#290 Rodolphe Ardant (Spendesk) : Créer une licorne en Europe - 10 ans d’apprentissage

[Musique] Est-ce qu'on fait la boîte aux U.S., ce qu'on l'a fait en Europe? Spend As permet aux entreprises de gérer l'ensemble de leurs dépenses. La manière dont on a bordé la résolution du problème que rencontré les boîtes dans le paiement, c'était une nouvelle manière de faire les choses. On s'est dit que pour pouvoir tester cette innovation et pour pouvoir bien la construire, il fallait qu'on soit très proche de premiers clients, de premier prospect et tout notre réseau, était en France et en Europe. Et on construit avec cette ambition très forte de construire un nouveau standard, on construit une entreprise avec une culture très internationale dès le début. C'est quoi la secret de sauce, après 10 ans d'entrepreneuriat, pour créer une licorne? Il y a déjà une recette, ce serait extrêmement facile. Le premier point, c'est certainement d'avoir un marché assez profond. Sinon, tu peux pas mathématiquement faire une licorne, enfin, c'est une condition nécessaire. Après, il y a un deuxième facteur, on mentionne pas souvent. Il y a un facteur de chance 3 et un facteur d'exécution, donc People, on va avoir les bonnes personnes au bon moment. Première production de spin-esque, toujours un peu rond de l'îme, mais il y a quand même très, très tôt. Si il n'y a pas eu tout moyen de paiement, c'était une extension navigateur où tu rends le numéro de carte de ta banque, la ta boîte, et quand un collaborateur qui veut payer, clique sur son extension et ça lui affiche le numéro de carte de la boîte. Ça paraît débile, comme ça. Mais c'est finalement une version digitale du postit qu'on avait chez Gataron. - Vous auriez pu être en tape plutôt selon toi? - Sur les modèles, ça, si tu peux être en tape, quasi Frandé One. - Mais tu n'as pas dit par croissance, ça a pas dit par croissance. - Si ils l'ont fait, pourquoi pas vous? Bienvenue dans la tête d'un CEO, le podcast qui vous inspire à entreprendre. On sort une interview, tous les lundis, donc n'hésitez pas à vous abonner dès maintenant. Et pour nous soutenir, ça vous prend 30 petites secondes. Je vous demande de nous laisser une note et un commentaire sur les plateformes d'écoute de votre choix. Encore une fois, un grand merci de nous écouter et n'oubliez pas si ils l'ont fait, pourquoi pas vous. - J'ai roi Dolph. Un grand merci de venir à mon studio dans ce podcast. Je suis très content de te recevoir, parce que j'ai une première question. Je crois que t'es un des rares entrepreneurs qui a monté une licorne et qui s'est contonné exclusivement à l'Europe. J'ai deux questions dedans, mais on va commencer avec la première question. C'est quoi la secret de sauce après 10 ans d'entrepreneuriat pour créer une licorne? - Écoute, c'est une bonne question. Il ne se pense pas avoir la recette. Honnêtement, je pense que si les gens avaient une recette, ce serait extrêmement facile. - C'est quoi les ingrédients? - Il y a peut-être des ingrédients. Peut-être des ingrédients, le premier point, c'est certainement d'avoir un marché assez profond. Sinon, tu peux pas mathématiquement faire une licorne. C'est une condition nécessaire. Donc, avec Splendice, on est sur le marché du paiement d'entreprise. C'est un marché qui est gigantesque. Après, il y a un deuxième facteur. On ne mentionne pas souvent. Il y a un facteur de chance. Il y a un facteur de timing. - Provoque salon. - Non. - La chance se provoque. - Pas que, non, pas que. Parce que tu peux arriver ou normalement. Il faut quand même qu'il y ait pas mal d'éléments qui se mettent ensemble au bon moment. Ça veut dire que la technologie, dans tout cas, dans des boîtes techniques, que la technologie que tu développe soit pile au bon timing pour ton marché. Donc, souvent, c'est parce qu'il y a une avancée technologique qui permet de le faire pour nous s'en avancer au niveau de la France structure de paiement. Deux, il faut que ton marché soit prêt à adopter ton innovation. Donc, c'est le deuxième point. Donc, il y a un facteur de chance et il y a un facteur d'exécution. Donc, People, on va avoir les bonnes personnes au bon moment. Je pense que c'est un an. Donc, je pense qu'il est là. Et je pense qu'il est vrai pour n'importe quel entrepreneur. Il n'y a pas. Parfois, tu le la, parfois, tu le la pas. Et le troisième point, tu vois, c'est les gens. C'est les gens que tu rencontres et les gens qui viennent avec toi et qui vont t'aborder du bateau pour aller pour suivre l'aventure. - Ben, je mets les pieds dans le plat. Je suis sûre. Allez, péjorativement, je dirai que t'es un geek. Mais surtout, t'es un ingé. OK. Qu'est-ce qui vous le plus pour la réussite de Splendesque? C'est le pipole, l'exécution, du coup, où c'est le Competitive Advantage à savoir la tech. Est-ce que c'est vraiment ça d'ailleurs le Competitive Advantage? - Ce qui vaut le plus, l'exécution est dépendante de tes pieds pols. - Donc, je pense que je ne peux pas avoir une bonne execution. Ce n'est pas les bons pieds pols à côté. Enfin, qui sont, qui sont dans. Est-ce que la tech est un Competitive Advantage dans notre environnement? C'est pas le plus gros Competitive Advantage. J'en reste quand même dans une industrie ça, où on n'est pas sur une rupture technologique majeur. On n'est pas en train de faire des frontières modèles en AI. Mais en moins, la velocité produit, la velocité tech, est importante pour pouvoir construire une base suffisamment solide et sur lequel on peut continuer à construire. Je pense que pour nous, finalement, le Competitive Advantage, c'est la capacité à comprendre ce que veulent les clients et la valeur qu'on leur apporte et la mettre en oeuvre suffisamment rapidement. Donc, on a quelque chose dans l'exécution en effet, avec la technologie qui vient servir ça dans notre velocité de construction. - Mais il faut savoir l'empacter bien pour que le client et l'utilisateur utilisent. - Tout à fait. - Oui, tout à fait. Vous êtes une des rares boîtes françaises, donc du coup, avoir ce statut de licorne. Et pour autant, vous vous êtes cantonné, c'est une SD1 à l'Europe. Moi, je veux comprendre, est-ce que ça ne coûte pas plus cher et ce n'était pas plus risqué de se priver des États-Unis? Et je vais aller plus loin. On est rends, comme on dit, les jeunes, 2226, est-ce que tu recommandes ça? De rester foule Europe. Pour nous, ça a été, ça a pas été une décision. On s'est vraiment posé la question au tout début de Spendat. Ça veut dire, est-ce qu'on fait la boîte aux U.S., est-ce qu'on l'a fait en Europe? D'autant plus que pour notre première techno, pour le premier produit, il y avait un produit aux U.S., qui nous permettait de la construire assez facilement. Un processeur de carte qui nous permettait de faire un moderne avec une API sans qu'on pouvait commencer à construire notre premier MVP. Alors qu'en Europe, on n'avait pas trouvé un équivalent, ou en tout cas, ces systèmes plutôt vieillissants sur une base d'échange de fichiers. Je te passe les détails. Mais marrant un point de plus naturel? Oui, complètement primation. Donc, on se disait, si notre premier produit sera quand même plus facile à construire au U.S., puis au U.S., c'est un gros marché, etc. Mais on a fait le choix de finalement l'affaire en force pour une seule raison, une raison principale. Spendat, on fait la fameuse entreprise de gérer l'ensemble de leur dépense, et la manière dont on abordait la résolution du problème quand rencontré les boîtes dans le paiement, c'était une nouvelle manière de faire les choses. C'était pas quelque chose qui allait être naturel adopté. Il fallait changer un peu le paradigme qui était, j'ai une fonction finance très centralisée, une fonction de contrôle. Ah, j'arrive à décentraliser avec le bon niveau de contrôle, mais finalement, je donne accès à des moyens de paiement à mes collaborateurs pour pouvoir régler le problème du paiement dans la boîte. Et en fait, on s'est dit que pour pouvoir tester cette innovation et pour pouvoir bien la construire, il fallait qu'on soit très proche de premier client, de premier prospect, et tout notre réseau était en France et en Europe. Donc, on a fait le choix de se mettre plus de complexité au niveau de techno, mais de pouvoir se rapprocher du premier cercle de client qui nous nous permet de construire notre premier produit. Et l'idée, c'est de convaincre à ce moment-là. De convaincre, oui, en fait, parti, mais en tout cas de co-construire et de construire avec eux. Je dis style des petits sujets qu'on va aborder un peu plus en plus en plus d'étaille, mais avant de faire un tour sur Spendet, on va faire un bouton dans ta tête. Moi, je vais me dire qu'on prend de l'avance au Spendet. Et spoiler, t'as jamais été en CDI. - J'étais à un moment quand on m'a pris un point de boîte. - J'y restais un an, je pense, en tout cas. - Oh, ça va, OK. En tout cas, moi, la vraie chose, c'est que t'as monté une boîte après. Donc t'as bossé un an, et ensuite t'as monté ta rouette. - Non, non, non, non, ça, c'était. Donc, sorti d'école, j'ai monté ma première boîte. - C'était un moment de dire un an de CDI parce que t'avais été racheté. - Exactement. - Ça compte pas. - Je suis désolé, ça ne compte pas dans ce que je raconte. Moi, ce que je voulais dire, on va la faire la question. - Tu vas monter une boîte en sortie d'école. Et je vais appuyer là-dessus. T'as fait polytechnique la meilleure école d'angé en France. Et on en parlait, oui, monsieur, tu es rémunéré. Pendant que tu étudies. - C'est une chance, on a beaucoup de chance. - Je suis rémunéré, mais ça correspond à tes coût étudiant. Et je lui ai répondu, ben, écoute, moi, je remercie encore mon prêt étudiant. - Ça fait faire rémunéré. - On ferme la parenthèse. - Tu recommandrais, justement, on parle beaucoup de naïveté. Est-ce que c'est une bonne chose en fait de monter une boîte sans avoir les codes et le faire juste après l'école? - C'est une bonne question, parce que un, la naïveté, elle est vraiment là. Je pense que mon. Pourquoi est-ce que j'étais entrepreneur en sortie d'école? Je pense que c'est essentiellement par naïveté. Je ne voulais pas forcément rentrer dans le quartet classique. Je n'avais pas envie. J'avais vraiment envie d'être libre. Et je me suis dit, je vais faire mes preuves tout seul. Et je vais faire mes choses tout seul, etc. - À l'époque, c'était moins courant que ça allait aujourd'hui. Moi, je suis sorti d'école en 2007, sur une promotion de près 500 personnes qui sortent l'école politique nique. On devait être quatre ou cinq entrepreneurs. - Aujourd'hui, c'est de s'entendir. - Tu dirais comme pas. - Moi, je dirais, entre 20 et 30 %. - Oh, wow. - Ok. Mais en tout cas, qu'il lance une boîte ou qu'il rejoigne des projets à Eirli ou qui bossait en startup, nous. le gros de la promo se partait souvent. C'était la finance à l'époque. Tout le monde partait en finance. - La plus l'entrepreneurie a été pas reconnue par terre en politique nique, mais même par la société en 2003, c'est ça? - 2007. - 2007. Ok, très peu, très peu, très peu, très peu. C'était les premiers, et les premiers incubateurs ont été chez l'un premier week. On était chez Agouran, on a fait tout petit. Et 2006, c'est l'encement de Blablaqard. Exactement. Donc, ok. Exactement. Donc, pour ta question, est-ce que, pourquoi? Donc, je pensais sincèrement par naïveté, est-ce que je recommande aux gens le faire? Il y a un mix, c'est un peu la théorie de l'insature à apprentisse à chupéraviser, non supéraviser. Quand tu sortes d'école et que tu lances ta boîte et en non supéraviser totale. Donc, tu apprends beaucoup, mais on apprend ici ça, j'ai l'an. Parce que personne va te donner, va te dire comment faire les erreurs. Alors en gros, tu t'apprends vraiment de tes erreurs. Ok. Si c'était à refaire, et que ce qui demande une certaine maturité au moment où tu sortes d'école, et je savais que je voulais devenir entrepreneur, en tout cas dans la tech, je aurais peut-être pris un ou deux ans pour bosser dans une startup et comprendre finalement un minimum de cas. Bon, en ce cas. Il y avait la flamme. Exactement. Oui, exactement. Et ça se flamme tout ici. Exactement. Et attends, on rebondit sur la naïveté, et tu vas te comprendre. T'as pivoté trois fois avant de rebendre cette boîte et avant de faire ton CD pendant un an? Avant qui? Spend desk. Ma question est la suivante. Est-ce que t'es trop naïf du coup pour pivoter trois fois? Pourquoi t'as pivoté trois fois quels ont été les erreurs dedans? Bon, on a fait, ou les apprentissaires. Oui, on va le mettre de bonne manière. Excuse-moi. Je pense que nous, on a fait, donc je vais monter ma première boîte aux aïques avec un pot de promo. Je pense qu'on a fait toutes les bêtises que peuvent faire deux ingénieurs qui démarrent dans l'entrepreneur. La première, nous sommes notre premier projet. On a développé une solution technique. On a adoré développer sans réfléchir finalement à quel business est ce qu'on essaie de mettre en place. Quel était le business model, lorsqu'on s'adressait, comment on allait gagner de l'argent? Tout ça, c'était des choses secondaires. On a disait, adoré si on fait une belle techno, c'est sûr que le marché prend le rap et on trouvera toujours un moyen de le monétiser. Et là où on a un déclic, donc après deux ans, on a développé une technique assez ouf. Bref, on rencontrait un des acteurs qui faisait à peu près ce qu'on faisait avec une techno différente et qui était très gros. C'était 100 fois plus gros que nous. On lui posait les questions, on pensait avoir une partie pu, une partie affiliation, etc. Et il nous a montré les revenus qui faisaient sur chacun de ces canaux, sachant qu'il était 100 fois plus gros que nous. Et on a vu que c'était un bon finance. C'est un moment où ça dit "OK, ça va pas marcher notre truc, faut qu'on bâche". Et là, ça a été notre premier pivot. Deuxième pivot, on reprend notre techno, la package différemment, on fait un truc un peu bordeur sur Google. Ça, ça marche très bien, ça génère du cache très rapidement. Donc, on a appris, on se disant "Qu'est-ce qu'il peut générer du cache?" Par contre, Google n'est pas trop ce qu'on fait, donc il a nous a dit d'arrêter. Et là, on a repacagé une troisième fois cette techno là. Sur un modèle à Doors, on faisait de la génération de l'Eed via une technologie NLP qui marchait super bien. Et là, tout de suite une accélération, ça t'a très bien un marché. On s'est fait racheter par le groupe local, c'est en 2013. Ben, l'histoire, on va essayer de faire le lien avec Spendez juste après. Je repose juste ma bonne question sur la naïveté. Est-ce que c'est la naïveté qui te permet de pivoter, mais dans la légèreté, sans qu'il y ait tous les enjeux que tu peux avoir un peu plus âgés, notamment financiers, mais aussi de pression ou de barrières mentales consommés. Je pense que tu as, en tout cas moi, j'ai eu des barrières mentales pendant cette phase-là, c'est-à-dire que l'équipe. Plusieurs, au début, tu te dis "j'en te reprends vers la naïveté, j'ai la liberté et puis ça va forcément réussir." En moment, tu prends un peu le mur de la réalité en disant que je n'ai pas d'argent, je n'ai pas de revenu. Mais pas de promo, ils sont tous lancés dans des carrières où ça l'a bien progressé, ils gagnent des sous. Quand on fait un dîner, je l'ai rejoint pour le café, parce que de toute façon, je peux pap payer la note. C'est un peu dur, tu vois, il y a un décalage, donc tu as forcément des croyances de ton modèle social. En tout cas, ton entourage, de ton environnement, qui crée une pression sociale. En tout cas, ils m'ont crée une pression sociale, et les peuples, en me disant "maman, au bout du deuxième pivot, je me suis dit "mais qu'est-ce que je fais là? Est-ce que je ne suis pas en train de rater une sorte de peur? Tu vois, de rater quelque chose." Et ça a été de longue transformation, ça a pris du temps avant de me dire, non, mais il vaut une vraie réalisation, tu vois, il y a un moment où je me suis rendu compte que ce que je faisais au quotidien, c'était vraiment ce qui me donne l'énergie, ce que j'adorais faire. Donc en fait, il n'y avait pas d'autres métiers que j'aurais plus préféré au quotidien de faire que ce que j'étais en train de faire. T'es pas de parler de leur job, tu le disais, il commençait leur carrière, on commençait à brasser, un peu, il y avait un truc, il y a de la finance, tout ça. Il n'y a rien qui te faisait rêver dans ce qu'il te disait, parce qu'on ne va pas se mentir qu'on a 25 ans qu'on commence à carrière. Bon, on en parle avec fierté, on essaye aussi de s'auto-convaincre être convaincre ces potes. Toi, il n'y a rien qui te tentait. Non, pas spécialement, et puis c'était plus, je pense que c'était plus, c'était une peur ou une tension entre qui j'avais envie d'être, ou en tout cas, qu'est-ce qui faisait partie de la normalité vers ce que j'étais. Et quand cette croyance, elle s'est déconstruite, ça m'a amené à une p d'esprit vis-à-vis de l'entreprenariat, et c'était le troisième pivot. C'est peut-être lié aussi au succès de ce trois-miens. Finalement, on aime ce qu'on fait, donc on va le faire bien, et finalement, il n'y a plus cette charge mentale qui se crée de cette pression sociale, qui est quelque part inérente. Et donc, je pense que c'est un changement dans ma tête d'entrepreneur, entre j'entreprends début pour les mauvaises raisons, peut-être de la liberté, peut-être sortir un peu du carcan classique, etc. Après, vraiment une logique de convictions. Oui, je suis l'entreprend parce que j'aime construire des choses, et finalement, c'est ça, c'est une demi-mission de vie, et c'est ça que j'adore faire. Moi, je te tiens quand je fais la dessus, je revise la dache question, en tout cas sur ce j'ai dit. Tu te retrouves à te pointer, donc tu es dit, en boire juste le café, en fin de resto, pour avoir juste appellé deux euros, ou trois balles max. Avant ça, il y a des périodes de doute. Comment tu combattes le doute, comment tu as bondi, ou comment tu arrives à être résilient, et t'auto-convaincre en fait. Je pense que les périodes de doute que tu peux avoir, et qu'ils sont inérentes, toujours des doutes, tu vois, je pense que tu es construit au fur et à mesure tabie, quoi, qu'ils sont en trois questionnants, et en rechangeant pour pensant seulement des convictions que tu as pu avoir d'avant. C'est pas une lutte, je pense que c'est une remise dans question permanente, ou tu te demandes, est-ce que tu fais, enfin, qu'est-ce qui, finalement, t'apporte de l'énergie au quotidien? Et à partir au moment où t'as réalisation se fait, ou t'on t'on t'on t'on serve au comprend, ce que tu me fais, et pourquoi tu le fais, on rentre un peu dans l'Ikea, hein, dans les choses deviennent extrêmement simples. C'est pas un process facile, il n'y a pas de méthode pour le faire. Moi j'ai eu la chance, j'ai eu la chance que c'est tout réalisation, en tout cas, personnelle se fasse assez tôt, lié aux différents échecs que j'ai pu avoir sur mon premier projet autre emprenariat. Et à partir au moment où cet Ikea il est trouvé, oui, les choses deviennent simples, parce que, et pour moi, je pense que ça a été le déclic, ça a été cette relation vis-à-vis de l'échec. À partir du moment où je t'ai extrêmement à l'aise avec l'échec, et ce n'est pas uniquement financier, parce que je me suis dit, mais ouais, peut-être que je ne fais pas d'resto avec mes potes et j'ai un pour le café, ou peut-être que. J'ai un horrible appart et bon, c'est comme ça. Mais finalement, ce que je fais, pourquoi je me lève le matin et mon quotidien, j'aime ça, donc ça vaut tout l'heure du monde. Tu vois, ce rapport, tu parles même d'Ikigai, vous en parlez, et je me dis, mais vous savez qu'il y a 23, 24 ans, c'était pas de vous parler de ça. Alors, ce qui est très puissant lorsqu'on a des associés, c'est que souvent les vagues de motivation ne sont pas complètement corrés. C'est-à-dire que toi, lorsque tu vas être trop, peut-être que ton associé, il a un petit don, donc on se tire quand même les uns les autres, et le fait que mon associé soit un ami, c'est un ami hyper proche, tu vois, il t'est bon de mon mariage, de politique technique. Bon, tu dépasses, je pense que tu dépasses ta relation, vous avez peut-être pieds jeux associés à mes, mais pour nous, ça c'est très bien corré, parce que tu dépasses ta relation professionnelle avec ta relation aussi privée. Donc, il y a des moments où, oui, on se dit, entre associés, photos, dire, etc, mais c'est rare surtout quand on est jeune, parce qu'ils ont encore une fois, t'as plein de tabout, t'as plein de. C'est sûr, t'as naturellement plein de monique, mais le fait qu'on soit des amis très proches, ça nous permettait justement d'épasser ça, tu vois, de pouvoir vraiment discuter de nos doutes, des différentes croyances qu'on pouvait avoir, c'est pareil, du coup, de réintégrer finalement le business, dans le nous quoi, dans notre vie de chacun. La confiance et clé, on le salue, non me le quand même, j'ai passée. Je vais revenir, c'est le moment de parler de Svendesk, on va part faire toute la chrono, disons, c'est long, elle vient d'où l'idée. L'idée de Svendesk, elle est venue de frustration, frustration vers l'idée, c'est vrai, écoute, je pense que c'est pareil, tu as reconçu un peu l'histoire quand tu regardes dans le passé, mais il y a eu deux moments, un peu hara pour moi, le premier moment c'est quand ma première société s'est fait acheter par le groupe Pajone qui était un très gros groupe, ou j'ai un peu pris le choc bureaucratique d'une grosse boîte, avec des réunions Kafkaesque sur comment ce qu'on peut payer au sein de l'entreprise. C'est donc la méda morphouse, je crois, non, ouais! c'est qu'il y a l'absurde, parce que c'est bon, exactement. J'ai vu ça à 16 ans, je crois, bel mémoire. Et donc typiquement, j'ai un, une anecdote qui est toujours très vive, c'est, je voulais acheter un sase de gestion de projet, on ne pouvait pas faire une règle dans la boîte, on ne pouvait pas payer par carte, donc on réfléchissait, on ne m'aura pas le de smitting, où il y avait moi, quelqu'un de la finance, mon manager, tous les trois teint, on va dire un temps comment on peut faire, tant que c'est ça qu'on a besoin de ce truc-là, oui, on ne peut pas payer par. et à la fin, on a trouvé la solution, on a demandé à un consultant externe qui bossait pour nous, d'acheter le sase, et me le refacturer à la boîte, pour que du coup, ça soit fait. donc voilà, donc tu vois l'énergie qui était dépensée dans des choses qui ont pas vraiment, qui apportent pas énormément de valeur. Donc à l'époque, moi, je m'étais dit, ok, ça c'est les grosses boîtes, c'est pas pour moi, c'est trop bureaucratique. C'est le temps terre du moment là-bas, voilà. Et ensuite, j'ai rejoint Drive-Y, Guy Taran, où là, du coup, petite boîte, culture que j'adore, tu vois, on avance très vite, beaucoup de liberté d'autonomie donnée à l'ensemble des collaborateurs, et surtout ce qui était pément, du coup, tout le monde avait, par exemple, le numéro de la carte du CEO quand ils avaient besoin de faire des achats pour aller vite. Quand la boîte a commencé à grossir, c'était devenu assez caoutique, c'était assez compliqué, et là, j'avais la finance dans mon scope, bah, je me suis dit, ok, c'est caout, fort à été, j'étais du point sur la table, moi, à mettre des process, je me suis attendre, j'étais en train de reconstruire l'autre truc que tu as vu chez ce local que tu détestes. Est-ce qu'il y a un moyen qui permet des entreprises modernes, donc finalement, qu'il veut aller vite, qui croit dans cette autonomie partagée, liberté partagée dans la manière d'opérée, pour pouvoir, finalement, avoir le contrôle que tu as besoin d'avoir en tant financement, ce n'est pas ton argent que tu dépenses, c'est l'argent de ta boîte, tout temps, sans tuer ton agilité opérationnelle. Et c'est là où l'idée a commencé à gérer, c'est là aussi que je rencontrais les gens d'y fondeurs, ce qui est au travail sur un autre projet, et c'est là où le déclic s'est fait, eux ils réfléchissaient à comment se qu'on évite de se partager la carte au sein du bureau, et moi, je me suis dit, ok, l'opément au travail, c'est une expérience qui absolument en rime, alors que le paiement dont on devait priver, c'était simple, transparent, c'est immédiat, chelé la solution, voilà, comment se qu'on arrive à construire, on peut pas se dire que c'est un statut cool, et bon, on se dit que c'est comme ça, et dans les boîtes sénules, et puis tout le tout le monde a une expérience masse là-dessus, non, je vais juste ça en me dire, ok, il y a une opportunité, comment se qu'on devient le nouveau standard, le nouveau standard du paiement au travail, c'est là où l'idée de spendesse qui est arrivée. Et en vrai, tu dis ça, tu as 50 000 questions, tu as pas encore de réponse à ce moment là. Je pense qu'il y a plein de gens qui sont actuellement et qui peuvent s'identifier, mais toi, tu as la chance d'en avoir fait deux, c'est quoi, 2006, 2007, was aïque, Tunisèze. Ouais, tout à fait, ok, et là en en 2016, ok, 2016, j'ai apprécié que c'est rodant le flux ingénieur, 2016, il y a une fibre business, qu'est-ce que t'as fait différent par rapport à was aïque, et je parle vraiment des premières étapes pour justement aller chercher des réponses à toutes ces questions que tu te poses, qui ne finis, je pense, te permettrait de te lancer un peu, enfin, serait de moi, te dire, il y a un truc. Ah, le premier point, je pense que c'est un, vu que c'est ma deuxième aventure entrepreneuriale, déjà, je sais quel type d'aventure entrepreneur est ce que je voulais faire. Ok. Je voulais faire quelque chose d'ambitieux avec spendesse, donc le marché était important, le problème qu'on voulait résoudre était important, mais du coup, je voulais aller assez vite dans ce problème-là, peu porter suffisamment de traction pour pouvoir être ambitieux. C'est cool. Tu peux faire une balancée ambitieux et pas nettoyer ses chiffres, c'est quoi l'ambitieux pour vous? Non, ça veut dire, enfin là, dans ce cas-là, est-ce que je peux construire, est-ce qu'on est capable, est-ce qu'on peut être sur une trajectoire, on peut créer un nouveau standard, c'est ça qui m'exétera le plus? D'accord. Et je pense que c'est rien à l'extendar, exactement, à l'époque, tu fais chercher l'information, c'est clopédie bibliothèque, Google, c'est le nouveau standard dans la manière où tu fais des recherches. Bon, c'est un peu ce niveau d'ambition, ça veut dire je suis créé un standard, je veux qu'un sera marché avant, avant les gens faisaient d'une certaine manière et grâce à toi, ils font d'une autre manière. Ok, bien mieux. Donc ça, ça a quand même pas mal la manière où tu vas opérer ton zéro tourne, parce que tu sais qu'il faut que tu aimes assez vite pour sortir de la zone grise. Et je pense que c'est le conseil que je donne souvent aux gens qui se lancent dans la phase de zéro tourne, tout est gris, comme tu le dis, il y a 12 000 questions, il n'y a rien qui est clair. Donc en fait, tout l'enjeu, c'est de te dire comment, est-ce que tes hypothèses soient le deviennent valid, soit elles sont à valider? Et c'est comment ce que tu opères ça avec une boucle le plus rapide possible pour pouvoir sortir de tes différentes zones grises? Donc typiquement pour nous, ça a été de se dire, je pense qu'il y a trois et il y a trois grosses questions que tu te poses au début, c'est un, est-ce que le problème que j'ai envie de résoudre est un vrai problème? Deux… Qu'est-ce que veut dire un vrai problème, c'est-à-dire que les gens sont prêts à payer pour ça? Alors, je pense qu'on arrive sur trois chaussées, c'est un, est-ce qu'ils t'écoutent, est-ce qu'ils sont intéressés par ton problème? Est-ce que tu as une différence entre ton pote qui va dire tu veux dire « testment n'app, c'est génial, etc. », je vais le faire, je le fais une fois. Mais c'est ton ami, un quidame qui… où tu lui présentes le problème d'autant de résoudre, qui fait « ah oui, ça m'intéresse, on a vraiment ce problème chez nous ». Parce qu'il a une frustration. Exactement, ok. Donc est-ce que le problème, est-ce que le problème que je suis en train de résoudre est un vrai problème? Deux, est-ce que la solution que j'ai construite, résoudre vraiment le problème? C'est débile, hein, ce que je dis. Mais c'est, c'est, je pense que c'est trois étapes, il y a trois, est-ce que j'apporte suffisamment de valeur avec ma solution pour que les gens payent et finalement que j'ai un business model et que je puisse construire une entreprise. Et ça, pour moi, c'est les trois questions du zero to one et tant que tu les as pas, tu peux continuer à hiterrer et à changer tes hypothèses jusqu'à ce qu'elles soient résolues. À partir de là, là, tu peux après être réfléchi, ok, comment je vais plus de clients, comment ce qu'elles sont finalement mes sites de marché, enfin tu vois comment ce que je commence à construire mon organisme. Mais toute cette phase, elle, pour moi, elle vient après cette première étape de validation du problème, construction de la solution et finalement, de la valeur que tu crées pour ton client final. C'est ça qui a fait que vous vous êtes confronté au marché beaucoup plus tôt que avec osay, qui est, je m'explique. Tu disais très tech, versus là, avant même de dével à tech, t'as un mois d'attends. Est-ce qu'il y a un vrai problème, tu disais, est-ce que vous le percevez, est-ce que vous êtes pré-appellé? C'est ça que vous avez fait des dépens? Alors, ça a des dépens. Ça pour ça, pour moi, plusieurs. Ouais. Ça nous a pris un an au total, avec des iterations, c'est rapide. Tu vois le premier produit, c'est la première étape. Première produit, c'est la première étape. T'es toujours un peu honte de lire, mais là, ça tient quand même très très tôt. C'est facile, il y a un 10 ans plus tard. Il y a des succès entre temps. C'est vrai. Il y a eu une étape, il n'y a pas eu tout moins de paiement. C'était une extension de navigateur où tu rends le numéro de carte de ta banque, la tabotte. Et quand un collaborateur qui veut payer, clique sur son extension et ça lui affiche le numéro de carte de la boîte. C'est finalement une version digitale du postit qu'on avait chez Gatarran. Bon, ça nous a permis déjà, il y avait un intérêt, des gens là, tu vois, des boîtes qui étaient intéressant, etc. Et rapidement, ce rendu compte, c'était pas suffisant parce que les problèmes de sécurité et finalement, tu n'as pas envie de discloser ton numéro de carte, tu n'as pas évident comme ça. Mais tant qu'on l'a appelé, la question qu'on voulait à laquelle on voulait répondre, c'était, est-ce qu'on a besoin de mettre nos propres cartes pour pouvoir régler ce premier problème? Bon, la réponse, ça l'était. Oui. C'est évidemment. Ok. Donc, deuxième produit, une fois qu'on a construit notre premier infrastructure de carte, donc là, c'était l'entreprise créée à un compte, donc on travaille avec un partenaire qui était Gibraltar. Donc Gibraltar, quand même, il y a une réputation à l'époque, mais en tout cas, ça avait une réputation pas forcément de confiance lorsque tu mets de l'argent à Gibraltar, tu vas dire, mais les impôts qui m'ont embêté, bon bref, toutes les connotations que tu imagines. Donc, tu crées ce compte, tu virais de l'argent sur Gibraltar et d'ailleurs, c'est une sorte de caignote où tes employés pouvaient les ploucher et, quand ils avaient besoin de faire une dépense, ils avaient été une carte virtuelle qui allait taper sur ce compte. Bon, là, c'est assez intéressant parce que, du coup, t'arrives avec un premier produit quand même très très fin, simple, t'as pas de conditions générales l'utilisation, tu vas avoir tes premiers bêtats testers, clients, prospects, mais tu leur dis, bon, comment vous faites vos paiements par carte, c'est l'horreur, je suis tout le temps déangé, je dois partager ma carte, etc. Tu vas dire, bah, j'ai une solution pour ça, alors, par contre, pour démarrer, va faire vous virer 10 000 euros sur ce compte à Gibraltar et ça vous offre de caignote. Tu peux dire que tu peux pas mettre plus de friction produis sur un premier produit que ce qu'on a fait. Et bah, c'est là où on a eu un harmonie, c'est là, c'est les gens le faisaient pour résoudre leur problème. Ça me fait penser, tu dois connaître Erkhol qui fait partie de la maison Yfander. Je me souviens à l'époque, on en avait parlé, me disait, avec Genot Angelo, il me disait, mais on a fait un produit, il était dégueulasse, il marchait pas très bien, peut-être qu'à capture. Paisons les jeux de temps. Mais au final, les gens, ils y s'achètent. Ça ne renvoie pas comme signal, que tu crées un produit pas fou, qui a carrément de la friction, mais tu arrives à répondre, à répondre peut-être en toute partie à un problème. Qu'est-ce que ça veut dire, toi, d'un point de vue? Bon, évidemment, tech, etc. Mais surtout, business, on revient aux problèmes et à la profondeur de marcher. Je pense que c'est vraiment ta première étape qui est validée, et c'est te dire, je suis sur quelque chose. Je sais pas si j'ai la bonne solution pour ceux quelque chose, mais je suis sur quelque chose. C'est une victoire. C'est une victoire. T'as une première étape de validée, il y a quelque chose à l'écroser. La deuxième, nous, le deuxième moment, un peu haraché, c'était. Une fois qu'on a mis ce produit dans les mains de nos premiers clients, on a vu donc normalement pas. Donc en tout classique, tu étais premier client, prospect, ami, qui utilise ton produit, tu vois ton usage, au bout de deux semaines, il n'y a plus rien, quoi. C'est 90% du temps, et c'est normal. Nous, ça a été l'inverse, donc là, ça a été le deuxième déclic, c'est-à-dire qu'on va vous voyez l'usage qui augmentait ce même après semaine, et même les cas d'usage de nos clients, on débile, vous allez l'utiliser uniquement pour marketing, par exemple, pour payer leurs Google Ads, puis après ils commencent à les équiper leurs commerciaux. Et petit à petit, tu vois les différents usages qui augmentaient dans la boîte. Donc là, c'est ton deuxième, tu vois, ça, de deuxième validation, c'est finalement la solution que j'ai construite, très bon mis en problème, et bien encore mieux, ça, mes clients vont l'utiliser en les manières, donc tu n'as pas forcément toi prévu qu'ils allaient l'utiliser. C'est fou parce que t'as un cap très longtemps, on n'a pas le ni chiffrer ni en termes de temps ou d'argent, et pourtant tu m'expliques que c'est des mini victoires à chaque fois qui j'imagine. Ça te galvanise déjà? Ah ben ça, ça te galvanise, parce que tu, en y'a plein d'autres problèmes à côté, mais tu, au moins, je suis valide, ce qu'on appelle notre premier marketing, c'est-à-dire que tu sais que. et c'est peut-être aussi dans cette logique-là que j'étais. avec c'est. avec cependance, c'est la deuxième entier en temps bas, c'était. je voulais faire quelque chose d'hyper ambitieux, donc dans ma tête, j'avais toujours le. tu vois, qu'est-ce qu'il fait qu'on arrête, qu'est-ce qu'il fait qu'on continue? Pour éviter de rester dans une zone grise trop longtemps, parce que si tu veux faire un projet hyper ambitieux, et que finalement, tu restes. parce qu'on aurait fait un peu sur notre première entier en temps bas, la première pivot, ça a duré quand même deux ans, c'était hyper long, on aurait pu répondre à plus par ces questions-là, on va dire trois à six mois. Bah, qu'est-ce qu'il fait que tu décides d'arrêter et où est ou de pivoter? Et donc ça, il y a toujours une part d'un certitude, c'est-à-dire que tu. Oui, tu prends besoin d'ici, oui, mais tu as besoin de tes signaux, et ça arrive bien à ta première question sur la recette, peut-être que c'est un truc un peu bête, mais qui est assez important en termes de discipline. La discipline, c'est. tu doupes sur ce qui marche, t'arrêtes ce qui marche pas. Ça ne t'a pas de victoire sur tes trois premiers mois, c'est qu'il y a un problème. Si t'as pas compris pourquoi, mais souvent, c'est que t'as un problème. Ok. Mais il faut que tu comprennes pourquoi, il faut que tu change. Donc, enfin, la manière dont je opérais dans ces premiers, dans ce zéro to one, c'est vraiment chaque semaine, tu dois avoir une hypothèse à valider ou infirmer. Et derrière ton plan, ce que tu vas exécuter, va servir à la validation de l'information de cette hypothèse. Comme ça, ça te permet d'aller vite, et peut-être à ton grand carcan de toutes les différentes hypothèses que tu peux avoir. Ça peut être ton produit, c'est peut-être à distribution, ça peut être en business modèle. Chaque semaine, t'as des actions pour pouvoir essayer de mettre la lumière sur une partie de ton problème. Et je suis presque en étire, enfin, on le dit pas, là, c'est mon coût est un peu chilo, mais c'est toujours temps à être en mouvement, quoi. C'est jamais critique. - Mais ce n'est pas sur ça que je te lance. - Mais avec une certaine direction. Oui, non, bien évidemment, à savoir où est-ce que tu vas toujours questionner, et puis d'ailleurs, quand tu as des victoires, ça offset toutes les galères, parce que, bon, on va rentrer dans toutes les galères, mais je suis sûr qu'il y en a au quotidien. Moi, je vais parler de PMF, de product market fit. Alors, je sais pas si vous l'avez vraiment atteint à ce moment-là, et pour autant, le lendemain, je carrécature, mais tu vas me donner la timeline, faut vous attaquer direct à un international. Moi, j'aimerais comprendre pourquoi on revient à ça, et surtout, comment tu le fais quand t'as pas d'argent d'ouvrir d'autres pays, parce que j'imagine qu'au début, les moyens sont limités. Oui, alors, c'est une bonne question, parce que ce n'est pas le plébouc. Tu vois, ce n'est pas le plébouc qu'on. qu'il y ait des recommandés d'habitude, de se dire, tiens, j'ouvrir plein de pays en même temps. D'abord, tu commences énormément à construire sur ton marché, et peut-être au bout d'un moment, tu dis qu'il faut que je ouvre sur un deuxième pays. Nous, la problématique initiale, ça revient, ça revient. à l'ambition, comme il y a des choses à l'ambition. - Bien sûr. - Ça a déjà, c'est de se dire, OK, si je le fais quelque chose ambitieux, est-ce que je peux faire un nouveau standard, est-ce que je dois faire un tout global? Mais ça ne peut pas que être ça, parce que, si c'est uniquement l'ambition, tu vas aller ouvrir partout, tu vas te diluer et faire attirer le diluer très fort. Le deuxième problématique face à cette ambition, c'est une problématique produit. C'est-à-dire, d'arriver à comprendre, ça reste, en ce cas, quand on dit pothèse, assez rapidement, parce que ça n'a un impact assez fort sur la manière dont tu vas architecturer ton produit, qu'est-ce qui sont des besoins locaux versus des besoins globaux? - C'est pas les mêmes. - Voilà. - OK. - Est-ce que tu vois, est-ce que tu vois dans le même problème qu'elle peut soit du pays ou finalement, c'était, moi, j'avais une expérience française, là-dessus, est-ce que c'est un problème français, parce que d'autres pays ont un d'autres systèmes de paiement, d'autres manières de fonctionner, d'autres normes, d'autres. - Donne-moi un exemple, mais je crois que l'Allemagne est lieu, OK, tu t'es rendu compte que l'utilisation, en tout cas, pas l'utilisation, mais ce qu'il y a quoi, chercher dedans n'était pas la même chose. - Ça, c'est mieux plus tard, c'est-à-dire que la proposition, enfin, les différences que tu peux avoir, quand tu construires en Europe sur les différents marchés, sont pas forcément celles que tu imagines. - Et donc là, il faut leur mettre le produit entre les mains. - Exactement. - Mais tu vois, au tout début de semaine, on a besoin de comprendre au niveau produit. Si il y a des vrais différences, tu vois, qu'ils sont fondamentales et qui changent ton produit, est-ce que ton produit, finalement, c'est un produit à pour un marché versus un produit B pour l'autre marché, ou est-ce que tu as un socle commun avec une certaine couche de localisation, qui est nécessaire. Et donc, nous très vite, donc, on va lancer notre. C'est-à-dire deuxième produit, pas l'extension, le deuxième, on a, c'est plus ça, tu vois, un effet marketing autre chose, mais on avait besoin de avoir des boîtes qui ne soient pas français, ce qui commençait à utiliser le produit, en tout cas, d'être en relation avec. Donc, toutes les semaines, on a annoncé qu'on l'en sait dans un nouveau marché. Tu me demandais la question, est-ce qu'il ne faut pas des moyens? Non, parce que là, c'est que de lacomme. - Ah, ouais. - Qu'est-ce que c'est? - Vous pouvez en marcher. - Vous l'ouvriez quand même, c'est juste que ça va être. - Ah, bien, le produit était disponible, mais il n'y avait pas de bureau, il n'y avait rien, tu sais, on le dit pas. - Oui, on l'a fait d'exactement. - Exactement. - Lacomme, les amis, lacomme. On va voir une certaine présence et d'avoir des lides ou des prospects ou des discutés avec des premiers clients dans ces différents marchés. Et à partir de là, ça nous a permis de valider un certain nombre d'hypothèses produits. Et après, je reviens sur tu double-donnes sur ce qui marche, les taraites ce qui ne marchent pas. Il y a des marchés sur lequel on voyait, en tout cas, un certain Icipiaire. C'est un certain type de client pour lequel ça marchait bien. Et c'était un peu les mêmes partout, donc là, on a commencé à cibleer. Tu vois, dans notre première phase de croissance, finalement, des boîtes qui étaient modernes, des boîtes qui étaient plutôt jeunes, qui allait fonctionner de manière moderne et sur lequel nous de produits avaient une très bonne adéquation à ce marché-là. Et ça, on pouvait l'avoir à la France, à l'Allemagne, au U.K., en France, en Espagne. Et donc, commencer à mettre nos premiers maillons pour pouvoir construire pour l'Europe. Et ensuite, t'es l'argige, j'imagine, t'es personne à type. Et là, t'as les petites spécificités que tu t'adaptes. - Tout à fait. - Moi, je me questionne toute bête. On est en 2026, donc toi, t'as monté ça en 2016, on en parlera. Mais il y a quand même, je ne pense pas que tu pouvais traduire un site en 30 secondes. Et moi, si je me trombe U.K. et Allemagne, vous les avez lancé depuis Paris, je comprends. Et ce que c'est quelque chose que tu recommandrais aujourd'hui de faire ça à distance. - Oui, ok. Donc, nous, voilà, on a cette phase. - C'est pas une idée, quoi. - Non, mais tu chelaces avec toi. On a cette phase, on se dit, on commence à comprendre d'un point de vue produit dont on besoin, finalement, à différents marchés. Et on construit avec cette ambition, finalement, très forte de construire un nouveau standard. On construit une entreprise avec une culture très internationale dès le début. C'est un choix. Ça a fait très bizarre quand t'es un groupe de cinq Français qui font leur meeting en anglais et qui crifent tout en anglais, alors que rien ne tient obligant. - C'est à cinq que vous le faisiez déjà. - Tout le monde en anglais. - D'autres débuts, cela qui était en anglais, tu vois. C'est d'avantage, c'est inconvénient. L'avantage, c'est que très rapidement, je crois qu'il employait numéro 10, était un anglais. - En très étranger. - Exactement. Et toute cette intégration, c'est fait de s'y appeler. Donc, on a construit une culture internationale très, très tôt. C'est quelque chose qui n'était vraiment pas courant en 2016 à Paris, très, très tôt. Et le choix qu'on a fait pour pouvoir opérer les différents marchés initialement, c'était en effet tout faire depuis Paris, c'est-à-dire recruter des talents locaux étrangers, natifs, soit anglais, allemands, espagnols, mais à Paris, et commencer à développer les marchés depuis Paris. Cela, cela durait 18 mois, et après, on a commencé à avoir des goulos assez importants. Donc. - Donc la frustration, en fait? - Exactement. Il y a un plan de vert. - Exactement. Exactement. Première goulos, c'est un goulopipole. On n'arrive pas à recruter le poule de talent et pas suffisant pour pouvoir accélérer suffisamment dans les différents marchés. Donc, cela, on a commencé à construire des bureaux, et tout de suite, tu as un point d'infliction qu'il y a eu lieu. Mais deux, on s'est rendu compte, à faire un mesure que ces marchés se développent, que finalement, les goulos de croissance n'étaient pas ceux qu'on imaginait. On pensait qu'il y avait avoir des différences essentiellement d'un point de vue réglementaire, mais en fait, et s'attualement se n'importe, on a eu beaucoup de différences culturelles. C'est-à-dire, un manier entre on vendait en Angleterre, n'était pas la même manier entre on vendait en France, n'était pas un manier, on s'en vendait en Allemagne. - Et s'argument devant, tu veux dire. - Exactement. Et même dans le type de ventes, au UK, tu pouvais une grande traite trans-accionale marcher très bien. - Ok. - Tu vois? En Allemagne, beaucoup moins. - Il fallait quand même gagner la confiance. - Gagner la confiance, retirant un peu dans des stérotimes, mais quelque part, il y a un enjeu culturel qui est très vrai. - De la temps en France, on n'est pas de pire nature. - On est un peu entre les deux. - Ah, ok, il y a un peu entre les deux. - Il y a un peu entre les deux. - Je vous aurais vu grâce aux deux. - Comme quoi? On n'est pas si mauvais. - Et le deuxième point, c'est qu'en effet, les fonctionnalités produits, en tout cas la perception de valeur du produit peut être différente d'amarcher un autre. En Angleterre, ce que j'ai les gens cherchés, c'était essentiellement l'automatisation et de sauver des coups. En allemand, c'était plus le contrôle. C'est-à-dire que si tu ne parlais pas de confiance qui était acheté, c'est le contrôle que tu pouvais amener sur tes dépenses. - Et juste ça, le fait de parler anglais suffit pour comprendre ça, ou tu as vu qu'il fallait avoir des natifs. - Non, il faut avoir des natifs. - Il faut avoir des natifs. À la fois, on a au début, on avait des natifs depuis Paris, mais sans avoir une équipe justement internationale avec des natifs, je pense que c'est très, très difficile de pénétrer le marché européen. - Et pour revenir sur les 18 mois, tu le recommandrais toujours aujourd'hui de rentrer humain. Ça ne prendrait peut-être pas 18 mois un peu moins, mais toujours lancer un marché en abe et test depuis ton pays à distance. - Je pense que ça dépend ce que tu veux faire, mais oui, parce que tu te permets de dérisquer. - Oui, de moins engager de cost, c'est-à-dire que tu dis de dérisquer, c'est-à-dire que tu n'as pas besoin d'engager tes coups d'aller construire un bureau, tout ça, tu augmente tes coups fixes, de pouvoir tout opérer et puis le même marché. Si tu trouves l'étalance, ça reste une question de people, c'est quand mieux. - Tachifré, l'ouverture d'un marché avant d'avoir une victoire et te dire ok, là y'a un peu. - Non, je pense que si on chifrait, je l'ai pas chifrait, mais je pense que si on chifrait, parce que c'est naturellement plus cher d'aller ouvrir tout à l'heure. - Ça s'apparaît évident. - Mais c'est le people qui écoutent cher. - Mais si tu arrives à trouver un pool de talents suffisant de là où tu peux opérer, ça reste comme beaucoup plus. Enfin, nous, je pense que ce qui nous a drivez, c'était quand même la rapidité d'exécution. C'est plus rapide, quoi. - Ok. - Si tu veux ouvrir un marché, il va falloir aller un comprendre réglementairement, comment se couper une boîte là-bas, donc oui, tu as des boîtes qui peuvent aider, mais il faut leur faire un check, deux, avoir une présence locale, donc toi, t'es tout le temps en train de voyager entre les deux, trois, recruter, en fait, tu recommences un peu à zéro quand tu dois recruter tes équipes, là où tu as, spendès commence à avoir une traction dans le pool de talent en France. Bon, moi, tu vas voir à Berlin. T'es heureux à nos bottes, comme tu l'étais au début. Donc, c'est dur d'attirer les bons talents dans chaque marché que tu trouves. Donc, t'as voir une certaine mascritier, qu'avoir les premiers clients, enfin, c'est quelque chose qui vont quand même simplifier ensuite ta implantation locale. - C'est drôle, j'ai en pression quand même, que de ce que tu me racontes, notamment après au USAIC, t'as voulu aller vite, mais toujours avec un facteur risque où t'as essayé de le diminuer. C'est pas ce sur quoi je te lance. Enfin, si, en fait, c'est lié. On a parlé des 10 ans, vous faites des 10 ans, et moi, ce qui m'a encore une fois frappé. Alors, franchement, je n'ai pas le chiffre. Mais une boîte qui a 10 ans qui fait autant de chiffres que vous et qui est rentable, j'ai impression que ça reste assez rare, surtout en France, parce que vous avez été comme beaucoup de boîtes aussi bibronnées à la levée de fond pour atteindre l'hypercroissance. C'est quoi la clé pour être rentable? - C'est une très bonne question et ça va dire que c'est pas une réponse, là-midi à plusieurs éléments. Je n'ai qu'à dire. - Non, c'est pas évident, c'est pas évident, mais tu. - Je te dis ici à 30 secondes. Vous auriez pu être rentable plutôt selon toi? - Sur les modèles, sur les modèles, ça, si tu peux toujours, enfin, tu pourrais être rentable, quasi, frappé des 1, mais tu n'as pas d'hypercroissance, ça n'a pas d'hypercroissance. - Donc, l'un, enfin, le coup de l'un, en genouement. - Parce que tu peux dire, à partir du moment où tu as un premier produit, enfin, il faut que tu aimes un premier produit, c'est que c'est successful, qui amène de la valeur, j'en soupe contente, payé pour ça. - C'est lui. - Oui, c'est lui-même. Bon, rapidement, tu as quand même un du revenu récurrent, tu peux arrêter d'investir, tu grossois plus, mais ta boîte est rentable. - Oui, au vitesse de croisière. - Exactement. Pour la difficulté, c'est la rentabilité tout en gardant ta croissance. Donc, déjà, il y a un effet de mascritique qui se crée assez naturellement, c'est-à-dire qu'il faut que ta base client soit suffisante pour apporter sur une produit, pour pouvoir profit, pour pouvoir investir, parce que tu gânes dans ta croissance. Donc, il y a un effet de masse. Tu peux pas le faire tout le temps, c'est que tu veux pouvoir garder le niveau de croissance que tu veux avoir. En tout cas, pour nous, je pense que d'autres types de business modèles qui peuvent être assez différents. - Donc, à fait, les pilotages de la rentabilité, elle est là à difficulté, c'est qu'il y a un stade où tu te dis, il faut que je garde mes cousses ou contrôles, j'ai quand même une base de revenus qui me donne de la marche de manoeuvre. Mais maintenant, je vais quand même mieux contrôler ou contrôler différemment mes investissements pour m'assurer que finalement, ouais, que l'équilibre, que l'équilibre est trouvée, en évitant d'arrêter la croissance. - Et je sais que c'est dû aussi au contexte économique, en 2020, il y a eu fou le lever, en 2025, ou en 2020, c'est un peu moins le peu. Mais tu penses que vous aurez dû ou pu le faire plutôt, et si je te pose la question, c'est que je pourrais la poser un importe qu'elle entreprenneur en fait en 2026, mais qu'elle montait sa boîte dix ans avant. - Je pense qu'il y a des choses qu'on aurait pu faire différemment, et tu vois, il y a certainement des erreurs qu'on a pu faire avec des investissements, peut-être trop important. - Ah, c'est pas important, c'est les strates après. - Oui, mais parfois, tu vas avoir des investissements, tu peux aller dépenser de l'argent, et donc faire des investissements sans avoir forcément le éroïe. - Voilà, c'est vrai que quand tu as de l'argent sur ton compte en banque, c'est plus facile de faire ces erreurs que tu n'en as pas, parce qu'en tout cas, tu peux les faire, quoi. - Et c'est la question de tout à l'heure où tu sais, on parlait du pivot, et là, c'est un petit peu la même chose, c'est de te dire, j'investis, il faut que je regarde mon éroïe, et il y a ce côté de là, on est peut-être en retard, mais j'ai encore un peu d'espoir, et moi, je voulais revenir sur, c'est quoi la limite entre la résilience qui derrière devient de l'obstination? La résilience est super, mais tu vois l'obstination c'est pas vouloir voir certaines choses et français t'aides baissées, et par moment, ça peut de coûter très cher. Toi, tu l'as, tu l'as entélectualisé, on peut cette limite. - Je pense que je suis quelqu'un de obstiné, tu vois dans la mauvaissance du terme, donc ça a été, ah, à dire déterminer, très déterminer, et c'est positif. Je pense que c'est dur d'entreprendre, c'était pas déterminer, parce que, en fait, il y a tellement de mûres que tu vas rencontrer, tu l'as mangé la limite, tu l'as mangé tout le temps, il y a des moments, il y a des moments, il y a des moments, il faut qu'on y ait contre le mur, même si tu continuais de qu'on y ait contre le mur. Si tu continues très longtemps à qu'on y ait contre le mur, bien, peut-être, tu t'arrêtes, tu t'es OK, je peux te faire tout, je vais le faire autre chose, ça c'est un peu les pivots, tu vois, sur ma première boîte, mais entre le premier pivot et le deuxième pivot, le temps, tu vois, le premier pivot, c'était deux ans, deuxième pivot, ça a été six mois, le temps de réalisation, en tout cas, de compréhension, a été quand même assez restrain. Donc je pense que la détermination est quand même importante, c'est donc tu fais rien, t'as tellement de choses qui viennent à l'encompe de ce que tu crois, de tes convictions, qu'il faut quand même aller pousser pour vraimentvalider le truc. Par contre, je suis un scientifique, tu vois, je suis un ingénieur en plus, il y a un moment, il y a un moment aussi, tout ce que tu fais te prouve, justement, que tu as tort, avec ça ne marchera pas, oui, ça n'est rien, de trop abstiné, de ce qu'on continue à ce qu'on délaissait de son mur. Donc la manière où j'approche ça, c'est finalement quels hypothèses, qu'est-ce que je vois, factuellement, qui viennent me dire que j'ai tort, mais tant que j'ai pas ça, j'ai du mal à l'achet, t'es un ingé, on peut dire que t'es cartésien à la base, c'est ce que tu apprends la prépapie puis l'école, est-ce que l'entroprenariat n'y a pas une énorme part d'émotionnel, au-dessus, est-ce que ça s'intre au choc pas par un moment, et je vais aller plus loin, est-ce que tu n'as pas dû développer une énorme humilité pour te remettre en question aux quotisien? Si, certainement, est-ce que je l'ai développé, est-ce que je ne sais pas, mais si, tu vois, en tout cas que tu as évolué là-dessus, que par exemple, quand tu vois un mur arrivée, tu l'antici, puis tu fais peut-être moins mal à ton ego, et tu peux beaucoup plus, tu vois, rebondir à fistoler, que vers juste avant, ou t'as aussi envie de te prouver que t'avais une conviction basse qui était bonne. Certainement, mais tu vois, je l'opposerai pas avec quelque chose de cartésien, parce que finalement, c'est comme ça que mon cerveau est construit, de la manière dont je vais. Donc, c'est parce que, étant très cartésien, je peut-être moins, tu vois, porter à des décisions émotionnelles, même si on se dit ça peut-être, pour se rassurer, enfin, bref. Mais. Oh, l'entreprenariat y a de l'émotion. Non, mais t'as l'émotion, monsieur, dans la décision, dans la manière de faire les choses, j'avais à avoir une tendance à un intellectuiser et à rationaliser beaucoup de choses. T'es premier à décision, on va venir émotionnellement, mais je ne l'avais pas l'accouché, tant que je l'ai par rationalisé d'une manière ou d'une autre. Ok, donc ça reste. Donc, ça reste. Donc, ça reste. Je vais parler un petit peu d'illia. Ça me fait rire, parce que tout à l'heure, t'as parlé de NLP, puis moi, on n'a pas parlé, mais moi, j'ai commencé à ce moment-là, non, un peu plus tard, 2019-2020, en investissement, je te rends diptèque. Et je rencontrai que des PhD Holders, de ML, du machine learning, etc. Pourtant, en 2026, on se mange à la société depuis deux, trois ans, bon, la généiaille, surtout. J'ai dit, ça existe depuis qu'en chez vous, et c'est qui Marvin? C'est qui, c'est quoi? J'ai même plus comment on dit, c'est genre et/ou pas? Non, mais raconte un petit peu. Marvin? Marvin. Marvin, c'est notre premier, c'est notre premier bot, en fait, chez Spendest, qui a réparé en 2017, qui venaient lire tes factures et détecter automatiquement toute la TVA et commencer à classifier. n'avantez facture dans tes différentes comptes de charge. - Ok. - Donc non, il y a l'IAM à commencer à ce spendès à ce qu'à l'époque, c'était moins sexy que ça s'appelait encore Machine Learning. Et puis il y a eu des progrès technos, notamment avec les transformers, les lignages génératifs qui permettent de faire des choses qu'on pouvait faire à l'époque. Mais tu vois, un moment encore, on école et ça remonte du coup à 20 ans. Maintenant, on y est 20 ans. J'avais fait un projet qui était des raisons neurones, pour faire du trading. Ça remonte à l'entendre, tu vois. Notre goulot, c'était la puissance de calcul. Tu faisais un réseau avec d'inorones, on ne parle pas des trillons de paramètres aujourd'hui. On s'arrête d'inorones et puis ça allait tourner pendant deux jours avant de pouvoir aimer un résultat. - T'es pas le play d'utiliser ça de manière presque avant-garde. - Bah attends, je pose à question, est-ce qu'il y avait des gens dans votre marché qui utilisaient l'IAS ce moment-là? - Oui, bien sûr. - Ok, Machine Learning. - En Machine Learning. - Mais donc, pour ce spendès, c'est peut-être plus important. Dès le début, c'est-à-dire comment ce que la techno va affranchir, va aider nos clients, nos utilisateurs à s'affranchir des contraintes. La techno, ça peut être l'automatisation simple. Tu vois des règles où on a fait des algorithmes machine learning. Donc, d'y a qui permettent d'automatiser, de simplifier finalement tes process. Donc, prétôt, on a commencé à utiliser ça, on se disant, attend, on a cette tâche répétitif, qu'il y a toujours là. Est-ce qu'il n'y a pas un bot? Est-ce qu'il n'y a pas un robot qui peut le faire? Et ça, c'était Marvin, justement, qu'on n'a pas cagé. Marvin, c'est le robot spendès, c'est quelque chose qui est automatisable. Elle va le faire pour toi. - J'ai une ligne hypothèse. Ça, ça remonte du poll customer success, service client, quoi. En gros, c'est vraiment ce qui s'en proche les utilisateurs et qui sont capables de remonter des frictions. - Alors, t'as customer success qui va aller en effet tout donner. Ça, c'est plutôt quand on passe à l'échelle. Mais être au contact des utilisateurs est bien comprendre finalement quels sont leurs points de friction. Mais c'est surtout pour moi le rôle numéro un de l'équipe produit. Il devrait vraiment comprendre. - Ah bien, il parle tous entre eux. - Oui, mais tu as vraiment comprendre le métier de leurs utilisateurs et l'usage de leurs produits. Et de se dire en fait quelle solution est-ce que je peux apporter pour pouvoir leur simplifier les. - Donc tout ça, en fait, c'est un peu mon point, mais ça part toujours d'un besoin identifié aux prêts du client. Du coup, tu n'avais pas couvert à la base. C'est une poteuse que tu peux avoir. C'est un petit peu pas. - Ah, tu peux aussi lancer une poteuse de ton côté, c'est de la valider. - Ce n'est des histoires d'échefaux et de la voiture dans l'effort. Si tu n'es fait qu'à écouter ton client, il va le déchefaut qui avance plus vite. Donc tu ne construis pas ta voiture. Donc tu peux avoir aussi des hypothèses innovations. Des entières, c'est que je résous ce problème-là. Je pense pouvoir résoudre le problème de mes clients. - Ok. - Spandes n'aurait dans la manière articulée notre premier produit. On a produit encore une fois. Il y a une nouvelle manière, une manière différente de faire les choses. Le fait de donner des moyens de paiement à tes collaborateurs, c'est quelque chose qui est pas naturel pour une fonction finance. De leur donner cette accès-là, donc c'est juste une croyance que si, finalement, pour pouvoir résoudre le problème du paiement au travail, le problème principal, c'est cette centralisation du paiement qui met énormément de frictions. Si je décentralise, il y a des contraintes qui viennent se mettre, de contrôle, etc. Mais si je décentralise, cette frection n'existe plus. Donc c'est une nouvelle manière faible, c'est là où t'as de l'innovation. Par contre, il faut que tu la valides avec tes clients utilisateurs une fois que tu la met en place, parce que ça demande un changement dans la manière de faire les choses. - Je suis trote question là. Je vais essayer de commencer par celle-ci, 10 ans de Spandes que ne vendia. - Oui, exactement. - Ok. - C'est quoi les besoins? Peut-être pas tous molestités. Je suis sûr qu'il y a un petit peu partout dans tous vos produits aujourd'hui, mais c'est quoi les plus gros cas d'usage ou les plus gros besoins dont est très fière auquel vous réplendez aujourd'hui pour vos utilisateurs vos clients? - Parce qu'il est hyper intéressant, c'est qu'il y a quand même une rupture technologique qui a été fait il y a trois ans et qui permet des tout nouveaux cas d'usage que tu ne pouvais pas faire avant. Et essentiellement, on vient de lancer Spandes et Iconac, tout un MCP autour de Spandes qui permet un contexte protocole. Donc ça permet finalement des agents, ça permet aux différents modènes, que ce soit GPD, Claude, Gemini, etc. de se connecter à Spandes et d'accéder aux données de Spandes donc typiquement là où un CFO pouvait à l'époque se dire, tiens, attend, quel était le francnisseur, sur lequel j'ai le plus dépensé, du coup vous allez dans sa biais, elle est faite à recherche. Tu te chattes avec un agent, tu vas lui dire, "OK, quel sont les principales dépenses de 2006?" C'est tout de suite la réponse. Donc tu peux commencer à opérer ton produit d'une manière différente. - Et du coup, tu es plus puissante? - Oui, d'un outil qui donne du contrôle ou à l'èche de la friction ou fait gagner du temps. Il y a dix ans à aujourd'hui un outil qui te permet, comme d'autres boîtes le fond, ça c'est un nouveau service, mais du coup, de pouvoir analyser la santé de ton business d'un point de vue cache. - Donc, t'analyses? - T'analyses, en tout cas, sur notre scope, qu'est le scope des dépenses. Finalement, la performance de la manière dont tu dépenses l'argent dans ta boîte, tu automatises beaucoup plus ses différents workflow, c'est-à-dire que tu vas permettre à là ou avant, tu pouvais travailler sur un sous-ensemble de règles et donc d'automatisation mais qui était déterministe. Nous, on a quand même tout un historique de dix ans avec toutes les décisions qu'on a été prises. Parce qu'en fait, parfois, t'as des penses à le rendre dans une règle. Ok, il n'y a pas grand chose à faire. Si tu veux la valider ou la refuser, c'est la règle. Mais en fait, c'est pas ça. Une boîte, c'est plein d'exception en permanence. On va dire, oui, mais là, non, mais là, oui, on va quand même le faire. Donc, en fait, tout ce contexte de décisions qui a été ancrées dans ce pendès pendant dix ans, ça nous permet évidemment de construire aujourd'hui des agents qui eux vont avoir cette historique propre à chaque entreprise et d'automatiser beaucoup plus le travail qui est fait au quotidien et ramener toujours plus de fluidité entre les équipes. Je pourrais trop l'orcer le retard, mais en vrai, le temps fil. Et oui, il y a des questions que je veux crafter posées qui sont sur les dix ans. Tu sais, on dit un truc, je crois que c'est beaucoup les artistes qui disent ça parce que c'est l'histoire de notoriété. On te dit que tu prends dix ans pour être connu du jour au lendemain. Donc, je dis que si tu prends dix ans de travail dans l'ombre avant d'être propulsé dans la lumière. Ce n'est pas exactement pareil pour vous, mais ce que t'estime que dans l'entrepreneur ailleurs, c'est dix ans pour réussir. Je pense que c'est extrêmement rare. Et ça ne se fait pas un succès du jour au lendemain. Par déjà, ce que ça veut dire succès, mais c'est quelque chose du jour au lendemain. Oui, mais bon, on verra ce qu'on en est dans dix ans, tu vois. Ça peut être de la traîne aussi. Je pense qu'il y a un petit peu de paillette autour. J'adore l'overball et je pense qu'il y a une vraie présence de marché. Mais c'est sur des modèles nouveaux où c'est hyper dur de comprendre finalement qu'est-ce que ça peut être dans dix ans. Est-ce que les modèles vont être tellement malins que tu deviens obtenu en aujourd'hui, d'entreprendre dans l'ayant aujourd'hui? Il y a plein d'opportunités, c'est hyper excitant. Mais en même temps, c'est hyper difficile. Parce qu'on a du mal à appréhender ce que c'est qu'une croissance technologique exponentielle. Bref, pour revenir sur est-ce qu'il faut dix ans ou pas? Je pense qu'en tout cas, dans le sas, souvent c'est entre 10 et 20 ans. Ok. C'est-à-dire que comme une dix ans, tu commences à avoir des convictions et là, tu vas double même dessus. Et tu. On discuter avec le fondateur de Kiriba, superboit française. Ok, non, aujourd'hui, Kiriba. Oui, j'ai dit qu'il y a 15 ans. J'ai dit qu'il y a 15 ans. Oui, je suis pas sûr de la chance. Il me disait, oui, il faut 20 ans. Enfin, pour lui, c'est 20 ans. C'est l'autant que. 1, tu te fasses ton premier produit. Il était à la bison d'en marcher. Il y a plusieurs cycles de développement qui se construit. Et ensuite, cette phase de scale, pareil avec d'autres sites, pour vraiment atteindre une maturité. Et c'est pour ça que c'est. Je suis hyperboilé sur ce pannec. C'est qu'on n'y est pas. Il y a encore. Aujourd'hui, on touche mon 1% du marché. On a créé un nouveau standard. Mais on n'est pas à 100% du marché qui m'ont utilisé encore ce standard. Mais je pense que les 10 prochaines années sont une phase de consolidation forte, tu vois. Bon, on n'a pas parlé des 10 prochaines, moi. Je vais parler des 10 anciennes. Ouais. Très sédante. C'est quoi le moment que t'as le plus qu'il fait? Oh, c'est. J'en parle avec beaucoup d'entrepreneurs. Donc, je te l'ai dit dès maintenant, il y a la plupart du temps des gens qui préfèrent la phase de 021 de crée from scratch. Et est-ce que c'est le cas pour toi ou est-ce que c'est potentiellement dès que tu commences à avoir des victoires? La phase de scaling. Il y a eu une internationale. On n'en a pas parlé, mais t'as grandi dans beaucoup de pays. Donc peut-être qu'il y a des co-dexions là-dessus. Je pense que la phase. La phase que j'ai plus aimée, en tout cas, chez Spandes, c'est 1-15. Ok. Donc, il n'y a pas le 021, qui était passionnant. C'est là, là. Mais le 121. Oui, parce que le 121, il y avait une dimension humaine qui s'est quand même créée que j'ai adoré. Où on avait une sorte d'osmos qui s'est créée dans la boîte avec des talents assez incroyables. Comment ça va si on voit avoir des talents assez incroyables qui te rejoignent? Et oui, une émulation à la fois intellectuelle, culturelle, ce côté très international que j'ai adoré. De gens qui voulaient construire ensemble. Oui, j'ai beaucoup aimé cette phase. On est à plus dix ans. T'es l'ingé. On va parler du moins juste là. Tu vas parler des mots sur tout à l'heure à ce modalité, blah blah blah. C'est quoi qui te rend le plus fier à la fin? Qu'est-ce que tu racontes? - Je sais que tu as deux films, semble? - J'ai trois films. - Trois films! - Trois films! - Trois films! - J'en ai oublié une chute désolée. - Là, je vais trois films. Qu'est-ce qu'il me rend le plus fier? Je pense que c'est de construire quelque chose. - Ouais, c'est de. - Mais c'est un truc qui n'existait pas. C'est l'idée de ta porte-à-peu, quelque chose qui n'existait pas. - Je pense qu'il y a deux choses. - Tu vois, si je suis nette avec moi, il y a un premier truc, c'est. Ce côté, ce côté, cet endard, on partait d'une nouvelle manière de faire les choses et ça devient le standard aujourd'hui, ça j'adore. Enfin tu vois, ça me rend hyper fier, hyper content. Et deux, d'être arrivés en disant à mobiliser, tu vois, toutes les personnes qu'on travaillait un peu sur le village Spendesque, des personnes qui. Tu vois, pour qui ça a été une étape de leur vie, qui sont encore dans l'entreprise, soit qu'ils ne le sont plus. Mais pour qui s'est resté un moment hyper important, tu vois, de leur carrière. - Oui, c'est quelque chose qui me rend un parfait. - T'as pas eu de chez les élements, mais je te pose cette question. Être un bon entrepreneur, c'est de voir développer un leadership à un moment donné ou à un autre, parce que j'ai l'impression que c'est un petit peu ça d'embarquer tout le temps, tout le monde, par non, vers la même direction. Que, en plus de ça, tu as créé sur un pari de toi-même, tu vois. Donc. - Il y a deux choses. Il y a un entrepreneur ici, je pense que tu peux très bien. Tu as des entrepreneurs qui ne sont pas si autres dans tes associés, tous ces associés. - Et vice-versa. - Et vice-versa. - Fondateur, donc c'est là où je mettrai un peu le entrepreneur. - Oui, il y a un côté de. Si tu ne vends pas, ta probabilité de succès est quand même plus femme. Par vendre, j'entends en vendre ton projet, vente ton idée, - Convaincre. - Convaincre, les gens te rejoignent, tu vends en permanence, finalement, ta vision, parce que tu as envie de changer le monde, comment tu as envie de le changer et venez avec moi, parce qu'on va faire un truc incroyable. C'est ce que c'est une force nécessaire à l'entrepreneur, donc au fondateur, quel que soit son rôle. - Leadership, oui, ça, ça crée un leadership inspirationnel, je pense, avec les gens, mais le leadership, plus originationnel ou opérationnel, plus du titre du CEO, c'est que tu veux pas être un CEO, pour moi, si tu. - Bah, toi, si tu ne mets de femme, c'est toi qui l'a un plus en tant que femme, la vision. - Oui. - Le CEO, d'ailleurs, est pointé, parfois, par la suite, et reprend ça. - Et la transforme, le CEO doit quand même porter la vision de la boîte, quelle qu'elle soit. - Tu dirais que c'est plus dur de faire 1, 2, 15 ou 15, 100, si le 1, 2, 15 a bien été fait. Est-ce que le 15, 100, j'en ai plus simple? - On pourrait se dire que oui, mais je pense pas. Je pense que toutes les phases en. - Ça dépend des particularités d'équipe. - Oui, je pense que c'est dur, enfin, c'est juste des problèmes, sont différents. Tu me parlais de mes filles, on dit souvent, tu vois, par an, et qu'on peut difficulté des enfants, des enfants à jeune âge, etc. En ce moment, on leur répond, tout ce qu'on répondait mais pas, en small kids, small problems. - C'est vrai. - C'est vrai. - C'est vrai. - Moi, j'ai 17 et 4 ans. - Oui, ça va, ça reste. - Small kids, small problems. - Et c'est vrai, je pense qu'avec une boîte, c'est pareil, t'es petit, oui, c'est dur, parce que, en fait, tu peux mourir du jour au lendemain, enfin, tu vois, chaque mois, le mois suivant, n'est pas écrit, mais c'est des petits problèmes. Quand tu commences à grossir, tu commences à avoir des. Enfin, tu vois, des problèmes qui ont plus d'importance, plus d'impact, plus de difficulté. Donc, est-ce que c'est plus facile? C'est différent, mais pas. Encore une fois, c'est maulequite, c'est maule problème. - Moi, je ne peux pas m'empêcher de voir dans le small kids et aussi dans les premières phases, la naïveté. On revient là-dessus, mais je pense qu'un gars, c'est beaucoup plus de naïf. Et du coup, France, beaucoup plus qu'un adulte qui s'est pris toutes les injonctions de la société. T'as trois filles. Est-ce que tu vois, d'ores et déjà un potentiel entreprenariat, le sachant que je suis pas sûr que toi, à l'époque, tu te observes comme ça, avant de monter ta boîte? Et qu'est-ce que tu fais pour peut-être les conditionnés? Moi, l'entreprenariat, je le dis, mais je pense que tu le sais. Pour moi, c'est un état d'esprit. C'est aussi misé sur soi. Et après, j'espère pour être utile pour la société. Et je pense que tu peux le faire, un même but non lucratif et pas forcément sur une boîte. - D'accord. - Je reviens là-dessus sur tes filles. Mais comment t'arrives à les conditionnés pour qu'elles puissent s'exprimer pleinement sur leur potentiel sans mettre de pression? Et est-ce que tu veux voir un potentiel d'ailleurs, là-dessus? - Oui, alors potentiel entreprenariat. Je trouve que si je voulais qu'elle soit entreprenueuse, je leur mettrais déjà de la pression. Donc, ça marche. Enfin, tu vois, c'est. Pour moi, elle doit faire ce qu'elles ont envie de faire. Elles ont envie de se développer. Cela où je peux les aider. C'est plutôt de développer. Il y a des choses qui sont assez classiques. Mais tu vois, les aider à développer leur libre-huitre, leur esprit critique, beaucoup du travail. Tu vois, les choses qui les intéressent, les passions, d'y aller à fond. Je l'en disais en joueur de. Peut-être pas 4 ans, un 10 ans, ça commence. On dit, mais si t'aime ça, enfin, si il y a fond, sinon, t'aime pas, il fait autre chose, mais cherche que t'aime. C'est la flamme, si on t'en parlait. Exactement, çache que ça, c'est important. Et après, peut-être, c'est plus des principes éducatifs, mais j'ai tendance à autonomiser mes enfants très tôt. OK. Les es-des brouillés très tôt. Parce que c'est un des erreurs très tôt. Et troquer avec les. Mais tu vois, et plus développer l'apprentissage des erreurs qu'ils aient pu faire. Plus tôt que de leur donner un cadre beaucoup trop strict. Leur un enfant, un modèle, en fait, de réussite, si ce n'est de faire ce qu'il l'a rendu heureuse. Et bien, les filles, je vous rejoins dans 10 ans. Pour la première boîte, quand elle aura 20 ans, ça me paraît plus tôt bien. Je ne sais pas si elle aura fini les études. Allez, c'est ma dernière question. T'es plus à full time, du coup, sur Spendesque. Et surtout, t'as été à l'origine, t'as faceé 10 ans la vache. Je reviens sur la flamme tous les jours. Il y a quelque chose qu'il a ravivé. Comment tu l'as dit? Moi, je veux comprendre de passer de 200 à l'heure. Je ne sais pas combien tu l'as vu aujourd'hui, mais oui, c'est quoi le plus important pour toi? C'est de continuer à alimenter cette flamme et du coup trouver peut-être une autre passion. J'imprison que tu t'es senti très utile aussi pendant 10 ans. Comment tu lui as dit de perso? Oui, bien. C'est ma raison. Mais comment tu fais pour bien lui? Attends, je te dis ça, il y en a qui est vive des petites morts. Il parle carrément d'un petit deuil, et il y en a qui revende leur boîte. Et qui prennent un beau billet et qui ne sont pas heureux. Donc, je reviens sur cette question de qu'est-ce qui donne de l'énergie côte-in après-il? Ce qui donne de l'énergie peut changer au fur et à mesure. Exactement, oui. C'est pas ce qui donne de l'énergie à 20 ans, qu'il y a même chose qui donne de l'énergie à 45 ans, et qui t'aura peut-être de l'énergie demain à 60, je n'en sais rien. Par contre, c'est assuré que tu vois, ça parait un peu dédué, mais que sur chaque jour, je me viens ce que j'ai fait. J'aime bien ma journée. J'aime bien les interactions que j'ai pu avoir. Donc, tu vois, c'est… Tu mets ma tension de matin, là-dessus? Ça dépend. Parfois oui, je veux… Parfois oui, parfois non. Ça dépend de l'envie. Tu vois. Tu te te chalanges. Tout le temps. Tout le temps. T'essaye de faire des trucs nouveaux, de sortir de ta zone de confort. Oui, tout le temps. Et ça, c'est l'entreprenariat ou c'est politique technique? Parce que c'est plus une question de personnalité, non? Non, parce qu'il y a pas raté dedans, mais il a quand même fait un an au Commando. Il a un peu perdu de l'usque, mais il a gardé en tout cas la agilité d'esprit et le bout du risque. J'ai terminé sur une dernière chose. C'est pas question bonus. Est-ce que tu vas remonter une boîte un jour, Rodolf? Et je vais le plus loin. Est-ce que Rodolf s'allariait? Il existe ou il est mort dans le game? Non, je pense qu'il n'existe pas, Rodolf s'allariait, il est existé. Je pense que j'ai besoin de trop de liberté pour, enfin je pense que c'est vrai, c'est ça. Et donc si, peut-être, c'est peut-être. Oui, quel type de boîte, j'en sais rien, quel moment, j'en sais rien, mais forcément un moment où je vais retomber amoureux dans un problème, ouais. Quand tu choppes le virus, il se barre vraiment de ton corps, un grand merci. Moi, j'aime terminer là-dessus. Tu nous as raconté plein de choses, ça prend du temps, ça prend de 10 ans. Je suis sort d'école, tu galères quand tes potes eux sont un train d'avancer financièrement. On va pas rentrer dedans et savoir si tu les as rattraté. Mais moi, j'aime bien dire si Rodolf l'a fait, pourquoi pas vous? À très vite pour un nouvel épisode, merci Rodolf. C'est la fin de cet épisode. Si vous a plu, prenez 30 secondes pour nous laisser un commentaire et une note sur la plateforme des coups de votre choix. On a encore des dizaines d'épisode en stock, donc je vous laisse fouiller et, d'ici là, n'oubliez pas si ils l'ont fait, pourquoi pas vous. Encore une fois, un grand merci nous avoir écouté et à très vite pour un nouvel épisode.