#37 Carlos Miró | Marcas, confianza con el inversor y hoteles que ganan dinero desde el primer día

En el episodio de hoy, Carlos Miró. Tratamos sobre sus inicios y la estrategia de expansión de Hilton, los modelos de contrato, desafíos y claves para montar franquicias, la cementación del cliente o qué es lo más importante para abrir un hotel. Vas a conocer qué propone Hilton al nuevo mercado hotelero. Esperas, espera, antes de empezar, quiero decirte algo. El podcast que vas a escuchar es posible gracias a E. Mascaro. Una compañía para la que cada uno de sus proyectos es un viaje a Intaka. Un camino lleno de apretizajes, transformación e innovación. Y como creadores de proyectos digitales que son, apoyan el emprendimiento y la transformación, porque el camino, el viaje, es más importante que la metasí. Carlos Miró, director de desarrollo de España y Portugal para Hilton. Buenos días, Carlos, ¿cómo estás? Buenos días, muy bien. Muchas gracias por la invitación a este podcast. Pues hoy de Carlos, lo primero es agradecerte que estés aquí y, como ve, tenemos la suerte de que nos acompaña hoy también Beatriz, Beatriz Menendez Valves, que es la directora del vehículo de inversión de blasos, especializados no teles, veltaros. Y hoy encantados con ahora el contigo, vea qué tal. Muy bien. Muchas gracias por la invitación. Alredado, gracias, porque va de mucha ilusión estar a mi con Carlos, compartir y tener la oportunidad de preguntarle muchas cosas y de aprender un montón de ellas. Y buena amiga también. Y bueno, esperemos que continúe siendo buena amiga. Y vamos, muchos freightos juntos. Eso es, eso es, eso es, eso es, eso es, bueno. ¡Gracias, gracias, radio! Carlos, eres el director de expansión de Hilton, ¿cómo comentábamos? En realidad, ya no sé si ha sacado cálculos, pero más de 17 años en la compañía. Y bueno, yo creo que sería muy interesante antes de abordar todo esto, que nos cuentes un poco, pues no sé, que estudiaste y cómo acabaste en Hilton. Pues, bueno, ¿cómo acaba el Hilton? Es quizás muy diferente a cómo, cómo acaba en Hilton. O sea, él yo empecé en Hilton trabajando en verano de botones. En un hotel que hoy es un hotel Hilton. O sea, la primer. Lo, lo, lo, lo convertiste tú. O sea, el primer contrato laboral que yo tuve, lo firmé con la familia Borreik, que eran los propietarios de Lotel Alexander. Y, 20 pico años después, con la misma familia Borreik, pues firmamos en contrato de Franquicia para meterlo en, en una de las marcas de Hilton y hoy sigue siendo un hotel muy funciona de maravilla del porforio nuestro, un hotel fantástico en el centro de Barcelona. O sea, que así empecé yo y después pues estuve varias años en operaciones, tuve unos mentores fabulosos, yo creo que está sido uno de los secretos de mi carrera. Mar Rodríguez, que hoy está el director general del CFIB en Barcelona, Jaime Serra y Antonio Cintas, que han sido, para mí, unos grandes nombres en los telerías española y después gente como sí, gente como Simon Pedro, Barcelona, por ejemplo, Barcelona. Creo que hay un montón de hoteleros en nuestro país, que no tienen el reconocimiento que se merecen, realmente somos un país hotelero a nivel mundial, vamos absolutamente punteros. Y entonces de ahí pues pase a estuve con Barcelona, muchos años en Barcelona, República Dominicana, en China y en Filipinas y después regresé a Mallorca, con un grupo de Barcelona, después estuve en Metrogacesa y justo antes del 2008, en junio de Sol Mil 8, justo antes de Agosto, se tiene el 2008, que sabemos todo lo que pasó, pues tuve la suerte de entrar en Gilton y llevó a 17 años desde que entre en Gilton, eso es un poco la carrera de Ana Arraba. ¿Está bueno en el lado inversor, Metrogacesa, el hotelero, entiendo que has elegido el hotelero, después de 17 años en Gilton, y este es el mar bonito, ¿no? Es curioso, pero es verdad que los hoteleros en el mundo del Real Estate somos como el animal diferente, raro, porque claro, unas oficinas o un residencial, pues yo que se empece a la Castellana, está muy claro, el valor, que tiene ese residencial, pero claro, un hotel puede ser grande o pequeño, puede tener espagos, espas, puede tener salas de reuniones o no tienes salas de reuniones, puede tener habitaciones grandes o no, switch o no, tú lo sabes mejor que nadie, el valor de un hotel está ligado a lo que genera ese negocio, cuando el valor del residencial es mucho más por metro cuadrado, entonces somos animales un poco raros y es lo que descubrí en Metrogacesa, no es que estuviera en como de Metrogacesa ni muchísimo menos, pero cuando estuve la oportunidad de volver al hotelero en desarrollo, pues no me lo pensé dos veces y más era una empresa como Gilton, que a nivel mundial, pues su empresa puntera y yo me gusta muy contento a los últimos 17 años en Gilton. Pues Carlos, mira, me gustaría que nos contaras, hombre, cabre, obviamente, porque 17 años tan pa' mucho, pero si que nos contaras un poco, pues qué cosas han cambiado desde que tú empezaste en Gilton y sobre todo también en los últimos cuatro, cinco años que habéis multiplicado el porfolio, el número de teles por un montón, me contás un poco como acá, sobre todo más, ¿cómo ha su video tú el cambio del sector? Yo creo que una de las grandes ventajas que tenemos en Gilton es que tenemos, o sea, los objetivos y la visión es clarísima desde el primer día y la comunicación es clarísima también desde el primer día, entonces lo comentaba yar con estos amigos que vienen, que han venido este fin de semana a Madrid, desde el mensaje, desde el presidente al directivo medio a la gente, a la gente pues de recepción, no al botones, es el mismo, o sea, tú hablas con el presidente y te da un mensaje y el botones, el camarero te da el mismo mensaje, ¿no? Y eso ha sido así desde que entré en Gilton y desde y hasta hoy, o sea, yo creo que ha sido una de las grandes ventajas muestras que el camino a recorrer era clarísimo y toda la organización lo sabía y la cultura que hay en la empresa está muy dirigida, esto y hemos pasado por todo lo que hemos pasado, hemos pasado por COVID, hemos pasado por 2008, hemos pasado por situaciones complicadas, pero si ves la acción en bolsa como está también y el peren bolsa pues lo ves claramente, la valoración que tiene la empresa, yo creo que eso ha sido no los de los grandes secretos, pero a lo mejor hace 17 años no había tanto interés inversor en hotel, ¿no? Si nos centramos a España, quizás si un poco diferente y ahora voy ahí, pero a nivel global sí que nosotros hemos crecido muchísimo desde que se decidió hacer en esta expansión más a nivel pues llevar todas las marcas que estaban tan desarrolladas en Estados Unidos, por Estados Unidos, siguiendo un poco con tu podcast de las dos grandes cadenas y la gran que, después de lo que tú cuentas, pues como sabes, Blackstone compró la totalidad del grupo y uno de las estrategias, uno de los ejes estratégicos era desarrollar todas las marcas que se habían desarrollado mucho en las américas fuera de Estados Unidos y eso lo teníamos muy claros desde el principio y desde entonces desde el 2008 crecimiento ha sido grandioso y seguimos siendo la empresa hotelera con mayor pipeline en el mercado, sin haber adquirido tras cadenas hoteleras, verdad que el año pasado compramos parte de NOMAT y compramos GradWat, pero no significaron un impacto muy grande en el porfolio nuestro porque tenía un poco de sus hoteles, me hiciste más un potencial de crecimiento con esas marcas, entonces a pesar de eso, a pesar de tener un crecimiento orgánico, yo creo que sigue siendo la empresa que más crece en el mundo, el año pasado en Europa, abrimos uno tel por semana y en un mundo abrimos más de uno tel al día. Ha cambiado quizás el perfil del inversor en los últimos años, pero no, yo creo que desde el primer día el crecimiento ha sido obviamente durante COVID, la cosa para un poco, pero no, llegando a España, enfocando lo quizás a España, nosotros aquí hemos hecho crecimiento grande cuando hemos podido demostrar que nuestras marcas y el sistema funciona. Al principio ha sido más duro porque obviamente no teníamos ejemplos para decir, "oye mira, es que esto funciona y esto, tu metes una marca y te cambia la DR, te cambia la esquementación, te lo cambia todo y ganas mucho más dinero, ¿no?, creo que decía que hiermo. en vuestros focus, ¿no?, entonces hasta que no lo podíamos. hasta que no lo hemos podido demostrar enseñar con números, aquí ha sido mucho más complicado, y además aquí como decíamos antes que hay un tema hotelero, las cadenas nacionales son muy potentes y tienen muy buen producto y hacen muy buen trabajo en gestionar los costes también y todo eso ha sido más complicado, pero cuando hemos podido demostrarlo, o sea la cosa ha ido muy bien, de hecho, a mí me promoció una hace unos años porque la cosa ha ido muy bien, pero bueno, sobre todo esto, o sea cuando hemos podido demostrar realmente que esto funciona y vosotros lo sabéis perfectamente de la tridios. Yo te iba a contar eso, yo te voy a decir ahora, a preguntar de lo que estáis creciendo en España, por ejemplo, entiendo, hacéis casi todo en franquicia, todavía hacéis contratos de gestión, sea que mix tienes y luego que mix de propietario te encuentras, ¿no? A nivel de porcentaje, nosotros somos absolutamente agnósticos, porque hay veces que la gente me dice bueno, pero que diga que es una ingestion, que diga que es una ingestion, nosotros somos absolutamente agnósticos en esto, o sea, no está igual, no sea así, crecemos ingestion o crecemos en franquicia. Es verdad que hay muchos grupos que el contrato de gestión, pues hacen contrato de gestión, pues por plazos muy cortos o con unas condiciones muy agresivas y nosotros ahí no entramos, queremos que aportamos el valor que aportamos y que eso no lo podemos poner en juego, y por lo tanto, ahí quizás por ahí quizás es más complicado para nosotros que hacer ingestion, porque nosotros cuando vamos en gestión, sí que es verdad que el contrato, pues al final es una relación contractual en el que estás en lo del todo los días y por lo tanto ese contrato sí que puede tener cierta flexibilidad, pero no tanta flexibilidad como para que la valoración de ese contrato y de ese nuevo asipo se te caiga, porque un contrato ha sido. o años cuando realmente les fuérselo hace durante los dos o tres primeros años que haces un esfuerzo brutal, después al quinto año pues esta fuera, porque lo venden, no porque no funciones, sino porque los lo venden o por cualquier cosa, eso a nosotros no nos funciona. Quizás ahí es un poquito más complicado para nosotros, pero la franquicia, yo creo que el 70, 30, 80, 20, es franquicia 80, 70 y gestión, 20, todavía hay muchos grupos que sí que prefieren hacer la gestión con nosotros porque son grupos grandes y lo que quieren después el reporting mensual o cada tres meses que hacemos y prefieren estar relacionado. Y se sienten muy cómodos y muy seguros, diciendo yo le estoy exprimiendo el máximo a este negocio, metiendo esta gente en gestión y ya me olvido y hago un asset management muy profundo y estar encima siempre de, pero al final tienen esa conciencia, pero la franquicia es casi todo lo que hacemos. La franquicia, no la asociación o leafilación, hay mucha gente que se está montando, pues yo también hago contratos de franquicia, yo cuando en Trangilton vilo que era un contratos de franquicia y lo que hay detrás de la franquicia, esto no es en chufar el lote a un sistema y que porque se llama hilton, aquí va a venir gente directamente, hay muchísima más detrás y pero muchísima más, entonces una organización que lleva muchos años haciendo contratos de alquiler o contratos o yo inventors y dice voy a ponerme a hacer franquicia, necesita cinco años para montar un sistema de franquicia, o sea esto no se hace de la noche de mañana. Y las franquicias, yo por lo menos lo que veo, si noticias y los otra es que se sabriendo, entiendo que la mayoría de casos lo haces con una gestora multimarca, no? Ahí va también, sí, o sea, está, esta ha sido una de las grandes palancas para nosotros, yo recuerdo cuando empecé, pues una de mis objetivos era convencer alguno telero o convencer algún grupo de hoteleros, decir hoy montaron a empresa gestora independente para poder anular alquiler, nosotros hacemos alquileres, pues en el 99,9 de las ocasiones no, porque por impacto que tienen en balance, pero sobre todo porque no nuestro negocio, nuestro negocio es realmente aportar valor y en la gestión y en la distribución y en la marca, entonces necesitábamos alguien que asumiera alquiler, necesitábamos alguien que asumiera alquiler que hicieron alquiler con la propiedad y nosotros hacemos una franquicia después con ellos. Esto ha sido un game changer en un mercado como España, eso no se ha funcionado muy bien, hemos hecho un crecimiento muy importante, y eso nos ha ayudado mucho a lo que decíamos antes a poder demostrar lo que puede aportar nuestro sistema. Y a partir de ahí pues ya hemos hecho contratos también directamente con las propiedades, con los otros de franquicia, que ahí ya llegaremos, pero ahí es donde está el tema, según la franquicia es quién conduce el Ferrari y quién lo conduce y cómo lo conduce, es fundamental. ¿Qué conduce el Ferrari y qué no lo comentó Guillermo en su podcast y antes se refería a un podcast que veo que también ha escuchado que es el debate entre colosos, de Mario Contra Gilton que también está por ahí, pero vaya. A ver Carlos, ¿has dicho y lo ha apuntado aquí demostrar que el modelo funciona ha sido una de tus grandes, no se voy a decir dificultades, pero sí que una de las cosas que más has tenido que trabajar a mí me gustaría saber cuáles son las dificultades que te suele encontrar. No sé si es algo que se relaciona con las propiedades o es la dificultad de meter los estandares en el hotel, no sé, no sé, como estudiaría. No es que mi dificultad era demostrar que el modelo funciona, esa dificultad te existía porque no teníamos hoteles, o sea el modelo funciona, lo que pasa es que no teníamos hoteles para demostrarlo. O ejemplo, bueno Guillermo mismo, si Guillermo fue el primero que se arriesgo, digamos, a montar un Gilton en Madrid y sus hoteles y durante tres, cuatro años fue el único Gilton con 67 habitaciones que lo que tenga que tiene en el centro de Madrid, pues imagínate, imagínate con sistema, o sea, tu mira lo que tiene la competencia de nuestra Madrid, las habitaciones que tienen la competencia de nuestra Madrid y compararlo con las habitaciones que tenemos nosotros en Madrid. O sea, nosotros nos vienen inversores muy potentes y que tienen muchísimos hoteles en el mundo y lo que nos dicen es que yo llegó a Madrid y miró los dos grandes grupos. Este y Gilton, cuantas habitaciones tienen uno? Cuantas habitaciones tienen el otro, pues vamos, veis que la cosa está clarísima, donde me voy a definir. Entonces, no sé qué me costaba, no sé qué nos costaba demostrar que el sistema funcionara, sino que no teníamos hoteles para demostrarlo. Y lo que decíamos, mira, es que este impacto que va a tener en tu hotel va a ser brutal, porque no tenemos esta institución, no tenemos nada, pero nos costaba conseguir hoteles. Y, yendo a tu pregunta, el gran problema era la tipología contratomuestro y nuestro modelo negocio de franquicia y contratodesquestion. Esto es el contrato de alquiler, que nosotros no vamos contratos alquiler, o en la mayoría de casos no damos y ese ha sido el gran predimiento porque tú te vas a, pues yo que se ha a Estados Unidos y muy poca gente pide contratos alquiler porque ellos lo que quieren es maximizar el retorno de su, o sea, sacar el último dólar y exprimir al máximo el producto y eso lo haces con un contrato de gestión, un contrato de franquicia. Contrato alquiler, al final, obviamente, pues el que es arriesga, con dando una renta, pues obviamente se quiere llevar una rentabilidad más alta, que con un contrato de gestión que al final del riesgo telero también es del inversón, que es lo que ha cambiado como decía a estudiar, en el último año. Entonces, vamos a coger, decía Guillermo, dice la marca te pone un Ferrari y tú tienes que aprender a conducirlo, tienes que ver cómo lo haces, qué clave son para conducir bien un puro Ferrari. Hay dos cosas que yo creo que son fundamentales, una, no sé si vosotros conocisteis a Sebastián Loder, otros los grandes de la esterería que te pate escance, que era un visionario también este fue nuestro primer franquiciado en España y quizás uno de los primeros en Europa también era un tío y ahora está siguiendo su legado su hijo, ¿no? Cortón II porque he recibido un mensaje de Carlos. Rodrigo, he cometido un patinazo cuando hablo de Sebastián Loder, a quien me quería referir es a Tom Loder, Sebastián es el hijo de Tom, ha clarado queda y os dejo con la anécdota de Tom Loder. Pues este tenía, decía una cosa muy curiosa, que decía, tú te quieres casar con una marca pero los estándares, los tienes que cumplir, y decía, los estándares son como la suegra, decía, lo decía él, y decía, te pueden carbiar o te pueden carmal, pero mejor que te caigan bien, tienes para que tener una vida y decía, y lo que hay que hacer con los estándares es cumplirlos y si después por cualquier razón no estás de acuerdo, entonces tú sometes a conocimiento de la marca que no estás de acuerdo por esto, por esto, por esto, esto es fundamental, porque los estándares están por algo, los estándares y es verdad que quizás un estándar en un mercado pues no tiene demasiado sentido, pero nosotros no somos el logro que es que cumplir los estándares, porque cumplir los estándares, porque si nosotros estamos un montón de waivers, de dispensas a nuestros estándares, muchísimo, lo que más que tiene que existir esa comunicación, porque quizás hay cosas que el propietario o el gestor te está pidiendo, no quiero cumplir, porque tiene un coste, pero realmente hay algo, hay una razón de fondo que después le dices a propietario, o estás, pues es verdad, esto lo tengo que… ¿Hay alguna dispensa de estas que sea más frecuente? Bueno, hay varias, lo que es menos frecuentes, esto lo relacionado con FILEFANCEFT y con temas de seguridad, ahí somos más, ahí tenemos las mismas desde Spark, que es la marca más económica nuestra, al tema de arriba del todo, eso es fundamental y la segunda y la segunda es utilizar, que es lo que hablamos antes del conductor del ferrarino, no tener miedo de utilizar el sistema, nosotros no hablo de España, pero nivel global tenemos propietarios que te firma del contrato porque eres Hilton y pero después continuan gestionándolo del como lo gestionado en toda la vida, y eso es un error, o sea, si tú te estás casando con una marca como Hilton, tienes que sacar el máximo partido, esto es como… o sea, tú tienes un coche y pues lo que decía Guillermo y vas por la autobista siempre a 80 y ahora te compras un Ferrari pero sigue siendo 80, ¿no? Entonces, pero no es porque… es porque no quieres apretar al helicelerador porque te da miedo, ¿sabes? o porque tú siempre has ido a 80 y siempre has 80 ahora vas fardando el Ferrari pero sigue siendo 80, eso es un error porque al final tú estás pagando por todos los ingresos del hotel, y consumes efectivamente, y consumes, entonces ahí es donde nosotros sí que somos muy pesados en saber utilizar el sistema, es fundamental, o sea, yo he llegado a sentar con gente que me decía, es que los Hilton o no… y tenerlo bien, que también es lo que nos contaba y claro, claro, claro, sí, sí, sí, sí, yo yo por poner un ejemplo cuando hicimos la visita, porque estamos aquí en un hotel en Franquicia vuestra. Sí, sí, sí, sí, sí, en el Curio de Madrid, del Curio de Madrid ya lo contamos, la que hay en Monterá y es más un hotelazo, muy bonito, este hotel, si yo no recuerdo mal igual tú tienes mejor los números, pero cuando yo decía la visita, es verdad que el Franquicia decía que yo creo que le llegaba como en 90% de sus reservas a través del canal de Hilton, así que es una buena, o sea, expuesto al Ferraría 180, ¿no? Es una… pero, o sea, tú mides así, la eficacia de tu Franquicia es, ese es un parámetro que te da a ti la idea de si está usando, no está usando bien tu marca, al saber cuánto de sus reservas llegan a través de tu canal, o hay otros… de los canales directos nuestros, o sea, hay, hay… bueno, este es uno de los principales, ¿no? ¿Cuánto Hilton? No, no se programa afidilización nuestro está llegando a los hoteles. Cuanto qual es el nivel de satisfacción de nuestros clientes también hay varias parámetros, pero este que estás mencionando desde luego es uno, ¿cuánto está portando el canal de instrucción? Pienso a que nosotros a nivel global estamos alrededor de 66%, todo lo que gira. 66, ¿se ha ido global? Sí, sí, todo lo que gira entre el 64 y el 66. De las reservas totales de tus hoteles, ¿correcto? 66% va a través de tu canal de comandía. De los de Hiltononos, o sea, son Hiltononos, sí, que normalmente son el 99% de canal directo porque si eres Hiltononos y reservas en hotel es simil por un canal directo, nuestro no tiene los beneficios. ¿Sabes? No tienes los beneficios de ese Hiltononos. ¿Sato reservas en una ota? Aunque sea Hiltononos, no te va a dar punto de que quede desde el IBI. Efectivamente. Entonces, esto es un mensaje muy potente, pero claro, nosotros hace 15 años los explicábamos, pero podríamos demostrar que estos nos pasaban Estados Unidos, en el reunido, Francia, en Alemania, pero aquí no tanto. O sea, podíamos presentar los números de los hoteles que teníamos, pero acá no eran hoteles tan representados. No tenemos nada en el centro de Madrid, no tenemos nada, en Málaga, no tenemos nada. Entonces, en el momento en que pudimos enseñar la cosa, ¿sabes? Y esto es los dos parámetros. O sea, es muy importante que el conductor del Ferrari sepa, lleva el Ferrari o quiere aprender o quiere aprender, o sea, o digo, ya pues, pues, realmente tengo un equipo motivado y vamos a sacarle el máximo provecho esto, que no es de la noche a la mañana. El final, tardas seis meses, un año, hasta que el que puedas saber las teclas, porque no todas los teclas funcionan para todos los hoteles. O sea, al final cada hoteles es una historia y hay teclas que funcionan y hay teclas que no funcionan. Entonces, nosotros te decimos, nosotros creemos que tienes que tocar estas teclas. Entonces, las tocas funcionan, no funcionan y a partir de ahí, pero sobre todo es tiempo y motivación. El final, nos estamos volviendo, es un mundo en el que, si no tienes a la gente motivada y a la gente que está trabajando contigo feliz y con ganas de venir a trabajar, es muy complicado hacer las cosas. Y eso es fundamental en el mundo de la franquición. ¿No sabes que no todas las teclas funcionan con todos los hoteles? Entonces, ahora me gustaría plantearte algo que no os comentes algo. Según el porfolio de marcas que tú tienes, ¿qué teclas son las que buscas para abrir cada uno de los hoteles? Bueno, marcas, dependiendo un poco de, o sea, nosotros lo que no haremos nunca es crecer por crecer. Yo creo que esto es una de las cosas que hacemos mejor que muchos otros grupos, ¿no? O sea, nuestra rotación de activos, por ejemplo, en España Portugal, es bajísima. O sea, de todo lo que he firmado yo, pues, pues igual, pues hemos perdido dos o tres hoteles y han sido por causas no ligadas directamente a la operativa hotel por culpa nuestra, pues, porque han medido lo hotel y han querido terminar el contrato, o porque en el 2009, 2010, centrao ni mancarota y, en final, pues, en el concurso se lo ha creado uno que no quería la marca o sea que, pero lo que quiero decir es que en mercados donde tú no puedes conseguir una tarifa de 800 euros, pues no hablas, no puedes abrir un guardofastoria, ¿no? Cuando, y sin, abre un hampton, ¿no? Aunque el propietario te diga, "nos, que yo quiero un guardofastoria", es que yo quiero un guardofastoria, ¿qué es el guardofastoria? Y hay muchas veces que les dices que yo creo que está pasando en algunos hoteles en algunos proyectos en España. No, no, no, es que yo sé que voy a perder dinero el primer año, el segundo año, tercer año, después el cuarto en patarell, el quinto ya empezaré a ganar dinero, nosotros no queremos tener hotel y esquipirán dinero. Mira, igual que el propietario tiene un nombro en financiero gigante y diga, ¿por qué esa es un problema? O sea, a partir del segundo año, tercer año, que de eso es que yo lo estoy posicionando, lo estoy posicionando. Esto sobre el papel está bien, pero después cuando le dices armancos que voy a perder dinero durante cuatro años y después ya veremos, o sea, nosotros no queremos, no queremos hacer inventos, nosotros queremos hacer ya y suficiente riesgo en el mundo actual de la inversión hotelera como para poner los hacer inventos, ¿no? Entonces, un Hampton, digamos, para pues un Hampton, por ejemplo, que es que es un hotel de la marca, de nosotros llamamos de focus service, pues ahí con que consigas una tarifa depende lo que hay es parado del suelo, pero con que consigues una tarifa de 90 a 100 de 10 euros, ya te deberían salir bien los números. Y un Hampton lo que necesitas es buena visibilidad, o sea, que tú no es por otro pista, aunque ahora ya con todas las aplicaciones ya llega siempre a los hoteles, pero buena visibilidad, buenos accesos, que tengas buenas conexiones con el mundo, o sea, que tengas buenas conexiones con el centro de la ciudad, o que tengas buenas conexiones con y que no estés en el medio o la nada, o sea, que no estés en que tengas esas cuatro. Funciona. Funciona, bien, entonces, obviamente, un Waldof Historia, pues no te necesitas estar. Yo en el parco. Y pues muy similar, muy similar, porque al final, y estas otras las cosas, uno de las cosas que comentábamos, que quizás las marcas con mayor potencial de crecimiento en España, se a Spark, Hampton y Hilton, Gardening, que son nuestras camas. Que al final son marcas que tienen el mismo motor, el mismo motor de Hilton, o sea, el mismo sistema, sin embargo, la inversión, pues es la mitad o una tercera parte de lo que cuesta a Hilton, ¿no? Y eso, para ser desincero, no, bueno, es otra de las cosas, los grandes dilemas, cómo no hemos podido todavía desarrollarlo, porque Hampton que hemos abierto en este país, Hampton que ha ido de maravilla, pero. ¿Cómo tratas tú para explicar a un propietario que, oye, esta marca no es la que te interesa aquí? Pues mira, yo llevo 37 años en el mundo de Teleró, entonces cuando me siento con un propietario, yo les plico siempre lo que pienso, y hay veces que me quito el gorrito de Hilton y me digo, es que no necesitas una marca, por ejemplo, o olvídate de hacer un hotel aquí porque no te va a funcionar, y hay muchos, hay muchos, un montón de propietarios que lo han hecho y después me han llamado a lo que hago de tres años y me han dicho, tiene que razón tenías, y hay otros que no lo han hecho y me llaman y me dicen, "Hasta que ha peor no tenías, llegamos a hacer otro, pero no otros, y para mí, esto, junto con yo soy, yo doy clases en la universidad en Lisboa y en Barcelona en una escuela de negocio, eso, junto con cambiar la vida a la gente de la gente joven, eso, o sea, el feedback que llevo de propietarios que me han dicho esto, hay otras veces que me equivoco, que les digo que no lo filmen con la competencia del cuerpo de maravilla, pero yo creo que en el mundo de la expansión de Teleró es muy importante, o sea, ser muy franco y decir realmente lo que piensas, aunque te equivocues, lo que vas que cao con 37 años de experiencia en esto, pues te equivocas menos que el que tiene 15 años, y esto es otra de las cosas que me dicen mucho, yo llevo 17 años en gilton, las marcas de mi competencia, todos llevan menos que yo, y yo no es que tenga la H de gilton grabada aquí en el cerebro, es que estoy muy cómodo, están preciendo y muy contento, están preciando, entonces esto la parecía mucho los propietarios también, porque ellos saben y hablan entre propietarios y ellos saben siempre va a haber problemas en una relación, o sea, siempre tienes problemas más importantes, pero ellos saben siempre que pueden coger el teléfono y llamarme y que yo voy a estar ahí, lo podemos solucionar o no lo podemos solucionar, pero yo voy a estar ahí y si no estoy yo pues pues habrá digamos con la cultura que tenemos nosotros en esta empresa siempre habrá alguien con ganas reales de de su funcionar y de ayudar, o sea, yo creo que te dañadir que tu puesto no sea un puesto volati genera confianza y al final la gente que hay confianza también está dejando mucho dinero en su inversión, así que, ahí tenía un profesor ahí en Cornel cuando dice el el curso este que dice ahí presenta y lo primero que nos dijo a la clase, que sepaís que los contra contra otras de gestión y contra otras de franquitis son contra otras de confianza, y tiene toda la razón, tenía toda la razón del mundo, o sea, a mí el propietario de Barcelona cuando firmó me dijo este contrato que contrato de adhesión, por el contrato de franquitis es un contrato de adhesión y como nosotros no estamos en el hotel pues es un contrato que nos protege mucho y me decía yo estoy contrato lo firmó porque lo firmó contigo, no colocó un congilton. Este va a ser el mismo profesor que tenía a Víctor Martí también en Cornel, que alguna cosa, esta está en el comento a mi pero vaya. Sí, pero es la gran espera. Los factores de demanda que te hacen determinar dónde colocar cada una de las marcas están cambiando, ¿no? Entonces lo que te voy a preguntar es, ¿dónde ves tú que la demanda va a tirar la inversión hotelera? ¿Dónde vamos a ir los inversores? El hotelero se empujó por esas demandas. Lo que bueno, el del diverso es que la estima es que yo. Bueno, pero tú dimes de dónde llevas el producto hotelero y va a que van de yo tengo que ir a la inversión. Aici, aici, aici, porque nosotros, o sea, tenemos que. Ya no se hace ni si que marcas son las que prevés que van a crecer más, yo voy a ir encajando fichas. Bueno, esas son las que no entienden, porque no estamos creciendo más. Pero si a nosotros la clientela tenemos al cliente que viene al hotel, tenemos al cliente inversor y después tenemos a los team members, que nosotros no llamamos personal, llamamos team members, eso en nuestros tres clientes, ¿no? Yo creo que el primero y esto lo habéis oído mil veces y todo el mundo lo dice, que el cliente ya no busca producto, busca experiencia. Pero es que es tan brutal, o sea, esto es tan. O sea, tú puedes ir a un hotel de lujo que está normalito, pero tienes un servicio brutal y vuelves y vuelves. Y, mira, estos amigos míos de Canadá, han estado en otro hotel aquí durante toda la semana y me dijeron que la experiencia check-in fue. Pero desastrosa, pero de fasta, o sea, casi que le echan bronca por haber llegado por la mañana y que ellos no tenían la habitación libre, o sea, dice que tenía la sensación de que la persona que me atendió pensaba que yo había venido por la mañana y que le estaba y que yo estaba exigiendo mi habitación, cuando yo venía aquí a dejar las maletas, pero me pego una bronca, no. Sin embargo vino aquí a nuestro hotel y dice, "¿sí que te sonría?" Y esto lo decía mucho este "¿qué que es a la sola?" Y lo dice, ¿no? O sea que te sonrían en la recepción, es fundamental. Pero, ¿sabes que una persona no te va a sonrir si no está feliz en el trabajo? Si no está contenta en el trabajo, ¿no? Y eso es fundamental. Y eso es el primer paso de la experiencia. Y sabes que, si el redecionista no sonría, yo no firmo que. contratos de gestión y de franquicia. O sea que después hay mucha gente que se dedica la expansión que dice "bueno nosotros somos expansión, nosotros somos los que manejamos el tema, ¿no?" Sí, sí, pero si el camarero no hace su trabajo bien y contento y feliz y el reciccionista no funciona, o la señora que hace el Joskippin que para mí es uno de los trabajos más duros que hay en la hostelería, no haces bien su trabajo y de manera y se levanta por las mañadas con ganas de ir hacer su trabajo, yo no voy a hacer un contrato de franquicia, porque esto se nota todos los lados, entonces yo creo que va por ahí la experiencia, pero sobre todo, tú no vas a tener, aunque tengas el mejor hotel del mundo, si no tienes buen servicio y no tienes gente contento trabajando para ti, no vas a ser el mejor hotel donde la gente se quiera quedar. Entonces yo creo que los tiros van por ahí, no soy un experto, pero creo que los tiros van a ir por ahí y a nivel de inversión, pues lo mismo, o sea, si tú vas a un hotel nuestro y ves que te tratan fatal o que no tienes un buen servicio, pues te lo vas a pensar dos veces antes de hacer un hotel con algunos nuestras marcas, sobre todo sabiendo que las tendencias, yo creo que van por ahí, ¿no? Y eso está tremendamente relacionado con la fidelización. Absolutamente. Voy a volverse un poquito atrás, pues como estamos aquí, esta se me está ename, pero yo me quede con una aquí en el tintero, estábamos hablando antes de los tipos de contrato, ¿vale? Y ahora lo que quiero desvincular el contrato al riesgo, alquiler siempre hablo con los matices, pues ver alquiler es el que en principio menos riesgo tiene, tú tienes un alquiler fijo y tal, luego ya podrá evolucionar hacia un visto lo que sea, pero vale, el alquiler, luego estaría la gestión y yo te podría plantear, o por lo menos quiero que me lo aclares, que por ejemplo un contrato como franquicia o con una franquicia, yo soy ahora propietario podría ser el que más riesgo me suponga a mí, porque al final el franquiciado o mejor dicho el franquiciador pues básicamente siempre va a coger el valor por arriba, va a ser un porcentaje de ingresos y el propietario pues sí que asume el riesgo por abajo, porque al final le va a afectar el giopino, ¿metías que aclarar esto Carlos? Bueno usted, despede como lo enfoque, o sea si tú tienes un contrato de alquiler de renta fija, o sea dice es un contrato de alquiler de renta fija en principio no tengo mucho riesgo, porque tengo una renta, pero las grandes tres diferencias en el contrato de alquiler y de franquicia, uno es la renta, otro es el personal y otro es la financiación, hay muchas instituciones financieras que todavía no conocen bien las grandes sí, pero que no conocen bien el contrato de gestión, no no y prefiero un contrato alquiler y aquí en este país hay grandes empresas que han contrato de alquiler y por lo tanto por eso para que va a hacer un contrato de gestión si puede hacer un contrato de gestión de alquiler con estos. Carlos, los contrato de alquiler ya no hay obligados cumplimientos a diez años ni que va a vales bancarios de dos años ni ni estas cosas, entonces yo creo que el riesgo hay existe, pero bueno lo que tú dices, lo que digamos que desde una perspectiva de fuera de inversor que ha estado toda la vida haciendo residencial y oficinas, esto es una visión muy válida a lo que tú dices yo con franquicia tengo que voy a tener más costes de franquicia aunque los costes de distribución en principio tienen que bajar bastante, entonces esto es muy hábido pero es como decirme es que tengo menos riesgos y soy un material independiente, no? Claro, que si, oca un intende pendiente. La por su final el riesgo también está directamente relacionado con tu conocimiento como propietario de la operativa o con que recurras a un escrito o una marca o una gestora multimarca. Efectivamente, sí, no, de hecho creo que precisamente está el punto de crecimiento o la oportunidad de crecimiento en España, es decir a través de una gestora multimarca. Una gestora multimarca, un contrato de franquicia con nosotros y con una gestora multimarca te da lo mejor de las dos mundos, uno es todo el potencial de ingresos nuestro y después la gestión más enfocada y más cercana al propietario, o si se puede decir así, más cercana. Las sensaciones que una gestora independiente te puede hacer un contrato más adoc a una propiedad, que una gran marca nuestra que tenemos contra tres o cinco años a 20 años y más de esto. Eso lo que me entabas Guillermo, su entrevista y decía bueno, yo se he dispuesto incluso a dar contratos de gestión anuales. Entonces, como propietario me he echado cuando tú quieras y renobotos los años, eso obviamente le da mucha flexibilidad al propietario. Partiendo de la base de que la franquicia se va a quedar los 15 o los 20 años. Claro, como es de fácil cambiar, entiendo que cambiar dentro de tu grupo de marca, eso sí que debería ser fácil, ¿no? De marca o de gestora, no, de el porfolio de marcas que tienes a mí de que gustaría pasar de jilton a contrato. La respuesta es no, pero te voy a explicar por qué no, porque cuando tú haces un hotel, no haces un plan a cinco años, tú haces un plan, voy a reposicionar este hotel, voy a posicionar este hotel a jilton a 15 años a 20 años. O sea, tenemos ese plan a 15, 20 años como marca, como marcas y otra cosa es el inversor que es, claro, pero es que después hay toda una gente detrás y todas las equipos detrás que dicen, no es que nosotros en 15 años vamos a ser tal, ¿no? Y cambiar, cambiar a medio camino, o sea, a nivel de procedimientos y tal no es tan difícil, pero a nivel de reposicionar un activo que se ha hecho como jilton, es más complicado, obviamente pasar a lujo es mucho más complicado, porque las habitaciones son más grandes, estás buscando más. Pero, hombre, hay casos que hemos hecho, nosotros cuando no teníamos la marca Curio Collection, a muchos de los hoteles que estaban en ese nivel, de A-Praps-K, pues los hacemos doble trip, doble trip y jilton, y después de firmar, después de lanzar Curio Collection by Jilton, hay algunos hoteles, que insisto, los firmamos porque como doble trip, porque no llegaban a jilton, pero era la gama alta de doble trip, pues esos tenían sentido pasados a Curio. Entonces, sí que se puede hacer, pero no es tan fácil como cambiar cuatro cosas, porque al final, le estás diciendo, les estás inculcando a todos los equipos que están gestionando el hotel y están apoyando el hotel, que es el hiltonio a largo plazo. Es que al final la lógica hotelera y la lógica inversora en el corto plazo, sobre todo institucional, con entrada y salida, pues no vamos a entender, pero en el largo plazo la lógica es lo mejor, no es la misma. Claro, claro. Oye, y una consulta que también quería acercarlos, a ver, pues otros están más que demostrado el tirón, por decirlo alguna manera que tenéis entre cliente internacional, pero sí que me gustaría que nos contaras un poco de experiencia respecto a cómo ha ido creciendo anido, creciendo las marcas, jilton, aniga el nacional. Espera, espera, no te lo pierdas, pero antes de seguir nos queda. ¿Cómo ha crecido Jilton entre el cliente nacional? La visión de Carlos sobre qué es lo más importante para cerrar un nuevo contrato? Jilton en el Sembento Vacacional y un reto lanzado a Guillermo de Panorama. Pues ahora el cliente número 1 nuestro es el cliente nacional, en España. Esto fue el año pasado que chequeamos los números y quizás no en todos los hoteles, pero muchos hoteles, el cliente número 1, el cliente nacional. Es verdad que hay mucho cliente nacional de empresas multinacionales, pero el cliente nacional mostro es muy importante. Conforme vamos abriendo más marca, sobre todo de la gama jampton, de la gama sparte, de la gama jilton, el mercado nacional es un mercado más importante. Y después en nuestros hoteles internacionales también en mercado españoles es un mercado muy importante para nosotros. Tenemos muchos españoles que cuando van a la semana pasada, estuviste en el gilpe. Entonces es un cliente muy importante, afinal somos uno de los países más importantes en el mundo. No nos olvidemos y tenemos una terreno, la dimensión de España es una dimensión muy importante. Entonces es un cliente muy importante para nosotros. Es verdad que como las marcas nacionales son tan fuertes en este país, hay bastante fidelidad las marcas que compiten con nosotros en el mercado nacional. Pero no es un mercado, es un mercado. Conforme vamos creando más marcas y podemos hacer más eventos en nuestros hoteles. La gente conoce más nuestras marcas y me costaba mucho. Yo siempre le pregunto los taxistas, cuando me he cienzo de ley, igual Canope. A ver si conocen si es el Canope y si es de gilton. Yo le digo, "y esto tele es independiente". Y te lo te les dejito. Ya lo conocen la gran mayoría de taxistas de que este tele es de San Jose. Es un proscripción de que tú la tienes que hacer. Y si es que ayer que cojí un taxista me explicaba de más cosas que. Que ni yo sabía de algunos nuestros hoteles. Y es que el tener ese feeling es muy importante. Y eso pasa también si alguien hace una reunión, una celebración, van nuestras marcas, las conoce más y al final dice que las van conociendo más. El mercado español, el dato este te lo reconfirmaré. Pero el para nosotros es un mercado muy importante. Carlos, si hablamos y pensamos un poco, ¿qué marcas son, al menos las que tienes previsto operar aquí en España? Muy bien. Nosotros hemos comprado ninguna cadena de notele en los últimos años. Y esto creo que es una grandísima ventaja para nosotros. Porque no hemos tenido marcas que nos hemos tenido que inventar, que no compiten una con la otra. Pero digamos que nosotros lo teníamos muy claros. Y donde no teníamos marcas o donde veíamos que había un segmento que nuestros clientes y nuestros canales de distribución nos decían, "y aquí os falta una marca, nuestros inversores". Ahí la hemos creado nosotros. Pero no tenemos marcas, hay segmentos, obviamente, que se pisan un poquito unos con otros. Pero no tenemos marcas que se pisan directamente una con la otra. Y eso, yo creo que ha sido una de las grandes ventajas. Y cuando yo salgo a vender nuestras marcas, es algo que nos dicen los inversores. ¿Qué vosotros tenéis unas "swimming lane" que nos dice? "Vías denado muy claras". Entonces, por la parte arriba tenemos "Wald of Astoria Conrad" y el "XR" "Wald of Astoria Conrad". de la historia es el lujo clásico y el servicio excepcional, conrate es lo mismo, pero quizás un poco más tecnológico, quizás un poco más modernos y el XR es nuestra marca collection de lujo. ¿Y a nivel de tamaño y ubicación? De ubicaciones en las importantes, pero tamaños hay diferencia entre unos y otros. Bueno, el XR quizás es la que podemos ser más flexibles, pero para nosotros realmente un hotel de lujo, si tienes 60 a 70 habitaciones tienes que estar vendiendo tarifas de muy altas, de más de mil euros posiblemente, para que tengas sentido para nosotros meter todo el trabajo y todo el esfuerzo que tenemos que hacer para que esto se te desfuncione. Entonces, señorías, 60 a 70 como mínimo, y estas son las tres marcas de lujo que nosotros tenemos. Hay gente que nos dice, bueno, ¿cuál está más arriba que la otra? Bueno, al final, al final cada una es diferente y una experiencia, lo que hablamos antes, es diferente también. Después estamos justo en la zona más de lifestyle, tenemos Canopy by Hilton, que es nuestra marca Arapasquiel, pero lifestyle y tenemos Tempo, que es nuestra marca Focus Service, pero también del cemento lifestyle. Tempo hemos invado un on-lisboa y lo vamos a abrir en un par de años y la verdad es que estamos súper contentos con esta marca, está teniendo mucho, mucha repercusión y estamos teniendo mucho glitch y mucha interesa en esta marca. Justo, justo por debar, al mismo nivel que Canopy, pero no en Life Style, sino en Arapasquiel, tenemos Hilton, que es nuestra marca Madre y tenemos Curio Collection by Hilton, que es la marca colección para Upscale, también Life Style. Entonces, nuestras marcas colección, nosotros las hemos citado como Life Style, también. Entonces, Life Style tenemos Canopy, tenemos Tempo y vemos Curio y tenemos Tapestrick, que va a llegar a la festival. Un cajon, quizás, por debajo es Upscale, o sea, Arapaquiel tenemos Hilton y Curio, por debajo tenemos Double Tribal Hilton, que es Upscale, 4 días superior, 5 días, algunos otros nuestros, y Tapestrick Collection by Hilton, que es la marca colección de Upscale. Justo por debajo de esto, tenemos Tempo, que es lo que decíamos antes, que es la marca Focus Service, pero de Life Style y tenemos Hilton Garden in, que estas son las marcas que creo que tenemos que intentar hacer un mayor crecimiento en España, Hilton by Hilton, que tenemos, no sé si tenemos 4.000 hoteles, que tenemos, y que hotel que abrimos Hilton, no te lo que funciona de maravilla, yo no sé en España, creo que pasa, que tienen que cambiar el director de expansión, pues, seguramente. ¿Has abierto una Argentina luego con Guillermo? Pues creo, el viernes sí, con el paroicante, además, es el perfil del inversor perfecto para Hilton, una gente que tiene muy claro lo que quiere es super profesional con experiencia en el múrbido de la restauración y en el mundo del servicio, que al final necesitamos gente que entienda esto, que el servicio es fundamental para, estamos super contentos con ellos, todo el proceso de construcción ha sido muy bueno. Y justo por debajo del Hampton tenemos Spark, Spark by Hilton, que es la última marca que hemos sacado, primero lo hemos abierto aquí en la calle Alvaracín, que también estamos muy contentos y lo mismo con los propietarios que los propietarios que tenemos son superprofesionales y gente que tiene las cosas muy claras y con los objetivos muy claros, que estas otras cosas fundamentales, casarte con la gente adecuada y con los equipos adecuados es fundamental en este mundo, si en los tienes al teléfono cada minuto, pidiendo cosas que, o comentándote cosas, que hay que dejar muy claras desde el principio, entonces yo creo que una cosa que hemos hecho muy bien aquí es elegida los parmes adecuados, que usan las cosas más complicadas también, en el mundo de la expansión. ¿Y qué pasa en el vacacional? Porque todo esto lo hablamos verdad y ahí igual me ha adelantado a lo que… Bueno, yo en realidad es que había pensado como nos dejó Guillermo la pregunta, que parece que estamos haciendo el segundo podcast con él que nos paramos de hablar, pero eso es afecto. Y nos dejó una pregunta, lo primero es saber si está sono de acuerdo y luego pues cómo se contesta, pero lo dijo literal, porque las grandes compañías no son capaces de arrastrar a su cliente al destino vacacional de playa. No estoy acuerdo. No estoy acuerdo y yo le aquí en este podcast le mando un reto, que es que haga el primero vacacional con nosotros y lo podrá ver. Y lo podrá ver, mira, más de 40% de los vacacionales nuestros en la Península Ibérica, más de lo que hablamos antes del 65% en el vacacional estamos por encima del 40% en los hoteles vacacionales nuestros resorres de la Península Ibérica. Pero no, no, o sea, no estoy de acuerdo con Guillermo, pero bueno, no estamos de acuerdo muchas cosas, pero estamos más de acuerdo más cosas que en el desarrollo de la Península que te sacuerde lo que imagino. Y bueno, y a veces también es bueno estar en desaguerdo con cosas, no es igual que en el final, es de algo de discusión, pero vaya a. Carlos, y no sé si expandir en segmentos económicos puede diluir un poco la percepción, vamos a decir, más de lujo de las marcas más premium. Yo creo que no, o sea, el sí que es verdad que lo que decíamos hace cuando yo el traen Hilton y he visto que realmente es así, o sea que el perfil del cliente que busca las experiencias, al final yo voy a, o sea, estuve hace tres semanas en el Guadalajas Astoria en Nueva York, pues porque se hizo la celebración del opening del Guadalajas Astoria en Nueva York. Y cuando voy de vacaciones, si voy con mi esposa, hace celebrar algo, pues sí, si tenemos budget, pues vamos a la Guadalajas Astoria, pero si voy contando la familia, intentamos ir a un Hampton, o si nos vamos a ir a la familia de mi mujer y viven Estados Unidos, cuando vamos dos semanas allí, nos vamos a un Hampton. Entonces, el perfil del cliente que solo va a lujo, solo va a lujo, existe, es un porcentaje. Pero existe más el perfil de hoy, pues para una ocasión especial, me voy a la Guadalajas Astoria, para una reunión, tengo que organizar una reunión, un gran evento, me voy al Hilton, pues voy a hacer una reunión pero más familiar o una reunión de empresa, pero no soy una gran multinacional, soy una empresa más pequeña, me voy al doble tri y hoy vamos con toda la familia y me toca pagar a mí, pues me voy al esparo, me voy al asparo. Lo que sí que es cierto es que los que van a la cama a nuestra espar, Hampton, Hilton, Gardening, cuando tú vas a una tele de esa gama no quieres sorpresas, y por eso están muy estandalizados. Y ahí es donde aportamos nosotros que tú sabes que si vas a una tela, aunque sea de la gama económica a nuestra o de premium iconominuestro, te vas a encontrar una cama donde vas a poder descansar, no vas a tener ruidos, la seguridad va a estar garantizada, si necesitas a alguien que hable perfecto inglés en recepción, porque porque has tenido un problema, pues te van a atender, vas a tener una buena ducha, vas a tener un desayuno bueno, estas cuatro o cinco pilares, es lo que nos pide nuestro cliente y ahí es donde va la coletilla Hilton, es Parva Hilton, Hampton, Bahillton, y eso es un poco, yo no creo que lo diría, lo que sí que es verdad, que te da esta seguridad cuando vas a esa gama, todo el mundo sabe lo que es Hilton, al final la análisis, esto que hace esta gente de BDRC me parece que son que desde las marcas, marreconocidas a nivel mundial, nosotros siempre estamos, o la primera o de las primeras, ¿no? Todo el mundo sabe lo que es Hilton y la categoría que es Hilton, entonces el BDRC en las marcas más bajas nuestras pues te da esa garantía de que te vas a encontrar eso es lo que nos hace más branded house, todo es BDRC y luego hay quien podría pensar que los hoteles si no bueno una marca o si no ofrecen algo distinto se acaban convertido en un comodo y también me gustaría saber, hay un límite para marcas, para hacer marcas, crear marcas muevas, bueno nosotros ya te digo no hemos ido creando por crear, es algo que nos dice mucho los inversores, no es que hay tantas marcas ya que yo no sé dónde mirar, ¿no? Nosotros insisto y permite me insiste en esto pero creo que lo hemos hecho muy bien, no hemos marcado, no hemos hecho marcado, o lo decide la compañía, no, no lo marcado, absolutamente, lo marcado, o sea nosotros si, donde vemos una oportunidad si no vemos que estamos perdiendo oportunidades de mercado porque no tenemos una marca ahí pues pues creamos una marca no es mañana mi levanto he digo una marca, o sea hay un proceso larguísimo para crear marcas y piensa que nosotros un porcentaje muy alto, no sé si estaban torrando en los 80 por ciento hace unos años supongo que estarán al mismo, son clientes repetitivos nosotros, son inversores que hacen más de un hotel con nosotros y estos son uno de los bloques que nos decía, "oy es que os falta una marca aquí, oye que os falta una marca aquí, es que yo quiero hacer el hotel es como nosotros pero claro si no tienes una marca aquí pues me tengo aquí con la competencia y esto es uno de los motivos importantes para que nosotros también crearemos nuevas marcas ¿no? Eso responde la compra de nomad por ejemplo que ha hecho recientemente el toque. Bueno nomad nos nosotros teníamos el XR como marca colexio, es la fiscal pero no teníamos algo quizás más bueno tú estuviste visitando más fresco, más radical, más lifestyle, con una DNA, lifestyle muy muy potente y creo que no mate eso, o sea es verdad que las marcas del lujo y este tipo de marcas se desarrollan mucho, o sea las oportunidades que hay en el mundo no son tantas como para abrir Hampton obviamente, pero bueno desde luego son los motivos nosotros no tenemos una marca que compite directamente con nomad, tenemos nomad que es un segmento muy específico y con mucho potencial de crecimiento como sabéis por el tema de las experiencias que hablamos antes. A mí me gustaría saber si esa demanda un poquito más prene, de la que hemos estado hablando antes, ¿tú crees que está lo suficientemente madura para meter tener ese lifestyle en destinos no tan obvios? Yo siempre ligando con esta pregunta es lo que te comentaba antes de que uno te tiene que ser, que tiene que dar números positivos y si no da números positivos por mucho que tú quieras un hualdo fastoria en una en una ciudad en la que puedes obtener 80 euros de tarifa media pues no tiene sentido. Entonces, yo te iría que vamos más a poco a poco aquí en Europa que en otros estinos. Yo personalmente yo no voy a abrir un, no vamos a abrir un Waldo Fasitorian, el medio de la nada, aunque sea un palacio del siglo XV porque no tiene sentido económico, te puedes salir bien, pero hay más, más posibilidades de que te salga mal. Y es nuestra responsabilidad como marca decir a los propietarios, a los inversores, que aunque no sea nuestro dinero, nosotros, nuestro opiniones que eso no va a tirar. Y esto es una de las cosas también que como decías tu reputacional. O sea, nosotros hemos dicho muchas veces a gente y la verdad es que hay veces que te da pena porque vienen con muchísima ilusión y también es que este es el palacio de mi familia de hace tantos años y quiero hacerlo un Waldo Fasitorian. Pues igual lo refocamos a un curio, quizás lo refocamos a un tapestrid donde realmente pues va a funcionar y quizás lo que decíamos en el futuro, quizás hacemos un LXR que también es que es colexa, pero hay que ser consciente y hay que dejarse llevar por las emociones hasta cierto punto. Entonces contestando tu pregunta, creo que hay más posibilidades antes. Ahora, ¿qué hace cinco años? Pero todavía hay que ser muy cauteloso, muy cuidadoso con lo que les recomiendas a un propietario. Hay, hay, es cierto, sin decir, nombres que hay cadenas que por crecer, crecer, crecer, crecer. Y yo creo que nuestra valoración en bolsa, uno de los grandes puntos importantes es la calidad del pipeline que tenemos nosotros, y la poca rotación de activos que tenemos. O sea, yo creo que eso es importante. Mira, tenía aquí unas declaraciones tuyas, pero ya no se falta que te pida la confirmación, que es que, creo que les he dicho ya, a lo largo del podcast. El 70% de todo lo que firmamos son contratos en franquicia y estamos firmando muchas cosas, también con inversores repetidores. Es decir, gran parte de tú. El, mi gran baza a la hora de vender las marcaras es que hablen entre ellos. O sea, yo siempre digo a un inversor que no acaba de decidirse y decirle, ¿por qué no me dices tú? No te digo yo tienes que hablar con este, con este. Si no dime tú con quién quieres hablar y les ponemos en contacto y hablan entre ellos. Y eso también ayuda a lo que hablamos antes del conductor del Ferrari, porque los propitarios también le dicen, "Cuidado que tienes que llevar a alguien que, porque a mí me dan un Ferrari, yo nunca conducí un Ferrari y me dan un Ferrari". Y mis amigos, que, algún amigo que lo tienen me dice, que no te lo puedo dejar porque te estampas, ¿no? O sea, hay que saber llevar el Ferrari, ¿no? Porque tiene la atracción, no se dónde, no se van a dar. Entonces, es eso, un propietario lo hizo a otro sí, pero cuidado que esto no es jugar a la liga que estás jugando ahora y, por lo tanto, necesitas necesitar llevarlo muy bien. Es la mejor arma de venta que tengo yo, el que hablen entre los propitarios. ¿Tú notas que ha cambiado el tipo de propietario que tiene Gilton a día de hoy? Bueno, yo creo que el mercado ha cambiado bastante, lo que decías tuve a triunfo. El mercado ha cambiado bastante y no somos, no somos, sólo hemos sido nosotros, obviamente, los inversores ven que nuestra más, nuestro sistema funciona, pero las otras marcas internacionales, muchas de ellas también funcionan y funcionan muy bien, ¿no? Entonces, yo creo que sí que ha cambiado, no tanto, quizás, el inversor, o sea, el perfil del inversor que al final siempre son los mismos, pero sí la mentalidad, la mentalidad de decir, "hasta el camino". Y también hay otra cosa que hay muchos inversores que me decían, "¡Estoy a escamirme a mi, me da a mi, he dado a Gilton, porque esto tiene un problema y viene con la pisonadora y van a ir y me te escuchan, ¿no?" Y esto, para nosotros, es importantísimo el tener esta relación cercana con el propietario que se les quite este pose, hay otros que, obviamente, los más institucionales, pero el inversor particular que hiciste, en el final tengo un hotelito, en Madrid de 80 habitaciones o de 67 como Guillermo, y yo cuando tengo un problema, estos ni me van a escuchar, ¿no? Eso es una percepción absolutamente ronia y las cadenas de otras leas que hagan esto, no van a firmar ni un hotel o van a firmar 4 o 5 y van a desaparecer de España. Entonces, esa cercanía, la propiedad y esa manera de pensar de "fink globally" y "locally" es fundamental para ser exitoso en la expansión hotelera, sobre todo en un mercado como España, tan desarrollado. No me va a artín para hacerme el manual de buenas prácticas con propietarios, pero las dos, tres cosas, nos ha hablado de la confianza, -Sí, sí. -Estás hablando de la confianza, ¿qué otras cosas formarían parte de ese manual de buenas prácticas? Yo creo que es todo lo que hemos hablado, o sea, el acercas a los brands standards y si hay algún problema, tú cumplirlos y después nos sentamos, el segundo es el tema del conductor del ferrario, o sea, el conductor es fundamental que esto lo entiendan, porque si no van a estar pagando por algo que no lo van a estar utilizando, y tercero es el tema de la confianza. Absolutamente, es que os alfina su contrato de confianza y tenemos que tener esta cercanía, ¿no? Esas mismas cosas te sirven también para ese conductor de ferrario, para el gestor, esto para el propietario, pero para el gestor son las mismas. Son las mismas, quizás potenciando mucho, que al final son los gestores, los conductores son ellos, entonces potenciando mucho la capacidad o el querer aprender. O sea, nosotros tenemos gestores que hoy vamos a tener gestores que decían, bueno, si yo firmó con Gilton, porque me lo pide el inversor, el inversor me pido una marca internacional, pues me lo pide, pero yo voy a seguir gestionándolo con mi altura, con mi turo operación al 90% con las otas, a la como un porcentaje muy alto, entonces para eso no hace falta que firmes con una cara internacional. Entonces, esa apertura de mentes no del propietario, la gestora, sino del equipo que hay debajo de ellos. O sea, y también es una labor muestra de motivar a toda esta gente, es que vais a pasar mejor, vais a ver que los hoteles vas a funcionar mejor, y cuando este esté rodando, pues va a ir mejor y vais a ganar más dinero, y vais a estar más tranquilos. Quizás, enfocado más a eso, a esa mentalidad abierta de decir, "Voy a aprender cómo funciona esto". No, es también trabajar en equipo, es una parte de eso. Al edad de equipo te quería preguntar, además de Gilton Escarlos Miró, ¿cuánta más gente tienes para hacer todo esto? Lo que estamos es muy bien organizados. Muy bien organizados, porque una de las cosas que nos funciona muy bien, es montado en equipo local. Ahora tenemos un proyecto manager, cuando el firmador contrato le paso toda la responsabilidad y digamos la continuación del proyecto a una persona que antes estaba en Londres, o era externo, era un lío. Y ahora es una persona que está con base en Madrid para los proyectos españoles y que están base en porto para los proyectos protugueses. O sea, está sido un game changer total para nosotros. Interiorismo lo mismo. Tenemos a Juan ahora que es un tipo con experiencia brutal y que es la persona que aprueba los proyectos interiorismo nuestro y apoya. Ahí también con Leo y con Ariana también, que son los proyect managers, pero está cercanía que existe el propietario, pues es lo que ellos dan. ¿Ellos aprueban o diseñan? No, no, ellos aprueban. Al final, el proyecto arquitectónico, el proyecto interiorismo, los que tienen que desarrollar, les estamos un briefing a la propiedad de lo que estamos buscando y ellos nos dan las propuestas. Entonces nosotros aprobamos, pero aprobamos, no es esto, está mal, esto está mal, vuelvo a hacer. A probarlo es trabajar con el equipo interiorismo y trabajar con el project manager para buscar soluciones y para que al final, una cosa que hace muy bien Juan es decir, "Oye, esto que vas a poner aquí no es necesario, pero esto que. cómo el bachet que tenías para esto lo pones aquí, y esto a los propietarios les encanta, porque no estás incrementando el gasto, lo que estás haciendo, a una aportación de valor brutal". Además, te decimos, es que esto no tiene ningún sentido aquí, porque se va a romper, porque tiene mucho mantenimiento, pero utiliza este bachet para esto, que va a aportar directamente valor y con esta tontería, pues te vas a evitar problemas de mantenimiento, problemas con en housekeeping, entonces esto es un poco la aportación de valor que tenemos. Entonces, él tiene un equipo local ahora, en España y Portugal, o sea, ha sido para nosotros fundamental. Sí, porque es un equipo al final que yo creo que te apoya la propiedad, asesoras a la propiedad. Claro, sí, así es una cosa. Es una exigida, la propiedad. Por qué? Cabeces muchas veces, con todos nosotros, lo que veo es que a veces lo ves todo como una exigencia, y ahora viene el departamento legal, y me exige, no sé cuántas cosas, los contratos, ya ahora viene los interiorismos, con exigenos y cuantas. Si tienes la protección de "tengo aquí a esta persona en España" y te va a ayudar a hacer que tu hotel no solo parezcas, sino que sea un hilton, pues sí. Es por eso que lo que decía que hablen los propietarios para nosotros, también, es dado, porque el contrato de Franquicia insisto, es un contrato que nosotros lo tenemos, que no lo tocamos, que no lo negociamos, pero porque nos tiene que proteger, pero después en la realidad hay muchísimas cosas que hay están indicadas, que al final lo que tenemos que ser es sentarnos con la propiedad y con los equipos de la propiedad y trabajarlo, porque el objetivo final es un objetivo común, ¿no? Entonces eso es lo que tenemos que ver. Carlos, cuando uno habla con una persona, evidentemente tiene también, imagina como ha sido su vida, como ha sido su carrera profesional, y claro, tú has dicho antes, 35 años después, ¿no? Ahí me gustaría saber qué pequeña manía profesional tienes cuando entras a un hotel, todos tenemos alguna manía, algo que te llano a mi tuyo. ¿O no es manía? Creo que es divino. Ahí me pone muy nervioso del servicio, o sea, me pone muy nervioso, y ya sé que soy muy pesado con esto, pero a mí me pone muy nervioso, o sea, el perder una oportunidad tan brutal como, o sea, el senso farrável, este que se habla siempre, son son farrávelas, son dos senso farrávels, uno es el llegar uno de los quidos, os tras vaya a hotelazo y el segundo es que te traten bien. O sea, si las dos cosas clases bien, ya está, ya está, ya la percepción del clite, la percepción del clite y y eso me molesta mucho, el que hay hoteleros que pierdan esa oportunidad, no sé, a mí me molesta, y mi mujer de veces que me dice "pero tranquilo, te voy a molestar", porque es que no cuesta nada. Y hay que. Y solo tienes una única oportunidad. Efectivamente. Porque si nada haces bien en esa primera vez acabo ya, pues. Si tú tienes un problema en el checking y después la estancia de maravilla. Souso. Souso. Si tienes un problema en el checking y después tienes un problema, ese problema lo multiplica es por dos o por tres mentalmente. Sin embargo, si ya tiene una experiencia espectacular en el checking, el otro problema no es tan importante. Entonces, esta primera oportunidad que hay hoteles, ya habló de todos los hoteles, que no la aprovechen, o no sean conscientes de que se tiene que aprovechar, para mí me parece una pérdida valor después que gente como ellos inviertan millones y millones en el activo telero. Después se haga un training y también gastes un montón de dinero en operaciones, en pre-opening. Al final, la inversión es brutal, desde muchos millones. Y por este pequeño detalle. Si tú tienes a la persona incorrecta en el puesto. Que quizás esa persona puede funcionar muchísimo mejor en otros departamentos, pero tienes que ser muy consciente en esto. La pérdida de esa oportunidad, a mí me pone muy nervioso, cuando me hizo. Es quizás la manía que tengo, porque sé lo que hay detrás, sé la inversión que hay detrás, y eso sobre todo no te les nuevos, que quizás se puede dejar. O sea, si al final tienes mala experiencia en un check-in, porque la persona que es muy va a ir es el primer cliente, lo segundo cliente, somos personas, esto sí que es sentido común y lo entiendes. Pero cuando ves que está hecho a propósito como quien dice. Creo que se te expuso como un sello, no? Porque antes nos has contado como empezaste de botón. Claro, la primera persona la que ves, si lo que eso tú lo tuviste como un sello. ¿Cuánto tiempo por curiosidad estuviste trabajando en el dentro de hoteles? Mira del 89, hasta el de manera interrumpida, hasta el año 2000, que fue. Se había sido más a la parte corporativa. No, no, no, no, no, sí, sí. Por eso, sí, sí. Me pienso muy bien. Sí, sí. Yo creo que hay mucha gente expansión que no viene de operaciones. Sí, sí. Y creo que no somos ni peores ni mejores, pero somos bichos diferentes. O sea, somos el que viene de mundo financiero, pues, el que ha estado en operaciones, nosotros cuando entramos un hotel. Algunos financieros también, pero cuando entramos un hotel. Ya percibes, si eso tiene un. ¿Le puedes aportar valor o no? ¿Le puedes aportar valor? Pero esa percepción es escuriosa, ¿no? En cinco minutos tú sabes si ahí puedes aportar valor o no. O sea, hay otros hoteles independientes que lo hacen de baravilla. Entonces tienes que enfocarte más en el mundo la distribución, ¿cuánto les está costando la distribución? Y igual cambiar la asimentación. Pero sí, eso quizás es el. Carlos, ¿te gusta leer? O leer es porque he caído con la vida que llevas uno para su segunda. Bueno, es necesario. ¿Qué por antes nos ha dicho que hay de cuántos viajes has hecho? El último año. Bueno, ¿cuántos aviones he cogido? A veces que coges dos aviones para ir. Lo contábamos unos 167 este año. Ese era un año, ese es el delivio. ¿Es el avío? La pregunta, ¿es lees? Bueno, intento leer. Y creo que la formación continua es fundamental para seguir estando y después como doy clases también, pues obviamente tienes que estar un poco al día siempre. Sí, sí, pues sí, me gusta leer. Amentablemente casi siempre leo cosas relacionadas con el mundo de los negocios y con el hondotelero. Pero también me gusta mucho novela. Tú las dos nos recomiendas un libro. Mira, la negocio es mejor. Mira, hay uno que se llama Multiplayers que está. no sé si lo conoces. No, la verdad. Pues está muy enfocado a sustraer el talento que tienes en tu organización. Y me parece. a mí me cambió un poco la perspectiva de. Pensaba que lo estaba haciendo todo bien, siendo profesor y les es este libro y de ser estras, pues hay muchas cosas que mejorar. Que todos tenemos cosas que mejorar en todo, ¿no? Y este libro me parece que es bastante interesante para todos los que estamos de Managers o directores y tenemos un equipo que nos reporta o que trabajamos con ellos. Y básicamente creo que es muy interesante porque al final está ligado con lo que hablábamos antes de las experiencias. Yo siempre digo a la gente con la que trabajo, que si un día se levantan por la mañana y no tiene esa sensación de que ahora tengo que ir al trabajo otra vez, que vengan a hablar conmigo porque tenemos que montar un plan de carrera dentro ofuera. O sea, no tiene que ser. O sea, si dentro de la organización no hay la suficientemente oportunidades, pues habrá que mirarlas fuera para que después vuelvan, pero creo que es muy importante que te levantes por la mañana porque si no sabes qué pasa, que no sonries en reflexión. ¿Sabes? Entonces todo el tema se raro el libro. Claro, claro, claro. Claro, claro. Muy bien. Sí, sí, sí, sí. Pues nos la puntamos, yo me la puntas. Sí, sí, es algo, sí. Es que los pasos los datos, sí. Pues Carlos ha sido uno de los placer, tanto la volando. Estamos quitados más tiempo del que te habíamos pedido. No, por todo la persona. Es un placer, muchas gracias. Nada, vosotros. Gracias, Carlos. Gracias. El director de expansión de una gran cadena hotelera. Empezó trabajando de botones en el verano de 1989 y 20 años después convirtió ese mismo hotel en un gilton. Decioperación es aprendió la importancia de un buen servicio. Decía Carlos que si no tienes a la gente motivada y feliz es muy complicado hacer las cosas. Bien, que el que una persona desorría en recepción es fundamental, tú podrás pensar, "Wow, nosotros somos expansión, somos que las manejan el tema". Sí, sí. Pero si el camarero no hace bien su trabajo, mejor que tú no firmes el contrato. No pensamos lo que significa esa frase de que un hotel vale lo que genera, porque lo que no ha cambiado nada desde que abrió el primer hotel es que un hotel genera lo que vale, lo que ofrece y lo que hace sentir. [Música]