#369 – De potentie van de organisatie

Spreker 1 Hé, Karin. Spreker 2 Hé Maris. Spreker 1 Hé let stop business. Spreker 2 Yes. Spreker 1 En ik op de een of andere manier is het dit de week van de potentie. Spreker 2 Nou bijzonder bijzonder onderwerp. Spreker 1 Ik heb op de campus een aantal dingen geschreven over. Potentie in je teamleden zien hè? In je in hoe, hoe doe je dat dan en hoe breng je dat dan tot ontwikkeling? Maar ik wil het eigenlijk tijdens tijdens deze aflevering van letsel business met jou hebben over. Potentie In de organisatie. Wat, wat maakt nou dat een organisatie tot bloei komt, maar ook wat maakt nou dat er wel potentie is, Maar dat dat niet tot leven komt? Spreker 2 Mooi onderwerp. Spreker 1 En en en eigenlijk? Maakte ik dat haakje naar het naar de organisatie. Omdat één van de organisaties die wij begeleiden zo'n organisatie met enorm veel potentie. Hele gemotiveerde gedreven Mensen In de uitvoering, maar op op op het op directieniveau zitten daar. Ja zitten toch wat spanningen, hè? Het is een hele grote directie, maar er zitten ook wat spanningen. Ja, ik noem het dan toch maar er zitten wat ego's tussen. Die maken dat niet het belang van de organisatie centraal staat, Maar het gelijk hebben in hun eigen mening. Nou, Dat is Natuurlijk potentieblokker nummer één voor een organisatie. Spreker 2 Ja, het eerste waar ik ook aan denk op het moment dat jij zegt potentie, dan denk ik meteen aan leiderschap. Leiderschap is zo bepalend of potentie tot wasdom kan komen of juist onderdrukt wordt. Dus soort van leiderschap maakt ook heel erg of Mensen reactief worden of juist uitgenodigd worden om dingen te durven te onderzoeken en niet afgestraft worden op fouten, Maar dat de organisatie fouten ziet als leermoment. Spreker 1 Ja ja. Spreker 2 Ik vergeet nooit dat ik ooit bang directeur ben geweest en dat ik daar een specifieke bank kwam als als als nieuwe directeur en voor mij had was een een directeur geweest en die gaf heel erg hiërarchisch lijden. Dus en eigenlijk wist hij zelf ook alles op de inhoud beter. Met als gevolg dat de organisatie enorm reactief was. Iedereen vroeg overal toestemming voor, had geen eigen ideeën, want dat deed hè? Ik zal ze naam niet noemen, altijd. En ja, die is het ook altijd beter, dus Als je al eens een keer iets bedacht had, dan was dat onderzonnen werk, want er kwam altijd weer een mutatie. Spreker 1 Op. Spreker 2 Nou, dat vind ik echt een voorbeeld van hoe je potentie. De nek omdraait. Spreker 1 Ja ja. Spreker 2 Dus leiderschap en met name dat ouderwetse hiërarchische leiderschap zou het trouwens en nog zijn. Spreker 1 Ja, Dat is er nog. Ja, Ik ben bang dat dat er gewoon nog is, hoor. Spreker 2 Dat is echt een killer. En begrijp me goed, hè? Het hangt ook van de soort van organisatie af, want op het moment dat jij een kostlieder bent en je werkt ergens in een in een melkverwerkende organisatie die ik niet met name zal noemen. Dan is het niet handig dat je heel erg creatief wordt aan de lijn, hè? Want ik bedoel, dan gaat het met name over het proces en de procedure en daarin. Zeg Maar het proces volgen. Maar je kan wel uitgenodigd worden vanuit je kennis en ervaring in dat proces, hoe het proces beter kan, dus ook daar hè, heb je weer te maken met leiderschap? Wat dat ondersteunt of leiderschap? Wat het In de kiem? Spreker 1 Smoort. Ja en het Het is. Kijk ik één van de dingen, hè? Dat is dat voorbeeld wat ik wat ik net noemde is. Ik denk dat het Als je zelf in een directieteam zit of in een managementteam zit en dat geldt op welk niveau In de organisatie dan ook, hè? Is de de vraag is altijd, heb ik met mijn perspectief vanuit de het stukje wat ik aanstuur, heb ik daarmee het volledig zicht op wat er van belang is voor de organisatie? Wat, wat een hele goede beslissing kan zijn voor mijn stukje, hè? Nog even los van hoe ik mijn team aanstuur hè? Of dat. Faciliterend is of dat dat hiërarchisch is en nog even los daarvan, maar heb ik vanuit mijn positie in het stukje van de organisatie. Waar ik inhoudelijk mee bezig ben, heb ik daarmee genoeg zicht op de breedte van de organisatie om te beslissen dat hetgene wat Ik denk dat een goede oplossing is, dat dat ook de goede oplossing is. En en en Ik denk dat dat stukje hè dus niet redeneren vanuit jouw kennis en waarvoor jij opgelijnd staat, maar redeneren vanuit de breedte van de organisatie dat het altijd een stuk nieuwsgierigheid vraagt naar OK, jij kijkt er anders na dan ik. Waarom kijk jij hier anders naar, wat weet jij? Wat ik niet? Spreker 2 Weet nee. Spreker 1 En, Ik denk dat dat 1 1 1 hele basale vorm van nieuwsgierigheid is. Die maakt dat de totale potentie van de organisatie beter tot zijn recht komt. Spreker 2 Mooi, dus Het gaat ook over houding en onderzoekend een onderzoekende geest hè willen weten nieuwsgierig zijn In de goede zin van het woord, hè dus? Spreker 1 Want wat ik vaak zie, is dat op moment dat dat dat nou ja, als wij bij dit bij dit team zijn. En iemand poneert wat en daar is een iemand andere het niet mee eens. Die zegt jongen, dat zie je helemaal fout. Hoe zit het niet in elkaar? Het zit op deze manier in elkaar. Andere woorden, Ik weet het en jij bent een sukkel. Jij weet het dus niet. Terwijl en dan, en dan Als je maar dominant genoeg daarin bent. Leg jij jouw mening op aan het geheel? Terwijl volgens mij Het is van wat interessant dat jij het anders ziet dan ik. Waar komt dat door? Wat weet jij wat ik niet weet? Spreker 2 Het is, Ik vind het een mooi voorbeeld, want Het is ook een veel waarderender gesprek, hè? Op het moment dat je iets aangeeft van ja, Maar ik weet dit hè, dus eigenlijk een hele denigrerende manier om met elkaar om te gaan. Zo van jij staat hier, ik sta daar en terug in je hok bij wijze van spreken. Spreker 1 Ja, Maar dat is precies wat Het is. Ja en en Ik denk altijd op het moment dat dat iemand dat gedrag vertoont in een in een managementteam, dan kun je bijna uittekenen dat iemand hetzelfde doet na zijn eigen team toe. En dan krijg je hè? Wat we Natuurlijk altijd graag willen in organisaties en Dat is ik. Denk bijna ook een soort Formule voor potentie is 1 plus 1 is 3. Maar op het moment dat je iemand hebt die niet open staat of niet, wil onderzoeken Waarom er een afwijkende mening is wat de beweegredenen daarachter zijn. Wat de kennis is die daarachter zit en hoe je die kennis voor Je kunt Laten werken is dat je krijgt. Ik heb één leidinggevende met, Laten we even zeggen, 3 in het team, want dan is die 1 plus 3 is feitelijk twee. Omdat die 3 Mensen die in het team zitten niets anders doen dan uitvoeren wat de eerste wat de leidinggevende zegt. Nou, Het is een beetje Ik heb. Ik heb ooit in mijn begin van mijn carrière gewerkt voor voor de PT. Toen nog PTT post hè? Inmiddels PostNL hele andere organisaties geworden, Maar dat was toen vlak na de verzelfstandiging en ik werkte onder onder een baas op een stafafdeling. En, die vond ja, Als je op een stafafdeling zit. Moet je beleidsnotities kunnen schrijven. Nou, jij en ik weten, Ik ben hartstikke dyslectisch stukken schrijven, zeker als dat in een bepaald format moet, is niet helemaal mijn windje. Dus ik werd op een vijfdaagse cursus beleidsnotities schrijven gestuurd. Het is namelijk een goede opleiding. Die had hij ook gevolgd. En dan wist ik voor eens in mijn leven als een belangrijke les. Hoe ik beleidsnotities moest schrijven. Ik wist naar dag één. Ik ga, Ik ga, Ik ga necht echt never, nooit niet beleidsnotities schrijven als een vakman. Ik kom terug van die cursus en toen zei hij van Nou, weet je hoe je beleidsnotitie moest? Ik moet schrijven, dus ik hier is een onderwerp. Zoek zoek uit hoe het in elkaar zit en dan wil ik daar graag een beleidsnotitie conceptbeleid notitie voor hebben, zodat ik die kan als basis kan gebruiken voor de beleidsnotitie die ik moet inleveren. Met andere woorden, ik mocht het loopwerk doen, ik moest het in een formatgieten zoals ik dat zeg, maar tijdens die vijfdaags had geleerd. Zodat hij het nog eens een keertje helemaal kon herschrijven. En Ik kan je vertellen, dan gaat er in zijn totaliteit, want a ik moet gesprekken voeren die waarvan ik de input moet gebruiken volgens een bepaald format. Dan moet ik gaan schrijven in een format wat voor mij niet 1 1 1. Spreker 2 Eenheid nodig is niet je niet, niet jou, niet op jouw kwaliteiten inzet. Spreker 1 Precies, ik kom dus niet in mijn kracht bij het schrijven van in dat bepaalde format. En dan lever ik iets op. Wat hij dan nog eens een keertje gaat herschrijven? Ja met andere woorden van twee Mensen die aan het werk zijn, is feitelijk maar eentje productief. Alle inspiratie, alle inzichten die ik zou kunnen krijgen door die interviews en daar iets mee te doen voor het stuk waarvoor ik opgesteld stond, had hij veel meer uit mij kunnen halen. Dat, Dat is potentie die verloren gaat. Ik heb niet zo lang meer voor hem gewerkt. Spreker 2 Nee, dat Dat is begrijpelijk. Ik. Spreker 1 Ben overgestapt naar een andere naar een andere afdeling met een hele andere baas. Ik deed het heel anders. Ook dat voorbeeld zal ik even vertellen. Ik had een baas en die man die was oud. Burgemeester heb ik echt heel veel van geleerd over hoe je als leidinggevende In de race gaat zitten. Hij zei altijd, kijk. Ik zit hier als leidinggevende mijn ideale beeld van hoe ik mijn werk vervul is. Ik heb in deze toren een hoekkamer met dan twee kanten ramen en ik kijk uit over Den Haag. Het zoals ik het het liefste zie is dat ik in mijn stoel achter mijn bureau zit met mijn voeten op de hoek van het Bureau. Dat ik op maandagochtend jullie stuk voor stuk binnen roep zeg. Nou, vertel eens, wat is er allemaal gaande? Wat ga je deze week allemaal doen dat ik dan zeg nou. Briljant briljant ga en doe het en dat ik jullie dan op vrijdagmiddag weer terug roep en dat ik zeg nou, hoe is deze week gegaan? En dat jullie dan zeggen, nou alles wat ik maandag gehad maat voorgenomen, dat heb ik gerealiseerd en dat tussendoor zijn nog een paar dingen gekomen en dan heb ik dit mee gedaan en dan zeg ik nou. Wat fijn. Ja met zijn allen het weekend in. Dat is het precies het tegenovergestelde. En en en dat hè laveren tussen die twee uitersten, want Natuurlijk lag hij ook niet de hele week met zijn benen op het Bureau, maar Maar het het schakelen tussen die twee uitersten. Ik denk dat daar zit waar waar potentie aangeboord wordt. En wat Mensen helemaal loslaten, is ook niet goed, hè? Voor het aanboren van potentie. Spreker 2 Want want Mensen hebben wel kaders nodig en een zekere stimuling of het gevoel. Er zijn maar heel weinig Mensen die zelf startend zijn. Op het moment dat je zegt Van je hebt alle vrijheid, doe wat je wil. Want uiteindelijk zoeken ze. Ja is een creativiteit onvoldoende of hun. Hun doorzettingsvermogen onvoldoende of? Spreker 1 Of er komt er komt commentaar vanuit een hoek waarvan je denkt van huh, en dan moet iemand even helpen om dat weer te plaatsen in het totale plaatje. Ik. Spreker 2 Moest daar wel om lachen, want toen mijn zoon in 5 VWO zat, was er een een leraar en die zei. Ja, hoe gemotiveerd zijn jullie eigenlijk? Nou, Hij is een hand omhoog, hij zei. Hij zei nou, hij zei, Dat is een, Dat is een beetje gekke vraag nou, leg uit nou, hij zei, ja wantivatie. Ik ben niet zozeer gemotiveerd om elke dag. Uw lessen voor te bereiden, want heel eerlijk, sommige van uw lessen vind ik maar een moet je, Maar ik ben wel gemotiveerd voor mijn einddoel en dus komt het op onderdelen met name ook aan. Over op doorzettingsvermogen en ik durf de stelling met u wel aan de doorzettingsvermogen belangrijker is dan motivatie. Toen hebben ze daar een bijzonder gesprek over gehad. Wat ik begreep, wat nog aangehaald werd op het moment dat de diploma uitreiking uitreiking naar was. Maar hij leeft dat nog steeds. Hij is nu heel erg bezig met hij zei, Het is niet zo dat ik met met met top sport hij zei, Het is niet zo dat ik elke dag denk van fijn. Ik moet weer een training doen, Maar het is wel zo dat Ik denk. Ja, wat nou Als ik hem oversla en? Het is nou juist deze net ene training geweest, die maakt dat ik mijn doel niet realiseer, dus dan ga ik mijn training doen, want Ik wil wel gemotiveerd voor mijn einddoel. Doorzettingsvermogen is gewoon belangrijk. Spreker 1 Ja. Spreker 2 En, Ik denk dat dat en dat je dat met name ook. Ja, Ik denk ook dat Mensen dat uit zichzelf hebben, Maar ik denk ook dat men dat de volksstammen van Mensen zijn die dat ook een beetje opgelegd moeten krijgen. Spreker 1 Nou ja, Ik denk je doorzettingsvermogen niet opgelegd kunt krijgen, maar. Spreker 2 Ik bedoel dat je dat je aan de gang gaat dat je dingen gaat doen. Spreker 1 Ja en en en dus het aanwezig zijn als leider is belangrijk Omdat de ene is heeft een heel groot doorzettingsvermogen is heel gemotiveerd en is een celstarter daarin, want tegen hobbels aanlopen. Terwijl de ander Misschien juist juist even een setje nodig heeft om te starten. Spreker 2 Dat is wat ik bedoel. Spreker 1 Maar dan gaat buffelen. Ja, inmiddels bekend. Dan heb je Natuurlijk ook de Mensen die moeten starten met een setje en die bij elke hobbeltje. Zeg maar opnieuw even een duwtje moeten krijgen. Het het Het is. Ik denk dat het het leuke van een organisatie. Ja, nog, Ik heb dat heel snel de neiging om de afslag te nemen naar een team. Maar ik kan het nou juist op organisatieniveau houden. Ik denk dat dat de potentie in een organisatie er nou juist in zit dat je al die verschillende soorten Mensen. Bij mekaar zet. Onder onder de vlag van de gemeenschappelijk doel en een gemeenschappelijke richting. Omdat. Hè? Kijk, Het is ik, Ik ben, Ik ben een ontwikkelaar, dus ik roep het, Maar het is heel verleidelijk om een clubje met hoger gemotiveerde ontwikkelaars bij elkaar te te te zetten en daar de leiding over te nemen als ontwikkelaar. Heel fijn dan bobbelt een bruist altijd en dat maakt dat er heel veel ontwikkelenergie is. Toch is het voor het uit voor de uitkomst voor het resultaat wat je bereikt. Is het niet de beste samenstelling van 10? Nogmaals, Het is wel heel lekker werken, geef u direct toe hè, want het. Spreker 2 Is echt heel fijn. Spreker 1 Werken. Spreker 2 Als je met clown van jezelf zit, hè, dus je hebt, maar je hebt niet eens woorden nodig om te elkaar te begrijpen. Spreker 1 En, je hebt een half woord, je wisselt een half woord of één blik en en dan gaat de Energy weer. En ja, intimiditeit weer. Maar je hebt juist ook de het tegenwicht nodig. De Mensen die bij elke impuls kijk als ontwikkelaar roep ik altijd. Ik heb een bepaald iets wat Ik wil. Er komt nieuwe informatie ingeschoten en dan denk ik, oh, leuk, dat gaan we zo doen en dan wordt het nog beter. Dat is de bloedgroep van echte ontwikkelaars, Maar het is ook belangrijk om Mensen te hebben die denken van OK, dit gaan we dus doen. Dan gaan we hiermee aan de slag. Dan komt er van de zijkant nog informatie ingeschoten die denkt van oh shit. Nou loopt onze planning In de In de knoop. Die moeten we eerst ook op gaan studeren. Die moeten we eerst over na gaan denken, hoe gaan we dit op een goede manier verwerken? Hebben we dan alles wel bij elkaar? We zijn, dan is er Iedereen nog wel aangehaakt. Moeten we hier Misschien nog weer met onze stakeholders over gaan babbelen, want ja, met nieuwe inzichten willen hebben we Misschien nog wel meer inzichten die erbij komen die we ook moeten verwerken en juist dat dat momentum. Wat wat de ik noem maar eventjes de tegenhangers van de Van de ontwikkelenergie. Het momentum wat zij inbrengen namelijk OK. Er is een een nieuwe werkelijkheid. Pas op de plaats wat betekent dit voor wat we doen? Voor onze stakeholders? Is er dan nog andere informatie die we missen? Wat betekent het ons voor onze planningen voor onze deadlines? Wat gaan we dan opleveren? Wat vraagt dat van andere afdelingen, wat vraagt dat van onze leveranciers? Dat dat maakt dat een organisatie uiteindelijk tot zijn volledige potentie komt? Dus Ik denk dat Als we praten over potentie en organisaties dat diversiteit daar ontzettend belangrijk voor is. En wat wat weerhoudt een organisatie dan om die potentie aan te boren is dat ze eigenlijk teveel gelijksoortige Mensen aan boord hebben gehaald. Of Mensen teveel in een gelijksoortige mal hebben gedrukt. En wat jij net beschreef van iemand die gewoon alle initiatief eruit slaat in termen van ja, dat kun jij wel denken, Maar ik weet het toch beter en je doet het zoals Ik vind dat het moet gebeuren. Dat houdt dat haalt. Ik zeg niet dat dat de potentie uit de Mensen haalt. Ik denk namelijk dat dat niet kan. Spreker 2 En waar slaat het initiatief wel wel dood hè? En dus de potentie uit de organisatie. Spreker 1 Ja precies. Spreker 2 Om het initiatieven te komen en Ik denk, want Ik denk dat er nog iets heel belangrijks is. En en en nu zie je dat veel meer, Maar ik denk toch mogen in toenemende mate te weinig. En, ik moet dan altijd denken aan aan dat boek 7 dagen weekend. Want Ik denk dat. Werknemers zeker in deze tijd, hè? Waarin goede werknemers schaars te vinden zijn dat wij toch nog teveel kijken bij het vinden van werknemers door een zelfde bril dus ze krijgen allemaal dezelfde arbeidsvoorwaarden. We hebben een loonhuis, We hebben hè, Maar we gaan te weinig in om datgene wat die werknemer nou belangrijk vindt. Hè, Misschien wil hij er wel zijn voor haar kleinkind. Een middag In de week of Misschien moet zij wel mantelzorger zijn voor. Voor iemand In de familie, Misschien is het iemand die twee kleine kinderen heeft en graag met de kinderen eerst naar zwemles wil en ze daarna naar school brengt. Hè dus? We gaan te te weinig nog in op. De fases van het leven die iemand heeft en de behoefte ook in dat leven. En en daarbij komt dat nu we met elkaar ook veel langer door moeten werken, zie ik ook nog steeds dat oudere werknemers veel te weinig worden ingezet In de zin van. Ja, die hebben minder minder draagvermogen of minder. Minder Energy zijn ziektegevoeliger, terwijl het tegendeel bewezen wordt, hè? Oudere werknemers zijn heel loyaal trouw ervaren. Niet zozeer de ambitie meer om van alles nog toen moon drang te moeten doen, maar willen leuk werken, zijn buitengewoon flexibel en leveren heel veel. Ik sprak laatst iemand bij een bedrijf en die zei mijn meest waardevolle werknemer is 71 jaar. Die is het meest productief nou. Spreker 1 Dat geloof ik wel. Spreker 2 Hij werkt 3 dagen In de week, maar Als we een probleem hebben, dan komt hij de vierde dag ook nog. Spreker 1 Ik moet heel eerlijk zeggen, hè, Als ik Als ik terugkijk op mijn eigen werkzame leven tot nu toe, dan zeggen Mensen altijd van, ja, tussen tussen je 35e en 40e ja joh en, als ze tenminste kijk In de periode dat ik 35 40 was. De Mensen echt zoiets hadden van goh, je hebt een enorme daadkracht, hè? Jij kunt echt iets teweegbrengen in een organisatie en Ik denk joh, Ik ben nu 60. Ik ben nu 60. Mijn daadkracht nu is veel en veel groter dan toen. Ik werk niet met 10 uur per dag. Maar ik kan In de In de normale dagen die ik draai veel meer teweegbrengen dan ik toen kon met hele lange dagen draaien, want ik, Ik ben veel kieskeuriger In de soort, in het soort werk wat ik doe. Dus ik spits mijn werk ook veel meer toe op daar waar ik in mijn kracht kom. Ik ben veel beter in het mobiliseren van anderen dan toen, want Ik had toen nog echt het idee dat ik heel veel zelf moest doen. Maar ik heb ook een veel rustigere. Context waarin ik functioneer. Spreker 2 Ja, dat er geldt voor mij toen? Spreker 1 Hadden we twee kleine kinderen en een man die altijd in het buitenland zat. Daar is het per dag 3 tot 4 uur in per auto en nu Ik heb mijn eigen kantoor, ik ik. Ik werk vooral digitaal, Ik heb ik eet wanneer Ik wil. Ik pauzeer wanneer Ik wil. Ik heb een man die faciliterend is, gewoon weer thuis en. Weet je, Ik ben context, is veel ontspannender, veel rustiger. Waardoor ik op moment dat ik aan het werk ben veel meer gedaan krijg. Spreker 2 Ja, en Dat is mijn oproep eigenlijk, want ik herken dat wat je zegt Toen ik 35 40 was. Nou, Ik was chronisch vermoeid, want Ik had twee kleine kinderen. Ik had een een zware baan. Waarin verwacht was dat ik 1 5 dagen per week was en eigenlijk 80 uur draaide. Ik had een een moeder die ziek begon te worden, een terminaal zieke schoonzus. Ik voor mijn gevoel was ik Alleen maar aan het werk. En Als ik niet aan het werk was, was ik thuis Omdat ik me ook doorlopend schuldig voelde aan mijn man en aan mijn kinderen dus en nu nu ben ik aan het sporten. Hè nu is die context gewoon veel rustiger. Heb je meer kennis meer ervaring? Ben je effectiever net wat jij ook zegt waardoor je denk ik ook veel meer rust mee brengt in zo'n organisatie. Spreker 1 Nou. Maar het paradigma is nog steeds dat dat wij ik noem een beetje Als je net van de uit de schoolbanken komt, dan moet je nog moet je. Mijn eerste werkgever zei het net al de voorloper van post NL nou, daar ging het altijd om. Hoeveel postbroeken heb jij al versleten, hè? Ken je deze organisatie weet je eigenlijk wel waarover het hier gaat, wat wij hier eigenlijk doen. Nou, dan krijg je een soort piek waarin je alles alles zou moeten kunnen en ook alles moet aankunnen. Ja en dan word je ouder en dan ben je feitelijk alweer een beetje afgeschreven en Ik denk, zolang wij er zo naar blijven kijken. Komen wij ook niet tot volle potentie? Ik zeg niet dat ik dat ik ik. Ik denk niet dat ik nu nog in staat zou zijn om de uren te draaien die ik draaide in die tijd. Spreker 2 Nee, Maar dat hoeft ook niet, hè dat? Spreker 1 Is, Dat is niet Omdat ik het fysiek niet zou kunnen, want Ik denk dat ik het fysiek wel zou kunnen, Maar het is veel meer dat er geen haar op mijn hoofd denkt of zo te gaan werken, zoals ik toen deed. En, Ik weet of dat het niet hoeft, weet dat ik op een hele andere manier veel productiever ben. Ja en Ik denk dat op het moment dat je dat je die normalisering in organisaties krijgt, dat je ook daar nog weer een enorme potentie mee kunt aanboren. Spreker 2 Ja en ook. Betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie, Omdat dat. Hè, Als je iets hebt waar je je je je werk je Energy kwijt kan, maar waarbij je toch het niet het gevoel hebt dat je vol continu onder druk staat hè? Of Het is in tijd of Ik had toen het idee. Ik moest altijd maar opschieten. Ik moest nota bene ook golven. Nou, ik stond er af te slaan bij die proo, die man die zei tegen mij wachten, zeiden we even rustig. Het is geen honkbal, hè, zei je toen. Maar ik dacht, ja, schiet maar op, Ik heb hier nou wel weer te doen, weet je wel? Dus er komt een gehaastheid in je. Waardoor je Misschien ook de dingen niet meer met rust kunt overschouwen en ook onvoldoende kunt reflecteren op datgene waar je nou eigenlijk mee bezig. Spreker 1 Bent. Spreker 2 Ja en hoe Dat is belangrijk. Spreker 1 Vorige week zat ik aan een stuk te werken en nou dan had ik. Had ik iemand bij die met mij meekeek en dan iemand die met een hele andere bril kijkt dan ik kijk. En op een gegeven moment hadden we zoiets van. Nou, volgens ons ligt er nu wel een goed stuk, zei ik nou, Dat is mooi. Ga jij even wat anders doen? Ik ga even een rondje met de hondjes lopen. En dan over 1,5 uur pakken we het stuk opnieuw op lopen we hem helemaal van voor naar achter door om te kijken of we nog steeds vinden dat dit het beste stuk is wat We kunnen maken. Die laatste stap had ik vroeger nooit gedaan. Daar had ik de rust niet voor gehad. Het was klaar, tikt the box We hebben met. We hebben er met Samen naar gekeken. We wisten dit het beste stuk is wat er mogelijk is, Dat is. Spreker 2 Precies wat ik bedoel, en dan denk je door naar het volgende. Spreker 1 Ja ja, terwijl ik nu weet, ja, Als je er helemaal diep in zit, ben je heel productief op de inhoud. Maar niet altijd op wat je ermee wil bereiken. En uiteindelijk gaat het niet over de inhoud. Het gaat over wat je ermee wil bereiken en Dat is een soort wijsheid die komt met ervaring en daar zou je je ervaren medewerkers op in moeten zetten. Spreker 2 Exact en. Spreker 1 Dat is een. Spreker 2 Misschien ook wel eens terechte vragen te stellen, hè? Van wat ben jij hier nou eigenlijk aan het doen? Wat wil je bereiken? Wat is dan de weg die je naar dat doel leidt en is dat de meest effectieve weg? Ja en zo ja, is het dan ook de efficiëntste weg om het zo maar te zeggen, hè? Of zijn er al die mogelijkheden? Spreker 1 En, en Dat is Ik denk, hè, Als we praten over potentie en organisaties, dan denk ik dat het het aanboren van diversiteit, het inzetten van diversiteit. En We hebben het nu gehad over over leeftijden, hè? We hebben het eerder al gehad over. Jij staat voor jou stukje van Van het team, maar anderen staan voor andere stukjes van het totale proces. Een nieuwsgierigheid in termen van wat weet jij wat ik niet weet, hè, waar, hoe, Waarom. Kijk jij er anders tegenaan dan ik? En die nieuwsgierigheid maakt dat je meer inzicht krijgt in het totaal. Spreker 2 Diversiteit zeker. Spreker 1 En naarmate onze samenleving diverser wordt, moeten we ook af van het standpunt dat. Ja, We hebben neigt, die zeggen blanke Mensen, maar laat maar gewoon zeggen, witte Mensen. Dat witte Mensen de wijsheid in pacht hebben. Spreker 2 Nou, dat vind ik sowieso al niet, maar. Spreker 1 Dat klopt niet, Maar dat? Is toch nog wat we wel veel zien? Spreker 2 Ja nou witte, witte mannelijke Mensen zou ik dan bijna willen zeggen. Spreker 1 Ja, Maar ik wou het iets. Ik wou mezelf een beetje bijbetrekken, Maar dat neem ik me het met je eens. En dat dat dat dat perspectief hè, dus dit ook op die manier eruitsnijden van diversiteit. Ik denk dat dat een ontzettende potentie killer is in organisaties. Spreker 2 Ja, dat denk ik ook en? En, Ik denk dat het belangrijk is, hè dat je. Ik denk dat heel veel Mensen op dat snijvlak van Van die drukte, hè, die het leven soms met zich meebrengt. Werk ervaren als een noodzakelijk kwaad. En en daardoor ook onvoldoende komen tot het inzetten van hun potentie of tot creativiteit of tot nieuwe ideeën of tot exploreren en ontdekken en proberen nou te maken en groei. En Dat is jammer, hè? Want. Ja, Ik denk dat die mogelijkheden er wel zijn. Spreker 1 Ja, maar dan dan, dan moet je wel los kunnen Laten dat dat jij alles moet weten. Dat jij het dus ook het beste weet? En dat er. Laat ik nog maar zeggen dat andere Mensen zich moeten schikken naar jouw mening. Spreker 2 Ja en dat komt voort uit gemak Mariska, hè? Want Het is makkelijker nou gemak, Maar dat niet, maar wel dat Iedereen altijd alles maar hetzelfde moet doen is is makkelijker dan dat Iedereen maatwerk krijgt In de manier waarop die werkt. Spreker 1 Ja. Spreker 2 En eigenlijk die organisatie zo renderend mogelijk te maken. Dat vraagt dus iets van leiderschap. Spreker 1 Ja en ik ik en dan kom ik toch even terug op mijn mijn cursus beleidsnotities schrijven. Ik heb nu 5 dagen geleerd hoe ik het absoluut niet niet wil en kan en moet doen. Ik heb daarna ook nooit meer een beleidsnotitie geschreven. Maar ik ben begonnen om mijn om mijn beleidsvoorstellen. In powerpoints weer te geven. Als een cultuurshock In de organisatie had mij toenmalige leidinggevende die mij naar die cursus had geschopt, was dat ook niet door de door de ballotage gekomen bij de manager die ik daarna kreeg, die vond het wel grappig die zei, Nou ja, Waarom niet? En, dat heeft mij dat ook, dat heeft even de. Hij was dus een potentie aanboorder voor de organisatie, maar Daarom boordde hij ook mijn potentie aan. Ja en Ik denk dat die twee dingen heel goed hand in hand gaan, maar Je kunt ook in jouw team wel potentie in Mensen aanboren Zonder dat je die potentie oprekt na de organisatie toe. En, Ik denk nou met name hebben over gehad over wat is nou die potentie voor de organisatie? En Ik denk dat dat dat een onderbelichte factor is als wij het hebben over potentiemeting over potentie klasjes. Dat is allemaal gericht op het individu. Wel uiteindelijk hè? Bottom line gaat niet over het aanboren van de potentie In de individu. Spreker 2 Nee. Spreker 1 Gaat over het aanboren van potentie voor de organisatie. En dan weet je het effectief te maken? Spreker 2 Mooi onderwerp, hoor. Spreker 1 Ja leuk fijn gesprek ook Omdat Omdat dit ook weer benadrukt. Wat nou echt belangrijk is voor een organisatie. Spreker 2 Ja en Ik denk dat en ik zou leiders binnen een organisaties ook willen uitnodigen om hier eens over na te denken. De eigen organisatie aan dit gesprek te spiegelen en te kijken wat je zou kunnen doen om die potentie nog verder aan te boren. Dan niet op individuele basis hè, maar voor de organisatie als geheel. Spreker 1 Precies. Volgende week gaan we het ongetwijfeld ook wel iets heel anders hebben.