je vais achroquer le titre en français, je ne peux pas te faire ça, mais c'est vrai que ce qui dit, c'est vraiment pas. Moi, j'ai vraiment lu beaucoup de bouquins, je n'ai pas trop de référence exacte sur le, où on pourrait trouver tout d'un coup sur les… si alors, vous pouvez t'échanger sur mon site, c'est un petit livre que moi j'ai écrit, mais c'est un petit livre, un livre, ça se lit en 30 minutes, qui s'appelle "major essentiel", "management sans boulechite", et de dentes à de les différentes étapes qu'on, mais qui sont un peu plus détaillés qu'on a évoqués aujourd'hui. Cool! On va mettre tous ces liens-là dans la description de l'épisode, pour ceux qui sont intéressés à faire la suite. Cédric, on arrive bientôt à la fin, est-ce que tu me permets de te faire un feedback? Avec plaisir! Alors, je… j'essaie, ok? Quand tu… quand tu me donnes autant de temps que ça, la suite, c'était… Voilà ce qui se passe, voilà ce qui se passe, donc quand tu me donnes autant de temps que ça, voilà ce qui se passe, ben, je me sens important, donc merci et n'hésite pas à leur faire avec d'autres personnes. Avec plaisir! Voilà, c'est tout pour aujourd'hui, pour un dernier épisode de collaborationsoft.com. On se retrouve dans quelques semaines, pour un nouveau podcast avec un nouvel invité mystère, retrouver les liens dans la description, des ouvrages et des références que c'est vrai que nous appartagez, et aussi sur la newsletter collaborationsoft.com, à très bientôt, des bisous. Voilà, j'espère que ça t'a plu, j'espère que ça t'a donné envie d'aller plus loin, et de mettre en place un vrai système de management, tant on équipe, si c'est le cas, n'hésite pas à suivre le lien en descriptif du podcast, tu haras mes recommandations précises pour mettre ce genre de management en place, je te dis à très bientôt.