#36 Jesús Sobrino | La rentabilidad en un hotel viene por la gestión de ingresos y la experiencia del cliente

En el episodio de hoy, Jesús Sobrino, CEO de Paladio Motel Group, pongo la música y empezamos. Esperas, espera, antes de empezar quiero decirte algo. El podcast que vas a escuchar es posible gracias a E. Mascaro, una compañía para la que cada uno de sus proyectos es un viaje a íntaca, un camino lleno de apretizajes, transformación e innovación. Y como creadores de proyectos digitales que son, apoyan el emprendimiento y la transformación, porque el camino, el viaje, es más importante que la metasí. Jesús Sobrino, CEO de Paladio Motel Group, ¿cómo estás? Muy bien, ¿tú qué tal? Pues muy bien, Jesús, te agradezco mucho que me haya recibido aquí, estamos en el Olilluk Boutique de la Callo Arquillo y con muchas ganas de hablar contigo. Muchas gracias, bienvenido al Olilluk. Bienvenido a casa, ¿verdad? En la Jesús, yo se nota algo en el acento, naciste en Torreón, eres de México, eres ingeniero industrial, estudiaste en Harvard, en la Universidad de Colombia británica y también en Alíe. Me cuentas un poco sobre todo esto, sobre tus orígenes. Sí, bueno, de Torreón es una ciudad del norte de México que tiene más o menos un millón de habitantes, pero tanto, no es una ciudad pequeña, pero tampoco es una megacidad. Antes de Alíe y de Harvard y tal, pues hoy ingeniero industrial de de profesión, que ya te preguntarás que hace un ingeniero en la industria de las experiencias, ¿no? Pero a mí me gustaba la ingeniería y, bueno, ingeniero industrial de diez sistemas, estudiante de Monterrey en Monterrey, por lo tanto me fui de casa pronto. Y cuando salgo de ahí, bueno, tuve la oportunidad de trabajar en una empresa de mi sector, o sea, de lo que había estudiado, así, a tubería para conducción de gas y petróleo. Y estaba en el mundo de los laboratorios, de las pruebas destructivas, de las no destructivas, y yo era feliz como un enano, la verdad. Pero tenía claro desde el principio que a los tres, cuatro años de experiencia laboral quería hacer un MVA, que era mi siguiente hito, ya en la carrera de ingeniero industrial, los últimos semestres, los hice en una especialidad de planeación estratégica, ya intentando desencajonarme 100% de la parte técnica, no? Entonces, bueno, efectivamente, después ya ahí me voy a hacer el Instituto de Empresa, que me encantó, en su día la decisión de por qué el Instituto de Empresa, bueno, pues al final, buscaba una serie de elementos entre ellos, también divertibe un poco, no tope en gañar, y pues Madrid estaba dentro de la lista, y luego algo que ahora lo veo en otro aspectivo y te arrepiente, que quería hacer MVA en un año. Tenías prisa, en esos momentos tienes prisa en la vida, y dije, bueno, si se agarré el Tom 20 de universidades del mundo, y era un poco a las que había de un año, y que fuera divertido, era más delido, es lo que fue más o menos fácil, la aplique, y entre ahí, haciendo el cuarto del cuento corto coincidía ahí con el fundador de Paladín, bueno, con el hijo del fundador, con Abel Matuta Sprats, y terminando del MVA, pues me invitó a trabajar en Paladín, o sea,icamente, esa fue mi, y luego ya después de varios años trabajando en Paladín, y esto ya me voy hasta el 2017, hago el programa de Eyempi de Harvard, que fue revolsivo en mi carrera, y si quiere lo otro, contó un poco por qué, pero me gustó mucho y hubo cambios que vieron en la compañía después de ese programa, que ya estaba en la compañía, bueno, ya estaba, sí, yo entré en la compañía después del MVA y que fuera en 2006, por lo tanto, entré en el 2007 a Paladín, y estuvo el 2007 a el 2017, o sea, diez años antes de hacer el programa de Harvard en Boston, bueno, un día me siento con Abel, y le digo, quiero estudiar, y necesito permiso para irme tres meses, y que lo me veía con cara, estoy a otra vez, pues si ya tienes una MVA, ya, o sea, que te hace falta, la carrera va bien tempopa, porque lo necesitas, pero a mí me faltaba un elemento ahí en mi formación y busca a inspiración, que es lo que acabas buscando, que es el tema escogió un programa que está muy relacionado con el tema liderazgo, cultura de empresa, y la importancia que tiene la cultura en la empresa, etcétera, y justo estábamos en un cambio que ven interesante tener todas esas herramientas. Pues mira, luego me gusta preguntarte alguna cosa sobre la cultura corporativa que te he escuchado en alguna ocasión, a otras reflexiones muy interesantes, pero mira, al hilo de lo que comentabas, como ingeniero, así me venía a la cabeza conforme hablabas, otros dos ingenieros que para mí son muy buenos referentes en el sector hotelero, ingenieros que se han metido en hotel hería, que son Jairo González, que estaban en Bay-Bey y en la estancia de Gitpalas, y Peter y Azmuntanyes de Artie, los dos son también ingenieros y gente muy innovadora, creo que los ingenieros siempre aportan una forma, tenemos muchos ingenieros en palabras también. También, ¿verdad? Yo creo que al final, en la carrera ingeniería, pues lo que aprendes es a buscarte la vida con soluciones y problemas y demás, y te genera una cierta habilidad para buscar salidas y buscar soluciones a cosas. A mí me gusta mucho el perfil de ingeniería para los hotel hería, incluso. Muy bien. Pues mira, en 2020 te convierte esencia de la compañía, me decías que ya antes había asestado, creo que si no me equivoco, empezaste como director financiero, en Jamaica puede ser. Sí, te cuento un poco mis inicios en Paladium, a mí cuando me fichan, eso también es un poco de risa, me ficha a Bel, él iba a empezar el cambio general, estaba justo en esa época en la que digamos ya el equipo el padre, que también lo había hecho, pues ya poco a poco se hubiera juguilando y él tenía que ir formando un nuevo equipo y eso es un poco el proyecto que me vende y que yo compro encantado, y nada, pues entró yo en Paladium y en principio iba para el Departamento financiero, ni visa, esa era mi destino final. Entonces voy a México, algún training en México que iba a estar ahí un par de meses y me iba a ir visa. De hecho para irme, para irme a ir visa a España, por temas de permisos de trabajo y demás, me cazo con la que ahora es mi ex mujer, pues casi que a prisas para los papeller, no soy lleno, o sea, cuando todo el me cazo voy a México y el tercer día de trabajo me habla del medicio, yo pequeño cambio de planes, no te vas a ir visa, quiero que te veas a Jamaica, vale, bueno, un pequeño giro, pero empezamos bien con las curvas y me voy a Jamaica, en Jamaica estábamos construyendo el hotel, o sea estábamos en la fase de construcción del hotel y me fui de representante legal y el director financiero de desinversión, que fue una inversión bastante gorda, tenemos 1556 habitaciones en Jamaica, y bueno me la paso viendo durante dos años, que eso fue 2007 y 2008, después de ir regreso a Ibiza, que ya ve el, digamos, me llamo a Philas, me hice ahora así llavente para acá, y regresó al mundo técnico, que era de donde yo quería salir haciendo el MBA, entonces bueno, pues olvidate el departamento financiero, quiero que entres en la constructora, y entonces entre en la constructora orcoiza, una compañía del grupo que hace hacia construcción prohímanesmente, etcétera, los hoteles de paladio mayormente, y bueno fui el director de esa compañía durante bastante tiempo hasta el 2013, o algo así, y luego a partir de ahí ya fui su director general de paladio, y luego ya sé, entonces en 2020, y empezaste en Jamaica en qué año, en Jamaica 2007, 2007, 2006 el MBA, 2007, Jamaica, directamente. Jesús, ya es 18 años en la compañía, justo, hoy en la mañana se lo decía, le digo, ¿cómo pasa el tiempo de esos 18 años? Y si hemos jugado, llevamos ya casi 20 años de hacer el MBA, ¿qué parece que fue ayer? Gracias a ayer. Oye, en 2020, cuando te convierte ese enceo, qué prioridades tenía la compañía, cuál era tu mandato? Como te digo, estábamos en esa fase de, como se llama, de nuestra esturación, de restructuración, yo estaba como subdirector general, era subdirector general del grupo de empresas, es decir, no nada más la parte hotelera, si no digamos que también dependía de mí, pues otras, otras empresas del grupo no hotelero, no, en PCPATOIA, en fin, todo lo que tenemos por ahí, tenemos esta granja, ¿de cuentas cómo es que ha estructurado el grupo? Sí, bueno, te cuento un poco nada más esto, yo llevaba todos los verticales, junto con Abel, era el subdirector general, y él es verdad que había muchos negocios, digamos, menos relevantes, que aportaban menos valor, digamos, imaginalmente, a la vida de la compañía, y nos quitaban mucho tiempo, esto, entonces al final parte del nombrarme CEO fue con la restructuración de Propco y Opco, porque antes del 2020 estamos mezclados, eramos una propco más opco, que veíamos hoteles, pacifactorías, energías renovables, real estate, construimos departamentos, de todo, y en el 2020 nos separamos con la intención de que hubiera una estructura y un consejo de administración independiente y exclusivamente para la parte hotelera, y en la propco quedó otro CEO, que es Alvador Ortiz, que él lleva el resto de los verticales de la compañía, os ayuda a partir del 2020, me centré exclusivamente en la parte hotelería y fuir, digamos, el responsable de montar, o ya estaba montando. pero reformularlo, etcétera, darle forma y hacer cambios a la parte del áuco. Entonces en el 2020 nacimos como áuco, muy de no fue hace demasiado tiempo. ¿Cuáles fueron mis prioridades? Pues mira, independientemente las prioridades que yo tenía a los dos meses vino la pandemia. Entonces, las prioridades se fueron a volar todas y lo que había que era atajar el problema del. Pero bueno, el final de sacar cosas positivas a todo y fue un año difícil para toda la industria. Para mí como seo, aunque a mí me gusta decir que lleve la compañía de 0 a 1200 millones, a mí me dice "No, no te equivocas, yo estoy de 800 a 0". Ah, claro, con la pandemia, porque fueron 2 meses, pero yo la pandemia, pero bueno, fue un año que aprendimos mucho y yo creo que muchas compañías haríamos reforzadas de la pandemia. Bueno, a ver, se nota que ese es gente, pero no le falta razón. No, no, no, no, no, no, no, no, no. Y yo se analizo un poco estos cinco años, entiendo que ha habido una estrategia que se basaba en el reposicionamiento de los activos que tenías, la incorporación de nuevos activos y en estos casos en ambos situaciones más vinculados a un segmento de lujo, en el crecimiento en asset light, que también es un asset light y el trabajo. Y luego diría que en el aumento del respar sobre todo centrado en ADR. No sé si es así. Sí, él, él, él, él, él, la pandemia nos aceleró un poco el proceso de cambio. Yo creo que pasó en muchas, muchas compañías, compañías que tenían poco o palancamiento y que ven sido prudentes que había sido un poco nuestro caso, pues tuvimos la posibilidad de no solo salir bien de la pandemia, sino al final salir reforzadas durante la pandemia, pues básicamente dibujamos un mapa nuevo. Durante la pandemia acuérdote que a todo mundo tenemos un mapa incompleto, le faltaban piezas y intentábamos navegar de alguna manera con, con, con mapa sin completo. Entonces nos dio tiempo de ahí hacer un mapa, un roadmap de lo que queremos hacer ahí nacen, por ejemplo, paladero en rewards, nosotros no subimos tarde a la ola de, de, de rewards, no, de loyalty. Ya teníamos nuestro programa de Loyalty que era el ser paladero en través de club, que es un membership de pago, pero Loyalty, vamos como estamos acostumbrados a ver lo Mario, Bomboy, etc., nacen la pandemia y nos ponemos con el tema de Loyalty. Nos tuvimos que poner a ser hasta el reporte impacta, que de un ápoco, porque no lo teníamos ni siquiera tejido. Entonces bueno, trabajamos muchísimo durante la pandemia yo digo que trabajamos muchísimo en una pandemia, hicimos un nuevo plan efectivamente y seguíamos un poco con el labor de seguir reformando teles para subiros de categoría, para cambiar de segmentos, soltar peso todos aquellos teles que no, que no tenían posibilidad, digamos, de llegar al segmento donde estábamos, porque acuérdate que nosotros nacimos como un empresa a tres estrellas. Back in the days, hace ya más de 50 años y en los últimos años nos hemos ido a cuatro estrellas, cuatro superior, cinco y cinco lujos. Nos hemos ido hacia arriba, nos queda algún hotel por reformar, pero básicamente toda la plantilla está ya reposicionada, por decirlo así. Yo empezamos como una segunda ronda, claro, ha pasado tiempo, pasa tiempo y empieza una segunda ronda como va a ser el caso el jarro hotel de Ibiza, por ejemplo, que soltamos la marca jarro, que hacemos un reposicionamiento del hotel todavía a más alto. Entonces pues sí, efectivamente, reposicionamiento de los activos que teníamos, incluso con nuevas marcas, algo a destacar de paladium, no que sea mejor o peor, pero bueno, nuestro modelo de negocio es que somos House of France, o sea, es una casa de marcas, donde nosotros vamos con una marca distinta, según que segmento, según que destino, etcétera. No hay muy centrada también en producto, me mandamos mucho los productos, incluso lo inclusive, que podría decir, bueno, es un proyecto ya, un producto ya muy inventado. En nuestro caso nos comemos mucho la cabeza para que incluso lo le inclusivo, pues tienen que tenga cosas diferentes, ¿no? O sea, tratar al final de intentar ser diferente porque en la diferenciación pues viene el margen. Cuando yo pienso, me acabas de decir que, como está esta estrategia de Brandet House, House of France. House of France. O sea, otros 6 más Brandet House. O sea, perdón, soy más House of France. Sí, hay marcas como, y que lo hace en fenomenal, como podría ser a lo mejor, por ejemplo, Riu, que pues te va a Riu Madrid o te va a Riu New York o Riu Cancún. En nuestro caso sí que lo hemos dividido, no sé por qué te hagas una idea, estamos dividido en, yo te diría en tres clostres de marcas, donde hablamos de un cluster que sería el lifestyle lujo, ¿no? Donde tendríamos ahí la marca Bles, la marca Riu, y luego tendríamos el cluster que nosotros lo llamamos High Energy. Porque es muy difícil meter en algún sitio Ushuaia, por ejemplo, donde en High Energy en ese cluster tenemos Ushuaia, Dion Expector, que es la evolución de Ushuaia. Y la marca Harrok, si te figas estamos hablando productos que son más o menos afines, y lo tendríamos un tercer cajón, un tercer cluster of business unit, que sería el All Inclusive Collection, donde ahí está ya el producto más vacacional, que sobre todo tenemos en el caribe. Entonces estos tres clusters es la forma en que nosotros digamos, atacamos cada uno de los mercados a donde queremos estar, o donde logramos estar, y pues escogemos obviamente marca, la marca que mejor nos funciona y vamos a ello. Te digo, ¿hay quién lo hace diferente? Nosotros sí que pensamos que puedes llegar a confundir el cliente y como es nuestro caso, si conoces ONLY U, conoces Bles, incluso lo que hacíamos en Harrok, que es una franquicia, pero lo que hacemos en Harokivisa o en Tenerife, que es un poco diferente, creemos que eso amerita una estructura y una estrategia más de House of Brands que demora marca. Te escuchanme, se me pasan tantas preguntas por la cabeza que intentaré prohibitar un poco, pero no lo primero, no sabía que la compañía hotelera, como hotelera, tenía ya más de 50 años, decías. Sí, sí, sí, no como paladio, me imagino, pero en 2020-50 años no lo sabía, eso que me llevo. Una de las cosas que me decías, hablabas de Uswaya, de un aspecto en ahora mismo, yo podría pensar también que Uswaya ya era una marca muy fuerte, ¿no? ¿Jolines? ¿Y ese cambio de marca? No, no es que no es un cambio de marca, Uswaya sigue existiendo. Es que pasa que Uswaya y Visa, porque ahora en Ibiza y Visa tiene elementos que son difíciles de replicar. En Ibiza tienes el tema de entrada de la música electrónica, no es la meca de la música electrónica. Por lo tanto, la gente ya y aparte, la gente, y yo creo que son lo más importantes, la gente, cuando aterrisa en Ibiza, cambia de chip. Es un mindset cambia. Y WhatsApp en Siniviza estáis iniviza, no sé cómo decirlo, entonces es el comportamiento incluso del cliente, su comportamiento de gasto, su comportamiento en general es diferente en Ibiza de lo que puede ser en cualquier otra plaza. De hecho hay muchos ejemplos, de productos súper exitosos en Ibiza, que sale de Ibiza y se la pega. Es porque no encuentras esos mismos elementos. Uswaya y Visa tiene muchos elementos de estos, aparte estás en la zona de aproximación del aeropuerto, que te permite unos temas de ruidos, salvarlos. Y el tema de los digues es fundamental, los digues cobran un dinero que es importante, la producción de estos eventos es brutal. Entonces, resulta que los digues también de cierto modo, y aquí voy a exajar un poco, pero que digamos que para cobrar ese caché de lo que te cobran en Las Vegas, un millón de la sesión, tienen que triunfar de alguna manera o pasar por Ibiza y ser grandes en Ibiza. Al final te aprovechas de esa posición de Ibiza para hacer una mejor negociación de Fis que hace que todo el modelo funcione. Si los digues cobran el doble, el modelo se rompe. Entonces, ¿qué pasa? Después de muchos años, de tener Uswaya y nos damos cuenta que expandirlo, que nos cuesta mucho. No encontramos los elementos, sino nos da mucho miedo, porque sabemos que un segundo uswaya que fracase podría llegar a rastrar el primero que ha sido una joya. Y un ejemplo de miles de cosas a nivel de caso de éxito. Entonces, lo que hacemos es decir, a ver, ¿qué cosas nos lastran o qué cosas nos satan en esa expansión? Y nos damos cuenta que eso, esa ancla en los grandes eventos masivos de 8.000 personas, 7.000 cada día, que acordate que hacemos 140, con cierto saler de libre en una temporada. Claro, todo eso es muy difícil de replicar, pero tenemos un colibrillo, una marca que ya era muy, muy, muy fuerte. Entonces, al final lo que hacemos es, ¿cuál es la versión de los uswaya que sí podemos crecer? Y como tenemos el uswaya club, y al lado está el uswaya tower. El uswaya tower se convirtió en "Dion Expector Hotel". Y entonces, decimos, este producto que es "Dion Expected" tiene elementos de los uswaya, porque, por ejemplo, también es music driven, es decir, dentro de la experiencia, el tema de la música es muy importante, pero no está palancado 100% en eventos de gran escala. Entonces, esa es la marca que está lista para crecer. Finalmente, el colibrillo volará a través de "Dion Expected". No a través de los uswaya es más escalable. Que es más escalable, efectivamente. Ya tenemos tan es así que tenemos bastante tracción en el tema de "Dion Expected", porque a todo mundo le llama la atención el colibrillo, el colibrillo rojo de los uswaya. Y hemos encontrado esa fórmula que yo creo que puede funcionar. Primero, lo tendremos en "Al Marllán", que está cerca. cerca del Dubai, uno de los Emiratos. Y es un hotel que combinará brand-of-presidas con hotel. Luego también, pensando en la rentabilidad de estos DJs, en esa propuesta de música, techno de usualla, originaria, quizá el DJ más conocido no es el más rentable. No solamente por sus costes, sino porque cuando tienes a una mega estrella, seguramente los clientes, estén más pendientes del espectáculo que de consumir o me equivoco. Bueno, es que el modelo del usuallo y el otro día lo decía Carmen Matutez y misogracias, y no quiero sonar pretencioso, pero el usuallo inventamos el tardeo, me parece pretencioso, pero es verdad, acuerda que el usuallo es de día y que el evento no es hasta las tantas de la madrugada, se el evento termina la 11 de la noche. Al final es un evento que te diría que se abren las puertas, temprano, cuatro, cinco de la tarde, realmente el evento fuerte, pues es de 8 a 11, sabes o de 7 a 11, entonces es corto, entonces en ese periodo de tiempo de entrada hay un gran componente del VIP, que es un gran productor y luego tienes lo que llamaríamos un poco la pradera o el público general, pero bueno, tú tienes todo el resto del día para producir en el hotel, para producir en el bisclube, en los restaurantes, etcétera, entonces no, no te creas que nos nos preocupa tanto el tema de que estén pendientes del día, porque entre otras cosas eso también ayuda mucho a que si te pones a pensar tanta gente, tantos eventos, cada día, etcétera, bueno ahí puede haber, como diríamos argentinos, un kilombo que se deben de montar ahí unos playtos peleas, la gente está totalmente enfocada en el concierto y lo hacemos algo muy bien que es desalojar en cuatro minutos, sale todo con el frum, entonces bueno, tienes un maje, es un modelo que tenemos muy trabajado, veante, ya tenemos, imagínate, desde el 2010, ya tiene sus años, bueno cada año nos inventamos de alguna manera, algunas cosas, cambiamos algunos días, etcétera, pero no sé, eso es un producto interesante, muy bien, no es seguramente hay otras marcas que tenéis ahora, donde hay mucho foco, puesto también en escalabilidad y antes comentabas y alas también del lujo, pero yo quería hacer una reflexión que puede ser o no acertada y es cuando uno ve ahora mismo la situación en el mercado, en la hotelería, casi todo el mundo se posiciona o intenta aspirar al lujo, mi gran duda siempre es la de si todo es lujo, al final nada es lujo, entonces a mí me gustaría que tú me dijeras, ¿cuáles son esas tres indicadores o esos tres sitos que a ti te hacen sentir que en paladín realmente esto es lujo? Sí, eso es verdad, si es que pasa que también ha migrado mucho o ha ido cambiando el tema de lo que se considera lujo, yo creo que antes estaba muy anclado en cosas físicas, cosas materiales, en el marmol, en la lámpara cara, y era más un tema de hardware, sabes si yo creo que cada vez más es software, lo que se valora más o lo que distingue más en el tema del lujo, no quiere decir que la infraestructura que se construya, no tengo que estar de cierto nivel, tiene que acompañar también entre el centro y tampoco es así, hay un comentario que el Bernadre dijeron que me hizo mucho sentido, que es el cliente cuando entra en un lobby del hotel, lo ve del hotel y bueno pasa toda la semana, después se va a ir a los meses o a los años, no va a recordar el color del marmol, pero va a recordar cómo se sintía en ese lobby, el tema del sentimiento, la emoción, entonces yo creo que yo diría que el lujo va por ahí, ahora es más la experiencia, es cómo se sentire al cliente, hoteles que no limiten tanto al cliente, todo ese tema del desayuno es de ocho, y así no sé, tiene el finacio, abre a las ocho, todo eso intentar quitarlo porque el lujo es el quero hacer lo que me da la gana, hasta cierta medida, yo creo que el tener producto flexible, que te acercas a eso que el cliente del lujo, acuerate que el cliente del lujo, si hablamos de ese verdadero lujo, pues es un diente caprichoso, que no le gusta el no, que no le gusta el limitarse, entonces yo creo por ahí hay todo un ejercicio que hacemos en los hoteles, no ya tenemos hoteles donde el desayuno, pues es, puede ser la una, la cara de siquiera, no sé, sabes eso, no intenta romper con eso, extender el tiempo, ser consciente del tiempo, del tiempo de los clientes, y luego la sonrisa, o sea, hay hotels como este, en el particular donde estamos en Oligutik, donde, donde no sabe la cantidad de veces que es, me gusté este hotel y me gusta, incluso más que X, Y, O, Z, hotel de más lujo, donde sea de palada, me lo hago palada en por la gente, la gente, la atención, la recepción, jueves que te dicen a todo que sí, sabes tan siempre pendientes de ti, antes de le llegada, después regresas y se saben tu nombre, se acuerdan que libas al Madrid, se acuerdan de que tu hijo tenía, no sé qué situación, eso es, yo creo que ahí está el lujo de verdad, cuando llegas a ese punto de tocar al cliente, llegarle al lado personal sin tener que subirte encima, por decirlo alguna manera, respetando siempre ciertos límites, pues ahí es donde yo veo que este lujo es complicado, porque el otro lujo está al alcance de la vietera, este te lo tienes que currar a diferentes. El material, el hardware, el hardware, pues acá es la chequera y aparece el lujo, pero de nada te sirve tener el lujo si no acompañas con todo lo demás, de hecho como manera dota lo que nos pasó a nosotros y ahí podemos tocar el tema de la cultura, nosotros damos ese salto al vamos al lujo y vamos a, yo te diré que a partir del dos mil días empezamos con todo eso y el lujo haya y tal y cual y nos empezaba a venir bien las cosas, no te digo que no, pero nos damos cuenta que eso era sostenible a base de pulmón financiero y pulmón personal de 4, 5, 6 o 10 los que sea del equipo, que estaba ahí encima y que estaba faltando un componente cultural para que eso empezara a rodar solo para que no sea a base de estar exageradamente encima en todo eso, no le veníamos de, estaba muy apalancado en el ol inclusive y veníamos de una gestión que te diría que sería una gestión de costes, que ganabas dinero gestionando tus costes y volumen y costes y tal y pasábamos a tener productos como en este caso fue el usuario que fue, digamos, el primero que tal o vino lo liú lo metimos con el jarro y luego unblez, etcétera, no, donde nos dimos cuenta y era obvio que la gestión del coste, no la tendríamos que abandonar y tenemos que aprovechar esas herramientas que ya teníamos en el toolbox pero que venía sobre todo la rentabilidad de venir por una gestión del top line, por la gestión del ingreso, entonces empezamos a meter elementos culturales de, bueno, pues ahora pienso en valor y no en coste, empezar a meterles en el equipo a los decomparas, por ejemplo, no, eso como se hace, como, mira, es porque fácil no debe ser. No, no es fácil en esto, la cultura parte se habla mucho y hay mucho humo en todo esto, ¿no? Si tú me preguntar, ¿as cuál es la la secret sauce o el quinto elemento en todo esto de la cultura, yo te diría que sería el interés genuino, eso sería para mí como que lo fundamental, la consistencia y la coherencia, ¿sabes? Como que ahí es donde está, porque la cultura o el cambio cultural o la transformación a través de PowerPoints no termina de, no termina de coajar, no funciona así, ¿sabes? Tiene que ser con el ejemplo y tiene que ser con un interés genuino, decir, oye, pues si yo voy a ir, me lo invento ahora, por las personas, ¿no? Yo digo, las personas están en el centro mi estrategia, porque estamos en una industria donde las personas, como pasan nos te leería, pues es fundamental, es la piedra angular. Bueno, pues eso hay que acompañarlo de una matriz de beneficios que cambias, tienes que mejorar el alojamiento, el transporte de los empleados, tienes que pagar de mercado o más, ¿sabes? Tiene que mejorar el clima laboral, tienes que poner a un challenge como nos hemos puesto yo y tenemos que ser la mejor empresa donde trabajar en la industria. Es decir, todo tiene que venir helado porque si no no es consistente, no es genuino, porque la transformación no se hace con un PowerPoint, se hace con la valentía de cambiar y cuando empiezas a cambiar empiezan a ver ya los equipos y el mercado que el cambio cultural vencerio que se está viendo reflejado en cosas concretas que van alineadas y que son consistentes, ahí es donde empieza a surgir todas las ventajas que tienen una cultura, porque sin el mal dejo la cultura te permite eso que la gestión se pueda hacer a tus espaldras, no sé cómo decirlo, es que cuando es un tema casi que es cultural, que no es un tema de poselimiento, de tal de cual sino que ya lo traen en la sangre ya saben que en Paladimus se respira de esta manera, o sea, hacen las cosas de "X" hoy de forma. Estoy escuchando y me da la sensación de que hay una parte de alguna manera de educación pero que también empieza con un compromiso de la compañía, quiero decir que para dar un servicio de lujo, que se entienda bien esto, tiene que ser un lujo y de trabajar. Sí, bueno, empezando por ahí, Japi emploi, Japigast, un trabajador que no es feliz trabajando en Paladimus, no, no, no espero es que haga feliz al cliente. Muy bien, vamos a retomar un tema que me parece súper interesante porque yo muchas veces reflexiono sobre las diferencias entre ser una House of Brands o una Branded House, ¿no? Cabo, yo pienso que en este mundo de las experiencias si tú lo estás focalizando mucho en experiencias, hacer una segmentación, digamos, por demografía, por edad, puede ser un error, pero en todo caso, si yo tengo una Branded House, yo puedo abordar con diferentes marcas, diferentes segmentos, no sé si me estoy explicando, yo creo una marca para gente joven, pero está asociada a una marca madre y esa marca madre tiene otras marcas que van siguiendo un poco la línea de demanda. Sí, o sea, el tema de House of Brands usó el multimarca, por decirlo ya de en términos más banal, sobre todo tienen una desventaja que hay que saber, la que es el tema de la dispersión del marketing, de la dispersión de la inversión en marketing, por lo tanto, puede llegarte a costarte más dinero y perdarte más tiempo en construir esa fortaleza de marca, cuando tienes que invertir en el invento, ahora, 10 millones de euros anuales en marketing, pues si van todos a una sola marca, pues obviamente esa marca crece de alguna forma más rápido, si lo tienes que dispersar entre 5, 6, 8 o las que sea de marcas, pues obviamente se diluye eso. Sí que es verdad que creo que en el medio largo plazo, esa una de las ventajas que tienes que esa multimarca te permitirá crecer más o te permitirá crecer con ello facilidad, porque tienes una solución para diferentes segmentos correctos, no es igual. Yo ahora tengo aquí una pregunta a la que le voy a sumar una opción que había pensado en preguntarte que es actualmente como dirías que es vuestra estrategia, es una estrategia de producto, de expansión, de precio, de marca y lo voy a sumar de cultura. Sí, definitivamente llevamos tiempo en ello, pues estamos yendo a una estrategia de precio, incrementar el repar y si es posible más apalancado en precio que en ocupación, nos damos cuenta que esa fórmula al final te permite incrementar el flow through uno, todo el ingreso, incrementar lo que tenga si es via precio, pues eres capaz de bajarlo directamente de vida fácilmente. Cuando es via ocupación, pues no deja de ser más habitaciones que limpiar, más personas en el desayuno, más staff que para atender a los clientes, y entonces el flow through baja, canzas más los hoteles cuando vas a volumen. Queremos que la fórmula, en nuestro caso, la que nos está funcionando, pues es la de ir a precio y no por nada, también lo que hemos logrado es que hemos crecido muchísimo en facturación, esto es lo que hemos crecido más de un 50% en los últimos seis años te diría en facturación, sin embargo, el número de habitaciones que gestionamos hemos crecido un un o un dos por ciento. Entonces, realmente todo ha venido pues a raíz de obviamente de mucha inversión de reposicionamiento, también inversión en capex en transformar hoteles y que hemos logrado subir mucho los precios. Obviamente el cliente no es tonto, por lo tanto hay muchas veces que se habla de wow, es que suel los precios, ojo que con cada subida de precio, generalmente lo asociamos a un producto, un servicio, algo que te inventas para soportar ese precio, el cliente, subir el precio, vamos a subir el precio tampoco, tampoco creas que te lo compras, no te lo pueden tan fácil. Entonces, al hilo de lo que hablábamos antes, según he visto por ahí en 2024 se cerró con 1.200 millones de facturación y al hilo de lo que hablábamos antes, me decías que se ha crecido un 50% de facturación, pero en cambio solo un 1% en número de habitaciones que tiene que ver con los hoteles que se han desafiliado, en corre de reposicionamiento, en corre de reposicionamiento, hay hoteles que se han vendido, se vendió la marca aire, no quiere decir que no hayamos metido nuevos hoteles, sí que hemos metido, pero el neto, digamos, de los hoteles que han entrado, los hoteles que han salido, es un 1% más de habitaciones, sin embargo un 50% más de revenido. O sea, cambiaba la propuesta radicalmente, radicalmente, sí, entonces bueno, pues el repar por supuesto se construye de ocupación y precio y nosotros pensamos y es algo que vamos, que mientras más lo apalanques en precio, pues eres capaz de ser el mar rentable, en el final, hay muchas métricas de rentabilidad, pero ahora mismo al menos nosotros pues estamos muy, muy obsesionados con el tema del GOP y por llave, ese sería para nosotros una métrica clave a seguir, ¿por qué? Porque el margen de GOP o el margen de un hotel, pues no suficiente información para saber si está haciendo rentable o no, porque no estás tomando en cuenta, digamos, la inversión y por lo menos en el GOP por llave, pues efectivamente como es por llave o por habitación y la habitación es un driver de inversión, no si tienes más habitaciones, pues la inversión es mucho más te lo liga un poco mejor el GOP por llave que el margen, pero bueno, en los últimos años hemos incrementado margen, es incrementado GOP y, bueno, ha sido. Pues para tu benchmark, también te sirve a nivel comparativo, después eso lleva a ustedes, ¿de qué tiene el invento de 30.000 euros de GOP, el otro? Claro, claro, claro, yo te diría diciendo autocríticos y super honestos con el proceso de transformación, cuando nos separamos ópico y proco, empezamos a ver un montón de ineficiencias que teníamos y hoteles donde empezamos con lo hacíamos increíblemente bien, resulta que ya cuando separas una cosa de otra y te empiezas a comparar como operador contra otras hoteles, marcas, etc., te das cuenta, wa, no era tan guapo en esto, entonces te ponen las pilas, cambias, etc., piensa que también en los últimos años han venido al mercado, han entrado en el mercado un montón de herramientas de contraste, esto es fundamental para poder llegar a hacer un gran jugador, es decir, yo siempre invito al equipo a que nos contrastemos siempre constantemente, aunque duela, aunque sangre es, porque lo nunca forma de mejorar, es decir, bueno, como lo estoy haciendo con respecto a mis competidores, ¿no? y si puedes tener nuestro caso, que muchas veces tenemos nuestro comset y luego tenemos el comset aspiracional, un poco para hacernos, un poco de año, no? de decir, bueno, esto es nuestro comset, pero que sepamos que aspiraríamos el que sería nuestro sueño, etc., está en estos números o está haciendo esto, y así tenemos siempre esa visión también hacia arriba, pero el contraste es fundamental. Jesús, estamos ahora ya posicionados en ese cemento más de lujo y yo pienso en las nuevas tendencias que hay en el mercado. Una de estas tendencias que también se puede vincular, y de hecho se vincula en muchas ocasiones al lujo, es el brandet residents, y yo pienso de diójor y les digo, es que el imperadión lo mismo Bles podría dar ese salto a hacer también un brandet resident con medias estanzas, es una locura mía. No, no, no, para nada, de hecho, te diría que cuando lanzamos Bles dentro de esa intención de la marca era penetrar también el segmento de brandes residences de momento, no tenemos todavía nada con branden en Bles, sin embargo, es una intención, y ahora que estamos yendo hacia, está es algo que estamos esperando también, el brandes residents, sí que tenemos ya en proyecto y ahora están construcciones las brandes residences del Loan Expect de Armallar, y yo te diría que el componente, el componente de brandes residences, es, está siendo, muchas veces te diría que es hasta, hasta elemental, es decir, no, para que proyectos, ya no te hablo de la marca Bles y en el lujo pasa mucho, para que un proyecto de ultra lujo haga sentido a nivel económico, financiero, para el propietario, si no mete brandes residents, no les salen los números. Entonces, está convirtiendo en la llave para un montón de, de, de marcas que juegan en esa categoría, ahora te hablo sobre todo del, del ultra lujo, porque le, le es mejor a latir la rentabilidad, sobre todo, le, pienso que aparte el hotel de ultra lujo tiene inventarios reducidos, generalmente, o es lo, lo más normal, por tanto, la economía de escala, tampoco la tienen ahí, ahí, ahí, y el tema de las brandes, hace que el dinero entre antes, y tú ya sabes que para la tier, pues mientras más rápido ante el dinero, mucho mejor. Final de cuentas, las brandes, el menos el modelo que está explotando mucho es, yo te vendo la unidad, pero la tienes que meter al pull, es decir, sigue siendo para mí, una habitación hotelera. Entonces, para el, para el inversor, muchas veces ni siquiera, o para el comprador, muchas veces ni siquiera es un tema de la voy a disfrutar yo, sino es una inversión, que bueno, sí, voy, paso un par de semanas, pero es una inversión para ellos, y son parte de una marge, de una magia de la marca, y en fin, muchas veces llega a ser hasta el estatus, ¿no? Yo orgullo de pertenente, orgullo, pertenencia. Me he leído un libro recientemente de Game of Status, que es bastante interesante, ya hablamos poco también de todo esto, no lo busco, no lo busco. Mira, te la gocejo. Bueno, mira, sabes que he visto que ha salido recientemente, como sabes, que está muy bemuda también hacer un poco el listado de los mejores hoteles y estas cosas, los 50 mejores hoteles del mundo, y sobre todo, 50 mejores hoteles, pero lo que he visto es que estaba muy posicionado en esto que hablamos en el lujo, ¿no? Había una gran cantidad de ellos que estaban en Asia, y tú me acabas de comentar Asia, es uno de los destinos objetivos, al principio. Indudablemente, te diría que en lo que va del año he ido, he ido ya a cinco, seis veces a Asia, por lo tanto, con eso ya te digo que mi agenda está bastante ocupada con el tema proyecto asiático. ¿Por qué Asia para nosotros, piensas que estamos en parte de los urbanos, estamos en el vacacional, esteniendo ya una huella importante en Caribe, digamos que es otro de los pueblos mundiales de turismo, teniendo ya una huella consolidada importante en el Mediterráneo, que es otro de los pueblos más importantes, el tercer pueblo que ya empieza a hacerlo, pero es que estoy seguro que en diez años será indudablemente puede ser que hasta el más importante, sira hacia su deseate y con particular. En nuestro caso, nuestro foco está haciendo Vietnam, está haciendo Thailand, seguramente Indonesia y si tuviera que escoger uno de los tres, la tensión, estamos entrando ahora mismo en Vietnam, que es donde vamos más avanzados en la labor y creemos que hay grandes oportunidades ahí. Más enven todo la cacional, de las dos cosas, de hecho dos de los productos que tenemos ya casi firmados, uno es vacacional y otro es urbano, piensa que a cuéter nosotros tenemos una gran experiencia, el primero telolinclusive del sudeste asiático se abre ahora en el 2025, el primero, eso es decir, no ha explotado todavía el tema de lo inclusive en Asia, entonces creemos que hay un recorrido importante, ojo con sus matices, es decir, no hay un inclusive también, pues porque los mercados emisores que llenan esos destinos, pues no lo tienen todavía muy comprado, el hecho de lo inclusive hay que educar ese mercado, hay que buscar el segmento, hay que trabajarlo poco a poco, al mejor hay que empezar con multitud de régimen primero en el invento y poco a poco ir migrando a lo inclusive, pero nosotros creemos que lo inclusive tiene bastante futuro, futurando así, luego hay las marcas que están implantadas allá, son mayormente, aparte de las locales, mayormente americanas y creo que las marcas europeas tenemos mucho que aportar ahí y el europeo para el asiático también lo es también para el americano, no deja de tener una pila como el sofisticado, tiene el legado de sofisticación del europeo vende también, entonces lo que nos damos cuentes que marcas como liú, como les, pero también nuestras vacacionales, con ese interiorismo tan currado, con ese tipo de servicio, creo que tienen mucho futuro allá y estamos muy contentos, porque te digo empezamos en, yo te diría, el hecho el primer viaje a Viendan fue en marzo de este año en marzo 2025 y ya tenemos dos proyectos super avanzados para firma, no te puedo compartir las vacaciones, pero vamos, que me veraré, me norguese muchísimo, a ese tipo de proyectos como accedéis a nivel de capital, más con socios institucionales o no, bueno en ese, en particular en, vamos como asset light, es decir, nuestra intención en Asia, esas asset light inicialmente estuvimos explorando la idea de comprar un operador y establecido en su estiáctico y hicimos un contratamos una compañía, hicimos un screening de lo que ven en el mercado, a ver qué operadores existían ahí, que tuvieran cierta afinidad con nuestro porfolio de marcas, porque está bien que somos multimarcas, pero tampoco queremos tener 50 marcas, porque no somos, no tenemos el tamaño de un mario o de un hya, Tom Hilton. Entonces, pero no salió nada especialmente relevante ahí, nos dimos cuenta que también está muy atomizado, no había grandes grupos que tuvieran prop como asopco, que se quisieran desprender de la opco y que se darán como propco, en todo eso están un poco más atrasados, la mayoría de empresas jugadoras en el sudeste asiático son prop como asopco y mucha franquicia, muchísima franquicia de marcas americanas, pero como está pasando en muchos lados, pues también hay una cierta sensación o sentimiento de saciedad de las marcas americanas, como que esto está dando paso a marcas más boutiques como las nuestras y donde una de las cosas que creo que nosotros aportamos como paladio es la cercanía, esa barrera que tiene las marcas americanas de hoy para llamar para atender un tema de tu hotel saca número y el 29 de noviembre a las 4 de atarde te contesta un esto en paladio no sucede, esa cercanía con el propietario, etcétera, la confianza, el hecho de venir de hacer una empresa familiar de la familia de Matutez con el prestigio que tiene y el pedigrique tiene también ayuda al propietario le da mucha confianza cuando el que esté en frente de ti tiene ese legado también detrás de empresas familiar, etcétera que entienden las dos gorras, entonces bueno yo creo que tenemos en Asia, ahí serán a mis trabajos por desarrollar, ahora el proyecto es que sean también inversores de tipo local, si no no de hecho, de hecho los dos, bueno uno es un grupo importante de ahí de Vietnam que tienen varios hoteles y que como el gobierno está, acuérdate que Vietnam tiene muchísima costa, es muy larga la costa y es muy bonito a Vietnam, están impulsando muchísimo el desarrollo turístico, el gobierno está apoyando, mucha iniciativa, los bancos están apoyando, muchos los proyectos estratégicos que están ligados con la con la hostelería, por lo tanto se dan esos elementos para que los grupos locales tengan ese apetito y quieran entrar fuerte en tu mismo, y el otro proyecto está maldigado a un empresa de gobierno y también vamos bastante bien con ellos, la estructura de capital de AYAP si es de los que estamos viendo es empresa privada, de momento. Muy bien, he visto por ahí que tenéis previsto invertir 650 millones de euros en los próximos años, ya me comentabas que Asia es uno de los destinos objetivos, pero sí que me gustaría que me puedas contar un poco de cómo sería siempre la expansión. Sí, bueno, lo primero de decir que esos 650 millones de, el que lo sacaste de alguna entrevista, son 650 millones de inversión de la próbco grupo en empresas matutas, de nuestra propiedad, de grupo, digamos. Eso no te incluye el resto de próbcos con los que ya trabajamos o propiedades con los que ya trabajamos, donde su inversión no está sumada en esos 650 millones, mucho de esos 650 está secuestrado por un mega proyecto que empezamos a finales de año, ya estamos con algún movimiento de tierra y tal, pero empezaremos fuerte en el 2026 que sería en Jamaica, hacemos dos hoteles más, en Jamaica ya tenemos dos hoteles, que son 1056 habitaciones y hacemos mil habitaciones más en ese destino que creemos mucho en Jamaica y en el desarrollo que tiene por delante y allá de ahí se te van 400 millones de los 650. Luego viene pues una segunda fase en Brasil, que también es un terreno que ya tenemos, es decir, es desarrollo, sobre todo en su huelo que ya tenemos nosotros en Cantera, como te digo, y nada más es la inversión que haría, digamos, nuestros propietarios, grupos en empresas matutas, la familia matutas. Y en este proceso hacen light, imagino antes de la separación próbco y obco, así interesante, porque claro, también el tener que rendir cuentas, por decirlo alguna manera, te ponen las pilas. Es decir, que tipo de contratos son los que se les hace, son alquileres, son mistos, son manasmen, estamos abierto a varias fórmulas, por supuesto, el sueño de todo operadores, un HMA, un hotel marasment agreement, sin garantías, eso es lo ideal, pero eso ya es difícil de encontrar. Y en estamos abiertos a Kimoni, sin anabas, sin nicuimoni ni nada, así es efectivamente, y con físaltos, ¿verdad? Y con físaltos. Y gracias a mí, la realidad es que los físcades se apretan más, porque todas las hoteleras queremos crecer, por supuesto, y las cadenas americanas, muchas veces, están yendo con propuestas bajas en fís, ¿sabes? y a cambio de bajos en fís no se comprometen. A nada de yo pizarrantizados o rentas mínimas garantizadas no entran en ese riesgo, y sin pero el bueno, soy una marca americana que tengo tropesientos mil hoteles y encima te cobro barato, ¿no? Se podría ser un esquema que está mencionando a las que, según mercados, esta fórmulita, como que ya empieza a otarse un poco. Sí, bueno, el, el, el, el, efectivamente, empieza con, entonces ahí es donde viene esa, esa oportunidad, claro, donde también por otro lado, porque en muchos casos ya tendrán ayhoteles, entonces, o otro más, se van, se van cannibalizados, ¿no? Claro, lo ideal es, es, te digo, un HMA como lo estamos describiendo, la realidad es que acabas con HMAs, con mínimos garantizados que digamos que le dan ese suelo de tranquilidad al, al propietario con cada vez un incentific mayor, ¿no? y cada vez los, los físficos relacionados nada más hacia, al, al volumen de facturación, pues cada vez se, se, se bajan más, ¿no? Intentando aportar mucho valor por lado la distribución directa, en el caso de nosotros que hemos crecido bastante en el sia de venta directa, ahora a nivel grupo, pues estamos en el 31, por ciento sia de venta directa, y es un poco nuestro speech, ¿qué marca es la que tiene mejor canal venta directa? pues te diría que en nuestro caso sería Ushuaia, saco Ushuaia, cuarta Ushuaia siempre es como fuera de la gráfica en un montón de cosas, ¿no? pero te diría que Blesi y OnlyU serían las marcas que tienen mejor porcentaje venta directa, mandamos un abrazo al fonsopereo. también. Sí, sí, sí. En este crecimiento que vais a llevar a cabo, ¿cuáles son las cosas que a ti a nivel personal te suponen como mayor riesgo? El vecino de aquí, hay que estar atentos a esto al otro. De hecho, nuestra intención no es crecer rápido, nunca lo sigo. De hecho, la métrica que te acabó de decir, hemos crecido un 1% en los últimos años, ya te va diciendo de que lo que buscamos es crecimiento con sentido, crecimiento rentable, sostenible, etcétera, no, crecer por crecer, pues muchas veces cuando estás en bolsa, estás secuestrado por el cortoplasísimo. Sí, en nuestro caso tenemos la gran ventaja de que nuestros propietarios son hoteleros y quieren seguir siendo hoteleros. Eso no quiere decir que no buscan rentabilidades y que no quieran y que no exigan resultados al cortoplaso, por supuesto que sí, pero ese capital permanente o paciente es el ideal que nos puede pasar a nosotros. Así como te decí en la HMA con altos fís y sin garantías, es lo ideal, también para nosotros el capital permanente, a largo plazo, es lo ideal, pero tampoco es fácil la mayoría, el dinero que ha cambiado de manos en los últimos años, ahora es capital más impaciente, te secuestra un poco el cortoplaso, quieren ellos darle la vuelta a los cuatro, cinco años, seis años, teniendo. -Pasos, vehículos más maligados, ¿no? -Maligados, cinco años. -Y como la rentabilidad para ellos en la salida, también viene en libre de operador, estamos encontrados ahí. ¿Sabes ahí? Hay un encontronazo ahí, entre operador y propietario, sí, apren la negociación. -Exacto. -Que es, cuando yo venda te quiero echar y tú le says, yo no me quiero tirar los primeros cuatro años, picando piedra, para cuando estoy a este bien, tú ya puedas vender y no tenga que ir, ¿no? Claro. -Que esa discusión está ahí. -Para él es más líquido, es ti. -Es claro, la líquida es la más, es clar, efectivamente, tal cual. Entonces, bueno, al final lo que llega, si siendo así, súper práctico, como solo se lo es, es que tu salvavidas más importante y el que hay que tener claro en el equipo es que tienes que hacerlo muy bien. Entonces, no te echan, ahí no te van a echar, salvo, contadas excepciones, va a cambiar de manos, va a ir bien, etcétera, pero si tú lo estás haciendo bien difícilmente sales, entonces el foco no tiene que estar en contratar mejores abogados para la cláosula mejorarla, tendremos que estar centrados en hacerlo muy bien y es tu salvavidas de verdad, hacerlo muy bien, te vas a salvar el culo. ¿Sabes? Entonces, bueno, damos que se sea el foco, tú hubieras el caso de Biles Madrid, el caso de los Mery, ya cambió de manos, ya cambió de capital, de uno, digamos, impacienta, uno más paciente, más core. Y nosotros seguimos ahí. -Esos sigues tan encuchado. -Esas sigues capital, actualmente. -Claro, pero antes antes era la familia ardida, que ellos compraron para vender y, efectivamente, compraron inmediatamente, vendieron y, claro, aparte de otra cosa, a través de la pandemia y demás, tampoco te puedo decir que es que íbamos como un tiro, pero me prometía, digamos, prometía y, bueno, con promfondo y nos mantiene, y es un hotel que va francamente bien en Biles Madrid, está haciendo grandes números. -Sí, la familia Riddles tenéis también las nuevas propietarios en Malaga, ¿verdad? -Efectivamente. Y ya, si me pides, digamos, otra capricho, pues, mientras menos propietarios mejor, o sea, lo ideal es tres propietarios que hagan muchos hoteles contigo, ¿no? Al final, ruedan la maquinaria y eso ya empieza a hacer mucho más sencillo, cuando empiezas a tener un hotel por cada propietario, no te creas toda esa dinámica, llegas, ya va a ser cansada para los equipos o exigentes para los equipos, claro. -También, es la parte de la semana y el distinto. -Distinto, y, bueno, igual que pasa entre las personas, pues, cada propietario tiene sus manías, y busca sus cosas, y, bueno, hay que, como te digo, como tenemos esa política de cercano, de cercanía con el propietario, pues, no se exige, no se exige. La verdad es que ahora mismo, te digo, estamos firmando alquileres, alquileres con renta mínima garantizada, siempre con un básquet, el básquet lo estamos metiendo en las fórmulas y que limita un poco nuestro riesgo y es la fórmula en la que sí podemos, digamos, firmarnos nuestros contactos de alquiler y luego HMEA, luego tienes propietarios que quieren HMEA, porque con el HMEA, el propietario se lleva más hilde, se lleva más dinero en el contato, luego tienes propietarios que son un poco injustos y lo que quieren la mezcla de los dos, quieren la responsabilidad de la alquiler, pero los fils de gestión, y ahí es donde la fórmula se rompa y empieza a hacer un problema y llegar un acuerdo. No, no, imagino que de todas maneras, por lo que estás hablando, así cosas, independientemente de temas de FIS, el tema de cláusulas de salida, o incluso el tema de dinero, pues, para reglosos, lo que es la parte más de capas de FFNI y FFNI, todos serán un poco los puntos críticos, ¿no? Sí, sí, sí, sí, sí, al final de cuentas, el fondo agarra y dice el cash flow de lotel, y el último año, tanto cash flow, GIL, y valor de lotel, o sea, entonces en esa fórmula tan sencilla, pues ellos intentan en un corto plazo llegar a ese punto óptimo, donde su GIL se dispara y candar de manos. Y él era estudiado y que puede venir a FIS, también un 5% de la fasturación para hacer mis arreglos, y él te dice, no, más menos 5%, efectivamente, sí, sí, sí, por eso hay muchos casos de hoteles con grandes marcas, incluso que lo están haciendo bien, y que los ves cansados, están cansados y, claro, ha cambiado tres veces de propietario, los tienen ahí, atornillados con el tema de FFNI, de hecho, la si tú te miras históricamente, generalmente las marcas nacer un poco como lo hemos hecho nosotros, en el resto de marcas menos embles, que es lanzan una marca en un hotel en propiedad, que ellos son propietarios, entonces ahí lo hacen a su manera, con la paciencia, con el tal, pensando en el crecimiento de esa marca largo plazo, ¿sabes? te hablo que también Mario empezó, se decía, cuando tuve la cartera de Mario, yo no sé si ya no tiene ningún hotel, tenía tres hoteles o dos hoteles por un tema de apego personal, el resto, todos son franquicias y licencias de us, licencias de marca, etcétera, pero inicialmente empezaron como propietarios de las hoteles, que en nuestro caso con marcables, en nuestra intención era lanzar lo con Blesibiza, que era una hotel en propiedad, pero en el camino nos atravesamos con Bles Madrid, oportunidad en gestión, que no podíamos rechazar, entonces el primero fue en gestión, y luego el Blesibiza acabó siendo vendido, bueno vendido parcialmente en el vehículo que tenemos con la Jaunventure, que tenemos con Azora, que tenemos una participación nosotros, que es la mayoría y Blesibiza es parte de esa, que aumentaron, entonces hasta cierto punto, no tenemos ninguno hotel en propiedad de la marca Bles, ahora el tercero que viene en camino es Blesotel Barcelona y en Plaza Cataluña, que empezaremos obras ahora en en enero, y ese hotel por lo menos es en alquiler, que alquiler solamente puede llegar a funcionar, porque tú tienes unos montos de alquiler, unos mínimos a lo que sea, y tienes un poco las manos un poco más libres para hacerlo, cuando lanzas una marca, pues esos tres, cuatro, cinco, primeros hoteles es fundamental, no, y esto que comentaba antes, me parece que ha sido en Brasil, que ya tenéis unos terrenos y todo este buscáis también un inversor para hacer toda la fase de desarrollo o lo vais a hacer en propiedad. Eso es van a ser en propiedad, así les en propiedad, Jamaica es en propiedad, en costa mujer, tenemos para ser casi dos mil 500 habitaciones en suelo, o sea tenemos bastante suelo, suelo en cartera o la propco matute, tiene bastante suelo en cartera, por lo tanto vendrán muchos hoteles de la mano de la familia matute, que a mí yo ya me causa gracia, pero intento siempre equilibrar ahora tenemos como un 83, 84 por ciento de hoteles en propiedad matute y el resto en gestión sigue siendo poco y mintaciones balancear eso, pero es muy difícil, porque yo trabajamos mucho, abrimos hoteles en gestión y luego mil habitaciones en Jamaica de propco, claro, el porcentaje vuelva a volver si lo miras de la perspectiva número de habitaciones, pero bueno vamos, que la rentabilidad no viene por el porcentaje que tengas de uno de otro, claro, al final para nosotros intentamos y así lo trabajamos y así está planteado que cualquier hotel independientemente si es propiedad matute o propiedad no matute, fondos de inversión o no lo que sea, pues sean iguales, sean atendidos de la misma manera con la misma atención. A ver Jesús, porque yo creo que te va a quiero una pregunta que según te vengo escuchando, creo que puedes decir una cosa y todo lo contrario, pero me gustaría preguntarte si el tamaño importa. Sí, yo te diría que por supuesto importa a veces para bien, ya veces para mal, es muy para que no sea tan concluyente, pero hay marcas y segmentos en el todo incluido por ejemplo, producto vacacional todo incluido, pues hoteles de menos de 100 habitaciones, es muy complicado, hay necesitas más bien y depende del destino también, pero no sé si te vas a caribe hacer uno incluso, pues buscarás 450 llaves para arriba, para poder tener esa economía de escala que te permite ser más competitivo y más rentable, luego si te vas al segmento más de lujo, ahí es el sentido contrario, no quieres 450, generalmente quieres un inventario más reducido porque es capaz de dar un servicio. mucho más personalizado en menos habitaciones, donde acuérdate que mientras más inventario la presión sobre el precio es más jodida, más complicada. Entonces, cuando tienes muchas habitaciones, generalmente juega en contra de lo del precio, entonces todo esto que te estoy diciendo de vamos a precio, pues tiene que irme de acompañado de cuidar de que el número de habitaciones, que el número de habitaciones sea el último, no te dirían ni muchas ni pocas, cada hotel, de hecho nosotros, por marca, tenemos diferentes requerimientos de número de habitaciones, para hay algunos que ya sabemos que si no son doscientas o más, mejor no entres, porque no vas a ser capaz de dar la rentabilidad a la que juegas y hay marcas donde tampoco quieres entrar en hoteles que tengan más de doscientas, ¿no? Por decir de alguna manera. Por tanto, depende del segmento al que vayas, depende de la plaza, pero definitivamente el tamaño importa. Bueno, no, es concluido, pero sabía yo que había tiktok matis. Sí, sí, el tamaño importa. Y el location, lo que dice en lo que dice en este tan conocido. Sí, yo, bueno, yo soy un firme creyente del location, lo que dice en lo que dice. Ahí ya no hay alternativas. Ahí no hay alternativas, no, no, definitivamente, cuando tienes una buena ubicación, y claro, podemos definir que es ubicación, ¿no? Porque podría ser Nueva York una ubicación, ¿no? ¿Dónde te podré decir? Bueno, Nueva York abrimos en Nueva York y todo ha sido relativamente fácil, al menos acostumbrado contra lo que estábamos, lo que llevamos haciendo con el tiempo, que nos dimos cuenta que Nueva York se vende, y ahora los de comercial no van a matarnos por salir de solo, ¿no? Nueva York. Alfonso no le va a gustar que te digues. Sí, pero claro, ya hay un marketing y un branding, una marca de Times Square y de Nueva York, que es decir, que estás al lado de Times Square, es que ya es una campaña de marketing brutal, que te trae mucho tráfico de la propia marca, ahí es un olillú, ¿no? Sí, ahí va a ser un olillú de momentos más fuertes, habrá también mucho cliente español. Sí, sí, sí, sí, la marca olillú es muy, muy internacional, muy internacional Nueva York, pero tanto, sí, sí, sí, pero lo ubicazo, como te digo, luego ya te puedes ir a la micro ubicación, ¿no? Me deja estar en Madrid, por hablar de algo que tenemos aquí cerca, pues estar en el barrio es a la marca con la marca Bles, a nivel ubicación, pues es un puntazo. Y lo vemos, no? Lo vemos contra marcas que en principio, pues son marcas que diguidillamos, que es difícil competir contra ellos, pero les acabamos ganando en performas por ubicación, la marca tira también, pero con marcas mucho más grandes que las nuestras y competiendo en ese segmento, somos capaces de tener mejores números y dar mejor rentabilidad, nosotros en el barrio es a la marca, que otras marcas, pues no voy a decir nombre, no meterme en problemas, en otras ubicaciones aunque sean super marcas. Están calles las que hacen una parada, buenísima, crearse en una zona que ya vende también. Sí, sí, la ubicación es, es para mí lo que hay, son lo que hay, son sin duda. Muy bien, pues mira Jesús, yo que tengo también. Y perdona, y que tengo. Y que hemos sido valientes con las ubicaciones, es decir, que somos una compañía que te lo digo, o sea, playa de embosa, donde esté Luis Sualla, y ahora viene un producto de super lujo, también hay que hacemos nosotros en Usualia, hace 15-20 años, era un precio medio bajísimo. Estoy hablando de presos de 70, de 80, y ahora son 700, 800. Entonces, hemos sido valientes en reposicionamiento de zonas. Muy bien. Independiente de todo lo que estamos hablando, y me gustaría saber si tú pudieras diseñar un hotel desde cero sin limitaciones, ¿cómo sería eso? Un hotel bien ubicado, eso es para empezar como estamos diciendo. No, a ver, con lo de los hoteles, pues siempre hay sus cosas, es decir, tienes un hotel que está fantásticamente bien, por ejemplo, el caso de Barcelona nos pasa, ¿no? Y dudábamos la marca, tal cual metemos, es un hotel que la ubicación es increíble, plaza Cataluña, un hotel para Barcelona, pues inmejorable la ubicación, pero que tiene pocas zonas nobles, la recepción es pequeña, y para el tipo de marcas, bless, onle, llue, etcétera, que es un tema muy social, escaneja, penning, etcétera, que quieres ahí, ese espacio, para poner, pues esa floristería, o esa barbershow, pues lo que sea. Claro, acá no puedes, ¿no? Entonces, siempre tienes esa, tienes que soltar peso, y decir, bueno, acá tengo ubicación, pero no tengo zonas nobles, ¿no? Pues yo tienes que diseñarlo desde cero, tuviera la carta de los reyes magos, eso es que no me falta, nada, que pueda tener más sin sacrificar habitaciones, que es otra típica, bueno, pues para poner más, tengo que sacrificar habitaciones, pero más es estacional, pero más paga, no paga precio, entonces siempre estás acabas haciendo, sediendo en cosas, por lo que quisiera hacer un hotel que sea flexible, ¿no?, que puedas tener, por ejemplo, este hotel y el de Atocha, el ONU, si han puerto expertos en montar y de montar habitaciones, que eso está muy bien, oye, que sala de reunión, muebles para afuera, sala de reunión, entonces todo eso, todo lo que puedas ganar de inflexibilidad, de tal manera que no tengas que renunciar a nada, pues obviamente es miles sobrefuelas, eso está claro, entonces tener el tamaño, el tamaño que debas de tener, muchas veces entras en tamaños muy pequeños por un tema de posicionamiento también, y esto no gustaría más habitaciones, pero bueno, me invento ahora, es que estar en Milán, pues tiene su sentido, ¿no?, como marca, o quisiera entrar en Paris, pues en Paris podríamos entrar hasta con el inventario que no sea último, porque quieres estar ahí, quieres construir marca, también depende del punto del que estén tus marcas, como te decía yo, los primeros 5 o 6 hoteles, pues intenta no fallar en casi nada, porque estás construyéndola, después cuando ya tienes 20 hoteles, pues mira, uno se cae, uno lo hiciste bien, los otros los sistemas, y más o menos ahí vas llevando sinercia, pero los primeros pasos de las marcas es importante, por tanto, cuidar mucho la ubicación, intentarnos renunciar al segmento de May, también puede ser interesante en la mayoría de los segmentos y de los marcados, pues porque te trae en esas épocas de shoulder, que le llamamos shoulder precisión, te da una cierta base importante de grupos, de esos segmentos, y lo de tamaño de las habitaciones, lo típico también, que hago habitaciones pequeñas, ya hago más habitaciones, habitaciones más grandes, y entonces menos normalmente, normalmente, no siempre se cumple, pero dos habitaciones estándar, te dan más dinero que un Newswit, sabes, o sea dos módulos por separado, pero no puedes tener nada más, lo ideal es que tengas diferentes tipologías porque te permite hacer Gilding, Gilding con el precio, suele ser un error, al menos lo hemos comprado nosotros hacía en el pasado, que no somos y tuvo cada una vez, es decir, bueno, pues es que soy un hotel, todo Newswits, ojalá y tuvieras unas cuantas super Switch y unas cuantas más volúmen, te generan más volúmen en los comparadores, entras con la habitación más barata, y a la mera hora del proceso, le vente la mascara, en fin, aquí hay muchos trucos, esa estrategia es buena, y en el posicionamiento también, claro, claro, y entras en la tarifa sin desayuno, luego le intento vender el desayuno, pero me ha dicho algo, me ha llamado un poco la atención, porque podría ir un poco contra corriente de otras muchas cosas que se puedan escuchar, y es que le ha estado mucha importancia a las zonas comunes y a lo que podríamos llamar, otros ingresos, y mucho, mucho, mucho, tú es o para ti, fundamental. Fierta que está más relacionado, más que por la rentabilidad está más relacionado por lo que generas, es decir, no eres capaz de generar toda esa experiencia y esa despertarse esas emociones en el cliente, no es capaz si eres un bedamber, si eres un hotel que llegas a esas chiquitas, subes a la habitación, vas al etal, el desayuno, ahí metido en un sota, luego tienes que ir del hotel, porque no hay nada que hacer, en qué momento generas esa interacción. Me está diciendo, Jesús, que la experiencia que yo vivo cuando vengo aquí a lo Liyu Gutiq, ahí abajo, a ti te está subiendo la derre. No solo es lo que genera, claro, no es eso, porque de hecho la rentabilidad de la habitación, lo que llamamos el Rumsprofit, que no te le está entre un 70 y un 80 y tantos, es decir, más o menos ahí, claro, en Efanby o en Restaurantes, etcétera, pues más bien estás hablando de entre un 10 y un 20, sabes, esos rentabilidad más bajos, pues tienes outliers que pueden ser 30, pero lo normal es que esté centro en un 10, 15, 20 por ciento de Famby Profit, si te fijas, es mucho menor, te diré, bueno, pues centra tener el Famby, perdón en Rums, efectivamente, pero para tirar la tarifa hacia arriba tienes que hacer muy bien la otra paz. Es un tema de la experiencia de poder lograr ese ambiente, ese ecosistema que generas en el hotel para que ese hotel sea atractivo y entonces al ser atractivo, sube la tarifa y entonces ya el flow through del Rums ya te es un 70, un 80 por ciento. Es interesante y luego también es cierto que incluso muchos de vuestros locales a nivel de restauración es un panner externo, imagino que ahí es fundamental también el iralineado, San nivel estratégico, ¿verdad? Sí, bueno sin duda, cada vez más se ve antes, estábamos muy cerrados a gestionar nosotros nuestros outlets de restaurantes, etcétera y nos hemos dado cuenta que también muchas veces lo que haces es sumar brand equity en un hotel, no sé, te cuento el ejemplo del nuevo tel que hacemos en Ibiza, en "Desight" lo que llego. vamos desay, que es donde estaba el hotel Harroque, pues ahí dentaba, pues vamos como restaurantes por ahí, tenemos Coya, que es una gran marca internacional de Vitch Club, tenemos Dany García con un leña, tenemos un Gordon Ramsay, claro, está sumando brand equity ahí, ya no es nada más lo que tú eres capaz de transmitir con tu marca, sino cuando dices tú no, pero a mí es que yo aparte, en este hotel está Coya, está Dany García, está Gordon Ramsay, está el sublimotion, está tal, está cual, claro, estás al final estás posicionando un hotel, via los outlets que tienes, entonces la selección del partner es fundamental, Gordon Ramsay es este señor, bueno, el hotel, ¿no? Sí, el hotel, efectivamente, pues el primer Hell's Kitchen de Gordon Ramsay está en el DioNexpector, entonces esas elecciones fundamentales, fundamental, fundamental, fundamental, que esté alineado, por supuesto, con el producto, con la marca, con con lo que quieres hacer y que busques eso, que te aporten, que sean un ancla de tu producto, muy bien, y ya ha cambiado un poco el tema, es verdad que en España todavía cuesta un poco, esto te digo, ha ido cambiando, y ojalá y cambia siga cambiando mucho más, hay países y ciudades como en Estados Unidos que la gente está súper acostumbrada a ir a restaurantes dentro de los hoteles, no te hablo de cliente de lo tele, es el cliente que vi en la ciudad y va y se mete en un hotel y va al restaurantes, eso, en España todavía cuesta un peline, cada vez menos, pero es un, es un challenge el tema de. Bueno, también es cierto porque durante muchos años, y esto no sé si es una crítica o no, pero en todo caso será constructiva, los restaurantes en hoteles, casi casi que eran como que estaban allí al final escondidos, eso es lo que sea, y ahora justo propuestas como pueden ser los Olillo, o el propio Obles, es que es deporta salienta a la calle, si funda fundamental de eso, de aquí viene, y la cafetería la pachada, así sí, no sabes si es un hotel o no, o sea es que no lo sabes, tienes que, pero bueno, a ver, Jesús, porque a mí está pregunta, la verdad que no le entiendo muy bien, entonces o me puede salir muy bien, no puedes salir mal, pero me han dicho, y de camino a hablar con Jesús, te tienes que poner una canción, de Julio Iglesias, está que dice la de vuela amigo, vuela alto, pregunta le a él esta canción que le inspira, bueno, vuela alto, muy curioso, es un poco el limno que tenemos con el departamento comercial, así, entonces tenemos el chap de César Marketing, y hubo un proyecto dentro de la compañía, yo soy muy de ponerle etiquetas a los proyectos, porque me ayuda a que la gente se había herado al tema, no es decir, no es un tema de que queremos mejorar el resultado de los hoteles en X, si no vamos a hacer un geopichalenge, hacemos un reto, soy de ponerle etiquetas a las cosas, y el vuela alto hicimos un proyecto de vuela alto, que es justo ese el tema de vamos a presión, si es repart, pero había presión, entonces vuela alto es vuela alto en tarifa, ah, entonces por ahí viene el vuela alto, y es un poco el limno, dentro de ese chat, de César Marketing que yo le digo, vuela alto, vuela alto, o sea es que a mí no va a andar, y si vuelas bajo cuello, entonces si escucho la canción, un día la escuchaba, y es que esto es lo que tenemos que hacer, entonces nació el señor, es el proyecto de vuela alto, vamos a ponerle como nombre de pila el proyecto de reposicionamiento de preso, el proyecto de vuela alto, porque no me han dicho nada más, si fíjate que yo la he venido escuchando con mucha atención y me fijate tú que equivocaba estaba, porque pensaba que era casi casi me ha zonado más como a una apología a la meritocracia, sabes lo que te quiero decir, o sea, porque a lo que te estaba diciendo ahí es que hay que abretar fuerte, que hay que tener aspiraciones para seguir, ten también cuidado, porque aquí nadie te da nada, esto es meritocracia, o esto que no, pero ya no entiendo, sí, pues está por relacionado con el ADR, ¿eh? Ah, pues, sí o los hoteles. Bueno, mira, creo que la aprendizaje aquí es lo importante de poner etiquetas a las cosas, ¿no? Sí, sí, Codormel lo sabía, ¿qué significa eso? El depós pandemia, ahora no recuerdo si fue sí, el 22, el 23 claro, pierden la pandemia, gestionas todas a crisis y pasamos por fases, la fase de para el sangrado, luego la fase de entienda el problema, se empático con la gente, por los medios para que la gente trabaje tranquilamente en esto, dibujéles un poco hacia adelante, prepárate para dibujar el mapa, ¿no? Lo que decíamos y luego la es escalada y ese año, yo luego te decía como el año de la impaciencia, o sea, el primero de mi discurso de fin de año, yo dije, el siguiente año es el año de la impaciencia y fue para mí el año donde hoy, a ver, ya estamos listos, ¿no? Hemos trabajado todo este tiempo, hemos reformulado la estrategia, hemos cambiado los equipos, tenemos un nuevo del tinuador de que, ¿vale? Que se hay impacientes, hay que convernos el mundo, ¿sabes? Entonces, me gusta ponerle nombres a las cosas, creo que, creo que ayuda para que la gente se haría a. Me lo simplifica, ¿sí? Todo el mundo sabe de lo que se habla, ¿verdad? Sí, es más sencillo. Jesús me está encantando hablar contigo, pero bueno, creo que tampoco voy a estrederme en quitarte más tiempo, que ya has hecho antes que tiene la agenda muy ajetreada, pero me gusta preguntar siempre si el protagonista le gusta leer y si me harías una recomendación de lectura. Así para pasar el rato y que a mí me ha ayudado para hacer consciente de lo pequeñísimos que somos en este mundo y que el tiempo en lo que estamos es pequeñísimo, con respecto a la historia, el desafío es me encantó. Parece un libro que, como te digo, curiosamente nos equivocamos pensando de que el año empezó hace dos mil veinticinco años, porque tienes el después de Cristo y luego te olvides que no que hay 70 mil años hacia atrás de la historia donde ya había, ¿sabes? Vida a ser humanos, evolución, etcétera, entonces como que pete y eso es que soy nada dentro de toda esta línea, ¿no? Y como los cambios que ahora ya son evidentes han tardado cada vez son más rápidos, se ha acelerado, pero ese libro te lo explica como durante veinte mil años, pasamos ya aquí veinte mil años. ¿Sabes el dejarari? Sí, sí, sí, sí, hay varios libros de libros, y me gusto más el de homodeus, que es el que viene después. Sí, sí, sí, ahí tiene tres libros, no, yo le he ido para más. El último me parece un poco el refrito, pero bueno, ese me gustó, pasé el rato bien, recientemente leí uno de Chavi Marzett, no sé si te suena. ¿Está en podcast? Ha estado contigo ya en Marzett, pues yo soy muy fan de lo que dice, de lo que habla, es un desuntío con una habilidad muy especial para sintetizar y para. Sé que te gusta mucho la de los simples sencillos. Sí, sí, sí, él me quita, me quita el sueño muchas veces, porque cómo es capaz de algo complejo reducirlo en su mínima expresión y plantearlo sobre la mesa con muy pocas palabras. Yo le he tenido de coche personal incluso porque me ayudan algunas cosas y saco un libro, hacer un mucho que participé en el lanzamiento del libro, en un acharlo cuando le hizo, que es el de Marzett me en conceptivo común. Es un libro muy sencillo de leer, aparte, es un libro que te lo hecha rápido, yo me lo hechen, me lo leí completo en un viaje a Santo Domingo, todo el vuelo leyendo, pero bueno, me lo acabé y habla mucho de eso, que yo soy muy fan de eso, no soy muy de lo catedrático, no, de lo académico, está muy bien en motivo que no, y le he dedicado mucho tiempo a estudiar también, pero a lo hora de implantar y tal, muchas veces es el sentido común, la transformación lo que decíamos al principio, pues no es un tema de un PowerPoint, hay que ponerse al tema de Valentía, y en ese libro habla mucho de lo que realmente es management que te saca delante, y lo que no es management, el tipo de liderazgo, etcétera, que mana sueno humanista, también hay otro libro de un manista, y luego estoy leyendo uno que promete mucho, y que es un autor que me inspiró mucho, para este cambio cultural en paladio, etcétera de Harvard, un profesor me dejaba que se llama Ranja Igulati, y estoy leyendo uno que se llama How To Be Bold, lo recomiendo mucho también, este me la apunto porque no lo recomiendo How To Be Bold, y te hablo un poco de eso como ser valiente en las empresas, es lo que realmente dinamisa, sabes como tener ese liderazgo, ser capaz de ser valiente en las decisiones, valiente en lo que hagas muchas veces como sea hoy, como alta dirección, pues se tienen que tomar decisiones que cuestan, que molestan a personas o a grupos de trabajo, etcétera, y que al final tienes que ser capaz de ser valiente, si realmente estás comprometido con el proyecto, es ser todo lo humano posible por supuesto, pero muchas veces las decisiones, si no se toman, son peor para el sistema en general, entonces bueno ese libro también merece la pena, te digo no lo acabado, eso lo estoy leyendo ahora How To Be Bold, de Ranja Igulati. Bueno, queda por mi parte que te he dicho antes de que vimos esta tu si tengo oportunidad, pues cuenta con el poder, que va a gustar mucho, te explica cómo el estatus realmente es lo que mueve la sociedad. Sí, sí, sí, sí, el ego, es que al final el ego. Sí, sí, sí, sí. Bueno, Jesús ha sido un auténtico placer, espero que te lo hayas pasado bien, que te hayas divertido y te agradezco muchísimo la generosidad y el recibimiento como este nido y la charla que hemos que mantener, vaya. Muchísimas gracias, gracias a tipo por invitarme a este podcast y bueno espero haber sido interesante para aquí, nos escucha. Muchas gracias, Jesús. Gracias. Pongamos por caso que el equipamiento en un hotel equivale al hardware y que el servicio es algo así como su software. Todo tiene que estar perfectamente integrado, el margen hace del software, no solo del hierro y equipamiento, sino de la experiencia que el Wespen vive. Software es servicio recurrente son mejoras continuas, pertenencia y innovación, es experiencia. Pero hoy el software no solo coquetea con el aserbis, también con el usar y tirar, y por eso la lealtad, las rewards, no son solo un programa, es un ritual, la tarifa la decide lo que lives, y la cuenta de resultados también.