#288 - SaaS Sales Training für 150% Zielerreichung (3h Vertriebstraining)

Willkommen zur ultimativen Software und IT Sales Masterclass. In den nächsten drei Stunden bekommst du alles zu mir, was ich über Software Sales weiss, von Discovery über Demo bis hin zum Closing. Ich gebe dir alles, was du brauchst und mit Systemopportunities zu dies zu kompetieren. Keiner Theorie, sondern den echten, bewerten Salesprozess, wer von den erfolgreichsten Softwareunternehmen der Welt verwendet wird, mit den du systemat bestillsgewinnst, wieder und wieder. Warum ich das mache? Weil ich selbst gesehen habe, wie Dilles verloren gehen, nicht wegen Preis, nicht wegen Produkt, sondern weil Seller und Sales Teams kein System haben. Weil jeder das Rad neu erfindet und weil man sich auf Bauchgefühl und Beziehungen verlässt, weil Seller sich von Meeting zu Meeting hangeln ohne Kontrolle. Weil Dilles auf den letzten Metern verloren gehen und keiner weiß warum, und weil ich weiß, es geht auch anders. Als ich 2010 im Software Sales gestartet bin, war mein Erster Job beim Unternehmen Meldwater. Ich habe 100 Cold-Calls am Tag gemacht, keine Struktur, keine Anleitung. Und ich hatte so eine Angst, zum Telefon zu greifen, dass ich gewartet habe, bis alle meine Kollegen auf Mittagspause sind. Ich habe Kunden gewonnen, von denen ich nicht wusste, wie ich es gemacht habe. Und ich habe Dilles verloren, bei denen ich dachte, sie wären mehr sicher. Später bei MongoDB und Amazon Web Services habe ich dann verstanden und gelernt, was ein systematischer Salesprozess wirklich bedeutet. Ich habe gelernt, wie du mit Champions arbeitest, wie du den Economic Buyer involvierst, wie du Discovery richtig führst, nicht nur mit Smalltalks, sondern strukturiert, mit einer Problemanerise. Ich habe gesehen, wie man sich jeden Euro in der Sales Pipeline mit Medik und Deal-Reviews erklären kann. Und ich habe erlebt, was passiert, wenn du deine Kontrolle über deine Dille verlierst, aber auch wieder zurückgewinst. Und in dieser Masterclass bekommst du deshalb nicht nur Theorie, sondern ein echtes System, Schritt für Schritt, und egal ob du AE oder Sales-Liederbis diese Inhalte helfen dir und sind sofort anwendbar. Dieser Masterclass ist für dich, wenn du deine Winrads steigern möchtest, deine Sales-Seichel verkürzen möchtest und dies gewinnen will, ist ganz ohne Ghosting. Du wirst erfahren, wie du eine echte Discovery führst, die wirklich Business Impact aufdeckt und nicht nur Symptome abfragt. Wie du eine Demo-Hailst, die den Kunden kaufen lässt, weil er sich selbst im Produkt wiederfindet. Wie du den Champions aufbaust und überzeugst für dich intern zu verkaufen, um den entscheidern Innenprozess einzubinden. Wie du einen Business-Kaise baust, der du einen Preis rechtfertig und keine Fragen auf'm lässt und wie du mit medikendlich Kontrolle über deine Disbekomst statt einfach nur zu hoffen. Warum kostenlos? Weil ich da ein Graube, das die besten Seller und Sales-Teams nicht nur durch Glück, sondern durch Methode gewinnen und da möchte ich ein Stück zurückgeben. Und weil ich die helfen möchte, nicht nur deine nächsten Deal zu gewinnen, sondern ein System zu bauen, dass dir jeden Monat, jedes Portal, jedes Jahr Plan wahr unseres bringt, und dich systematisch zu deinem Ziel führt, aber auch weit darüber hinaus vielleicht auf 150 oder 280 oder 200 Prozent. Was dich erwartet ist ein vollständiger Blueprint. Genau der gleiche Blueprint, den ich bereits hunderten Sellern und Sales-Raps und Sales-Teams in meinen Sales-Team-Drenings beigebracht habe, und den ich selber über 16 Jahre hinweg als Seller und Sales-Lieder angewendet habe. Kein "Hey, du musst härter arbeiten" Quatsch, sondern "Wie du Smarte arbeitest". Wie du dies Fürst statt hinterher zu laufen und wie du vom Bidsteller zum Berater oder Trust erweißer wirst. Ganz konkret und hands-on. Wir starten mit dem Thema Discovery, der meiner Meinung nach meist unterschätzte, aber wichtigster Teil im Software Sales. Ich zeige dir die Fragen, die du stellen musst, die Struktur, die funktioniert und die die Vertrauen aufbaust, noch bevor du pitchst. Dann geht es weiter mit Belidation. Wie du eine Demo aufbaust, die auf das Problem des Kunden einzahlst und wie du deinem pitch so aufbaust, dass sich der Kunde selbst überzeugt. Danach geht es weiter mit Champion Building und Stateholder Management. Wie du den echten Champion aufbaust, testtest und nutzt um Zugang zum Entscheider zu bekommen und am Ende Dealkontrolle mit MEDIC wie du den gesamten Prozess steuerst keine Zeit mehr verschwenden lässt mit Dich, die nicht gewonnen werden können und am Ende mehr Umsatz machst. Ich verspreche dir, wenn du diese Masterclass durcharbeitest und auch die Übungen machst, die in dem Werkbuch mitkommen, dann wirst du nicht nur mehr Caesar-Volk haben. Du wirst ein besserer Seller, du wirst ein moderner Seller. Bereit, dann lass uns loslegen. Bevor wir gemeinsam starten, möchte ich dir noch einige Punkte mitgeben, damit du das Maximum aus dieser Masterclass für Dich herausholst. Punkt Nummer eins, wissen, ist nicht Macht nur angewandtes Wissen. Und deswegen möchte ich, dass du das Wissen aus dieser Masterclass auch anwenden kannst und gebt dir hier auch ein Werkbuch mit Übungen, Templates und Links mit, sodass du während dieser Masterclass auch Übungen machen kannst, Dinge auarbeiten kannst, damit du sie auch direkt heute, morgen oder nächste Woche anwenden kannst. Link zu diesem Werkbuch findest du unten in den Show Notes, egal ob YouTube, Spotify oder Apple Podcast einfach unten in den Show Notes klicken und das Werkbuch herunterladen. Punkt Nummer zwei, ich gehe wirklich durch die wichtigsten Bestandteile von gesamten Saas salesprozess, IT salesprozess oder IT Dienstleistungsprozess durch. Also du bekommst sehr viel Content, eigentlich alle wichtigen Tools, die es überhaupt gibt. Wenn es gewisse Punkte für dich gibt, die besonders wichtig sind, alle Kapitel sind unten in Times-Tams festgehalten. Wenn du also sagst für dich ist besonders Discovery, Demo oder Business Case spannend, kannst du unten in diesen Times-Tams immer genau zu dem Kapitel springen, was für dich gerade auch am interessantesten ist. Und Punkt Nummer drei, ich werde während dieser Masterclass immer wieder Slides und Visuals her zeigen. Dieser Masterclass gibt es auch auf Video, wenn du mich also auf Spotify oder Apple nur auf Audio hörst, dann kannst du auch auf Spotify Video oder YouTube oder einfach in der Spotify App nicht auf Video schauen, und die auch die Slides mit anschauen, so dass du auch den Maximalen Mehrwert bekommst. Ich versuche natürlich die Inhalte so gut es geht auch nur für Audio zu erklären, aber manchmal ist natürlich das Auge sehr wichtig und wir alle Menschen sind dann irgendwo auch sehr stark fokussiert auf das, was wir sehen. Derzeit viel Spaß und viel Erfolg und los geht's. Lass uns gemeinsam mit dem Fundament im Saas Software uns als IT sales starten, nämlich dem salesprozess. Und hier machen sehr viele Sales Teams und Sales Reps schon in größten Fehler, denn sie verfolgen keinen Salesprozess, sie haben keinen Salesprozess. Und das Symptom dessen ist, dass du dich von Meeting, zu Meeting hangest, von Follow Up zu Follow Up, aber eigentlich keine Struktur hast, keinen Prozessverfolgs, keinen Plan hast, was als nächstes passieren muss. Und somit verlierst du eigentlich die Kontrolle über deine Opportunities und verlierst deine Deals, bevor du sie überhaupt hättest, gewinnen können. Ein Salesprozess ist eine Art von GPS, eine Landkarte, eine Navigationssystem für deine Deals und für deine Opportunities. Ein Salesprozess hilft dir den Kunden an die Hand zu nehmen und ihn durch ein gewisses Set und Struktur und Abfolge an Meetings und Salesphasen durchzuführen, damit du maximale Kontrolle auf deinen Opportunities hast und es nicht zulässt, dass deine Sales zykren, ins unendliche Ausarten und sich ausdänen. Ein Salesprozess besteht aus verschiedenen Phasen. Normalerweise haben wir eine Discovery-Phase, Vellitation-Phase und Closing-Phase und innerhalb dieser einzelnen Phasen gibt es verschiedene Meetings. Zum Beispiel das Discovery Meeting, das Demo Meeting, ein Pitch Meeting, einen Scheider Meeting, ein Business Case Meeting und und und und und. Und in jeder Phase wollen wir gewisse Ziele erreichen, wollen gewisse Kriterien qualifizieren und herausfinden, um in die nächste Phase zu kommen. Also es ist eine Art von Sicherheits, Seilsicherheitsanker, den wir in die Steinwandschlagen, um sicher zu gehen, dass wir nicht mehr weiter runterfallen können. Wir sind sicher uns also ab und gleichzeitig wollen wir in jede Meeting eine feste Agenda haben. Wir verfolgen also in jede Meeting ein gewisses Ziel, haben eine Intention und haben einen Plan und Struktur und fast schon eine Art von vorgefährtigte Steck und Meeting Template für jedes Meeting in diesen Salesprozess. Und warum der Salesprozess so wichtig ist, das möchte ich dir noch einmal kurz an Hand von einer Geschichte erzählen aus der griechischen Mythologie. Denn so ersellt sich das der König Minos in Krätha einen riesengroßen Palast hatte in Palast hatte auf der Insel und unter diesem Palast war angeblich ein sehr großes Verlief ein unendlich großes Labyrinth. Und dieses Labyrinth vom das unterhalb des Schlosses von König Minos war oder steht, war das Zuhause von einem Monster, das sich Minotaurus nennt. Und Minotaurus war es in einer Art von Stehe, Mensch, Monster und lebte in diesem Labyrinth unterhalb von König Minos. Und dieses Labyrinth dient es, wenn er als Art von Zuhause für ihn und jeder, der in dieses Labyrinth hineinkommen würde, würde sich in diesen Labyrinth verdienen und würde von diesen Minotaurus gefäßen werden. Bis eines Tages, Ariadne und T-Säus nach Krätha kommen und sich denken, aha, da gibt es also ein Monster, das frisst alle Menschen im Labyrinth auf. Wie können wir dieses Monster, wie können wir eine Minotaurus zur Strecke bringen? Und überlegen sich, wie sie das machen. Denn T-Säus ist ja ein Superhails, das heißt, das Umbringen von Monstern ist ja quasi in der Kernkompetenz ein Korb-Business. Die schwierige Frage oder das schwierige Thema ist, wie kommt der aus dem Labyrinth wieder raus, wenn er das Monster findet und das Monster tötet. Und dann hat Ariadne eine geniale Idee, deswegen heißt es auch Ariadnes-Faden. Ariadne hat die Idee, dass sie einfach einen roten Faden um die Hüfte, um die Teile von T-Säus bindet. T-Säus läuft ins Labyrinth, findet das Monster, bringt das Monster um. Und den Lang von diesem roten Faden findet er wieder den Weg zurück aus dem Labyrinth, sodass Ariadne und T-Säus herraten können glücklich sind und bis ans Ende ihrer Lebenstage auf Krätha leben können. Eine schöne Vorstellung. Jetzt fragst du dich, was zum Zolls hat das Ganze mit dem Labyrinth? mit SASS Sales und mit einem Sales Prozess zu tun. Sehr viel. Denn wenn du an deine Kunden denkst, egal ob du eine sehr simple SASS Lösung verkaufst oder eine sehr komplexe Enterprise-Lösung verkaufst, so ist es sehr einfach für uns, dass wir uns in den Laborinden unserer Kunden, der Unternehmensorganisationen verlieren, unterschiedliche Abteilungen, unterschiedliche Ansprechpartner, die unterschiedliche Vorstellungen haben oder Ansichten, die widersprüchlich teilweise sind, unterschiedliche organisatorische, schichten politische Zusammenhänge, die wir verstehen müssen. Und ohne eine Meloten-Faden gehen wir in diesen Laborinstes Kunden einfach verloren und werden dann vom nicht vom Monster gefressen, aber verlieren dann eben unsere Dils. Und damit wir den Weg aus dem Laborin finden und durch diese organisatorischen Berinte unserer Kunden durch navigieren können, mit System- und Struktur- und Kontrolle benötigen wir einen roten Faden und genau das gibt uns ein Sealsprozess. Ein Sealsprozess besteht aus verschiedenen Phasen, normalerweise besteht ein Prozess aus drei Phasen und die Stadt hier bewusst nach der Outbound oder Prospecting-Phase. Das heißt, wir gehen hier davon aus, dass das erstgespräch bereits gebucht ist, das heißt, du hast ein SDA-Team oder Buch selber deine Termine und wir starten eigentlich quasi mit der zweiten Phase hier in dieser Billum-Mitar-Diskavory-Phase. Nach der Diskavory-Phase, wo folgt die Validation-Phase, dann die Negotiation-Phase und dann hast du den, die hoffentlich gewonnen. Wenn du übrigens mich auf Spotify hörst oder auf Apple Podcasts, ich zeige während, ich spreche Slides. Das heißt, du kannst auf Spotify auch das Video anschauen oder du kannst die ganze Master-Klass auch auf YouTube schauen, denn dort zeige ich auch Slides, ich zeige den Sealsprozess her, so du sie mir besser folgen kannst. Also falls du es für dich möglich ist und du nicht auf der Fahrrad sitzt oder nicht schiefährst, dann kannst du die ganze Master-Klass auch per Video auf Spotify anschauen oder auf YouTube. Wenn nicht, dann musst du mir zuhören und ich versuche, es geht auch auf Audio für Audio zu erklären. Und innerhalb dieser einzelnen Sales-Stages, diese Diskavory-Phase, Validation-Phase und Negotiation-Phase sind die Sales-Stages, gibt es unterschiedliche Meetings. Achtung, Disclamer. Je nachdem wie komplex deine Software-Lösung ist oder Etylösung ist oder Etydienstleistung ist, musst du einen anderen Sales-Prozess oder andere Meeting-Flows verfolgen. Das Beispiel, was du hier gerade siehst, ist für ein eher komplexeres Software-Brodukt, vielleicht eine CRM-Lösung, eine EAP-Lösung, wo du tendenziell ein größeres Budget benötigst, wo deine Software mehr kostet, wo du mehr Steakholder einbinden musst und wo du einen Sales-Cycle von drei bis vielleicht zwölf Monaten sogar schon hast. Wenn du eine eher simpelere Software-Lösung verfolgst, dann kann dieser Sales-Prozess simpler aussehen. Dann hast du vielleicht nicht so viele Meetings, die du hier gerade siehst. Du hättest vielleicht keinen Scoping-Workshop, keinen Champion-Meeting, sondern hättest vielleicht nur ein POV-Meeting und dann einen gleichen Closing-Meeting. Wichtig ist, also, dass du das mit etwas, ja, mit der Grain of Salt, wie man auf eigentlich sagt, siehst und das dann auf deinem Produkt, auf deine Software-Lösung auch anpasst, weil das ein Sales-Prozess ist eigentlich sehr individuell pro Produkt. Ich versuche, dich hier gerade ein Sales-Prozess mitzugeben, der zu 80% überall ganz gut funktioniert, aber sicher nicht perfekt für jede Software-Lösung ist. Und du siehst hier, die Discovery-Phase besteht aus zwei Meetings, dem Discovery-Meeting und dem Demo-Meeting. Und da ist schon einer der größten Müttern im Sales. Nämlich die meisten denken sich, dass Demo-Meeting ist ja schon quasi so eine Art von Validierungs-Meeting, wo wir den Kunden ja schon zeigen, wie wir seine Probleme lösen. Und ja, das ist zum Teil der Fall. Aber das Demo-Meeting ist von der Phase hier noch immer in der Discovery-Phase. Denn du möchtest den Kunden ja nicht nur in einer Demo von Mehrwert überzeugen. Normalerweise wird der Kunde nach der Demo noch mehrere Fragen haben. Mehr wird es vielleicht ein Trial haben wollen, einen Puff-Velucen-Wollen, Kunden-Reforänzen. Es ist vielleicht unter Deiner Anleitung ausprobieren wollen, vielleicht einen Piloten machen, eine Testphase, was noch immer. Und das ist erst dann in der Validation-Phase. Das heißt, die Demo ist normalerweise immer in der Discovery-Phase angesiedelt. In der Validation-Phase, was das Ziel der Validation-Phase, wir möchten hier herausfinden, oder möchten den Kunden die Frage beantworten, können wir sein Problem lösen. Wohingegen in der ersten Phase in der Discovery-Phase ist die Frage, die wir für den Kunden beantworten möchten, oder für uns beantworten möchten, gibt es ein Problem, das der Kunde sieht, hat dieses Problem einen Business Impact und macht es überhaupt sind, dass wir hier weiter machen möchten. Denn dieser Sales-Prozess ist wichtig vor allem auch aus einem Grund. Er gibt dir ein Tool an die Hand, damit du entscheidest, wo du vielleicht auch Nein sagen solltest. Denn du solltest deine Zeit nicht in jede Opportunity investieren, sondern nur in Opportunities, wo es wirklich auch etwas für dich zu hohren gibt. Und wenn du einen guten Sales-Prozess hast, so einen wie zum Beispiel diesen, dann kannst du zum Beispiel nach der Discovery, nach den Discovery-Miting oder nach den Demo-Eating-Bereits entscheiden. Okay, lieber Kunde, ich glaube an dieser Stelle, macht es keinen Sinn, dass wir weiter sprechen. Denn ihr Problem ist zwar da, aber eigentlich können sie auch ohne der Lösung mit dem Problem leben oder du findest heraus. Vielleicht gibt es keinen Champion, der für dich intern verkaufen kann, oder du findest vielleicht raus, dass das Problem eigentlich gar nicht so groß ist und der Kunde mit dem Problem eben auch weiter machen kann. Wie das genau funktioniert, zeige ich dir aber auch jetzt gleich in den nächsten Schritten. Mir geht es mal, primiall darum dir zu zeigen, wie ein Sales-Prozess aussehen kann, was die Phasen sind und was die einzelnen Meetings in diesen Phasen sein können. Nach dem Demo-Miting folgt normalerweise, wenn du ein etwas komplexere Software verkaufst, eine Art von Scoping, Meeting oder Workshop, denn angenommen, du verkaufst ein CIM oder du verkaufst eine EAP-Lösung oder eine sehr komplexes, Learning Management-System, das in verschiedene andere Systeme integriert wird und darauf zugreifen muss, musst du ja zuerst verstehen, wie der Kunde und sein technisches Set-up und seine vielleicht Texte-Glandschaft aufgebaut ist. Und der Kunde möchte die Frage beantworten, für sich kannst du für ihn, kannst du überhaupt in sein Landschaft integriert werden, erfüßt überhaupt die technischen Anforderungen, die er hat. Und in einem Scoping-Workshop erhebst du gemeinsam mit den Kunden seine Anforderungen, welche hat er, welche technischen Anforderungen hat er. Und kannst du in der Kunden dann zeigen und beantworten, okay lieber Kunde, das sind deine Anforderungen. Und diese können wir entweder, ja, am Bieten oder wir können diese Anforderungen abdecken oder wir können sie nicht abdecken. Deswegen ist dieses Scoping-Workshop oder technischer Workshop, wie ihr oft genannt wird, ein essentieller Bestandteil gerade, wenn du ein etwas komplexeres Produkt verkaufst, weil dort möchtest du auch schon mit deinem Presales-architekten oder soluch ein Genie oder vielleicht einem technischen Kollegen diese Anforderungen gemeinsam erheben und den Kunden dann sagen, "Hellie, über Kunde, das können wir erfüllen, das können wir nicht erfüllen." Danach folgt normalerweise parallel ein Champion-Meeting mit deinem Champion. In einem Champion-Meeting möchtest du einen Business-Kaise bauen, einen ersten Business-Kaise, dass wirst du in weitere Folge dieser Masterclass auch noch lernen, wie du das machst und wie das aussieht, du bekommst du mir auch die Tempelix dafür und es gibt auch ein Economic-Beyer-Meeting. Du möchtest also nach dem Champion-Meeting auch mit dem Economic-Beyer oder auf Deutsch dem Entscheidern sprechen. Also auch das ist ein fester Bestandteil vom Sales-Prozess. Sehr vieler Sellersprechen nie mit dem Entscheidern, weil sie es eben nicht in ihrem Sales-Prozess vorgesehen haben oder weil sie eben gar keinen Sales-Prozess befolgen. Nachdem dann die Validierungsphase fast abgeschlossen ist, kommt es manchmal nicht immer noch zu einem Art von POV-Meeting oder POV-Phase. Proof-Off-Vellue. POV ist jetzt ein Proof-Off-Vellue. Proof-Vellue könnte sein, dass der Kunde jetzt zwar eine Demo gesehen hat. Er war mit dem technischen Workshop. Du hast den Business-Kaise präsentiert. Aber vielleicht ist er noch nicht komplett überzeugt. Vielleicht fehlt ihm noch der letzte Proof-Off-Vellue, dass deine Lösung eben funktioniert und dein Proof-Vellue könnte eben ein umfangreichere Workshop sein. Ein Trial-Zugang, ein Pilot, eine kostenlose Kostbrobe oder Arbeitsprobe von deiner Lösung, damit der Kunde eben auch sich überzeugen kann. Aha. Die sagen nicht nur, dass es funktioniert, sondern es funktioniert und danach folgen verschiedene Closing Meetings. Das aller aller wichtigste, wenn ich mir eine Sache aussuchen, müsste dich dir mitgeben möchte, wenn es um den Sales-Prozess geht. Was fast keiner richtig macht und fast keiner richtig anwendet, ist, dass du in jeder von dieser Phase, also in der Discovery-Phase, in der Validation-Phase und in einer Negosation-Phase, unterschiedliche Ziele hast du dir über Volksst. Und du möchtest durch verschiedene Gates gehen, also durch verschiedene Tore gehen. Schellst du es so vor, wie wenn du durch dieses Tor nicht durchgehen kannst, dann bedeutet es für dich, dass du noch gewisse Fragen nicht beantwortet hast. Es dient für dich als Art von Checkliste, als Malstorn, um das nächste Level eigentlich für dich zu eröffnen. Wie so bei Super Mario oder bei irgendeinem Computer-Spiel oder Game Boy oder Nintendo-Spiel, wo du ins nächste Level kommen möchtest, möchtest du auch hier verschiedene Kriterien erfüllen in der Discovery-Phase, in der Validation-Phase, um jeweils in die nächste Phase weitergehen zu können. Und das zeige ich dir jetzt auf dieser Slide. Nämlich, du siehst hier jetzt drei unterschiedliche Gates. Das erste Gates, also das erste Level ist mal Discovery-Mitting. Denn im Discovery Meeting möchtest du herauskommen. finden, dass es das erste geht, um zu entscheiden, ob du überhaupt in die Demoreingin wirst. Das ist ganz, ganz wichtig. Du wirst entscheiden, ob du in die Demoreinginst anhand der Keterien in diesem ersten Gates. Und das erste Gates besagt, dass du in der Discovery verstehen möchtest. Hast du das Problem verstanden? Kann der Kunde überhaupt ein Problem benennen? Gibt es erste Ansätze oder Indizien dafür, dass dieses Problem irgendwelche Auswirkungen im Unternehmen hat auf Prozesse, auf Technologien, auf Menschen, auf das Business, auf den Umsatz oder auf die Kosten. Und hast du einen potenziellen Champion identifiziert, der, die dabei helfen kann, dann auch zu mancheider durchzugehen. Noch mal zur Wiederholung. Das erste Meeting in dem Salesprozess ist immer das Discovery Meeting. Wir starten im Mütter Discovery. Und in der Discovery ist auch schon das erste Gates, das erste Level. Und damit wir das zweite Level öffnen. In die Demoreingin können, müssen wir durch Gates eins durchgehen und Gates eins bedeutet. Wir haben ein Problem verstanden. Der Kunde hat es selbst benannt, nicht nur unsere Annahmes, sondern der Kunde hat es selbst ausgesprochen. Es gibt einen ersten Ansatz von einem Business Impact, beispielsweise, ja, unseres Server sind zu langsam oder unseres Server stürzen ab. Das ist ein technisches Problem. Ein Business Problem wäre, dass wir in der Kunde sagen, oder Business Impact wäre, wenn der Kunde sagt, ja, unsere Server fallen aus. Und deswegen ist unser Webshop drei Stunden Botag offline. Unsere Kunden können nicht shoppen und wir verlieren Umsatz. Ja, das möchtest du herausfinden. Weil nur Probleme, die einen echten Business Impact haben werden von Kunden gelöst und Punkt drei gibt es einen potenziellen Champion in dieser Discovery, der für dich intern weiter verkauft. Wenn du eines dieser drei Kriterien nicht abhaken kannst, nach den Discovery Meeting, dann solltest du nicht in eine Demo gehen. Betaute das jetzt, dass du die Opportunity close lost, der aktivieren solltest und nie wieder mit den Kunden sprechen solltest. Nein, das bedeutet das nicht. Das heißt, lediglich, dass du vielleicht eine weitere Demo machen musst, um noch mehr herauszufinden oder eine weitere Discovery, natürlich eine andere Demo, sondern eine weitere Discovery machen musst oder vielleicht eine Discovery mit deiner anderen Person machen muss. Vielleicht musst du einen anderen Anschriffpartner suchen. Vielleicht musst du mit dem gleichen Antriffpartner noch mehr noch ein längeres Gespräch führen, um herauszufüllen, ob es wirklich ein Problem gibt, einen Business Impact und einen potenziellen Champion. Und der potenzielle Champion soll ja eigentlich die Person sein, mit der du gemeinsam die Discovery machst. Das wir wollen, ich höre herausfinden, ist die Person, mit der du die Discovery machst, einen potenzieller Champion für dich. Das benötigst du. Denn es macht keinen Sinn ohne einen potenziellen Champion und ohne einen identifizierten Problem mit Impact in die Demo zu gehen, weil du was wenn du es dort nur deine Zeit und am Ende des Tages wird der Kundin und sagt, ah ja, spannend, interessanten, ja, ich bespreche das intern und melde mich bei ihnen. Und wenn der keinen Champion ist, dann hat der eben keine Macht und Einfluss. Was ein Champion ist, wie du ihn identifiziert, wie du ihn qualifiziert, wie du ihn aufbaust, das werden wir noch im wettere Folge in dieser Masterclass auch noch genauer besprechen. Ich werde dir auch genauer erklären, wie du genau das Problem identifiziert und welche Fragen du stellen musst, um den Business Impact für dich zu qualifizieren, also auf jeden Fall getult haben, alles was du, alles Fragen, die du jetzt hast, ja, du hast wahrscheinlich 1.000 Ragezeichen werden noch in den nächsten 2-3 Stunden auf dich zukommen. Wenn wir aber bei Gate 1 sind, also in der Discovery, ja, und wir haben Problemverstanden, wir haben einen Impact identifiziert und wir haben einen Champion in dieser Discovery, dann können wir in die Demo gehen, in St Demo mitgehen gehen, aber dann haben wir auch schon gleich Gate 2, nämlich lasst Level 2 und vom Level 2 weitergezogen, benötigen wir folgende 3 Kriterien in der Demo. In der Demo möchte du also herausfinden, können wir diesen Business Impact, also diese Auswirkung auf das Business, wie zum Beispiel das Drehbshop auf Leine ist und konnten nicht einkaufen können, können wir das quantifizieren, also können wir zum Beispiel sagen, wie viel Umsatz geht verloren durch diese Serverausfälle, dann wollen wir den Champion auch noch mal testen, wie wir den Champion testen, das verrate ich dir auch noch später und du möchtest dann von dieser Person, also vom Champion in dieser Demo, das bei Ihnen, das Commitment, die Zusage für die nächsten Schritte in deinem Sales Prozess. Das bedeutet zeige ich dir auch noch, dass du deinen Champion in diesem Demo-Miting auch schon alle anderen Meetings Schritte und in deinem Prozess zeigst und dir von ihm das okay abholen möchtest, okay, lieber seller, ich werde mit dir dieser nächsten Schritte durchgehen. Das wir haben jetzt Gate 1 besprochen, das ist bei dem Discovery Meeting, Gate 2 ist im Demo-Miting und danach folgt das Gate 3, das Gate 3 ist erst in der Validation Phase und normalerweise irgendwo beim Entscheider-Miting angesiedelt. Das Gate 3 ist beim Entscheider-Miting, das ist quasi so Level 3 und da bist du schon eigentlich ziemlich nah beim Entgegner oder Entboss, nämlich dem Entscheider und in diesem Economic-Beyer-Miting, also das Meeting mit dem Entscheider. Möchtest du jetzt herausfinden, sagt der Entscheider, dass er sich committet zu einer Zusammenarbeit, wenn gewisse Kriterien im Angebot oder wenn gewisse Kriterien in der Demo, in der Validierung erfüllt werden. Du möchtest hier also hier vom Economic-Beyer auch noch das okay appolen, dass wenige gewisse Kriterien, die dann später vielleicht noch in einem Proof-Of-Velju geklärt werden müssen, erfüllt sind, dass er dann auch eine Zusammenarbeit befürwortet. Du möchtest also nicht in einem Proof-Of-Velju hineingehen, ohne dir, dass wir bale Commitment geholt zu haben von Entscheider, das der Entscheider sagt, okay, ja, ich sehe hier auch ein Problem, das gelöst werden muss und ja, sie haben von mir die Zusage, dass wenn wir die Kriterien, die wir sehen möchten im Proof-Velju, im Trial, in den Piloten auch erfüllt bekommen, dass wir dann eine Zusammenarbeit starten. Und das ist ganz wichtig, weil wenn du dieser Gates bevorgest, geht eins, geht zwei, geht drei, dann wirst du dir damit leichter tun, dem Prozess zu kontrollieren. Du wirst genauer wissen, wie hot oder wie cold die Opportunity eigentlich ist, du wirst dir leichter tun, einfach auch auch nein zu sagen und du wirst wissen, man du nein sagen kannst und du wirst nur Opportunities in deiner Pipeline haben, wo du genau weißt, was noch passieren muss, um eine Entscheidung zu treffen und um diese auch zu gewinnen und zu closer. Zum Abschluss noch ein wichtiger Gedanke zum Salesprozess. Damit du verstehst, warum es auch psychologisch, verkauft psychologisch einen Salesprozess gibt. Jeder Mensch, wenn er etwas entscheidet oder etwas einkauft, durch läuft verschiedene Entscheidungsphasen. Wenn du dich zum Beispiel für ein neues Auto entscheidest oder fest nicht für einen neuen Partner oder Partner, hier du entscheidest, durch läuft du verschiedene Phasen. Wir sind nicht von 0 auf 100 überzeugt, sondern wir durch laufen verschiedene Stufen. Und diese Stufen nennen sich oft auch, z.B. Aida, also Attention Interest, Discireaction, aus der Marketing-Kochologie. Aber in der Verkaufspsychologie, das geht es eigentlich darum, was du hier wiederum siehst auf der Slides oder auf den Bildschirm, dass der Kunde bekommt am Anfang in den Salesprozess in das erste Mieting, in der das Discovery-Mieting mit dir, meistens auf dieser Scala erweit unten rein. Das heißt, ihr sieht wenig mehr wert, weil er kennt dich neun, noch nicht. Ihr weißt nicht, wer du bist, ihr kennt den Unternehmen, vielleicht noch gar nicht. Er sieht vielleicht ein Problem, aber er sieht noch nicht, wie du ihm wirklich helfen kannst. Das heißt, da mehr wert in der Discovery ist sehr niedrig. Das heißt, wenn du dir den Kunden versuchen in der Discovery oder im Discovery-Mieting zu closeen, dann wird das nicht funktionieren, weil der Mehrwert ist noch sehr niedrig. Und du siehst, da mehr wert geht über die Zeit. Wir brauchen also Zeit mit dem Kunden Quality Time, um dem Mehrwert aufzubauen. Das ist so wie in einer Beziehung. Eine Beziehung muss sich auch erst entwickeln. Also zwischen Mann und Frau oder wir auch immer oder in Dating oder musst du mal einen Frau sein, kann auf das andere sein. Aber du brauchst im Zeit, damit du diesen Mehrwert Stück für Stück aufbaust. Was passiert nach der Discovery? Nach der Discovery haben wir meistens ein Demo-Mieting oder ein Value-Mieting, wo wir dann zum ersten Mal auch unser Produkt her zeigen, unsere Software her zeigen und dann wird natürlich der Mehrwert hier weiter steigen, also wir werden dem Mehrwert-Kurver aufschieben. Nach dem Value-Mieting folgt vielleicht ein Scoping-Workshop oder ein R.O.I-Mieting, wo du vielleicht den Business-Keyseher zeigst. Das hängt natürlich von deinem Produkt ab. Und danach werden wir den Mehrwert-Kurver wieder weiter hochgeschoben haben. Und dann reden wir auch noch mit dem Economic-Beyer. Also du siehst, der Economic-Beyer und der Economic-Beyer-Mieting ist auf jeden Fall immer fixer, Bestandteil von jedem Sehsprozess. Muss so sein, du musst versuchen mit dem Entscheidern zu sprechen. Und wenn du mit dem Entscheidersprichst, dann bekommen wir hier wieder mehr Commitment und du hast wiederum beim Kunden mehr, mehr Wert aufgebaut und die Kurve ist hier oben. Und sehr viele machen den Fehler, sie machen hier im an eine Demo oder Discovery und versuchen den Kunden, die irgendwie schon zu closeen oder zum Abschluss zu führen. Aber das funktioniert meistens nicht, weil es braucht noch zwei Meetings, ein zwei weitere Steps, um diesen Mehrwert-Kur wirklich auf den Peak hochzuziehen und am Peak wollen wir dann ins Closing reingehen. Du möchtest also. diese Mehrwertkurve am Hochschieben, in dem du mehrwertlich fasst, in den du aufzeigtst, wie du das Problem technisch löst, wie du welchen Businessvalue du bringst und dass du einen guten Alohaifort zu weisen hast mit deiner Lösung und dann wirst du sehen, wirst du dir auch leichter tun, das Investment zu rechtfertigen. Das war es also zum Sales Prozess. Zusammengefasst, ein Sales Prozess ist dann naiv, dein GPS, dein Roter Faden durch dein Sales Prozess, durch deine Opportunities, du nimmst den Kunden also mit dem Sales Prozess an die Hand, wichtig ist mitzunehmen, ein Sales Prozess ist immer individuell Produkt. Ich habe dir hier also einen Sales Prozess kitziert, der eher für komplexere Produkte funktioniert. Wenn du eher ein simpleres Software Produkt hast, dann kommst du mit Discovery Meeting, Demo Meeting, vielleicht einem ROI oder Business Case Meeting und dem Entscheidermyting aus, was in einen Faden auf jeden Fall gleich bleibt und das eine Bitte mit in jedem oder in dem meisten Meetings gibt es auch ein Gate, also ein Art von Tor, das du durchschreiten musst oder einen Gegner besiegen musst, um jetzt nächste Level zu kommen. Wir haben bei der Discovery, dass Gate 1 in der Discovery wollen wir herausfinden, gibt es ein Problem, dass der Kunde es ab benennen kann, haben wir einen Impact auf Business, Umsatz, Kosten, Technologie, Prozess oder Menschen, weil nur Probleme mit einem Impact, mit einer Auswirkung aufs Business werden deinen Deal treiben und gibt es Hand, gibt es Indizien dafür, dass wir auch schon mit einem Champions sprechen. Wenn ja, dann können wir in die Demo weitergehen, in der Demo haben wir dann das zweite Gate, das Seite geht beschäftigt sich damit, dass wir verstehen wollen, können wir das Problem oder den Impact quantifizieren, können wir da ein Dreschschild dranhängen, können wir das in Euro Dollar oder Jen messbar machen. Wir wollen den Champions-Testen und wir wollen das Commitment für die nächsten Schritte der Wiesd, also aus der Demo rausgehen und dem Kunden schon den nächsten Schritte verkauft haben, wie das funktioniert, zeige ich dir auch noch in den nächsten zwei, drei Stunden. Und das dritte Gate ist immer beim Entscheidermyting und das Entscheidermyting oder das Ekonomic-Bermyting, dann möchtest du vom Entscheidermyting und das Commitment haben, hey, okay, lieber Verkäufer, lieber Herr Verkäufer, lieber Frau Verkäuferin, wenn sie diese und diese Kriterien erfüllen, wenn sie uns zeigen können, dass sie das und das lösen können, dann bin ich auch bereit, ja meine Unterschrift unter den Vertrag zu setzen, dann bin ich auch bereit, das Budget dafür freizugeben, denn ein Entscheidermyting, ein Ekonomic-Beyer, ein Ekonomic-Beyer ist eben dafür da, um auch die kaufmännische Entscheidung zu treffen. Und bevor wir dann auch zu Discovery gehen und wieder eine Discovery führst, welche Fragen bestells, werden wir uns im nächsten Abschnitt mit der Sales Story beschäftigen, denn die Sales Story ist wichtig, um die Probleme zu verstehen, die du selber lösen kannst und diese aus der Sicht des Kunden tatsächlich auch formulieren zu können. Du bist im Software oder IT-Sales, aber hast das Gefühl, dass deine Ergebnisse vom Zufall abhängen und du keine Kontrolle über deine Dils hast, die meisten Sales Shaps wissen theoretisch, was sie tun sollen. Personalisierte Outbound, mehr Fragen in der Discovery und Führung im Sales Prozess. Aber in der Realität fehlt es oft an Struktur und der richtigen Umsetzung. Das Sales Gym ist kein weiteres Online-Draining, das du konsumierst und wieder vergisst. Das Sales Gym ist deine Drainingsfläche für Software Sales Excellence im Deutschsprachigen Rahmen. Wir trainieren gemeinsam zweimal pro Woche die zwei Sales Muskeln, die wirklich unseres bringen. Outbound, wie du mehr qualifizierter Miene mit Neukunden-Buchs und Deal-Progression, wie du mit Kontrolle und System deine Opportunities zum Closing bringst und deine Win-Rates steigast. Wenn du im Software oder B2B Sales bist und 2006 nicht im Zufall überlassen willst, sondern planbar über 150 Prozent deiner Ziele erreichen möchtest, dann schließe dich jetzt den Kampf gegen magere Pipelines und für Annabola Sales Games an. Buch dir jetzt einen kostenlosen Sparrow Call mit mir unten in den Schonauts. Lasst es also mit den zweiten Abschnitt des Software und IT Sales Prozesses oder der haben diese Master-Klass weiter machen, nämlich mit der Sales Story. Die Sales Story ist die Basis für alles, was du mit dem Kunden gemeinsam in dem Sales Prozess, also Discovery, Demo Meeting, Value Meeting, Konnerning-Beir-Meeting, besprechen wirst. Wir müssen zuerst verstehen, welche Probleme wir für den Kunden lösen können, bevor wir anfangen, in der Discovery nach dem Problemen des Kunden zu suchen. Und wenn ich dir jetzt eine Frage stellen würde, die lauten würde, was kannst du mir über dein Unternehmen sagen? Was kannst du mir über dein Produkt sagen? Wie würdest du diese Frage beantworten? Was würdest du mir darauf sagen? Was würdest du mir darauf antworten? Angenommen, ich würde dich bei einer Konferenz treffen, bei einer Messe treffen, bei einer Veranstaltung treffen. Angenommen, ich bin dein Kunde und wir haben das erste Meeting gemeinsam. Wir haben ein Discovery Meeting gemeinsam oder ich treffe dich im Walls Kunde und ich frag dich, "Hey, was macht denn das Software eigentlich?" Was macht ihr da eigentlich bei Unternehmen, SAP, Microsoft, Oracle oder egal, wie deine Softwarefirma oder Unternehmen heißt? Was genau kannst du mir über dein Unternehmen sagen? Und während ich diese Frage stelle, überlegt doch mal selber, wie würdest du diese Frage beantworten? Was würdest du sagen? Würdest du sagen, wir machen X-Y und Z oder ich arbeite bei Firma und wir helfen Unternehmen oder Unternehmen X hilft im Bereich X-Y oder Unternehmen X macht dieses und jenes, wie würdest du diese Frage beantworten? Wie würdest du auf die Frage eingehen? Was kannst du mir über dein Unternehmen sagen? Und glaube mir, ich habe diese Übung oder diese Frage in meinen Sales-Drainings sicher schon 70 mal gestellt über die letzten Jahre. Und die meisten Antworten und da bin ich es gespannt, wie du die Frage beantwortet hättest, die meisten Antworten beginnen mit ich, wir oder dem Unternehmensnameln. Das heißt, die Antwort könnte uns ein Jahr ich arbeite bei bei bei der Firma X und was wir machen ist, wir helfen Unternehmen umsetzeigern. Oder wir helfen Unternehmen, Rechnungen und Schilatur erfassen. Oder wir sind ein Ampiter von CRM Software und wir bieten eine CRM Software an, wo sie ihre Kunden Daten erfassen können und Angebote abbilden können. Oder wir sind ein Ampiter im Bereich Supply Chain Software und helfen ihnen Transportkosten zu sparen, indem wir ihre Supply Chain optimieren. Oder es befinden den Filmennamen. Ich bin Firma, weiß nicht, Microsoft und wir bieten einen Betriebssystem für PC's an, damit ihr PC auch funktioniert und sie in Verwenden können. Meistens sind diese Antworten, oder beginn diese Antwort mit ich, wir oder den Filmennamen. Und das ist wahrscheinlich logisch und faktisch richtig, auch deine Antwort ist im Kopf logisch faktisch richtig. Das Problem ist, dass wenn diese Antworten mit ich, wir oder deinem Filmennamen beginnen, dass du dann ja aus deiner Sicht kommunizierst. Du formulierst die Antwort aus der Sicht von dir, deinem Arbeitgeber, deine Firma oder deine Softwarelösung. Aber nicht aus der Perspektive des Kunden. Und die Herausforderung an dieser Art der Formulierung ist, dass dein Kunde sich nicht für dich interessiert, sondern dein Kunde interessiert sich vor allem für wen, eher interessiert sich für sich. Und während du mit den Kunden sprichst, fragt sich der Kunde, stellt sich der Kunde die ganze Zeit nur eine Frage. Egal ob du in der Discovery bist, in der Demo bist, im Value Meeting bist, im Business Case Meeting bist, egal wo. Da kunde stellt sich die Frage, was habe ich davon? WHA-ID, was habe ich davon? Wenn du jetzt sagst, wie bieten eine Software an die in einer Hilfkosten zu sparen? Wie bieten eine Software an die in eine Hilfzer Pleitschein zu optimieren? Wie bieten eine Software an die in eine Hilfberechnung ansteller zu erfassen und den Cash-Lot zu optimieren? Beantwortet das dann die Frage, was habe ich davon? Nicht ganz. Die Frage, was habe ich davon? Witterfond nicht beantwortet. Damit wir also den Kunden inspirieren oder ihn motivieren und zeigen, hey, was hat er davon? Was habe ich jetzt davon? Müssen wir anders kommunizieren. Wir müssen die Struktur, wir müssen die Reihenfolge, wie wir kommunizieren, verändern. Und wir müssen aus einer anderen Perspektive kommunizieren, nämlich aus der Perspektive des Kunden. Und wir können uns dafür ein Modell zu handnehmen als Tula-Sieferstellung, das nennt sich der Golden Circle. Der Golden Circle ist nicht mein Modell, das Modell gehört oder gehört. Das Modell wurde entwickelt von Simon Sinnerg. Vielleicht kennst du doch, ist das Buch Start With. Wai, start With Wai. Ein Buch start, wie we findest du das Modell den Golden Circle? Und der Golden Circle beschreibt perfekt Exzellenz, wie du aus der Perspektive des Kunden formulieren musst oder kommunizieren solltest, damit du inspirierend klingst, damit du anders klingst, das andere und vor allem damit du über die Probleme sprichst, die wir für den Kunden lösen. Und jetzt, du stellst doch vielleicht die Frage, okay, "sel Story Discovery, warum reden wir jetzt gerade darüber?" Wir reden gerade darüber, weil, bevor wir in die Discovery gehen. Und in der Discovery ist ja das Ziel, dass du das Problem des Kunden verstehst. Müssen wir selber zuerst ganz klar, klar, klar verstehen, welche Probleme wir für den Kunden lösen. Denn die Probleme, die wir für den Kunden lösen, beantworten die Frage, was habe ich davon. Und genau das erkläre ich dir jetzt anhand von Golden Circle, wie wir das machen. Es ist für uns Menschen sehr einfach in diesem Golden Circle von außen nach innen zu kommunizieren. Also es ist sehr einfach darüber zu sprechen, was wir tun, dass das Wort, was du hier auf das Leid ziehst. Es ist sehr einfach für uns, über das Wort zu sprechen. Danach ist es auch noch sehr einfach, über das Haut zu sprechen, also wie wir das machen. Und dann wird schwierig, nämlich im inneren Kreis, sehen wir nämlich das Y. Und wir tun uns oft darüber, wir sind uns oft schwer zu beantworten, warum machen wir das eigentlich? Das heißt noch mal zusammengefasst, es ist leicht für uns von ihnen nach außen zu kommunizieren. Was machen wir? Wie machen wir es? Das ist einfach, also was wir machen. Wir bieten eine Supply Chain Management Lösung an, wie wir das machen, ist in dem wir ihre Supply Chain ends-to-end optimieren, alle Schritte berücksichtigen und alle Schnittstellen zu einem Tools beherzstellen. Aber warum machen wir das eigentlich? Inspirierende Unternehmen, inspirierende Kino-Speaker oder Influencer schaffen es genau diesen Switch zu schaffen. Das betalte sie sprechen nicht über das, was zuerst, sondern sie sprechen zuerst über das so. Das heißt, sie kommunizieren von ihnen nach außen und nicht von außen nach ihnen. Ich gebe dir ein sehr simples Beispiel, hat nichts mit SARS zu tun, aber es ist sehr plakativ und du wirst es wahrscheinlich sofort verstehen. Wie würde denn ein Microsoft würde ein Smartphone produzieren? Wie würde Microsoft kommunizieren? Microsoft würde wahrscheinlich von außen nach ihnen kommunizieren. Wer Microsoft ist nicht so, ich werde nicht zu inspirieren, die auch schon danehmen. Das ist der mir Produkt, das ist ein Top. Ich liebe Office. Das muss schon gesagt werden, wenn jemand für Microsoft zuhört, bitte nicht falsch verstehen. Ich möchte hier einen Vergleich anstellen. Also, wie würde Microsoft komplett kommunizieren? Microsoft würde sagen, hey, wir bauen großartiges Smartphones. Unsere Smartphones sind großartig, dann geht es jetzt zum How über. Wie machen wir das unsere Smartphones sind großartig, weil sie einen großen Bildschirm haben, viel Arbeitspeicher, viel Storage und ein wohnerschönen Bildschirm mit 10 Triljaden von Farben. Wollen Sie einen kaufen? Dann würden wir vielleicht in Winco.action setzen. Wie würde aber Apple kommunizieren? Wie kommuniziert ein Apple über seine Produkte Apple? Beginnt nicht zuerst mit dem Was, also was sie tun, was sie verkaufen. Apple beginnt immer mit dem, warum? Apple würde sagen, wir glauben daran, den Status quo zu Challengeen, wir glauben daran, anders zu denken, wir glauben daran, dass Kunden eine Herausforderung damit haben, in Kontakt zu bleiben und dass es eine einfache Art und Weise. Dann geht sie zum How über. Die Art und Weise, wie wir das lösen, wie wir das machen, ist in dem wir wunderschöne Smartphones produzieren, die leicht zu benutzen sind, funktionieren und eine lange Akulaufzeit machen, was wir anbieten sind Smartphones. Das heißt, Apple sagt eigentlich genau das gleiche wie Microsoft in diesem Beispiel, aber sie beginnt nicht mit dem Was, sondern sie beginnt mit dem, warum. Jetzt magst du dir wieder dich zu fragen, super Apple, wer ist es Microsoft, ich verkaufe doch eine Software, was ist das Video von Blödes Beispiel? Lasst mir dir ein Beispiel geben aus dem Softwarebereich, ich wollte dich langsam rhetorisch hier ranführen. Ich gebe mir mal davon aus, du bittest eine Plan wie bei diesem Thema Supply Chain Management Software oder Transportmanagement Software Sasslösung. Und du würdest mit dem Was beginnen, mit dem What How Why? Wie würdest du da kommunizieren? Du würdest sagen, hey, wir bieten eine Supply Chain Management Lösung an. Unsere Supply Chain Management Lösung jetzt kommt das How, ist großartig, weil wir haben viele Schnittstellen, wir können ihre Supply Chain end-to-end abdecken und sind in allen Nändern der Welt tätig. Und da kommt das Why, das Why ist an Eher in Code Action, wollen sie mit uns einen Termin buchen. Okay, so kann wir's machen, nicht falsch, aber nicht besonders inspirierend und das beantwortet nicht die Frage, was habe ich davon? Wie würd ich also kommunizieren, wenn ich als Supply Chain Software seller mit dem Why starte, ich würde zum Beispiel damit starten und daneben kommend zu uns, Kunden nutzen uns, Kunden nutzen uns, Kunden kommen zu uns, wenn sie da frustrier davon sind, dass ihre Transportkosten aufgrund einer sehr komplexen, dezentralen Supply Chain steigen und sie keine Möglichkeit haben, ihre Transportkosten zu senken, oder Kunden kommen zu uns, wenn sie aufgrund von ein schneller Expansion, wenn sie aufgrund von Eröffnung von neuen Lagerhallen und Produktionsstandorten weltweit, eine sehr komplexe, ausgebaute Supply Chain haben und dadurch keinen Überblick haben, wo sich welche Güter befinden, nicht nachvollziehen können, wo defekte Güter vielleicht herkommen und somit die Zufriedenheit der Kunden sinkt, dass wir das Why, also noch einmal, ich würde beginnen mit Kunden kommen zu uns, Kunden nutzen uns und dann würde ich ein Problem beschreiben, was ich löse, dann das How, wie wir das machen ist, indem unsere Supply Chain Lösung auf der ganzen Welt funktioniert, alle Schnittstellen zu allen Bestellsoftwareliveranten, was noch immer hat, und was wir machen ist, wir bieten ein Supply Chain Management Lösung an. Ich würde einfach nur die Reihenfolge finden, anstatt zu sagen, hey, wir bieten eine Supply Chain Management software an, ja, würde ich sagen, warum mache ich das? Damit ich die Frage des Kunden beantwortet, was habe ich davon? Und ich starte damit und sage, hey, Kunden kommen zu uns, Kunden nutzen uns und dann nehmen das von wie ihre, auf wir es ihrer Branchen, wenn sie Problem X haben, das Auswirkung Y hat. Kunden kommen zu uns, wenn sie aufgrund einer sehr komplexen Supply Chain aufgrund von Erweiterungen ihrer Lagerstandorte und Lagerhallen und Produktionstandorten mit explotierenden Transportkosten zu kämpfen haben, wenn sie nicht wissen, wo eigentlich wie viel von ihren Gütern ist, auf welchem Weg sie sind, wie verspätet sie sind und deswegen es zu liefer Verzögerungen kommt und Kunden sich beschweren. Das ist why, das Problem, was wir lösen. Wie wir das machen, ist, indem wir ihre Supply Chain Enter and Beobachten schnitstellen haben, zu allen Transportinstleistern um ihre Supply Chain von Anfang bis Ende zu optimieren und was wir am Bieten ist, eine Supply Chain Management Lösung. Das wir reden zuerst über das Problem, was sie von Kunden lösen und dann über alles weitere. Das bedeutet zusammengefasst, ja, das nach fützigen Minuten hier schon, das why im B2B Software Sales ist das Problem, was du für deinen Kunden löst. Was du für deinen Kunden löst. Und wenn wir über das Problem sprechen, was wir für den Kunden lösen können, dann wird der Kunde für sich die Frage beantworten können, was habe ich davon. Aber gleichzeitig, wenn du grasst, klar weißt, welche Probleme du für den Kunden lösen kannst, wirst du dir in der Discovery viel einfacher tun, die Probleme mit Fragen zu identifizieren, wie du auch für den Kunden lösen kannst und zu qualifizieren, macht es hier überhaupt Sinn weiterzusprechen. Die Sales Story ist also das Fundament auch für die Discovery, weil wir wiederholen mich jetzt zum dritten Mal, wir wollen hier in der Sales Story für uns eine Klarheit darüber gewinnen, welche Probleme, welche Business und technischen Probleme wir für den Kunden lösen möchten. Und warum wir zuerst über Probleme sprechen sollten, möchte ich dir auch kurz erklären und das anhand von eigentlich neuere Wissenschaften. Denn wir haben zwei unterschiedliche Gehirne und das, das Hiefte zu verstehen, warum über die Probleme zu sprechen, so mächtig ist und wirklich so gut funktioniert. Wir haben zwei Gehirne, wir haben den Neo Cortex und wir haben das Gregotille hier. Das Gregotille hier ist so, das alte Gehirn, das Reptilien hier, das für Emotionen zuständig ist, für automatische Handlungen, für Dinge, die unterbewusst passieren, die wir nicht steuern. Und dann haben wir den Neo Cortex, also unser drefrontaler Cortex, vielleicht auch Neo Cortex, das neue Gehirn. Das ist das, wo wir komplexe Rechnaufgaben machen, wo wir uns Pitches überlegen, wo wir Powerpoint-Personationen bauen, wo ich gerade überlege, was ich als nächstes Wort in dieser Masterclass, in diesem Podcast sage, das ist unser Neo Cortex. Das heißt, kurz zusammengefasst, das Gregotille hier ist unser emotionales Gehirn, der Neo Cortex ist unser logisch denkendes Gehirn. Jetzt wissen wir auch, der Neo Cortex, hast du vielleicht schon mal gehört, der Neo Cortex verbraucht extrem viel Strom, verbraucht sehr viele Kalorien und wir Menschen sind auf Kalorien sparen, gedrimmt, unser Körper ist drauf gebaut, Kalorien zu sparen und deswegen ist dieser Neo Cortex immer so im Stent bei Modus, der läuft im Hintergrund mit und wenn er gebraucht wird, dann wird er vom Krokotil hier aufgewäckt. Und aufgewäckt wird er vom Neo Cort, vom Krokotil hier, wenn gewisse Kriterien zu treffen. Einen Schritt müssen wir noch zurückmachen. Reihen angenommen, du würdest mit deinen Kunden jetzt sprechen und du Pitchst ihm deine Softwarelösung. Dann geht dieser Pitch nicht zuerst in den Neo Cortex, da wo er logisch verarbeitet verstanden wird und vor der Kunde nicht darüber nachdenkt, sondern dieser Pitch geht zuerst ins Krokotil hier. Das ist kurz exkurs, wir nehmen die Welt durch unsere 5 Sinne wahr, was wir sehen, was wir hören, was wir riechen, was wir schmecken, was wir fühlen. Und diese 5 Sinneskanil, diese Eindrücke, die wir hören und sehen, die gehen zuerst in den Gehirnstamm und ins Krokotil hier hinein. Und das Krokotil hier entscheidet jetzt, was wird er weiter an den Neo Cortex geschickt zur weiterverarbeitung und was wird einfach ignoriert, gelöscht oder einfach nicht wirklich aktiv wahrgenommen. Denn unsere Gehirn werden komplett überfordert mit all den Informationen, die auf uns einbrasseln. Und deswegen ist es mit Strategien, hat es die Strategien einfallen lassen, wie es eben vom ja vor einer neuen kompletten Kognitive Overload bewahrt wird. Und das Krokotil hier unterscheidet, was an den Neo Cortex geschickt wird, anhand von 3 Geterien. Wenn es nicht neu ist, also deine Nachricht, deine Botschaft, dein P- wenn es sich neu ist, dann ignoriere es. Wenn es nicht unerwartet ist, dann ignoriere es. Und wenn es nicht gefährlich ist, dann ignoriere es. Das bedeutet, wenn deine Botschaft an deinen Kunden nicht neu unerwartet oder gefährlich ist, dann wird sie vom Kokotilgichen herausgefiltert und dann wirst wird der Kunde es aktiv in seinen Neokortex eigentlich gar nicht wahrnehmen, hören und weiterverarbeiten und deine Botschaft wird aus einem in einem Orang und in das andere Orang wieder rausgehen. Das sind solche Stationen, wo du merkst, da hat der Kunde sitzt zwar da, er sitzt aber eigentlich da, aber hört er eigentlich nicht zu und das ist das, was wir eben nicht haben möchten. Wo schließlich der Kreis zur Sales Story, der Kreis zur Sales Story schließt sich, dass ich ja gesagt habe, wir wollen über die Probleme des Kunden sprechen. Und die Probleme des Kunden triggernt den Filter gefährlich. Wirinnern uns, dass Kokotilgehirn schickt alles an den Neokortex, was neu unerwartet und gefährlich ist. Und das, was gefährlich ist, also eine gefährliche Botschaft, wird immer vor allem anderen priorisiert und wird an die Weiterverarbeitung in den Neokortex geschickt. Deswegen möchten wir über die Probleme sprechen, die wir für unseren Kunden lösen, denn das triggert eben genau das, das das Gehirn des Kunden, wo auch, Probleme, Achtung gefährlich. Jetzt sollte ich zuhören, das ist wichtig für mich. Was emotional, wie wollen wir sich ja emotionen auslesen? Wir wollen eigentlich negative emotionen auslesen. Achtung, ich sage nicht, du sollst Angst verkaufen, oder du sollst über Angst verkaufen, das sage ich nicht. Ich sage, damit du gehört wirst. Müssen wir uns die neuere wissenschaftlichen psychologischen Grundmuster zu nutzen machen und das bedeutet, wir müssen über die Probleme sprechen, die wir für den Kunden lösen. Denn ein Mensch wird immer mehr dafür tun, um Schmerz zu vermeiden, als Freude zu gewinnen. Du wirst immer mehr dafür tun, um deine Probleme zu lösen oder dann überleben zu sichern, als deine Ziele zu erreichen. Und deswegen, wenn ich die Frage was emotionalisiert einen CXO, einen Entschalter, einen VPSVP hat auf, einen Direktam, allermeisten, es sind Probleme, Risiken, Möglichkeiten und Ergebnisse. Und das ist hier auch in rot markiert, in rot, Probleme und Risiken. Natürlich, du kannst über die Möglichkeiten und Ergebnisse sprechen, die für den Kunden liefast, das löst eine positive Emotion aus und das ist gut. Aber was wir bis jetzt gelernt haben in den letzten 15 Minuten ist, dass eine negative Emotion, eine negative Botschaft einfach ein viel stärkerer Treiber ist, um gehört zu werden. Und deswegen wollen wir über Probleme und Risiken sprechen, die wir für unsere Kunden lösen oder vor denen wir unsere Kunden bewahren möchten. Und deswegen ist diese Sales Story so mächtig, wir wollen also nicht, wie du hier nochmal in den goldenen Circle auch wieder siehst, nicht über das What sprechen, also was tun wir? Wir bieten ein Apply Chain Software an. Wir bieten eine Rechnungsverfassung Software an. Wir bieten eine Online Learning Software an. Wir bieten eine, was doch immer ich Software an. Beantwortet eben nicht die Frage, was habe ich davon? Es triggers keine Gefahr, es ist nicht neu und es ist nicht unabattet und deswegen wirst du eben von deinen Kunden meistens ignoriert, wenn du das eben falsch machst. Und deswegen brauchen wir eben auch diese Sales Story. Und als kurze Übung, die du für dich machen kannst und mitnehmen kannst und du bekommst hier auch in dieser Masterclass ein, ja ein begleizt Dokument, wo du alle Übungen auch als PDF herunterladen kannst, wenn du das also jetzt hörst oder jetzt auch siehst, unten in den Show Notes auf YouTube, auf Spotify, auf Apple Podcasts oder egal, wo du mich jetzt hörst oder siehst, findest du einen Link zu einem Workbook, in diesem Workbook findest du alle Übungen noch einmal auch schriftlich, die ich hier auch gemeinsam vorlese, sodass du mit mir gemeinsam hier Dinge ausarbeiten kannst, weil ich möchte dich nur hin, ich ja nicht nur belehren, ich möchte, dass du hier wirklich mit Dingen rausgehst, die du auch anwenden kannst, ja? Deswegen nimm dir auf jeden Fall hier auch dann Zeit für diese erste Übung und beantwortet folgende Fragen, beantwortet die Frage, was waren die Gründe, warum da eine letzten Kunden gekauft haben? Ja, warum haben die gekauft und überlegt dir, welche Probleme waren, das eigentlich, die sie damit lösen wollten? Mit welchen Problemen waren deine Kunden konfrontiert und welche Probleme löst dein Produkt und deine Dienstleistung oder deine Software für den Kunden? Simpel gesagt, die wollen in dieser ersten Übung eine Klarheit darüber bekommen, welche Probleme lösen wir für den Kunden? Achtung, wir wollen es auch als Problem formulieren. Was wäre jetzt zerspiel kein Problem? Ein Problem wäre nicht mehr Umsatz erreichen, ja? Das wäre ein Ziel. Ein Problem wäre, wenig Umsatz durch sinkende Kunden zufrieden hat, das wäre ein Problem, ja? Also ein Problem ist es dann, wenn du es negativ formulierst, also bitte auf jeden Fall negativ formulieren und machte es Gedanken darüber, welche Probleme du für deine Kunden löst. Wenn du also im Auto sitzt oder gerade nichts aktiv schreiben kannst, dann macht diese Übung auf jeden Fall danach, wenn du mich gerade zu Hause hörst oder wenn du eine ruhige Minute hast, drücke jetzt auf Pause oder mache das später, aber mache auf jeden Fall die Übung, weil wir brauchen, die Ergebnisse, wir brauchen jetzt diese Ergebnisse dieser Übung, um dann mit den weiteren Übungen weiter zu machen. Wir werden gemeinsam eine Painchain-Aussarbeit, eine Pain-Pyramide, eine Value-Pyramide. Wir werden gemeinsam sogar Fragen ausarbeiten für die Discovery in dieser Masterclass, aber damit das alles funktioniert, müssen wir jetzt die Basis setzen, wir müssen die Basics richtig machen und deswegen bitte setz dich hin und mache diese erste Übung und beantworte die Frage, welche Probleme löst dein Produkt Software-Eltidinsleistung für deinen Kunden? Und als Hilferstellung kannst du darüber nachdenken, aus welchem Grund haben deine letzten Kunden eigentlich gekauft und mit welchen Problemen waren deine letzten Kunden konfrontiert? Wenn du neu bei dieser Firma bist, dann kannst du ja einfach einen Kollegen schnappen oder du kannst in den Kunden Referenzen, in den Kunden Stories nachlesen oder deine Manager fragen, um diese Frage zu beantworten, aber nach auf jeden Fall diese Frage und dann machen wir auch sofort gemeinsam weiter. Und wenn du jetzt die erste Übung gemacht hast, wenn du überlegt hast, welche Probleme deine Lösung führt, einen Kunden löst, dann kannst du jetzt gemeinsam mit mir die zweite Übung machen und in dieser zweiten Übung formulieren, die jetzt gemeinsam das Y. Du kannst dich erinnern aus dem golden Circle, das Y ist eine Formulierung aus Kundenperspektive, welche Probleme wie für den Kunden lösen. Und das nennt sich Problem Statement. Das Problem Statement ist quasi ein Satz, ein "Pitch", ein "One Sentence" "Pitch" über dein Produkt aus der Sicht des Kunden und beantwortet die Frage, was habe ich davon, welche Probleme löse ich für meine Kunden. Und die Formulist immer die gleiche, die Formulaltet Kunden kommen zu uns, wenn sie problem x haben, das zu Consequenz Y führt. Kunden kommen zu uns oder Kunden nutzen uns, wenn sie problem x haben, das zu Consequenz Y führt. Ich gebe dir ein Beispiel, angenommen, wir werden wieder im Bereich Supply Chain, Transport Management, Commerce, Retail und du bittest eine Art von Supply Chain, Transport Management, Daten, Lösungen an. Dann könnte ein Problem Statement lauten, Kunden nutzen uns, wenn sie keine Single View über ihr Inventar haben und sie so durch Andersdocke im Umsatz verlieren. Kunden nutzen uns, wenn sie kein Single View über ihr Inventar haben, Single View über ihr Inventar, das Single View Inventar bedeutet, sie haben keine eine Zahl, um zu wissen, wie viel Stück von Produkt A irgendwo lagern ist, also im Ventar, lagerstand, das ist ein Problem für zu Consequenz und sie so durch Andersdocke im Umsatz verlieren. Kunden kommen zu uns, wenn sie keine Single View über ihr Inventar haben und sie so durch Andersdocke im Umsatz verlieren. Beispiel Nummer zwei wäre Kunden nutzen uns, wenn sie keine Transparenz über ihre Logistik haben und das so zu verzögerten Lieferungen kommt. Kunden kommen zu uns, wenn sie Problem A haben, also keine Transparenz über ihre Logistik und es zu Consequenz zu verzögerten Lieferungen kommt. Das heißt, du musst hier auch die Consequenz überlegen, die das Problem auswirkt oder auslöst, damit du diese Problem Statements auch bauen kannst. Und das hilft dir in der Discovery, das hilft dir auch vielleicht sogar im Cold Call, im Outbound, aber vor allem hilft uns das dann später auch jetzt in der Discovery, die dann als über über nächstes Kapitel in dieser Masterclass folgt, gute Fragen zu formulieren, um die Probleme des Kunden auch zu identifizieren. Die Discovery ist der wichtigste Bestandteil des Software-SARS-Sales-Prozesses. Die Discovery ist die Basis von Almond, der wenn die Discovery schlecht ist, dann hast du meistens kein Problem identifiziert, dann verstehst du oft die Auswirkung des Problems auf das Business des Kunden nicht und deswegen fehlt dir Urgency. Und damit wir eine gute Discovery machen können, müssen wir noch zwei Dinge davor erledigen und das ist die Painchain und die Pain Pyramide und deswegen möchte ich dir in diesem Kapitel in diesem Abschnitt die Painchain näherlegen. Was ist die Painchain? Die Painchain hilft dir dabei, eine Art von Struktur in deiner Discovery zu haben und die Business Prozesse des Kunden besser zu verstehen. Und damit du verstehst, was eine Painchain ist, möchte dir eine kurze Geschichte erzählen und zwar hat diese Geschichte vor ca. 12 Jahren stattgefunden in Zürich. Ich war ein ein sehr neuer Sales-Rap. Ich war drei Jahre in meiner Rolle, im Sales-Drauer hatte drei Jahre Erfahrung. Hat mir erstes Meeting mit einem VP oder war das sogar SVP VP von VP Marketing einer Schweizer Bank in Zürich. Ich bin also am Sonntagabend von "Wien nach Zürich" geflogen hatte, meine Laptop mit einer Aktentasche, ein Toiletsachen und meinen Blackberry. Und wache am nächsten Tag, also am Montag vor dem Meeting um 37 auf, möchte direkt zu Kunden losfahren, neben meinem Blackberry in die Hand und plötzlich merke ich, der Akku ist leer. Leider habe ich auch mein Ladigered vergessen, war komplett gestresst, weil ich auf diesem Blackberry alles gespeichert gehabt habe, was ich für dieses Meeting gebraucht habe. Meine Meeting-Notes, die Kontaktdaten, die Telefonnummer der Anschrittperson. Ich hatte sogar dem Blackberry als massenspeicher Gerät gewendet, um dort meine Powerpoint Presonation für den Pitch abzulegen. Ich frage ihn nicht warum und damals war Clouds Backup und Google Drive noch nicht so ein Ding wie heute. Und deswegen habe ich unbedingt Zugang zu diesem Blackberry benötigt. Ich bin also in das Flughafengebäude hinein. Ich habe am Flughafen, im Flughafen, im Hotel geschlafen und bin in diesen Elektronikladen gelaufen, den es an jedem oder in jedem Flughafen gibt, wo sie Kopfhörer und Kabel und Ladigerede auf kaufen. Ich also komplett gestresst, gehe zu diesem Einkäufer und sage, hey, ich brauche bitte ein Ladigered für meinen Blackberry. Und anstelle mir einfach ein Ladigered zu geben, abzurechnen, stellte meine Frage. Erstellte man eine Frage, ob in einem Schweizer Dialekt, den ich leider nicht nachmachen kann, grütsie warm, brauche ich in dieser Ladigerede für ihren Blackberry oder so in Richtung, falls du Schweizer bist und du dich von meinem Schweizer Dialekt gerade, wie ich sagen, beleidigt fühlst bitte vor allem, ich habe mein bestes getan, ich wollte etwas Humor reinbringen. Also er fragt mich nach dem Grund, warum ich ein Ladigered brauche und ich sage, ne, weil mein Blackberry leer ist, ich habe mein Ladigerede zu Hause in Wien vergessen und deswegen bin ich die Gericht ein Ladigered bitte. Und jetzt dachte ich mir, okay, jetzt wird er mir sicher das Ladigered einfach geben und ich bin unterwegs zum Kunden. Stattdessen fragte er aber weitere Fragen und fragte mich sowas wie, wie kann es denn sein, dass ihr Blackberry kein Akku hat? Und ich so, ich weiß es nicht, ich habe ihn über Nacht in meiner Tasche gehabt und habe ihn rausgenommen und plötzlich war kein Akku mehr da. Und dann hat er wieder eine Frage gestellt, er hat gefragt, okay, kann es vielleicht sein, dass etwas in der Nacht gegen diesen schwarzen Knopf in der Mitte vom Blackberry gedrückt hat, so dass der Bildschirm geleuchtet hat, die ganze Nacht. Und deswegen über Nacht der Akku leer gesagt worden ist. Und ich so, von, wo wissen Sie das? Und ja, dass Sie wollen gar nicht wissen, wie oft das hier passiert. Ich habe sicher jede Woche mit uns ein oder zwei Personen, die kein Akku haben, weil über Nacht irgendwas auf diesen Knopf gedrückt hat und durch diesen leuchteten Bildschirm dann der Akku leer gesagt war. Warten Sie ganz kurz, ich hol Ihnen was, ich komme gleich wieder zurück. Er verschwinnet hinter der Taker, kommt in eine Minute wieder und bringt mir zwei Dinge. Er bringt mir ein Blackberry-Ladigered und er bringt, er bringt, er bringt mir eine Blackberry-Hülle und sagt mir, hier haben Sie das Ladigered, aber hier haben Sie auch eine Blackberry-Hülle, die hat nämlich genau in der Mitte seine kleine Auskärbung, wo diese schwarze Knopf ist und wenn Sie das Handy, den Blackberry in dieser Hülle, dann kann beim nächsten Mal, wenn Sie wieder natürlich kommen, auch etwas gegen dieses Gerät drücken und dass der Knopf wird dann nicht aktiviert, der Knopf wird quasi geschützt und Sie haben dann am nächsten Morgen trotzdem noch einen vollen Akku. Und natürlich habe ich dann das Ladigered und dieser Hülle gekauft und ich dachte mir, wow, was für ein cooler Typ ist das eigentlich, weil er hat mein Problem besser verstanden als ich mein eigenes Problem selber verstanden habe. Er hat genau verstanden, was der Auslöser von meinem Problem war und was die Auswirkung von meinem Problem war. Und deswegen habe ich mich so gut bei ihm aufgehoben gefühlt, ich hatte echt das Gefühl, dass wir gemeinsam auf Augenhöhe sprechen und er mich vielleicht sogar noch besser versteht als ich mich selber oder mein Problem verstehe. Und genau das ist die Pain-Shane und ich blende dir jetzt eine Pain-Shane hier unten auch oder hier auf dem Bildschirm ein. Eine Pain-Shane ist eine Kette, die das Problem bis zur Auswirkung durchdenkt, aber vor dem Problem auch den Auslöser, also den Route-Cars berücksichtigt. Und warum brauchen wir jetzt aus einer Pain-Shane? Eine Pain-Shane brauchen wir damit du mit deinem Kunden auf Augenhöhe sprechen kannst, damit du seine Geschäftsprozesse verstehst, aber damit du in der Discovery sowie der Verkäufer und Flughafen die richtigen Fragen stellen kannst, um nicht nur das Problem zu verstehen, das Problem zu lösen oder vielleicht nur das Symptom zu lösen, sondern auch um die Auswirkung zu verstehen, der Route-Cars und dann auch die Auswirk, die in der Route-Cars zu verstehen, sind Auslöser und dann auch den Auslöser, den Impact des Problems zu verstehen und die so zu positionieren als trust-edat-weiser und so auch zu verstehen, hat das Problem auch einen Impact, der gelöst werden muss und auch sicherzustellen, löst du nur das Symptom oder löst du wirklich die Wurzel des Problems. So wie der Verkäufer mit dem Ladegerät eigentlich nur ein Symptom gelöst hätte, aber die Hülle ja den Route-Cars gelöst hat, damit es nicht wieder passiert. Wie könnte eine Pain-Shane also aussehen, angenommen, du verkaufst wie Hartwerk, ja, Server, also nicht Software sondern Hartwerk, dann hätten wir hier oben eine Pain-Shane für Server, du verkaufst Server, bist zum Beispiel a Hewre-Tacker Enterprise, du bist Tell, du bist ein No-Wurru-Verkaufsserver. Dann ist das Problem, was du mit deinem neuen Server löst, ist in der Mitte das Blower hier Server-Fallen aus. Server-Fallen aus ist ein technisches Problem und wenn Server ausfallen, wie kann ich das lösen, ja, ich kauf mir einfach einen neuen Server. Jetzt warum fallen aber diese Server aus, was ist die Frage? Was ist der Route-Cars? Was ist die Auswirkung dessen, dass der Server ausfällt? Nun ja, das könnte zum Beispiel sein, hier in Rot, dass der Traffic, also die Daten, das Datenvolumen, Traffic, die Anfragen auf diesen Server einfach gestiegen sind, das Unternehmen hat einfach mehr Kunden und die Server-Kapazität reicht einfach nicht mehr aus, um diese Anfragen zu bedienen und durch diesen Server und deswegen bricht der Server zusammen, er fällt einfach aus. Okay, passt. Wenn aber der Server ausfällt, so was, also was ist dann die Consequenz dessen? Weil der Server ausfällt, ist die Auswirkung zum Beispiel, dass die Webseite unter Webshop offline sind und das eine Stunde pro Tag. Wenn der Webshop offline ist, was ist dann der nächste Impact davon? Nee, Kunden können keine Bestellungen aufgeben, Sie können nicht online shoppen und wenn Kunden nicht shoppen können, dann ist die ultimative Auswirkung, das ist durch hier jetzt mit den Dollarzeichen quantifiziert, das bedeutet Umsatzverlust. Das heißt für dich der Test, ob du am Ende dieser Payne Chain angekommen bist, am Ende des Geschäftsprozesses ist, kannst du das Problem in Euro, Dollar oder Jen messbar machen. Und das kannst du für jedes Problem machen, dass du für einen Kunden löst. Am Ende des Tages geht es immer um Umsatzverlust oder Kosten. Lasst uns noch gemeinsam ein zweites Beispiel hier durchmachen, das zweite Beispiel wäre, dass du eine Transportmanagementlösung verkaufst, eine Supply-Chimmanagementlösung. Und das Problem, was du damit löst, könnte sein, dass die Transportkapazitäten nicht ausreichend sind. Das Unternehmen muss wahren verschiffen in Containern vielleicht oder mit Lieferdiensten oder dieser Lieferdienste oder dieser Logistikpartner. Dort reicht einfach die Kapazität nicht aus. Sie haben plötzlich mehr Pakete zum verschicken als eigentlich Kapazität bereitgestellt wird. Was ist aber die Auswirkung dessen und ich da so ein bisschen auslöser, dass es nicht genug Kapazität gibt? Wie kommt das überhaupt dazu, dass Unternehmen nicht genug Transportkapazität hat? Nur ja, das ist ja Route-Caus. Es gibt einfach keinen Überblick über dieser Pleitschain und deswegen kann das Unternehmen schlecht planen, eine schichte Bedarfsplanung und Nachfrageplanung machen. Und wenn sie keine Nachfrageplanung machen können, dann wissen sie eben nicht, was nächste Woche an Bestellungen vielleicht versendet werden müssen. Und deswegen ist dann kurzfristig nicht genug Kapazität da. Die Containern sind voll, die LKW sind voll und Paletten stehen noch immer im Lager und die können nicht verschickt werden. Nun ja, wenn die Transportkapazität nicht ausreichend, was bedeutet das dann für das Unternehmen? Was ist die Auswirkung dessen, wenn nicht genug Transportkapazität da ist? Nun ja, Bestellungen können nicht rechtzeitig geliefert werden. OTIF würde bedeuten, on-time-in-foil, das ist eine Supply Chain API, on-time-in-foil, das bedeutet, du kannst, du lieferst on-time-pünktlich, alles, was du liefern solchst, also in full, also wie voll die volle Menge. Wenn Bestellungen nicht rechtzeitig geliefert werden können, so what, so what, was ist die Auswirkung dessen? Naja, wenn Bestellungen nicht rechtzeitig geliefert werden können, dann klagen Kunden über verspätete Bestellungen und fordern vielleicht Scharnsersatz ein, wenn das im Vertrag auch vorgesehen ist und das führt dann wieder ultimativ zu Kosten, also wieder in Kostenmessbar. Das ist also eine Payne Chain und eine Payne Chain hilft dir mit dem Kunden auf Augenhöhe zu sprechen, aber sie hilft uns dann vor allem auch später in dieser Masterclass und auch in der Discovery gemeinsam daran zu arbeiten, wie wir Fragen ausarbeiten, um genau diese Punkte in der Payne Chain gemeinsam zu identifizieren. Eine gute Discovery ist Dank-Gut, wenn du nicht nur das Problem verstanden hast, sondern wenn du so gut die Geschäftprozesse deines Kunden verstehst, dass du auch gezielt nach dem Route-Cost fragen kannst, aber vor allem nach dem Impact, denn was dein Entil treiben wird, ist der Impact und vor allem der quantifizierbare Impact und den Impact kannst du dann mit Fragen in der Discovery herausfinden, wenn du vor dir dieser "chain hasht". Und deswegen möchte ich dir hier, möchte ich dich einladen, in die zweite Übung zu gehen. Diese Übung findest du auch dann im Werkbuch, was du unten in den Showdown zu runterladen kannst. Und zwar, ich möchte, dass du dir für die Probleme, die du in der ersten Übung identifiziert hast. Du kannst dir in der ersten Übung feist du diese Masterclasses wirklich von A bis Z durchmacht. Wenn du erst hier einsteigst, dann fehlt dir natürlich der Kontext. Du hast in der ersten Übung die Probleme aufgelistet, die du für deine Kunden löst. Und für jedes Problem, dass du jetzt herausgefunden hast in der ersten Übung, dass du für deine Kunden löst, möchte ich, dass du eine Payne-Chain-Aussarbeit hast. Das bedeutet, du letztes Jahr hier das Werkbuch herunter und überlegst dir, was für einen Route-Cars, was für eine Auslöser hat dieses Problem oder mit was für ein oder wie wird das Problem ausgelöst? Was triggered das Problem? Und wie wirkt sich das Problem dann auf das Business aus, auf das Unternehmen aus, auf Prozesse aus und denke dann so weit bist du das in Umsatz oder in Kosten messen machen kannst. Wenn es Zeit ist, also wenn du auf Zeit kommst, dass es zu viel Zeit braucht oder mehr Zeit benötigt, dann um irgendwas zu machen, durch das Problem, Zeit kann man auch in Geld messen, also geht es immer um Umsatz oder am Kosten. Das heißt, Zeit könnte man ja auch in Kosten messen machen. Machen wir bei der Übung und dann machen wir auch gemeinsam weiter. Das nächste Puzzle-Stück im Saas und Software Sales ist die Pain Pyramide. Die Pain Pyramide im Vergleich zu a Pain-Chain ist ein Tool, das dir dabei hilft, das richtige Problem mit dem richtigen Steakholder anzusprechen. Mein Bruder ist ein ganz, ganz großer Outdoor-Freak und ist jedes Wochenende irgendwo in den österreichischen Alpen, Wandern, Klettern, Bergsteigen oder eben in den Alpinen Gegenden von Österreich unterwegs. Und ich spreche mit dem sehr oft über seine Erlebnisse, über die Berge und was in daran so fasziniert und er hat mir letzten Settos erzählt, was ich als tolle Analogie empfunden habe für die Pain Pyramide. Denn er hat mir erklärt, dass es ein jeder Stufe des Berges, also unten am Fuß des Berges in der Mitte und am Gipfel des Berges, um ganz andere Themen geht. Du musst dich auf ganz andere Themen fokussieren. Wenn du am Fuß der des Berges bist, also im Tal und losgehst, dann geht es um das richtige Schuhewerk, um die richtige Ausrüstung, den richtigen Rucksack und auch den richtigen Weg, den du im Vorfeld überlegt hast. Wenn du aber weiter in der Mitte bist, vielleicht so auf 2.000 Meter oder ja 2.500 Meter, dann geht es mehr um Wetter, dann geht es mehr um die Seile, es geht mehr um die Technik, es geht mehr um die Ausrüstung, hast du genug Therapiener mit, hast du genug Haken mit, hast du auch eine Seilschaft mit und kannst du all diese Tools auch wirklich einsetzen, kannst du dich auch ab sichern auf einer Steinwand zum Beispiel. Wenn du aber über 3.000 Meter kommst, welcher auf 3.500 Meter kommst, ist es ein Großglockner oder ein großwinneriger in Österreich, also 3.000 oder 4.000, dann geht es um Sauerstoff, es geht um Überleben, es geht um Wetterboglosen, es geht um Kälte Schutz, es geht um Augen Schutz und es geht vor allem um Zeit. Das heißt, je weiter oben, ich an der Spitze des Berges angekommen bin, desto wichtiger wird eigentlich das Überleben, desto kritischer werden die Themen, über die ich mich beschäftige. Und genau das Gleiche ist es ja in der Unternehmens Hierarchie. Du wirst ja in deinem in deinem in deinem Opportunity, in deinem Sales Engagement an verschiedenen Stellen mit verschiedenen Stakeholdern sprechen, entweder die weiter unten sind in der Hierarchie oder weiter oben sind in der Hierarchie mit einem Mitarbeiter, Head-Off Director oder CXO. Und je nachdem, wo du jetzt bis in dieser Hierarchie musst du mit diesem Menschen über unterschiedliche Themen sprechen, damit sie sich von dir angesprochen fühlen, dir zuhören und du für sie relevant bist. Und genau das ist die Pain Pyramide, denn der Pain über den Du sprichst ist immer relevant für ein gewisses Level in der Hierarchie. Gehen wir mal ein Einzimples Beispiel durch, dass du jetzt hier gerade wiederum auf dem Bildschirm siehst. Und zwar ganz unten, wenn du mit der Mitarbeiterin hast, einem Software-Entwickler, einen Mitarbeiter in HR, einen Mitarbeiter im Marketing, einen Mitarbeiter in der Qualitätskontrolle, in der Produktion, also in quasi ein einzelner Mitarbeiter. Dann ist meistens ein Pain für diese Person Zeit. Was heißt das? Inwie sie muss Dinge manuell machen in das Krosterzeit. Sie muss Dinge manuell überarbeiten, das Krosterzeit. Sie muss Rechnungen manueller Fasen des Krosterzeit. Sie muss in der Exileschie, manueller Fasen des Krosterzeit. Sie muss Schulungen manuell organisieren, das Krosterzeit. Das heißt meistens ist das Problem weit unten, irgendwas mit Zeit, Aufwand, administrativer Aufwand. Gehen wir aber weiter auf. Zum Beispiel gehen wir zum Head-Off. Wenn du jetzt mit dem Head-Off über Zeit sprichst, ja wir helfen Ihnen und kommentieren uns, wenn Sie zu viel Zeit verlieren mit dem Fasen von Rechnungen. Das wird dann für den Mitarbeiter interessant klingen, aber für den Head-Off wird das nicht interessant klingen, weil der Head-Off ist nicht zuständig oder spürt das Problem Zeit nicht zu sehr. Sein persönlicher Pain ist das Ziel nicht erreicht werden, denn wenn die Mitarbeiter unten keine Zeit haben und gestresst sind, dann haben sie vielleicht keine Zeit, um an den wichtigen Dingen zu arbeiten. Das Sales Team hat vielleicht nicht genug Zeit, um mit den Kunden zu sprechen. Das Edge-Art Team hat nicht genug Zeit, um genügend Mitarbeiter gespräche zu führen und deswegen werden die Ziele nicht erreicht. Das heißt das Problem ist schon wieder hochabstrahiert, es ist mittlerweile kritisch, man kann es auch mehr messbar machen. Auf der anderen Seite oder noch weiter, wenn ich jetzt gehen würde zu einem CXO, also wirklich zum Geschäftsführer oder CEO-CTO. Den interessiert es jetzt nicht, dass das kleine Mitarbeiterlichter unten einfach viel Zeit verschwendet, indem es Rechnungen manuell erfassen muss. Denn CXO interessiert es, dass die Firma weniger Cash Flow hat, schlechten Cash Flow hat, Geld verliert, weil Rechnungen zu spät verschickt werden oder zu später fast werden oder zu spät bezahlt werden, deswegen mangebühren entstehen oder Rechnungen falsch ausgestellt werden und deswegen Kunden zu spät bezahlen. Und das kostet das Unternehmen Geld, Cash Flow, Marge oder Profit. Das heißt, je nachdem, wo du bist, möchtest du über die Probleme mit den Leuten sprechen oder Fragen stellen in die Richtung der Probleme. Die für diese Person noch relevant ist. Bitte bedenke das. Ein Problem ist nicht relevant für jeden. Du musst die überlegen, wie kann ich das Problem übersetzen in die Sprache der Person mit der Spräche? Lasst uns das gemeinsam an einem Beispiel festmachen und zwar angenommen, du bittest eine Softwarelösung für gewerblicher Mitarbeiter an, um diese zu schulen. Schulungen für gewerblicher Mitarbeiter, eine Online Learning Plattform, wo Produktionsmitterbeiter, Lebensmittel, Produktionsmitterbeiter, Baustellenmitterbeiter, online die Schuld werden können. Dann ist für den Mitarbeiter ganz unten, der die Schulungen organisiert. Manuell, es gibt kein Tool, es gibt keine Learning Plattformen. Es ist ein sehr großer Zeitaufwand für ihn, das Problem für den Mitarbeiter unten, das du löst, in der Organisation der Mitarbeiter-Schulungen. Wenn du aber mit dem Head-Off sprichst in deinem Kunden und du verkaufst eine Learning-Management-Lösung für gewerbliche Mitarbeiter, dann interessiert den Head-Off jetzt nicht, dass es viel Zeit kostet, um die Schulungen zu organisieren, sondern der wird sich eher die Frage stellen oder das Problem haben, dass dann gewisse Hygienestandards von den Mitarbeiter in der Lebensmittelproduktion nicht eingehalten werden. Deswegen, es zu Produkt-Rückrufen oder Rückrufen kommt, oder dass zum Beispiel wahre weggeworfen wird, weil eben Mitarbeiter nicht geschult sind, weil sie kein Learning-Management-System haben. Wenn wir aber mit dem VP sprechen, also fast sie level, den interessiert es vielleicht nicht so sehr, dass da Hygienestandards nicht erfüllt werden oder dass viel Zeitaufwand in den Schulungen entstehen ohne Learning-Management, sondern den interessiert es eher, oder für den ist das Problem, dass sie Straftzahlungen leisten müssen, weil sie vielleicht verdorbenen Gütergeliefert haben. Oder vielleicht der Gesetzgeber in eine Strafe aufpumpft, weil irgendwelche Brote oder Lebensmittel verunreinigt waren. Und für den Geschäftsführer und CXO ist das Problem, was Kosten entstehen. Weil Kosten entstehen, wenn sie Strafenzahlen müssen, Kosten entstehen, wenn Hygienestandards sich eingehalten werden, Kosten entstehen, wenn sie wahre wegwerfen müssen, weil ihre Mitarbeiter nicht geschult sind, weil sie eben kein Learning-Management-System haben. Und das ist wichtig, denn wenn du mit einem, du hast dir gesehen im Sehsprozess, gibt es einen Economic-Beyer-Meeting, also einen Scheider-Meeting. Und dein Scheider wird wahrscheinlich seinen Director VP oder CXO. Ja, wenn du den am sagst, ja, wir helfen ihnen Zeit zu sparen in der Organisation von Schulungen. Das ist sie mir egal. Was interessieren wir, sind potenzielle Straftzahlungen, Ausschuss von Warn und Kosten, die entstehen, wenn sein Problem nicht gelöst wird. Deswegen die nächste Aufgabe, die du machen kannst, ist wiederum im Werkbuch, schnappt dir deine Probleme, schnappt dir deine Payne-Chain, die du ausgabeltet hast. Und überlegt er jetzt für jede Hierarchie, Stufe, mit der du sprichst, in der Unternehmens Hierarchie, wie kannst du das Problem Framelyen formulieren? So, dass es auch Sinn macht für das Level des Ansprichpartners, den du auch in deinen Sehsprozessen hast, damit du ihn noch ansprechen kannst, dich wie ein Experte positionieren kannst und auch relevant erscheint. Und dann machen wir gemeinsam weiter. Lass uns jetzt mit dem wichtigsten Teil im Software und Sars Sales Prozess weiter machen. nämlich der Discovery. Und warum die Discovery so wichtig ist und der wichtigste Teil auch in dieser gesamten Masterclass ist, bis zu auch in den nächsten Minuten 30, 45 Minuten auch verstehen. Die Discovery ist nicht nur eine Sales Stage, du erinnest dich noch zurück an den Sales Prozess, die ich dir vor einer Stunde erklärt habe, sondern die Discovery ist auch ein Meeting in der Sales Stage Discovery. Und der ein der großen Fehler, die gemacht werden ist, dass man Discovery als 1 Ents' Danse sieht. Das heißt, viele Vertriebler denken sich, ich hatte jetzt ein Discovery Meeting, Discovery a ledig, checkfertig und im nächsten Meeting gibt's nur doch um Demo oder Pitch oder Qualifizierung oder Business Case. Aber die Discovery ist eine Phase, das heißt auch wenn ich dir jetzt hier zeigen werde, wie ein Discovery Meeting strukturiert ist, was die Agenda von einem Discovery Meeting ist, so musst du bitte bedenken, dass die Discovery nicht nur ein Meeting ist, sondern du kannst auch mehrere Discovery Meetings machen. Und wenn du ein sehr komplexes Produkt verkaufst, beispielsweise, du verkaufst im in eine Cloud-Out-Sourcing IT-Dienstleistung oder du verkaufs Datencenter oder vielleicht Server für eine Million Euro oder verkaufst eine Softwarelösung, die 100, 200, 300,000 Euro kostet, dann wirst du mit einer Discovery nicht, also mit einem Discovery Meeting nicht auskommen, du wirst mehrere Discovery Meetings benötigen. Also sehe ich Discovery als ein Meeting, sondern Discovery ist ein Prozess, Discovery tiert sich durch den gesamten Sexprozess, es gibt trotzdem ein Meeting, das speziell zum Großteil als Discovery verwendet wird, aber es ist kein one-end-dam. Und wenn wir über Discovery sprechen, dann müssen wir über Fragen sprechen. In einer Discovery wollen wir ja herausfinden, wo steht der Kunde jetzt, wo will der Kunde hin, hat der Kunde ein Problem, wenn ja, hat dieses Problem eine Auswirkung auf menschen Technologienprozesse, Umsatz oder Kosten und gibt es einen Champion, der für dich intern verkaufen kann. Allzu all den Dingen werden wir natürlich noch viel mehr in den nächsten Stunden oder nächsten einhalb Stunden gemeinsam sprechen. Aber nehmen wir einfach mal mit, dass es ganz wichtig ist, dass wir gut sind, darin Fragen zu stellen. Und wenn es um Fragen geht, dann möchte ich dir eine kurze Ministerie erzählen. Stell dir einmal vor, du gehst zu einem Arzt und du sitzt im Wartezimmer und plötzlich wird der Name aufgerufen und du gehst also in das erste Zimmer hinein, du öffnest die Tür, du gehst hinein, aber du siehst keinen Arzt, du schaust nach links, du schaust nach rechts, aber links wo ist ein Arzt zu sehen. Du gehst also wieder einen Schritt weiter und plötzlich schack, ja, schack jemand, jemand hat sich hinten versteckt und steckt dir von hinten eine Spritze in den Hintern, ja, du drehst dich um, plötzlich siehst du den Arzt, der Arzt hat sich hinter der Tür versteckt, nach den du reingegangen bist, schack hatte dir einfach von hinten eine Spritze in den Hintern gegeben. Das Bild, was du geradefällt, vor dir hast, ist eventuell lustig, aber die Frage ist, was würdest du sagen, wenn dir der Arzt plötzlich einfach so ohne Vorankündigung eine Spritze in den Hintern gibt? Wahrscheinlich würdest du sagen, oh mein Gott, lass uns in mich in Ruhe, was machen Sie da? Ich verkage sie, sie und dann würdest du vielleicht irgendwelche Schimpfwörter im Sagen, ja? Nur, dass dir ein Arzt eine Spritze gibt, ist dir nicht so abwegig, ärzt der geben Spritzen her. Die Frage ist jetzt welche Frage müsste dir der Arzt stellen, damit du dir von ihm eine Spritze in deinen Hintern geben lässt? Welche Frage müsste der Arzt dir stellen, damit du dir danach von ihm eine Spritze geben lässt? Wenn er sagt, das ist notwendig. Wahrscheinlich müsste ja dich fragen, warum sind sie hier? Was fühlt sie zu mir? Warum haben Sie sich heute Zeit genommen, um zu mir zu kommen? Was für ein Problem haben Sie, wo tut Sie eh? Wie wirkt sich dieses Problem aus, auf Ihren Lifestyle aus, auf Ihren Alltag aus? Was ist passiert, das hat sich verändert. Wie kommt dieses Problem zustande? Was haben Sie schon dagegen getan? Das heißt, er wird eine Diagnose machen, er wird dir Fragen stellen und dann wird dir das sagen, okay, auf Basis von dem, was Sie mir gesagt haben, denke ich, ist diese Spritze genau richtig oder diese Behandlungsmethode genau richtig, um ihnen zu helfen und dann lässt du dir von ihm auch eine Spritze geben? Umso banal wie dieses Beispiel auch Glingemark, so schlecht sind teilweise vier im Vertrieb Fragen zu stellen, sondern wir geben den Kunden gleich die Spritze, wir bieten den Kunden gleich die Spritze an, ohne ihm die Frage gestellt zu haben, hey, warum bist du eigentlich hier, welches Problem hast du? Und diese Tatsache wird auch untermauert von einer neuesten Studie des Unternehmens Forse Management und Forse Management hat tausende B2B Software Unternehmen oder Kunden, B2B Software und Kunden gefragt, hey, lieber Kunden, die sie kaufen ja Software ein, was sind denn die zwei größten Beschwerden, die sie haben über Vertriebeler, die ihnen in der Software verkaufen? Und diese Unternehmen haben dann gesagt, was sie an Kunden, was sie an Vertriebeler nicht zum mögen und es sind zwei Punkte, die sie durch alle Antworten durchgezogen haben. Alle Kunden haben gesagt, okay, Vertriebeler hören wir nicht zu und sie verstehen mich nicht. Vertriebeler hören nicht zu und sie verstehen mich nicht. Das bedeutet, die meisten Kunden denken sich wahrscheinlich, wenn sie herausfinden, dass du ein Cellar bist, ein Verkäufer bist, dass du nicht zuhörst und dass du sie nicht verstehst. Und diese Epidemie unter den Verkäufern hat eine Name, nämlich das Cellar-Deficit-Syndrem. Und das Cellar-Deficit-Syndrem ist eine Epidemie, denn ja fast alle Verkäufer haben sie. Und selbst wenn du ein Top Cellar bist, selbst wenn du jemand bist, der viele gute Fragen stellt, der eine gute Diagnose macht, so hast du trotzdem eine Herausforderung durch das Cellar-Deficit-Syndrem. Denn dadurch, dass die Meinung deiner Kunden über Vertriebeler beeinflusst worden ist, durch die Erfahrungen, die deine Kunden gemacht haben mit anderen Vertriebler, denken sie sich auch von dir, auch wenn du eine gute Absicht hast und Fragen stellen möchtest, dass du wahrscheinlich nichts zuhörst und dass du sie nicht verstehst. Und der leichte Ausweg aus diesem Cellar-Deficit-Syndrem ist richtig Fragen. Wir müssen besser sein, darin Fragen zu stellen, um uns aus diesem Cellar-Deficit-Syndrem herauszunabigieren. Und ich möchte dir jetzt drei Frage techniken mitgeben oder drei Regeln für gute Fragen mitgeben, die dir dabei helfen, einfach bessere Fragen zu stellen und diese Frage techniken benötigen wir auch, um dann später in der Discovery und in den Discovery Framework, was ich dir mitgeben möchte, auch wirklich gute Fragen zu formulieren, um das Problem des Kunden zu enttarnen, zu entlaufen und zu identifizieren. Und die erste Regel für gute Fragen gerade im Software und ativertrieb lautet aber auch einen anderen Bereichen des Lebens, stell mehr offene Fragen. Wenn du überlegst, was sind denn so die klassischen Fragen, die sehr viele Verkäufer stellen in einer Discovery? Sie stellen die Frage, haben sie ein System zum Beobachten von X, ja wenn du zersplingen, wenn man einen Monitoring-Tool haben, wie viele Mitarbeiter haben sie? Was ist denn ihr Ziel? Haben Sie sich schon mit unserem Unternehmen beschäftigt? Sie stellen sehr viele geschlossene Fragen, sehr viele Fragen, die mit ja oder nein beantwortet werden können. Und das Problem mit ja oder nein Fragen, also eine Frage wie, ja haben Sie denn schon ein Monitoring-Tool für Ihre Supply Chain? Oder haben Sie sich schon mit diesem Thema beschäftigt? Haben nutzen Sie gerade Tula oder Tool B? Also auch so halb offene Fragen, geben dir keine neuen Informationen. Du versuchst dort deine Annahmen mit dem Kunden zu bestätigen, aber du gewinst keinen neuen Informationen. Das heißt es ist so, wenn du ein Jäger wärst, deine Familie, Hunger zu Hause, du bist in einer Steinzeit, du hast noch einen einzigen Pfeil und du stellst sich an den Wald dran, du schießt mit geschlossenen Augen in den Wald hinein und hoffst das zu mit deiner geschlossenen Frage, also ja oder nein Frage, ein Refin dest und deine Familie zu ernähren. Das heißt, die Wahrscheinlichkeit, dass du wirklich eine gute Frage stellst oder genau eine Frage stellst, die dich zu einem Problem führt mit einer ja oder nein Frage ist sehr, sehr gering. Das heißt, die erste Regel ist, stell vor allem am Anfang offene Fragen. Wir werden auch dann in weitere Folge genauer durchgehen, welche offene Fragen du am Anfang stellen solltest. Wichtig ist, nehmen wir mal mit, stell mehr offene Fragen. Und als keine Übung, nehme ich dir schon mal mit in deinem nächsten Discovery Meeting. In der nächsten Demo kannst du deine Gespräche aufnehmen, mit sein wenn ein Notstaking Tool, KickScale, KongIO oder TLD wieder gibt es viele verschiedene Online Meeting, Recorder oder Notstaker und zähle dann die Anzahl der geschlossenen und die Anzahl der offenen Fragen, die du gestellt hast. Denn wir denken uns oft ja, ich stelle E-Ginogoffene Fragen. Ich stelle doch E-Dee Frage wie, "Hey, helfen sie mir doch zu verstehen, wie sie gerade eine Problem-X lösen." Das wäre eine offene Frage, helfen sie mir zu verstehen, wie sie gerade X, Y, Z machen. Da muss der Kunde dir ein Prozess beschreiben. Aber in Wahrheit stellen wir mehr geschlossene Fragen, wie zum Beispiel haben sie gerade ein Tool, also ja oder nein Frage, als wir uns denken, also nehmen wir es einfach mal mit und analysieren dann letztes Gespräch oder dann nächsten Gespräche und schau dir wirklich an wie viele geschlossene, wie viele geschlossene, wer sich viele offene Fragen durchstellst und du wirst wahrscheinlich schukiert sein, dass du doch mehr geschlossene Fragen stellest, als du dir denkst. Die zweite Regel für gute Fragen ist "stell möglichst wenige oder keine Warum-Fragen." Warum solltest du keine Warum-Fragen-Stellen? Wenn ich dir die Frage stelle, "Hey, warum schaust du dieses Video?" Du sagst mir ja, weil ich besser werden möchte, okay, warum möchtest du besser werden? Ja, weil ich gerade, weil ich nur 90% meiner Ziele erreicht habe. Okay, und warum reißt du nur 90% meiner Ziele? Ja, du siehst schon, wenn ich viele Warum-Fragen-Stelle dann fühlte es sich nach einem Verhör an. Ich drücke dich in eine Ecke und zwinge nicht dazu, dass du dich rechtfertigen musst und Menschen wollen sich nicht rechtfertigen, deswegen vermeide deinen Kunden viele Warum-Fragen zu stellen. Wie zum Beispiel "Hah, und warum machen sie das so?" Und warum haben sie noch keine Lösung? Warum haben sie doch dann auch nichts gemacht. Warum ist es wüsnlich interessant? Dann dünken wir den Kunden in einen rechtfertigungsmodus. Unter Kunde verschließt sich, wir verlieren quasi das Vertrauen und die Sympathy und damit der Kunde weniger deiner Fragen beantworten. Tausche die Warum-Frage aus mit, z.B. aus welchen Grummt machen Sie das noch nicht? Oder was ist die Motivation dahinter, dass Sie das noch nicht machen? Oder was ist die Intenzion dessen, dass Sie das noch nicht machen? Anstatt zu fragen, warum, warum, warum, das die zweite Regel? Und die dritte Regel für gute Fragen sind Metafragen. Und ich über drei Be jetzt nicht, wenn ich dir sage, dass Metafragen für mich persönlich der absolute Game-Changer waren, wie ich damals mich angefangen habe, vor mittlerweile zwölf Jahren mit dem Thema Fragetechniken, Sprache und Kommunikation zu beschäftigen. Denn Metafragen geben dir einen Zuland die Hand, wie du nicht unter den Kunden besser verstehst, sondern auch deine mitmenschen Partnerfreundinnen, Verlopten, Ehemann, Ehepartner, wie auch immer, weil wir oft nicht zuhören und nicht genug Metafragen stellen. Was ist eine Metafrage? Eine Metafrage ist eine Frage, die auf Basis der Antwort des Kunden formuliert worden ist. Ich gebe dir ein Beispiel. Angedehmend du fragst den Kunden, lieber Kunde helfen Sie mir zu verstehen, wie Sie gerade aktuell Ihre Supply Chain beobachten. Erste offene Frage. Der Kunde sagt dann so, was wir aktuell haben, wir einige Monitoring Tools im Einsatz. Wir machen sehr viel auch Manuel. Dabei entstehen einige Fehler oder Probleme und deswegen suchen wir ein neues Tool. Das ist der Kunde, hat jetzt beschrieben, was wir gerade als Apply Chain beobachtet. Jetzt kannst du die nächste Frage stellen oder du hörst zu, was der Kunde dir gesagt hat und formulierst jetzt eine Frage, um tiefer zu verstehen, was sie eigentlich mit dem Meint, was er gesagt hat. Er hat gesagt, okay, wir verwenden viele verschiedene Tools. Wir machen das Manuel. Daraus ergeben sich verschiedene Probleme. Das heißt, er hatte schon sehr viele so Knochen hingeworfen, wo wir aber noch nicht wirklich verstehen, was dahinter steckt. Was steckt denn hinter viele verschiedene Tools? Was steckt denn dahinter? Das machen wir Manuel. Was heißt Manuel? Was steckt denn hinter, okay, daraus ergeben sich verschiedene Probleme? Welche Probleme? Und eine Metafrage würde jetzt eines dieser nicht genau spezifizierten Aussagen hernehmen und eine Frage darauf stellen. Und zwar du könntest den Kunden hier fragen, wenn sie sagen, daraus ergeben sich, gib es ja Probleme, das sie das manuell machen, welche Probleme meinen sie damit? Also was meinen sie mit X oder ich könnte eine andere Frage formulieren auf Basis dieser Aussage? Sie haben gesagt, sie nutzen verschiedene Tools. Wenn sie sagen, verschiedene Tools, was meinen sie mit verschiedenen Tools? Umso herauszufinden, welche Tools sie nutzen, welches Problem sie haben. Und Profisela und Profi communicator, also Menschen, die wirklich gut kommunizieren zu hören. Die denken nicht schon daran, dass sie die nächste Frage stellen, sondern die stellen eine gute offene Frage. Und dann überlegen sie sich, okay, was ist in dieser Antwort des Kunden jetzt interessant, wo möchte ich mehr in die Ziefe hineingehen? Das heißt, ein durchschnittlicher Seller stellt einfach Frage nach Frage nach Frage, wie sein hohen, dass mal hier hinpickt, dort hinpickt und da hinpickt. Ein Profisela, ein Top Seller, wie los hier auf das Leit siehst. Also wenn du hier wieder nur Audio mithörst, würde ich dich mutter zu motivieren, Spotify Video oder YouTube auf jeden Fall, diese Masterclass zu schauen, dann siehst du auch die Sleits. Siehst du, dass ein Top Seller auf der rechten Seite hier eine gute offene Frage stellt und dann mit Metafragen in die Ziefe geht? Denn die erste Antwort, die wir bekommen vom Kunden, ist selten die Antwort, die alles beinhaltet, oder alle Details beinhaltet, weil wir geben immer nur so eine erste oberflächliche Antwort, den wir gefragt werden. Und deswegen ist dieser Metafrage so wichtig, um zu spätifizieren, was der Kunde eigentlich gemeint hat. Stell das also vor, wie so eine Art von Eisberg. Die erste Frage oder die erste Antwort des Kunden gibt dir so die Spitze des Eisbergs wieder. Aber die Metafrage geht in die Ziefe und spätifiziert dann, was meinen Sie genau mit Problem, was meinen Sie denn mit verschiedenen Tools, was meinen Zügen genau, sie machen das Manuel. Dann wird der Kunde dir plötzlich mehr erzählen und du bekommst plötzlich mehr Informationen, einfach nur mit einer kurzen Frage, die genau erklärt, was meinterkunde mit Thema X? Wir wollen also mit der Metafrage unter die oberfläche gehen. Und warum diese Metafragen so wichtig sind gerade in der Discovery? Ist das unsere Sprache gerade auch die Sprache einer Kunden, teilweise sehr unspezifische ist. Kunden verwenden Wörter wie ja mir Sicherheit wichtig. Wir haben eine Herausforderung, wir haben Angst vor, dass ist Toja oder uns passiert oft oder säten wenig mühsam, problemstressig. Das sind alles Wörter, die, wo wir uns was da unter vorstellen können, aber was bedeutet stressig, was bedeutet Sicherheit, was, was meinen Sie mit oft, was bedeutet selten, was bedeutet Toja und deine Metafrage nimmt einer Lupe, hält es auf diese Wörter drauf und gibt dir einfach mehr Informationen darüber. Das ist gemeinsam eine kurze Übung machen, denkt mit mir einfach jetzt mit, angenehmen der Kunde würde sagen, wir haben uns schon mehrere Lösungen angesehen, wir haben uns schon mehrere Lösungen angesehen. Was für eine Metafrage können es zu stellen? Wir haben uns schon mehrere Lösungen angesehen. Welcher Wörter hier sind nicht genau spezifiziert, wo könnte es sich denn mehr interessante Informationen für dich verbergen? Du könntest zum Beispiel Fragen mehrere Lösungen, okay, wenn Sie sagen mehrere Lösungen, was meinen Sie denn genau mit mehrere Lösungen? Also die Formel der Metafrage ist immer was bedeutet für Sie oder was meinen Sie mit? Wir haben uns schon mehrere Lösungen angesehen, was bedeutet dann für Sie mehrere Lösungen? Herr Domkin, ist doch heraus, welche Lösungen er sich schon angesehen hat. Wenn Sie sagen, angesehen, was meinen Sie mit angesehen? Haben Sie das Tool getestet? Waren Sie auf der Webseite hatten Sie einen Call mit dem Verkäufer dieser Firma? Oder was meinen Sie mit wie? Gibt es einen Komitee? Haben Sie eine Gruppe von Leuten, die das gemeinsam dann entscheidet? Nächster Übnix ist Beispiel. Kunde sagt, wir konnten noch keine passende Lösung finden. Wir konnten noch keine passende Lösung finden. Was könnte hier interessant sein? Welche Frage könntest du hier stellen? Überlegt doch mal, wir konnten noch keine passende Lösung finden. Passende Lösung vielleicht. Was meinen Sie damit passende Lösung? Was wäre denn eine passende Lösung für Sie? So würdest du herausfinden, was sind die Anforderungen des Kunden? Oder du könntest fragen, was hat denn bei anderen Lösungen nicht gepasst, dass du herausfühlest, was aber nicht zufrieden war? Oder was meinen Sie mit noch? Was betat für Sie noch? Wie lange suchen Sie denn schon nach dieser Lösung? Also du siehst selbst in seinem Satz, wie wir konnten noch keine passende Lösung finden, verbirgt sich so viel, so viel potenzielle Informationen, wenn du nicht danach rags dann wirst du sie einfach auch nicht bekommen. Deswegen sind Fragetechniken ganz essenziell und wir werden uns nach diesen Fragetechniken jetzt auch mit dem Thema "Diskavory Beschäftigen". Und da möchte ich direkt in den nächsten Teil dieser Masterclass übergehen, nämlich jetzt auch wirklich in das Discovery Framework. Und ich möchte dir in diesem Teil der Masterclass zeigen, wie du herausführendest, welches Problem der Kunde hat, wo er jetzt gerade ist, wo er überhaupt hin möchte und ob du sein Problem überhaupt lösen kannst. Und dafür möchte ich dir ein Framework geben, dass die größten und erfolgreichsten Software Unternehmen dieser Welt tatsächlich auch verwenden. In der Discovery wollen wir zwei Dinge herausfinden, wo ist der Kunde jetzt und wo möchte der Kunde hin. Denn aus dem wo ist der Kunde jetzt, also aus dem ist und wo möchte er hin, also aus dem sollzustand, er gibt sich ein gewisse Discrepanse, eine Gap im Idealfall. Und je größer die Gap, desto größer das Problem und desto größer auch dein Vertragsabschluss oder dein Nendilsize, je kleiner die Gap, desto größer muss dein Discount sein, damit das Investment des Kunden gerechtfertigt wird. Und in diesem Abschnitt möchte ich dir jetzt ein Discovery Framework zeigen, dass eben von den größten Unternehmen und von den erfolgreichsten Software Unternehmen dieser Welt verwenden wird und ich führe dich da jetzt Stück für Stück gemeinsam durch. Und zwar wir haben den Current State und den Future State, wo ist der Kunde jetzt und wo möchte der Kunde hin und der Current State besteht aus mehreren Bestandteilen. Zum einen besteht aus dem Status quo und dem Problem. Ich gebe dir ein Beispiel, wir bleiben bei diesen Supply Chain, Transportmanagement Software Beispiel. Der Status quo könnte zum Beispiel sein, Kunde hat kein Transportmanagementsystem, Kunde hat kein Supply Chain Monitoring System. Das Problem, was ich für den Kunden aus diesem Status quo heraus ergibt, ist, dass Kapazitäten nicht verfügbar sind, wenn was verschickt wird. Das könnte sein, dass Waren verloren gehen und da Kunde nicht weiß, wo sie verloren gegangen sind. Das kann sein, dass sich Kunden vielleicht beschweren, weil Lieferungen zu spät geliefert werden, weil es keinen Managementsystem gibt. Das ist zwar gut. Jetzt haben wir das Problem des Kunden vielleicht sogar verstanden, aber das Problem alleine reicht nicht, denn das Problem alleine wird nicht verkaufen. Denn Unternehmen haben tausende Probleme. Sie lösen aber nur die Probleme, die einen echten Impact auf ihr Businesskosten, Prozess, Technologie oder Menschen haben. Und deswegen hat der Current State noch einen weiteren Bestandteil, nämlich den Negativ Business Impact. Du möchtest also eben mehr verstehen, was ist einer der wichtigsten Punkte, die du einer der Golden Nackens aus der ganzen Masterclass hier, ein Problem reicht nicht aus. Du möchtest verstehen, wirkt sich das Problem, irgendeinem auf andere Unternehmensbereiche, Menschen, Technologien, Prozesse, Abläufe oder vielleicht sogar Umsätze oder Kosten aus, gibt es also einen negativen Business Impact, den wir im Idealfall sogar quantifizieren oder nicht. messen können. Du kannst sie vielleicht noch an die Pain Chain erinnern. Da haben wir diese Geschäftprocesse durchgedacht von Routcast, Status Quo, Routcast Problem, Impact Impact und dann irgendwas messbarer. Genau das können wir jetzt hier einsetzen. Denn das ist hier das Discovery Framework ist genau so aufgebaut wie deine Pain Chain. Wir gehen zuerst über den Status Quo also in Routcast in das Problem hinein und dann wollen wir den Impact verstehen, aber in dem Idealfall sogar messbar machen. In dem Beispiel, was ich gerade erwähnt habe, dass eine eine Firma kein Monitoring Tool für die Supply Chain hat und deswegen Transportkapazitäten nicht verfügbar sind oder das Warnverlohungen gehen und da kunde ich weiß wo, wäre zum Beispiel der negative Business Impact, dass deswegen Lieferungen verspätet sind, sich Kunden beschweren und sie deswegen kündigen oder Strafzahlungen flangen. Oder das Warnverlohungen gehen und man kann dann nicht, Impact ist, man kann nicht zurückbefolgen von wo die Fehler auf der Wache kommt. Deswegen entstehen immer mehr extra Kosten durch Warn, Ausschuss, durch Effekte Warn und man kann das Problem einfach nicht bewegen, BFBheben und dadurch verliert es Unternehmen, die Faktor eigentlich an Umsatz oder sind stehen extra Kosten. Also was bedeutet das, das Warnverlohungen gehen? Was bedeutet das, dass Transportkapazität nicht verfügbar ist? Was für einen Consequenz, was für einen Impact hat das? Auf der anderen Seite des Discovery Frameworks gibt es den Futures Data and the Futures Data besteht aus zwei Punkten aus dem After-Scenario, also dem idealen Zustand, was ist der ideale Zustand, nachdem das Problem gelöst worden ist, wie würde sich der Kundern in die Idealzustand oder die Ideal-Lösung vorstellen und den positiven Business-Outcomes. Und wenn du schon bereits mit Medik geabeltet hast, Medik, Medik, Medid, ED, ECC oder MedPig, wir werden auch in dieser Masterclass ganz kurz über Medik sprechen, dann ist das M-Bermedic die Matrix, die Matrix bedeutet, Matrix bedeuten, wie würde der Kunde den Erfolg der Implementierung oder der Lösung messen, anhand von welcher KPI und die positiv Business-Outcomes sind genau das. Du möchtest das verstehen, lieber Kunde, ja gut, wenn wir das Ganze lösen und wir hätten eine Lösung, die sie sich vorstellen, welche Auswirkungen hoffen sie sich dann zum Beispiel auf Kunden zufrieden hat, welche Auswirkungen hoffen sie sich dann auf ihre Kosten, welche positiven Auswirkungen hoffen sie sich dann auf die On-Time Delivery-KPI. Also du möchtest jetzt den Kunden fragen, was für positive Auswirkungen hätte das auf eine messbare KPI, um zu verstehen, wie würde er jetzt auch Erfolg messen. Und aus dem Problemen, also aus dem Current State und dem Future State, dem Unterschied dazwischen, ergeben sich gewisse Required Capabilities oder auf ganz, ganz simple Deutsch Anforderungen und diese Anforderungen gilt es jetzt, dass du mit deiner Lösung software oder IT-Dienstleistung lösen kannst. Das ist quasi so die Brücke zwischen dem Istzustand und dem Solzustand und wie wir das machen, werden dich dir noch genauer zeigen. Warum funktioniert das hier besonders gut und warum ist das meiner Meinung nach das beste Discovery Framework, was du nutzen kannst? Nun ja, es matcht sehr gut mit der Art und Weise, wie wir Menschen Entscheidungen treffen. Und zwar haben wir 5 Levels, 5 Entscheidungsstufen, die wir durchgehen, um eine Entscheidung zu treffen oder um zu sagen, ich möchte etwas verändern oder eben nicht verändern. Und die erste Stufe ist, ich bin zufrieden. Angenommen, du siehst vielleicht eine neue Wohnung, du bist super zufrieden, alles ist neu, tolle Küche, tolle Ausblick. Aber dann, Stufe 2, plötzlich passiert etwas, plötzlich ist Sommer und plötzlich stessst du fest, oh es ist heiß, es gibt keine Klimanlage, du musst von zuhause aus arbeiten, du schwitzst, es hat 32 Grad und denkst dir, okay jetzt bin ich etwas unzufrieden, okay, du wirst aber nicht sofort etwas verändern, du bist erst in Phase 2, du bist erst mal etwas unzufrieden. Dann kommt aber Phase 3, dann kommt nämlich der Winter und du stellest fest, dass es im Winter wieder extrem kalt ist, weil die Wohnung nicht gut isoliert ist. Es gab gibting mich hier Baumengel, es zieht hinein, die Fences sind nicht isoliert, das bedeutet es im Winter ist, im Winter ist es kalt, im Sommer ist es heiß und denkst dir okay, wow jetzt habe ich ein Problem, jetzt habe ich wirklich ein Problem und wirst aber trotzdem jetzt nicht in die Veränderung gehen, denn es bedarf noch eines nächsten Schrits und zwar des vierten Schrits und der vierte Schritt könnte sein, ja vielleicht stellest du fest, oh jetzt wurde vor meiner Terrasse ein Spielplatz gebaut und den nächsten Sommer ist es nicht nur heiß, sondern wenn du das Fenster öffnest, dann hast du jedes Mal das Kindergeschrei vor deiner Haust, wir forder einer Terrasse, im Winter ist es wieder im Saug kalt und denkst dir okay, jetzt ist es jetzt reicht, jetzt muss sich das Problem lösen und dann bist du bei Level 4 angekommen und dann gehst du auf die Suche nach einer neuen Wohnung und versuchst eine Lösung zu finden. Und diese 5 Level sind universell, wir alle Menschen durchlaufen diese 5 Phasen von Entscheidungen oder Level von Bedürfnissen und auch Unternehmen, also auf B2B Ebene, durchlaufen auch diese 5 Phasen, das heißt nur weil sie ein kleines Problemchen haben, heißt es nicht, dass sie sofort etwas verändern und du bist ein Changemaker, im Sales bist du ein Changemaker, denn du möchtest den Kunden ja motivieren eine etwas zu verändern, ja und lustigerweise oder interessanterweise matched, matched diese 5 Phasen, ich zeigte jetzt eine andere Darstellung, genau mit diesen 5 Phasen in diesem Discovery Framework, denn was du jetzt hier auf das Leit siehst, die Status quo Frage, da ist der Kunde erst mal zufrieden, ja wir reden mal über den Status quo, ja ich habe kein Monitoring alles ist okay, dann beginnt du aber Problemfragen zu stellen, okay, welche Probleme, geben sich denn daraus, dass sie kein Monitoring haben, da ja wir haben manchmal Lieferverspätungen, dann ist der Kunde in seinen Kopf etwas unzufrieden, dann beginnt du aber in den Business Impact hineinzufragen oder in die Auswegnung, ja wenn sie sagen, die Kunden sind unzufrieden, ja was bedeutet das für sie, da ja manchmal Kündigen, die Kunden wir haben Verspätungen müssen, Strafzahlungen zu halten und dann merkt der Kunde wow, mein Problem ist eigentlich größer als ich dachte, ich habe ein Problem, jetzt haben wir den Schmerz aufgebaut, jetzt gehen wir in das positive hinein, in den Future State, dann fragst du, ja okay, die aber kunde wie würden sich denn, wie würden für sie ein Idealzustand aussehen, wie stellen sie sich denn die ideale Lösung vor, ja, super wär es, wenn wir das machen könnten und wenn wir unsere Supply Chain End to End beobachten könnten und wenn ich auf Knopfdruck KPI bekommen würde wie unsere Lieferpünktlichkeit ist und so weiter uns sofort, ah, spannend, und ja wenn wir das es lösen würden, dass sie keinen Monitoring haben, wie würde sie das dann positiv auf ihre End-Time in Full Delivery KPI auswirken, ja da würde ich dann hoffen, dass wir dann von 80 Prozent auf 95 Prozent z.B. gehen, ja, dann haben wir das Ganze auch messbar gemacht und müssen wieder Kunde erfolgen messen würde und dann denkt sie der Kunde wow, da gibt es ja wirklich was, eine tolle Lösung, es gibt wirklich ein Idealzustand, etwas was besser ist als jetzt und dann denkt sich der Kunde okay ich muss das Problem lösen und ist dann bei Level 4 und dann geht er erst auf die Suche nach einer Lösung oder schaut sich dann wirklich ernsthaft auch dann deine Lösung an als potenzialer Lösung für sein Problem, das heißt das ist ganz wichtig zu verstehen, dass dieses Discovery Framework nicht irgendwo im Labor entstanden ist, ja, sondern dieses Discovery Framework basiert auf einem psychologischen Grundprinzip in der Verkaufs- und Überzeugungspsychologie, dass Menschen verschiedene Phasen in ihrer Entscheidungsfindung durchlaufen und ich möchte jetzt direkt weitermachen und dir für jede dieser Fragen ein Template geben, ja, für die Status-Kur-Frage, Problem-Frage, die negative Business-Impact-Frage, Ideal-World-Frage und positive Business-Outcome-Frage und lass uns gemeinsam mit der Status-Kur-Frage stellen. Die Status-Kur-Frage ist also der erste Schritt in ein Discovery Framework, das ist auch die erste Frage, die du stellen würdest, wenn du in die Discovery hineingest oder die Discovery startest. Wohl gemerkt, das ist nicht der erste Satz, den du in der Discovery sagst, natürlich bebrochen vorgeblenke, etwas Beziehung auf bauen Rahmensetzen, Agenda, aber das wird die erste Frage in deine in deine Fragestellungen, ja, sagen wir auch mal so. Und oft ist eine Discovery mehr ein Verhörer, du kennst das, oft denken wir uns, dass wir den Kunden mehr verhören, als dass wir wirklich sinnvolle Fragen stellen und oft für die auch der Kunde verhört. Und da Grund, warum das ist, weil wir sehr viele Fragen stellen, die eigentlich nur uns was bringen, aber nicht den Kunden. Du kennst das vielleicht, du siehst hier vielleicht auf das Leid, einige Beispiele, wo du dich wiederfinden kannst, so fragen wie, hey, wer ist der entscheidig? Oder wie viel zahlen Sie jetzt? Oder welche Herausforderungen haben Sie? Ja, wo drückt denn aktuell der Schuhe bei Ihnen? Welche Amt bieten Sie? Wann wollen Sie sich entscheiden? Ja, wie können wir in helfen? Welche Anforderungen haben Sie? Also alles zu fragen, wo du mehr Informationen gewinst, aber der Kunde nichts davon hat. Und das Problem daran ist, dass, oder weitere Fragen für die mehr Beispiele, sie sind klassische Beispiele, ja, wissen Sie aufgestellt, wie viele Mitarbeiter haben Sie? Welche Tuch nutzen Sie? Wie lösen Sie gerade Thema X? Das Problem an dieser Sache ist, dass je mehr Status-Kur-Fragen du stellst, also Beispiele habe ich dir gerade vorhin geben, desto geniehtere ist die Abschlussverschleinlichkeit. Also noch einmal, je mehr Status-Kur-Fragen du stellst, desto niedriger ist die Abschlussverschleinlichkeit. Weil die Status-Kur-Fragen dienen nur dir, aber sie haben den Kunden keine Mehrwert gegeben. Deswegen je mehr du dieser Status-Kur-Fragen stellst, desto mehr ist der Kunde gelangweilt, desto mehr wird der Kunde sich innerlich verschließen, desto weniger wird er dir dann vielleicht Fragen nach Problem, Auswirkungen beantworten, die wirklich wichtig sind. Und du wirst den Kunden einfach langweilen. Deswegen müssen wir diese Status-Kur-Fragen minimieren und wir müssen Sie besser stellen. In einer smarteren Art und Weise und da möchte ich jetzt ein Beispiel geben, wie du besser Status-Kur-Fragen stellen kannst. Denn wir müssen sie stellen. Eine kaste Status-Kur-Frage ist, hey, wie machen Sie denn aktuell Thema X? Ja, wie sind Sie gerade im Bereich X aufgestellt? Das Angenommen, du vertreibst eine Supply Chain Management Software. Bleiben wir bei den Thema, bei den Beispielen. Dann fragst du den Kunden mehr, wie machen Sie denn gerade das ganze Thema "Supply Chain Monitoring"? Ja, das ist eine Möglichkeit, wie diese Frage stellen kannst. Aber nur du hast etwas von dieser Frage, nämlich die Antwort des Kunden, der Kunde hat, nichts gewonnen damit. Wie können wir das also besser machen? Du könntest diese Frage umformulieren und könntest in dieser Frage inseits hineinformulieren. Du könntest sagen, ja, also die meisten Unternehmen, mit dem wir zusammenarbeiten, die meisten unserer Kunden lösen das ganze Thema "Supply Chain Management", indem sie das Ganze entweder manuell machen oder sie vielleicht einen Dienstleister nutzen oder eine Software oder sich vielleicht auf ihre Transportdienstleister verlassen. Wie läuft denn das bei Ihnen? Wie wird denn bei Ihnen das ganze Thema "Supply Chain Monitoring" gemacht? Selbst anstatt zu sagen, hey, wie machen Sie gerade "Supply Chain Monitoring"? Sagst du die meisten unserer Kunden, wenn es ums Thema "Supply Chain Monitoring" geht, haben es vor uns entweder manuell gemacht. Sie haben sich auf die Transportdienstleister verlassen, dass sie das für sie machen oder sie nutzen dafür ein Tool wie zum Beispiel als unsere. Wie sind Sie denn im Bereich des Monitoring aufgestellt? Wie lösen Sie denn das aktuell? Weil wenn ich diese Frage so ausgeschmückt formuliere, dann habe ich mich als Experte positioniert. Ich habe den Kunden mehr Informationen gegeben. Ich habe ihm gesagt, hier, was sind denn andere Möglichkeiten wie das andere Unternehmen in seiner Branche vielleicht lösen und habe ihm so Insights gegeben, wo er vielleicht auch wieder einen Mehrwert daraus hat und nicht nur ich aus seiner Antwort. Also das ist ganz, ganz wichtig. Du findest in dem Wirkbook, dass du dieser Masterclass dazukommt in unten in den Show Notes auch einen Link zu einem Template, wo du dann jetzt gemeinsam mit meiner Handleitung auf Basis dieser Masterclass deine eigenen Fragen stellen kannst. Und das zeige ich dir hier, das müsstest du dann in dem Wirkbook finden. Dieses Google-Schied kannst du dekupieren. Also du gehst dann auf der Teil, dann erst stellst du eine Kopie, der Teil, Kopie erstellen, deswegen steht hier oben Make a copy, dann kannst du das auch selber befüllen. Und ich habe dir jetzt auch ein Beispiel auf dem Bildschirm bräuziert, dass du siehst, wie man das befüllen kann und nach welchen System du das befüllen kannst, um selbst jetzt deine eigenen Fragen für deine eigenes Produkt zu disaynen. Und der erste Schritt ist, dass du hier oben in diesem roten Bereich deine Penchain übertriehst. Die Penchain ist das also bereits vor ca. einer Stunde gemacht haben, das heißt der Route-Coss, dann das Problem, Impact, Impact und dann irgendwie ein negativer Business Impact. Und wenn wir diese Vorarbeit gemacht haben, wenn du diese Vorarbeit gemacht hast, kannst du jetzt ganz simple auf Basis dieses Imputs, diese Fragen formulieren. Dieser Route-Coss hier oben, wieder wissen im Supply Chain Software Management Bereich irgendwie, ja, ist Daten in Silos und einzelnen Systemen kein Überblick über Supply Chain. Das heißt das Unternehmen hat in die Supply Chain Daten in Silos und verschiedenen Systemen und sie haben eigentlich keinen Überblick über ihre Supply Chain. Das ist der Route-Coss für das Problem, dass es dann keine Transportkapazität gibt oder ungenügend Transportkapazität. Die Status-Kur-Frage baut immer auf dem Route-Coss auf. Das bedeutet, die Status-Kur-Frage für den Route-Coss, Daten-Silos, kein Überblick über Supply Chain, könnte zum Beispiel lauten. Viele Unternehmen haben die Daten über Logistik an verschiedenen Orten oder in verschiedenen Systemen abgespeichert, wie behalten sie den aktuellen Überblick über ihre Supply Chain. Also, der Faktor, wenn du diese Payne Chain ausgearbeitet hast, dann ist es super easy für dich jetzt die Fragen auszuarbeiten, die du für deine Discovery benötigst. Und das werden wir jetzt Stück für Stück weitermachen. Und ich möchte direkt nach der Status-Kur-Frage jetzt in die Problemfrage übergehen. Denn während die Status-Kur-Frage nach dem Route-Coss, also der Ursache fragt, nach dem aktuellen Set-Up wiederkunde aktuell etwas macht, wie er da aufgestellt ist. fragt die Problemfrage jetzt nach dem Problem. Und ohne Problem gibt's keine Lösung und Lösung gibt es keinen Deal. Also ist die Problemfrage sehr wichtig. Und eine Problemfrage könnte zum Beispiel lauten, was wenn die Herausforderungen haben sie oder wird durch den gerade der Schuh oder was läuft nicht so, wie es sich gerade wie sie es gerade vorstellen. Oder was ist der Grund, dass sie sich verändern möchten? Oder sind sie zufrieden mit X Y? Oder was sind die nachter liegere aktuellen Lösung? Das Problem an dieser Art der Fragestellung ist genau das gleiche Problem wie bei der Status-Kwofrage. Du stellst eine Frage, du bekommst eine Antwort, aber der Kunde hat nichts davon. Deswegen, wir werden um das besser zu machen, werden wir hier einen Inside hinein formulieren, um um den Kunden schon in eine Richtung zu schupfen, in denen du ihm haben willst. Denn wenn du sie Frage stellst, welche Herausforderungen haben sie, dann ist das Punkt ein sehr plump befrage. Eine Frage, auf die der Kunde alles antworten kann und das bedeutet, dass du vielleicht dann Probleme hörst, die zwar der Kunde hat, aber die du nicht lösen kannst. Und deswegen wollen wir den Kunden schon prefrahmen und ihn nach Problemen fragen, die wir auf Basis seiner ersten Antwort in der Status-Kwofrage sehen. Denn wenn wir wissen, dass der Kunde kein Supply Chain Monitoring hat, dann wissen wir, dass er wahrscheinlich ein Problem hat mit seiner Lieferbüglichkeit, dann Sportkapacität oder sonst was. Du weißt ja, wozu das führt. Du verstehst ja dann die Geschäßprozessung des Kunden und deswegen hast du hier wiederum ein Template, das werfe ich dir hier wiederum auf den Bildschirm. Du siehst hier, stattzufragen, welche Herausforderungen haben sie kannst du fragen. Zu unseren Kunden gehören Firmen A und Firmen B und sie haben keine Tools gehabt für X und deswegen haben sie Probleme mit A und Probleme mit B, welche Herausforderungen haben sie oder sind das ganz andere. Das ist ein statt zu sagen, welche Herausforderungen haben, sie machst du Storytelling und füchst schon ein, welche Probleme du bei diesem Kunden siehst und fragst in Oppe eines dieser Probleme hat oder vielleicht ein ganz anderes. Ich versuche das anhand des Supply Chain, beispielsweise noch mal auszuformulieren. Zu unseren Kunden gehören zum Beispiel BMW oder Volkswagen und bevor diese mit uns zusammengearbeitet haben, hatten sie kein Tool, kein System für Supply Chain Monitoring und deswegen hatten sie Probleme mit der Lieferbüglichkeit und oder mit den Transportkapacitäten, welche Herausforderungen ergeben sich denn perinen dadurch, dass sie keine Supply Chain Monitoring Lösung haben oder ist es vielleicht ein ganz anderes Problem. Du siehst, das ist also viel eloquenter und viel professioneller als einfach zu fragen, welche Herausforderungen haben sie. Du möchtest also Fragen nach Problemen stellen, die du auch lösen kannst. Du möchtest nicht einfach fragen, welche Probleme haben sie, du möchtest nach Problemen fragen, konkret nach Problemen fragen, die du auch lösen kannst. Und erfahrene Verkoll verstellen immer mehr Problemfragen als Status Quofragen, denn ohne Problem, wie gesagt, gibt es keine Lösung und deswegen ist das ganz, ganz wichtig. Was du hier wieder machen kannst, ist wie bei der Status Quofrage, du kannst dir das Template schnappen und auf Basis des Problems aus deiner Payne Chain kannst du jetzt ein Problem formulieren, das Problem, als Beispiel, was ich die hier reingeschrieben habe, ist Transportkapacität ungenügend. Dann ist dann eine Problemfrage, beim Angela Transparenz kommt es auf dazu, dass die Transportkapacität nicht ausreichend ist, wie finden Sie sich da wieder? Also wir fragen jetzt nach dem Problem. Du kannst auch gerne zwei Probleme vorgeben. In diesem Beispiel habe ich einfach jetzt nur ein Problem formuliert. In dem ersten Beispiel, das ich dir gegeben habe auf dieser Slide habe ich den Kunden, habe ich den Kunden zwei Problems Vorschläger gegeben, das ist auch eine Möglichkeit oder du machst es so wie dem Template, du fragst einfach noch einen Problem. Da gibt es kein richtig oder falschen in diesem Sinne. Wenn du das gemacht hast, dann können wir zur dritten Frage weitergehen und das ist die alle allerwichtigste Frage, nämlich die negative Business Impact-Frage, die Frage nach der Auswirkung. Und diese Auswirkung ist so wichtig, weil nur diese Auswirkung wird dann ein Deal treiben und nicht dein Problem, weil die Urgen sie versteckt sich immer im Impact des Problems. Die meisten Seller machen aber genau das Gegenteil. Die meisten Seller stellen eine Status-Kur-Frage, vielleicht eine Problemfrage, dann hören Sie ein Problem von Kunden, was machen Sie dann? Richtig, Sie fangen an. Zu pitchen, Sie zeigen einfach Ihre Demo her. Und wenn du das machst, wenn du jetzt nicht weiterkiste in der Discovery und nicht in den Impact hineingestehen, dann wirst du obvor eines weiteren Syndroms, einer weiteren Krankheit und die nennt sich dem Prima-Tschuhr-Pitching-Syndrom. Prima-Tschuhr-Pitching-Syndrom, das vorzeitige Pitching-Syndrom, denn du pitchst, bevor du eigentlich den Impact des Kunden verstanden hast. Und wenn du den Impact nicht verstehst, dann weißt du ja nicht, ob dieses Problem auch gelöst werden muss, denn wenn es keine Auswirkung des Problems gibt, dann kann man ja auch mit dem Problem leben. Deswegen wollen wir nach der Problemfrage jetzt in die Impact-Frage hineingehen. Und genau das gleiche ist, wenn du diese Geschichte kennst, in der Weihnachtsgeschichte von Charles Dickens, denn wenn du die Weihnachtsgeschichte von Charles Dickens kennst, oder vielleicht nicht kennst, ich gebe dir eine ganz kurze Miniversion davon, es gibt einen Hauptsdarsteller in dieser Geschichte, das ist Scrooge, Scrooge ist ein reicher Mann, ein wohlhabender Mann, aber sehr guile. und gemein und hilft keiner. Und in der Nacht zu Weihnachten wird er von drei Geistern besucht. Und diese drei Geister bringen in dann drei Orte. Der erste Geist bringt ihn zu einem Begräbenis. Und dieser und der Scrooge, der Geschäftsmann merkt, "Wow, das ist ja mein Begräbenis, weil er sie dann quasi in dem Traum ist auf dem Grabstein quasi sein Name drauf. Und es ist keiner zum Begräbenis gekommen." Also er sieht quasi sein Begräbenis und keiner kommt zu seinem Begräbenis, weil er ebenso gemein und, ja, unvollendlich ist, keiner mag ihn. Der zweite Geist bringt ihn in einer Situation, wo seine Frau oder seine geliebte ihn verlässt, weil sie nicht damit ihn länger zusammen sein möchte. Und das dritte Geist bringt ihn ins Zuhause von seiner Mitarbeiter und wer hat seine Mitarbeiter so schlecht bezahlt, kann er sich die Medikamente für seinen Sohn nicht leisten. Und deswegen stürbt sein Sohn, weil eben er nicht genug Geld hat, weil ihn dieser Scrooge eben nicht bezahlt hat. Warum erzähl ich dir das? Es geht ja nicht um die Weihnachtsgeschichte, nicht um die Chance, die können es darum, dass das ein perfektes Beispiel dafür ist für die Auswirkung. Denn wir Menschen verändern uns erst und Unternehmen verändern sich erst und Unternehmen lösen ihre Probleme erst dann, wenn ihnen aufgezeigt wird, was passiert, wenn sie sich nicht verändern? Also, wenn ihnen aufgezeigt wird, was die Auswirkung, das nichts tun sie ist. Was ist die Consequenz das nicht handlungs? Was würde passieren, wenn du das so weiterlaufen lässt? Denn der Geist hat diesen Geschäftsmans-Crooge in der Weihnachtsgeschichte im Direkt die Frage gestellt, "Ja, was passiert, wenn du dich nicht veränderst? Was passiert, wenn du weiterhin so gierig, unfreundlich und gemeinbleibst?" Ja, dann bist du alleine sterben, die Liebe des Lebens verlässlich und Menschen werden wegen dir sterben. Und das ist die Frage, was passiert, wenn du dich nicht veränderst? Und das ist genau die Impact-Tragende, wir sind denn die Wiesdenkunden-Fragen, ja, jetzt haben sie kein Monitoring-Tool, die Transportkapazitäten reichen nicht aus, Kunden beschweren sich, wie wirkt sich das denn auf ihr Business aus? Was würde denn passieren, wenn sie sich nicht verändern? Und die Antwort auf diese Frage gibt dir einen Hinweis darauf, ob es hier einen Deal gibt oder keinen Deal gibt, weil die Auswirkung ist der Treiber für deinen Deal. Wichtig ist auch dieser Statistik, die du gerade siehst, wenn du sie nicht siehst, dann erklär ich sie dir auf Audio oder versuch ich sie möglichst gut zu erklären. Diese Impact-Frage, diese negative Business-Impel-Frage, also was für eine Auswirkung hat das auf oder was passiert, wenn sie das nicht verändern, ist die einzige Frage, die Statistisch bewiesen, damit korreliert, wie hoch deine Abschlussrate ist und dann Abschlusserfolg ist. Wenn was du hier siehst, in diesem roten Balken, der rote Balken sind die Opportunities, die geklost haben, also die gewonnen worden sind, da blaue Balken sind die Opportunities, die nicht gewonnen worden sind. Und die Zahl, die du hier siehst, also 2,7 und 1,3, ist die Anzahl der Auswirkungs- oder Impact-Fragen, die gestellt worden sind vom Verkäufer. Wir sehen hier also je mehr Auswirkungs-Fragen, du stellest, desto höher ist die Abschluss-Verscheinlichkeit und in Diels, die gewonnen worden sind, wurden im Schnitt 3 Fragen gestellt und in Diels, die nicht gewonnen worden sind, wurden nur 1,3 Fragen gestellt, das heißt mehr als doppelt so viele Fragen werden Opportunities, mehr als doppelt so viele Auswirkungs-Fragen, wurden vom Verkäufer gestellt, in Opportunities, die geklost worden sind. Das bedeutet, take-off für dich, damit du deiner Abschluss-Verscheinlichkeit steigest, musst du mehr in diesen Impactlichen einboren. Du möchtest verstehen, musst das gelöst werden, wenn ja, warum, wie wirkt sich das Problem auf das Business aus, auf die Lieferpünlichkeit aus, auf die Kunden zufrieden, auf Kosten oder auf Umsatz aus. Denn nur dann wird diese Wage zu deinen gundsten kippen. Denn nur dann wird der Kunde merken, oh wow, mein Problem ist viel größer, als ich dachte und deswegen rechtfertigt es auch eine Lösung. Und mein, ja ich würde sagen, mein Lieblingsmento, mein indirektar Mentor, Tony Robbins sagt es auch, mein Tony Robbins sagt, Change happens, when the pain of staying the same is greater than the pain of change. Change happens, when the pain of staying the same is greater than the pain of change. Also, Veränderung passiert dann, wenn der Schmerz des Gleichbleiben, also das Schmerz verharenst im Startensquo, größer ist als der Schmerz der Veränderung. Den Veränderung ist immer schmerzvoll, ja, auch für Unternehmen, irgendwas Neues einzuführen, Zeit, Kosten, Geld, Change Management, eine Software einzuführen und deswegen wollen Menschen sich nicht verändern und deswegen ist diese Auswirkung so wichtig. Du willst den Kunden also mit dieser Frage eigentlich zum Handeln motivieren, denn wenn du mit dir anfängt zu sprechen, dann denkt das ich ja hier, es ist eigentlich alles perfekt. Wir sind eigentlich eh ganz zufrieden, wir sind nur interessiert. Wenn du mehr Fragen stellst, richtig ein Problem und Auswirkung, dann wird der Kunden merken, hey, ich habe doch ein größeres Problem oder hey, wow, ich muss wirklich etwas verändern, weil ich da wirklich, weil da wirklich vorher am Tag ist und das schaffst du mit der Impact-Frage. Was du jetzt hier als kleines, ja, tut du machen kannst oder als kleine Take-O-E-Aufgabe, du kannst hier wieder deine Impact-Fragen ausarbeiten. Das machst du in dem du hier oben wie gesagt deine Pain-Chains ausgefüllt hast und dann die Impact-Frage auf Basis dieser Pain-Chains ausformulierst, also wenn der die Auswirkung zum Beispiel hier oben wäre, dass Bestellungen können nicht rechtseite geliefert werden, dann ist die Impact-Frage, ne, ja, welche Auswirkung hat das denn auf die Pünktlichkeit ihrer Lieferungen. Und du siehst schon, wenn du jetzt hier bis jetzt auch genau mitgehört hast, du mitgemacht hast, wenn du das hier genau ausarbeitest, dann hast du hier dein perfektes Script für deine Discovery, dann musst du das hier umdrehen, nur vorlesen, ja, startes Kurfrage, Problemfrage, Impact-Frage und ist super simple, also wir machen hier jetzt eine Vorarbeit, die deine Discovery ist absolut, absolut besser machen sollten, das ist nicht nur das Ziel, vielleicht ein kleiner Randnotiz oder Werbung in ganz eigener Sache, wenn du all das noch viel mehr in den Teil lernen möchtest, der du auch meine Unterstützung haben möchtest, wie man das am besten außenarbeitet, in Sparring-Gain, wenn du wirklich noch mehr Support haben möchtest, bei deinen Diels, dann ist vielleicht das Sales Gym interessant für dich, das Sales Gym ist ein Online-Coaching-Programm, wo ich mit dir zwei Mal in der Woche live, mit anderen Sellern übertreniere, mit dir durch dies durchgehe, echtes Dielsparring betreibe, wir Discovery-Rollplays machen und so weiter, wenn du ein Sales-Lieder bist, dann bitte ich das Ganze auch in Form von Sales-Team-Drainings an und die Kunden, die ich letztes Jahr betreut habe, wie zum Beispiel, keep it, wie zum Beispiel do Instruct, wie zum Beispiel sogar, ja, Hule Packard Enterprise oder Sportradar, erreichen mit dieser Metodik, mit dieser Discovery-Metodik, 35 bis 45% höhere Win-Rates, das bedeutet, dass teilweise ja 20 Millionen mehr Umsatz gemacht worden ist, hier, hier, in dem wir einfach nur die Discovery-Metodik angepasst haben, weil wir ja so eigentlich den Kunden schon das Problem verkaufen und so mehr urgency aufbauen und so, der ganze Sales-Prozess hinten raus auch viel einfacher wird, das falls du da mehr Support haben willst als Einzler-Seller oder für dein ganzes Team, dann kannst du dir gerne natürlich einen Termin mit mir buchen und ich kann dir genauer erklären, wie ich dir dabei helfen kann. Wenn nicht, dann kannst du mir hier weiter machen und das in eigener Schie natürlich weiter mit mir gemeinsam außarbeiten. Nach der Impact-Zerage folgt die Ideal-World oder die positive Business- und die positive Business-Out-Kam-Zerage und das ist sehr simple, wir sind also jetzt im Future-State, die Current-State ist abgehakt, jetzt geht es in der Future-State über, um der Future-State ist das das Gegenteil eigentlich zum Current-State, der Current-State da geht es eigentlich um Probleme, um Impact, also um Schmerz, um die Hölle, wenn man so möchte und im Future-State wollen wir jetzt die Dreppe in den Himmel bauen. Wir wollen also genau das Gegenteil machen als wir im Current-State gemacht haben. Im Current-State haben wir den Kunden in dieses Problem hineingeschubst und viele Probleme und Auswirkungen und Kosten gesprochen. Im Future-State wollen wir das Gegenteil machen und über den idealen perfekten, über die idealen perfekte Welt sprechen. Und die Ideal-World-Frage ist sehr simple, das ist du hier auf das Leid, die Ideal-World-Frage wäre jetzt, okay, perfekt, jetzt haben wir verstanden, was ihr Problem ist, wie die Auswirkungen ist, danke dafür. Jetzt die Bekunde, wie würden sie sich denn den Idealzustand vorstellen und wie würde für sie eine ideale Lösung aussehen? Dann wird der Kunde dieser Lösung beschreiben, wo das ein Idealzustand und dann ist die zweite Frage, die Frage nach dem positiven Business-Out-Camps, wie zu wie holen wir das mit Matrix-Bermedic. Und das ist die Frage, wie würde sich das positiv aufbereicht x auswirken, mit Bereich, meine ich, eine gewisse KPI. Da, wenn wir sagen, sie würden, wir würden jetzt dieses ganze Thema der Transportkapazitäten, Transportbladung für sie lösen und sie würden auf Knopfdruck alle Warnflüsste sehen, wo welche Warnverlongegangen sind. Wie würde sich das dann auf die on-time Delivery in Full-Auswirken oder welche positiven Auswirkungen auf KPI-Signierenbereich sind dann zu erwarten oder würden sie sich wünschen oder würden sie sich vorstellen? Weil ich dann becoße vom Kunden, klar, klar, hey, ich möchte die und die KPI verbessern, ich würde den Erfolg der Lösung anhand dieser KPI auch messen. Und das brauchen wir für was, richtig, für den Business-Case. Weil wenn der Kunde dir sagt, er ist vor allem daran interessiert, seine Marge zu verbessern. oder seine Win-Rates zu steigern. Ich als Sales Trainer oder Sales Coach. Dann werde ich in meinem Business Case genau diese KPI einsetzen und einbauen und nicht eine andere KPI, weil den Kunden interessiert diese KPI. Deswegen ist dieser Adil-World-Frage so wichtig. Und nachdem wir jetzt das Discovery Framework fertig haben, möchte ich dir jetzt im nächsten Schritt mehr über die Fundamentals-Dediskavory mehr mitgeben. Also was wollen wir in das Discovery erreichen? Was möchtest du aus der Discovery rausnehmen? Was sind die Gates und die Exeketarien? Und ich gebe dir auch die Intro ums die Auto aus der gesamten Discovery mit. Wenn du bis jetzt wirklich mitgehört hast und mitgearbeitet hast, dann weißt du, wie ein gutes Discovery Framework. Also da mittelteil des Discovery Meetings Aussehen muss. Current State, Future State, mit den einzelnen Bestandteilen. Du verstehst auch, welche Frage, Techniken und Frage, Regeln wichtig sind. Und du hast davor auch den gesamten Sales-Prozess gelernt. Du weißt, was ein App-Pain-Shane ist. Die Pain-Shane ist die Basis auch für das Discovery Framework. Und was jetzt fehlt, ist, dass wir das wirklich in ein Meeting hineinbetten und ein Meeting daraus machen, eine Meeting-Akenda. Und ich möchte dir jetzt mitgeben, was du eigentlich in diesem Discovery Meeting eigentlich herausfinden möchtest. Was sind die Exeketarien oder auch die Gates-Gritarien, die wir auch bereits im Sales-Prozess gelernt haben. Und ich gebe dir auch eine Intro-In-Dass-Discovery-Meeting-Mit. Also wie schadest du in das Meeting hinein und wie gehst du aus dem Meeting heraus. Wichtiger Disclaimer, eine Discovery ist kein Warn, und dann, ich zeige dir, wie ein Discovery Meeting aussieht. Aber manchmal brauchst du mehrere Discovery Meetings und Discovery und Fragen, qualifizieren, Impact, Probleme zu verstehen. Das kannst du immer in jedem Meeting auch einbauen, einbinden, denn Themen verändern sich, die Prioritäten verschieben sich und 30, 45 oder 60 Minuten für ein Erstgespräch sind meistens nicht genug, um das komplette Bild zu verstehen, nehmen das also mit, der Discovery ist kein Warn und dann. Und ich würde dir gerne jetzt noch einmal zeigen und erklären, was jetzt wirklich die Exeketarien sind. Wann darfst du also aus der Discovery in das nächste Meeting hineingehen und das nächste Meeting wäre ja das Demo Meeting oder wie ich es auch oft nenne, auch oft nenne, so habe ich das Value Meeting oder das New Business Meeting. Wann gehen wir also aus dem Discovery Meeting in eine Demo hinein und dafür müssen zwei Kriterien erfüllt werden. Eigentlich in das Dreieich habe ich sie hier auf zwei Zusammengefasst. Und zwar Punkt 1, wir wollen verstehen, wir wollen den Kernstät verstehen, wir wollen die ersten Indikationen für den negativen Business Impact verstehen und damit es einen Business Impact gibt, braucht es davor auch ein Problem. Das heißt, erstens wir wollen verstehen, gibt es ein Problem, was der Kunde auch selbst benennen kann. Punkt 2 gibt es eine Auswirkung des Problems und Punkt Nummer 3, das ist der zweite Pfeil hier, gibt es einen potenziellen Champion, haben wir in diesem Discovery Meeting mit einem potenziellen Champion gesprochen, der auch für uns intern verkaufen kann. Wir müssen noch nicht perfekt oder komplett davon überzeugt sein, dass es ein Champion ist, aber wir sollten zu mir das Champion Potential sehen. Was einen Champion ausmacht, wie du einen Champion testest, das bekommst du auch noch nach dem Discovery Module von mir exakt erklärt. Das heißt, es gibt drei Exitkriterien, wir Exiten, also wir gehen aus dem Discovery Meeting in das Demo Value New Business Pitch Lösungspräsentationsmiting hinein, wenn wir ein Problem haben, das wir benennen können und das der Kunde benennen kann, wenn es eine Auswirkung des Problems auf das Business, Technologieprozesse, Menschen gibt, oder zumindest erst der Indikationen dafür und wenn wir einen potenziellen Champion identifiziert haben, denn wenn du ohne potenziellen Champion in die Demo hineingestehen, dann pittschrieben und nicht was, der für dich in der nichts bewegen kann und de facto verschwene es du so komplett deine Zeit. Deswegen wollen wir das Ganze mit einem potenziellen Champion machen, ob es dann ein echter Champion ist, das werden wir dann erst in der Demo verstehen. Gut, nachdem wir verstehen, was die Exitkriterien sind und was wir herausfinden möchten, ist die Frage, wie schaut jetzt eine richtig gute Demo aus, also eine richtig gute Struktur, einer Demo, einer Agenda und eine Discovery ist unter Teil in drei Bereiche, also drei Kapitel, Start, Mittelteil und Ende. Im Startteil ist es wichtig, dass du am Anfang die Erwartungshaltung setzt, was den Kunden in diesen Mieting erwartet und da passiert ja wahrscheinlich da top drei Fehler, wenn es um Discovery geht, denn wir starten oft in diese Discovery hinein und haben den Kunden eben nicht erklärt, dass wir zuerst Fragen stellen müssen, um seinen Status go zu verstehen, sein Problem zu verstehen und irgendwann wird der Kunder an ungeduldig und sagt jetzt, zeigen Sie doch endlich mal ihre Demo her, zeigen Sie doch endlich mal, was sie machen können. Und besser wegen dieser erste Teil, diese Intro, so wichtig, weil wir dort nicht nur natürlich die erste Beziehung aufbauen, geblenke, natürlich etwas Smalltalk führen, aber vor allem auch den Kunden sagen, "Helie, über Kunde, das habe ich mir vorbereitet, dass es der Agenda, das würde ich heute gerne mit Ihnen in diesem Mieting gesprechen, passt es für Sie, ganz wichtig, wie du das machst, bekommst du auch noch von mir." Der Mittelteil ist dann die Discovery. Der Mittelteil ist dann das Discovery Framework, was du im letzten Kapitel gelernt hast und wir wollen hier eine Art von Fragenkendi-Tanz spielen, Fragenkendi-Tanz. Was heißt das? Question-Candidance. Du möchtest eine Frage stellen und dann möchtest du den Kunden auch was zurückgeben. Du möchtest ihn vielleicht eine Story erzählen. Eine Newscase über einen Kundenberichten, einen Inseit aus einer Studie, aus einem Bericht vielleicht zitieren. Du möchtest den Kunden also immer wieder in diesem Gespräch was zurückgeben, damit du nicht nur Fragen stellst, sondern den Kunden auch mehr wert lieferst und dich als Berater positionierst. Deswegen siehst du hier auch, wir haben eine Frage und dann gehen wir zum Candy. Wir geben den Kunden aus einer Süßigkeit, ein Lekkerly, Story im Bericht, einer KPI, in den Inseit, dass er auch mehr wert von diesem Gespräch mit uns hat und dann gehen wir wieder zurück und stellen wir den nächste Frage. Und Frage heißt, Status-Kur-Frage, Problem-Frage, Impact-Frage, Al-Dil, Al-Dil State oder Al-Dil State-Frage und dann die positive Business-Autkamp-Frage. Und dazwischen wollen wir immer Candy's einbauen. Und das Ende des Meetings ist dann die Qualifizierung, das heißt wir wollen nochmal jetzt bestätigt haben, den negativen Business Impact, zumindest eine erste Indikation, Achtung ganz wichtig. Natürlich, du kannst nicht in den ersten 45 Minuten den Impact quantifizieren, in Euro, Dollar oder Jan perfekt schon durchgedacht haben und aus jeder Versette verstehen, warum es ein Problem ist und wie es sich auswirkt auf alle Bereiche. Dafür hast du nicht die Zeit, aber du möchtest zumindest eine erste Indikation haben und du möchtest verstehen, handelt es sich hier um einen potenziellen Champion, im Obimalfall auch den Namen von Entschalter oder Economic-Beyer und den Entscheidungsprozess und am Ende willst du den Kunden die nächsten Schritte verkaufen. Richtig, du möchtest sie verkaufen. Was heißt jetzt nächste Schritte verkaufen? Nächste Schritte verkaufen bedeutet, du möchtest den Kunden nicht tragen, ja lieber Kunde ich würde gerne einen Vollabthemien mit ihnen buchen, sondern du möchtest den Kunden sagen, was hat er von dem nächsten Termin? Nämlich okay lieber Kunde, ich habe wie ein, ich sag ich, gestanden, wie sie aufgestellt sind, denke wir haben eine gute Lösung, was ich jetzt machen würde, ich würde alles zusammenfasten, würde eine individuelle Demo für sie erstellen, so dass sie genau sehen, wie unsere Lösung auch konkret auf ihren Use-Case, auf ihr Problem einzahlen kann und dafür möchte ich mir mit ihnen einen Termin vereinbaren, ja, also Boaktiv und auch erklären, was hat der Kunde aus diesem Mitzing? Das ist also die Struktur von der Discovery, wenn wir den ganzen Zeit-BG zuordnen würden, dann würde ich sagen, das Start dauert zwischen 5 bis 10 Minuten, maximal E-A Richtung 5 Minuten, die Discovery, also der Mittelteil, Fragen und Candy, also der Mittelteil, wo die Discovery stattfindet, dass Discovery Framework durchgezogen wird, dauert wahrscheinlich so 20 bis 30 Minuten und das Ende sollte vielleicht noch mal 5 bis 10 Minuten dauern, das heißt, der größte Teil der Discovery verbringst du in der Discovery und das Discovery bedeutet, Fragenstellen, Fragenstellen, Interaktion, Status-Koreproblem, Impact, Future-State, das genau im Inbeteil auszuarbeiten. Hört ich jetzt alles super an, jetzt magst du dir die Fragen stellen, ja gut, wie könnte ich da jetzt in dieses erste Meeting, also in das Discovery Meeting hinein gestatten, was könnte ich denn da sagen und das bekommst du von mir jetzt. Und so möchte ich dir jetzt ein Beispiel haftes Skript, ja, also bitte nicht jetzt eins zu ein so runterlesen, passt das bitte auf dich an, das ist aber ein Versuch, ein Beispiel, ein Leitfaden, wie du ihn so ein erstes Gespräch reingehen kannst. Auch hier nochmal ein weiterer Disclimer. Das beinhaltet jetzt keinen Small Talk und keinen geblenke, das hat jetzt keinen Sinn hier natürlich für dich zu skripten, natürlich soll, wie es du möchtest, du am Anfang, wenn du in das Gespräch hineinkommst, auch Small Talk führen. Wie wir also rein starten, ist nachdem, das Small Talk geführt wird, ja super, hallo Frau Schmidt, hallo Frau Müller, schön, dass wir uns beide Zeit nehmen können und ich glaube, wir haben uns für das Treffen heute 30 Minuten eingeplant, passt das nach wie vor für sie, ja, Keypoint, die nehmen wir uns beide Zeit und du bestätigst, dass Zeitbudget, ob der Kunde wirklich auch Zeit hat, so wie es im Kalender steht. Weil du möchtest nicht, dass der Kunde sagt, ich muss es nach 5 Minuten eigentlich schon los, ich habe keine Zeit, ja, du möchtest, dass der Kunde sich wirklich Zeit nimmt und du dein Meeting auch richtig strukturieren kannst. Danke, du weißt ja, Value-Tiser und was geht es hier? Für unser heutiges Meeting habe ich Folgen der Agenda vorgesehen, zuerst werde ich Ihnen einen kurzen Überblick über uns geben und welche Probleme wir für unsere Kunden in unserer Branche lösen. Das wäre dann das Problem Statement, was wir bereits am Anfang gemeinsam ausgehabelt haben, das Problem Statement. Und danach gehst du in das Framing hinein in die Erwartungshaltung, dass es jetzt hier um den Kunden geht und nicht um einen Pitch von dir. Und du kannst sowas sagen, ja unsere Lösungen, unsere Services im Modular aufgebaut und bietet eine Vielzahl von Lösungen und dann kann ich Ihnen genau zeigen, wie wir sie unterstützen können. Hab ich heute ein paar Fragen an Sie, um ihre Ausgangslage besser zu verstehen, weil das hilft mir dann auf die Bereiche unsere Lösungen einzugehen, welche für Sie auch relevant sind. Und passierend auf diese Ausgangslage, werde ich Ihnen dann kurz einige Beispiele vorstellen, wie wir anderen Kunden in Ihrer Branche geholfen haben, diese Herausforderungen zu lösen. Deswegen habe ich heute einige Fragen an Sie lieber, Kunde, ist das für Sie so in Ordnung. Und das ist ganz kritisch, das ist ganz wichtig. Du musst es auch nicht eins zu eins so vorlesen, du kannst den eigenes Ding daraus machen. Es geht darum, egal wie du es erreicht, du möchtest am Anfang, bevor du den Kunden fragst, was er will oder was er sicher wartet und es ist ganz wichtig, bevor du den Kunden fragst. Oder beförder losliegst, möchtest du den Frame um die Agenda setzen, denn der, der als erste den Frame vorgegibt hat immer einen stärkeren Frame. Und du möchtest, dass da Kunde sich nicht enttäe, ich kann mich jetzt zurücklehnen und kann mir jetzt hier eine, kann mir jetzt hier mit Demo ansehen, nein, es geht darum, dass wir in Interaktion gehen und wirklich auch über Ihre Ausgangslagesprechen lieber Kunde. Und dann kannst du nur durch den Kunden fragen, was er sich denn aus dem Gespräch erwartet und dann kannst du sowas sagen, wie ja, super, Herr Meyer, jetzt was möchten Sie aus diesem Gespräch mitnehmen? Oder wenn das ein Inbound-Request ist, also da Kunde hat quasi die Hand geholfen und hat sich den Termin bei euch eingebucht, über eine Webseite oder so, da kannst du fragen, Herr Meyer, perfekt, jetzt Herr Herr Ministerin mir zu verstehen, warum nehmen Sie sich gerade 30 Minuten Zeit für das Meeting? Oder was ist denn da Grund, dass Sie Sie einen Termin bei uns gebrucht haben? Ja, du möchtest das auch verstehen, was erwartet sich der Kunde? Aber zuerst muss du die Erwartung setzen, dass es heute um eine Discovery geht, denn ansonsten riskierst du, dass der Kunde dann sagt, hey, jetzt zeigen Sie doch mal hier, um was es, was Sie da eigentlich so machen, okay? Wie schaut das Ende aus? Also nach dieser Intro würde dann die Discovery kommen, das bedeutet Discovery Framework, Fragen, Schatoskopproblem, Impact, Future State und die Next Steps, das ist quasi dann das Ende, wie gehst du aus diesen Meeting heraus? Und nach der Discovery fasziniert zusammen, du sagst, so was ich, ey, super lieber Kunde, auf Basis von dem, was Sie mir heute gesagt haben, bin ich überzeugt, dass wir Ihnen bei der Lösung von Problemabitze helfen können. Wir haben ein elches Projekt für einen anderen Kunde durchgeführt, der vor dem selben Problem oder vor derselben Herausforderung stand und wenn Sie ebenfalls potenziell sehen, dann schlage ich folgen es vor euch, fasse die heutigen Erkenntnisse für Sie auf einer Slide zusammen. Ihr arbeitet einige Beispiele, passe eine Demo für Sie an, so dass Sie auch genau sehen, wie eine Lösung maßgeschneidert auf Ihren Use-Case aussehen könnte und dann kann ich Ihnen auch einen Ausblick darüber geben, wie die Kosten aufgesetzt sind und Sie auch beurteilen, ob es einen kommerziellen und einen technischen Fit mit Ihren Vorstellungen gibt, lieber Kunde. Gibt es für Sie sinnvoll? Perfekt, da lassen Sie mit einem Termin vereinbaren, ich würde vorschlagen, Dienstag, Dormastag, 14 Uhr. Also auch hier, du nimmst das ganze, du nimmst das Steuer in die Hand, das Ruder in die Hand, gibst den Kunden vor, was sind die nächsten Schritte, was passiert, was hat er auch von so einem nächsten Meeting und das ist ganz wichtig, denn damit behest du die Kontrolle über das Meeting und über den Prozess und du möchtest keinen dieser Schritte auslassen, musst du es genauso sagen, wie ich sage, bitte nicht, ja, weil das ist mein Weg und definitiv nicht dein Weg, du kannst es sicher auch über eine andere Armarts oder andere Wortwahl sich ja auch erreichen. In der Discovery und in den Kapiteln bis jetzt habe ich sehr oft das Wort Champion verwendet und ein Champion ist im Software und als Ziffer-Drieb und im Saas-Vertrieb in Saas-Sales eines der wichtigsten Bestandseile von einem guten Salesprozess und von deiner Sales-Statigie. Und um Champions gibt es so viele Mütten und so viele Fehler, die gemacht werden, nur die wenigsten Sales-Team-Seller wissen wirklich, was ein Champion ist, wie sie in qualifizieren, wie sie in Testen und wie sie in Aufbarn. Und in dieser Masterclass an dieser Stelle möchte ich dir auf jeden Fall auch die wichtigsten Punkte zu einem Champion mitgeben, denn einen Champion benötigst zu vor allem jetzt dann auch im nächsten Schritt im Salesprozess, nämlich in der Demo, in der Lösungspräsentation, in deinem Pitch oder eben in seinem Value Meeting oder New Business Meeting. Es geht ja jetzt danach der Discovery, darum, dass wir den Kunden jetzt zeigen, hey, wie könnte jetzt eine Lösung aussehen. Wohlgemerkt, eine Demo ist noch immer im Teil, also in der Sales Stage Discovery, denn aus der Demo heraus, er gibt es dann erst eine qualifizierte Opportunity, wir machen hier Knoantage-Selling, es gibt mehrere Schritte, die du machen musst, um alles Dekohle abzuholen. Wie wir das machen, kommt noch im Lauf der nächsten Stunde. Lass uns aber jetzt auf jeden Fall über Champions sprechen. Und worum sind Champions wichtig? Wie können wir sie testen, wie können wir sie auch aufbauen? Das möchte ich dir anhand von einer kurzen Geschichte erzählen. Und zwar möchte ich dir, möchte ich das du dir vorstellen, dass du ein Botschafter bist von einem König, von einem Königreich, irgendwo im Mittelalter. Und deine Aufgabe als Botschafter ist es, ein Bündnis zu schließen mit einem anderen mächtigen Königreich, mit einem anderen mächtigen König. Und du reidest jetzt auf deinem Fährther zu diesem Königreich, du diesen Schloss hin und möchtest jetzt mit diesem König, dort sprechen, um ein Bündnis abzuschließen. Jetzt wirst du wahrscheinlich nicht sofort Zugang bekommen zu diesem Drohnsaal von dem König, sondern du wirst dich wahrscheinlich irgendwie auf die Wachen, Botschafter oder irgendwelche Berater von dem diesem König verlassen müssen und ihnen deine Botschafter übermitteln. Und jetzt musst du darauf hoffen, dass dieser Botschafter, dieser Soldat, dieser Wechter oder eben dieser Berater, bei einer Botschafter auch Akkurat an diesem König überträgt. Aber dass der König auch diesen Berater oder Botschafter, den nur das jetzt pitcht vor den Toren, auch glaubt und einen Vertrauen zu ihm hat, damit auch deine Botschafter nicht nur gehört wird, sondern dass auf Basis von einer Botschafter auch irgendeine Aktion ausgelöst wird. Denn wenn du eine Person hast, die eben keinen Zugang zum Drohnsaal bekommt. Wenn dieser Person einen Zugang zum Drohnsaal bekommt, aber von König kein Vertrauen hat, dann wird deine Nachricht verpuffen. Und genau so ist es auch in Software Sales. Denn die Entscheidungsprozesse bei Unternehmens- und Haltzutages sehr komplex geworden, Budget-Werden gestrichen, Entscheidungsgewalt wird immer mehr centralisiert und du benötigst immer mehreres Dekolder, um eine Entscheidung zu treffen, um eine Investition zu rechtfertigen. Und wenn du jetzt keine Person hast, die für dich intern verkaufen kann, die für dich intern in diesem Drohnsaal gehört wird und auch respektiert wird, dann wird deine Botschaft auch untergehen. Und deswegen benötigst du einen Champion. Du möchtest also eine Person haben, die auf der einen Seite deine Botschaft überzeugend, motiviert und auch Wahrheitsgemäß an den König überträgt. In dem Fall den Entscheider, wir wollen ja im Software Sales nicht mit dem König spregen, sondern mit dem Entscheider dann ja auch irgendwie Kontakt aufnehmen, der dann auch die Budgetäre Entscheidung trifft. Aber vor allem, du möchtest auch, dass dieser Person das Vertrauen um den Respekt genießt beim Entscheider, damit der Entscheider auf dieser Person hört. Und genau das ist ein Champion. Und ich würde gerne mitgeben, was denn eigentlich die wirklichen Kriterien eines Champions und die wichtigsten Kriterien eines Champions sind folgende drei. Punkt eins, ein echter Champion hat Macht und Einfluss im Unternehmen, macht und Einfluss in der Organisation, in die du hinein verkaufst. Das muss nicht unbedingt bedeuten, dass eher einen Titel hat wie VP SVP oder C-Level, das kann auch ein Director Head-of-Sein, das kann auch ein Team liezt sein, denn einen Champion, einen Champion, erkennt man nicht unbedingt an den Titel, nicht immer, sondern das kann ja auch eine Person sein, dieser 10-15-Jahren im Unternehmern ist. Dies war vielleicht kein VP oder SVP ist, aber die politisch gut connected ist, die Ansehen hat, die respektiert wird, deren Kompetenz und Meinung geschätzt wird, kann auch ein Champion sein. Wichtig ist also zu verstehen, hat dieser Person auf Basis ihrer Einbetung in das Unternehmen, macht und Einfluss im Unternehmen für dich zu verkaufen. Das kannst du am Titel erkennen, ein Titel muss aber keine Garantie dafür sein, umgekehrt, wenn die Person keinen Titel hat, der fänzig klingt, ist es automatisch kein nicht automatisch ein Ausschlussgrund, das ist kein Champion. Ist wie du Macht und Einfluss testest, gebe ich dir auch noch mit. Punkt Nummer zwei, ein echter Champion wird für dich intern verkaufen. Und wann wird er in der für dich verkaufen? Wenn er von Deiner Lösung überzeugt ist, d.h. ein Champion, ein echter Champion, kein Potenzeler Champion. Ein voller echter Champion ist es erst dann, wenn er wirklich auch überzeugt ist, dass deine Lösung die richtige Lösung ist. Und Punkt Nummer drei, er hat auch Interesse an Deiner immer voll und wildes Problemlösen. Was bedeutet das genau? In einfachen Worten. Ein Champion wird es immer nur dann sein, wenn er auch für die Lösung des Problems zuständig ist. Wir gehen zurück zum Thema. Supply-Chill Management und Sportmanagement. Und angenommen das Problem, was gelöst werden muss, ist, dass die Lieferkapazitäten nicht ausreichend, dass keine Containerverflügbar sind, das waren zu spät ankommen. Wenn das jetzt der Head of Transportmanagement ist, dann wird es wahrscheinlich auch seine Aufgabe sein, in seinem Aufgabenbereich hineinfallen, dass dieses Problem gelöst wird. Und deswegen wird das wahrscheinlich auch im Potenzialer Champion für dich sein. Du musst also mit einer Person sprechen, die das Problem nicht nur spürt als Mitarbeiter oder die von dem Problem weiß, in einer benachbarten Abteilung, sondern die selbst quasi per Definition auch in ihrer Rolle für dieses Problem zuständig ist. Also wessen Kopf würde rollen, wenn das Problem nicht gelöst wird. Also drei Keterien, was macht deinen Champion aus? Macht und Einfluss im Unternehmen. Er muss für dich verkaufen, das heißt, er muss überzeugt sein von deine Lösung und er hat Interesse an deinem Erfolg und wildes Problem lösen und das erkennt so daran, ob er auch für das Problem verantwortlich ist. Eines Leid habe ich übersprungen und dies sehr wichtig. Bevor wir weitergehen, wie du das alles herausfindest, noch eingetanket dazu, warum du eigentlich einen Champion wirklich benötigst und meine Schlossanologie, was dich ja sehr überzeugend. Aber wenn du einen Zahlenmensch bist, dann habe ich eine andere wichtige Zahl für dich, nämlich 60% des Entscheidungsprozesses oder 60% der Meetings, die passieren müssen, um einen Entscheidung zu treffen für oder gegen deine Lösung, passieren intern hinter verschlossenen Türen ohne deine Anwesenheit. Das heißt, Sex von 10 Meetings, die gemacht werden müssen, um ja oder nein zu sagen, da bist du gar nicht dabei. Wenn du jetzt in diesen Sex von 10 Meetings nicht jemanden drinnen hast im Unternehmen, der dann für dich die Stange hochhält, die Fahne hochhält und für dich verkauft, dann wird es wahrscheinlich ein Champion machen, der von einem anderen Unternehmen kommt oder der vielleicht der Champion führen an das Unternehmer. Das ist ein Ding. Du brauchst jemanden, der einfach intern verkauft ansonsten funktioniert das Ganze nicht. Wie qualifizierst du und wie testest du das Ganze? Ich findest du jetzt heraus, ob dieser Champion macht und einfluss hat und ob er für dich verkauft und ob er an dich glaubt und ob er auch den Erfolg haben möchte. Es gibt insgesamt vier Strategien, wie du die du annenden kannst. Die erste Strategie ist, die Frage, kann dir diese Person Details über die Auswirkung des Problems nennen? Was diese Person einblicke über den negativen Business Impact, welches das Problem hat? Weil ein Echter Champion wird so gut vernetzt sein, einen guten Überblick haben im Unternehmen über das Business, dass wenn du ihm die Frage stellst, wenn sie sagen, ihre Lieferungen sind verzögert und Kunden beschweren sich. Wie oft passiert denn das? Was heißt das denn? Wie oft sind die verzögert und wie lange sind die dann verzögert? Wie oft passiert das? Wenn diese Person, die keine Details über solche Fragen geben kann, dann ist es oft ein Indiz dafür, dass es kein Champion ist, denn ein Champion kann dir auf solche Detailierten Fragen auch antworten geben, weil er eben diese Insights im Unternehmen hat und weil er auch mit dir zusammenarbeiten möchte und sie dir auch deswegen gibt. Ein anderer Test, ob es ein Champion ist, ist ihn zu fragen, ob er an deiner Lösung glaubt. Das heißt, du könntest ihn tragen, he? Wie würde denn unsere Lösung, ihr Problem lösen? Oder wie finden Sie denn passt denn unsere Lösung für die Lösung ihres Problems? Oder welchen Ampiter in dem Vergleich, den Sie da gerade haben, bevorzugst du ihn aktuell? Oder wo sind Sie denn gerade die Vor- und Machteile zwischen unserer Lösung und den anderen Angeboten, die Sie am Tisch haben? Oder wo sind Sie die Vorteile in unserer Lösung im Vergleich zu den anderen Lösungen? Du möchtest also verstehen, sieht eine Mehrwert, ist er überzeugt, gerade in einer competitive Situation, wo du mehrere Ampiter hast, möchtest du wissen, hat dieser Person eine Referenz für dich, weil wenn sie keine Referenz für dich hat, dann ist es eben noch kein Champion. Dann musst du noch mehr Überzeugungsarbeit leisten. Der dritte heißt, ob dieser Person für das Problem, das du lösen möchtest oder über das, ihr spricht, auch zuständig ist. Und das ist eine ganz simple Frage, du könntest ihn zum Beispiel fragen, ja, jetzt wenn wir über diese Problem sprechen, wenn wir über das Thema Transportplanung sprechen und über Verzögerungen in den Transportmanagement, wer trägt denn für dieses Thema die gesamte Verantwortung? Also wer wessen für diesen Bereich zuständig sind Sie da dann konkrete, oder das ist ein Kollege? Wenn das ein Kollege ist, der dafür zuständig ist, dann hast du eben keinen Champion, weil wenn dieser Person nicht in drinsisch dafür kämpft, dass das Problem gelöst wird und in drinsisch kämpfen wird sie nur dann, wenn es auch ihre Verantwortung ist. Und der letzte Test, der Filter-Test, ist, ob dich dieser Person zum Ekonomik Bayern bringt. Ekonomik Bayern in ganz simplen Deutsch ist der entscheidere, die Person, die das Budget freigibt. Und eine Frage, die du stellen könntest, ist ja, jetzt lieber Herr Champion. Aber bei den gewissen Punkt wird das notwendig sein, dass wir dann auch den Herr Meier, der ja zuständig ist für die kaufmännische Entscheidung in den Prozess einbinden, nachdem wir jetzt eine Demo gemacht haben, nachdem der Business-Kais steht, können Sie ein Meeting mit mir, ihnen ums dem entscheide organisieren, dass wir alle gemeinsam an einem Tisch kurz alle Fakten, Informationen durchgehen und dann Sie auch eine Entscheidung treffen können. Egal, wie du es machst, was du möchtest, ist, du möchtest testen, bringt dich diese Person zum Entscheidern. Wenn dich die Person nicht zum Entscheidern bringt und sagt, nein, ja, weiß ich nicht, Pudi hat keine Zeit oder nein, das will ich nicht oder nein, das entscheide ich, dann ist das nicht unbedingt ein schlechtes Zeichen, aber es ist definitiv kein gutes Zeichen. Denn wenn es ein echter Champion ist, dann Punkt eins hat sie auch den, hat er oder sie den Zugang zu den Entscheidern, das heißt, sie kann es sich herausnehmen, weil sie den Respekt und das Ansehen hat, ein Meeting mit einer Person vielleicht auf C-level oder SVP level zu organisieren. Und Punkt zwei wird sie mit dir zusammenarbeiten wollen, um die maximale Wahrscheinlichkeit zu gewährleisten, dass es auch zu einem Abschluss kommt und zu einem Abschluss kommt, dass dann, wenn auch der Entscheidern involviert ist. Und wenn nicht die Person so abblockt, ja, nicht möchte, dass du da mit dem Entscheidersprichst oder dir da nicht hilft, dann ist es eben oft ein Zeichen dafür, dass das kein echter Champion ist, weil sie vielleicht intern nicht das Ansehen genießt, intern einfach vielleicht gar nicht an der Entscheidung rankommt oder vielleicht gar nicht zu sehr an deine Lösung glaubt und deswegen, ja, warum sollte es sich dann, sollte es sich dann zu deinem, zum Entscheidern eben durchbringen, durchbringen. Das größte Mythos, wenn es um Champions geht, ist, dass ein Champion ist jemand, ja, jemand, der dich mag, ja, ein Champion wird dich wahrscheinlich mögen, aber nur weil du dich mag, muss es kein Champion sein. Ich höre immer wieder von Sellern, "Ah ja, wer ist der Champion?" "Ja ja, das ist der und der." "Okay, aus welchem Grund ist es ein Champion?" "Ja, wir haben viele tolle Gespräche gehabt, super nett, er erzählt mir sehr viel. Nur weil er dir sehr viel erzählt und weil er nett ist und weil du dich sympathisch findet und du mit ihm ein tolles Gespräch hast, heißt es aber nicht, dass es ein Champion ist, weil, wenn der kein Macht und Einfluss hat, dann wird dir ein gutes Gespräch mit ihm nichts bringen. Dann ist es vielleicht ein Influencer, vielleicht ist es ein Coach, ja, ein Coach ist eine Person, die dir zwar Informationen gibt, mit der du viele gute Gespräche fürst, aber die keine Macht und keinen Einfluss im Unternehmen hat. Und das ist vielleicht noch auch ein letztes Candy, was ich damit geben möchte zum Thema Champions, denn wir haben ja über drei Keterien gesprochen, Macht und Einfluss, Verkaufsintern und will auch deine Erfolg." Ob die Person Macht oder Einfluss hat, kannst du nicht beeinflussen. Das ist entweder da oder nichts da. Das heißt, das ist quasi ein KO-Kriterium, weil wenn es keinen Einfluss oder Macht gibt im Unternehmen von dieser Person, dann kannst du die Person nicht zum Champion aufbauen. Wenn die Person aber auch nichts von deiner Lösung überzeugt ist, dann ist das mal ein Zeichen dafür, dass sie noch nichts ein Champion ist, aber den Champion werden kann, wenn du die Person von dir und von deiner Lösung überzeugst. Das ist also ein beeinflusbares Geterium und das Geterium Nummer drei, ob sie jetzt ein Erfolg will und das Problem lösen möchte, liegt auch nicht in deiner Hand, weil wir nicht beeinflussen kannst, wer für die Problemlösung im Unternehmen zuständig ist. Also die Mit, eigentlich nur der Mittlerreppunkt, der zweite Punkt, ob die Person an deiner Lösung glaubt, dass du die beste Lösung bist, seit die Schnitten brot, um das zu lösen, das kannst du beeinflussen, alles andere leider nicht. Und damit würde ich gerne zum nächsten Punkt in dieser Masterclass an durchgehen. Nämlich, ich würde dir gerne ganz kurz skizzieren, wie wichtig a stakeholder management ist, welches stakeholder du mapen solltest und wieder eine gute stakeholder map bauen kannst. Software Sales ist in 90% der Fälle kein One-Touch-Sale. Ja, es gibt sehr simple, sehr günstige Softwarelösungen, wo du vielleicht eine Discovery machst, einen Pitch-Mast und dann ein Angebot herausschicksst, aber in den meisten Fällen wird das nicht der Fall sein. Wenn du eine etwas komplexere Software verkaufst, die in mehrere Abteilungen hineingreift, wo vielleicht legal, Security, Information Security, mehrere Abteilungen involviert sind, dann ist es ein komplexer Sale und bei einem komplexen Sale, bedeutet, ist was gegeben, immer mehrere Ansprüche Partner. die ins Boot geholt werden müssen. Und deswegen ist es gerade im Software-Vertrieb wichtig, dass du dir für jeden Deiner Diels die größer sind, jede Opportunity, die etwas größer ist, auch eine Steakholder Map passt. Eine Steakholder Map ist wie es eine Landkarte für Deinen Deal in der Unternehmensorganisation. Und denn du möchtest wissen, mit dem hast du gesprochen, mit dem musst du noch sprechen. Wie sind diese Personen miteinander verbunden in der Hirarchie des Unternehmens? Wer ist vielleicht ein Gegner? Wer ist der Economic Buyer? Wer ist dein Champion? Wer ist der technische Entscheidung? Und wer ist vielleicht einfach nur ein Coach? Es ist so eine Art von, wie gesagt, Landkarte, die du benötigst, um durch diesen Deal durchzunevigieren, um zu wissen, wo vielleicht gewisse Blinde flächen sind. Und einer Steakholder Map könnte so aussehen, dass du gerade hier auf dem Bildschirm, eine sehr einfachesteakholder Map, wenn du einen sehr großen Deal hast, dann könnt ihr dieses Steakholder Map genau so 20, 30, 40, 50 Personen beinhalten. Aber ich möchte dir hier einfach nur zeigen, welche Elemente der nehrenden Steakholder in einer Steakholder Map aufschreiben sollten. Auf jeden Fall solltest du wissen, wer ist dein Champion und wo ist der angesiedelt. Ein Champion ist hier markiert mit einer Raute, das heißt, der Champion ist hier in der dritten Unternehmens-Sieherarchie, also unter quasi dem Sea Level ist quasi irgendwie so ProductManager oder Head of ProductManagement. Das ist unser Champion. Wir wissen auch, dass der Economic Buyer, der hier in Geld markiert, sitzt über dem ProductManager. Das heißt, der ProductManager reportet direkt an den Economic Buyer. Das ist gut, das ist wichtig. Wir haben hier auch color coded, dass wir mit diesem Economic Buyer nur ganz kurz Kontakt hatten, vielleicht irgendwo auf einer E-Mail in CC waren oder vielleicht ja fünf Minuten der Meeting waren. Aber wir hatten mit dem keinem mehrfachen Ausdausch, wir kennen ihn nicht gut und deswegen ist es gelb. Also mit den Farb kannst du auch für dich color coded, wie intensiv war schon der Ausdausch oder wie sympathisch bist du der Person, wie hoch ist der Trust das Vertrauen und die Beziehung zu dieser Person. Ein anderes wichtiges Element ist aber genauso, wer ist denn vielleicht dein Potenzieller Feind und wir sehen hier, dass der Potenzieller Feind ist der Architekt, also wie der IT Architekt, der technische Architekt in diesem Unternehmen, nicht nur, dass er der Feind ist, also X als Enemy, sondern er ist auch der Approver. Das ist natürlich jetzt eine schlechte Situation. Wir wissen, dass die Person, die irgendwie auch diese Entscheidung mit Approven muss, gleichzeitig unser Feind ist. Das heißt ja, es ist gut, wir haben einen Champions, der ist doch der gleichen Ebene wie der Feind. Wir hatten auch offensichtlich hier schon Kontakt zum Economic Buyer, aber wir sehen hier auch, wir haben einen Feind im Approver und das ist kein gutes Zeichen, da es bedeutet, wir haben hier einiges an Arbeits vor uns und dieser Map dient für dich einfach als Struktur, das du weißt, wen müssen wir ins Boot holen, mit dem können wir noch sprechen. Wer kennt den Enemy noch? Wer könnte diesen Enemy gut zurehen? Denn könnten wir noch auf unserer Seite ziehen, dass er auf diesen Enemy vielleicht gut einredet und ohne dieses Steakholder Map ist es sehr schwer durch diesen Deal durchzunevigieren, CS also aus einer Art von Ergänzung zum gesamten Sealsprozess. Nachdem wir eine gute Discovery gemacht haben, nachdem wir einen Champions getestet haben, vielleicht sogar aufgebaut haben, qualifiziert haben, nachdem wir die Steakholder Map erstellt haben, ist es an der Zeit in ein Demo-Miting hineinzugehen oder wenn du eine IT-Dienstleistung und keine Software-Fabitest oder eine Hardware-Komponente am Beatest in unsere Lösungspräsentation, also in unserem Pitch-Star, wo wir den Kunden jetzt zeigen möchten. Hey, das ist unser Produkt, das können wir für dich tun. Das größte Problem an einer Demo und an einem Pitch ist, dass die meisten Entscheidern die meisten Kunden keine Mehrwert in einem Pitch sehen, die meisten Kunden denken sich, ein Pitch hat keine Mehrwert für sie. Und diese Aussage wird auch unterstützt unter Mauert von einer aktuellen Studie von Forresta. Dort wurde nämlich untersucht, was ein Scheider wirkliche auch ekonomik beier, sich von Pitch-Miting denken und nur 10 Prozent der Entscheiders sehen Mehrwert in einer Demo, in einem Sales-Miting, in einem Pitch-Miting. Und die Frage ist warum, warum sehen ein Scheider keine Mehrwert? Überlegt doch mal, wie du vielleicht aktuell eine Demo machst oder wie vielleicht andere deine Kollegen aktuell Demo oder Pitch-Mitings machen. Und wenn wir wirklich ehrlich mit uns sind, dann schaut eine Demo oft wie folgt aus, wie so eine große Haßenhundfahrt. Wir zeigen den Kunden einfach den gesamten Bauchladen, sorry über die Sekunden, ich habe 30 Slides mitgenommen und werde sie jetzt in den Schlaf liegen. Du schaust in dieser Masterclass an, das heißt, du bist schon wahrscheinlich gut und möchtest noch besser werden. Aber wenn du das ist, dann wirst du wahrscheinlich gemerkt haben oder viele Beispiele sehen oder in deinen Kopf haben, wo es eben genauso war wie eine Hafenhundfahrt. Und das Problem an einer Hafenhundfahrt ist, dass der Kunde vor Lotto-Bäumen den Wald nicht sieht. Bei mir denken uns oft, dass je mehr wir zeigen, desto mehr wird der Kunde überzeugt sein. Das Problem daran ist, je mehr zeigen, desto mehr geht der Stellenwert für diesen einen Baum oder für das eine Feature, für diesen einen Benefit verloren und er geht in dem Schall und Rauch dieser anderen Features, die du zeigst eben unter. Und deswegen wollen wir es selektiv vorgehen. Wenn du dir eine Monalisa anschaust im Louvre, dann steht dieser Monalisa an einer Wand, wo sonst kein anderes Bild hängt. Denn würde die Monalisa in einer Galerie hängen, wo links zehn Bilder, über ihr zehn Bilder und ihr zehn Bilder sind, würde dieses wunderschöne Gemälder nicht zu sehr zur Geltung kommen. Und genauso ist es auch mit deiner Demo, mit deiner Pitch, mit deiner Lösungspräsination. Du möchtest deine besten Features, die Benefits, die für den Kunden auf Basis der Discovery wichtig sind. Die möchtest du schön in den Vordergrund drücken, da denen möchtest du viel Platz geben, dass diese der Kunde auch besonders intensiv wahrnimmt und nicht im Gewitter und Feuerwerk von dem Featuredumping untergehen. Was ist also ein Demo-Mitting? Ein Demo-Mitting könntest du dir vorstellen, als eine Art von Brücke zwischen Istzustand und Solzustand, oder auf Basis der Discovery. Es ist eine Brücke zwischen dem Current State und dem Future State. Dein zwischen dem Current State und dem Future State haben wir in der Lücke. Und die Demo ist jetzt quasi eine Einmiting, dass den Kunden den Weg aufzeigt zwischen seinem aktuellen Zustand und den Zustand, wo er hin möchte und dieser Brücke bauen wir in einer Demo. Das meint, wie wir sehr oft in einer Demo hineingehen ist. Okay, ich habe jetzt eine Lösung und ich zeige sie den Kunden. Das ist wie gehen von uns aus. Wir haben eine Lösung und ich zeige sie dem Kunden. Das Problem ist so funktioniert es nicht, denn in der Kommunikationswissenschaft gibt es eine gewisse Grundannahme und einer dieser Grundannahme lautet, es geht immer um das Gegenüber. Es geht immer um den Zuhörer. Es geht immer um das Publikum. Es geht nie um dich. Es geht immer um das Gegenüber. Und wenn es in der Demo um das Gegenüber geht, wenn es in der Demo um den Kunden geht, dann werden wir nicht uns selbst in den Vordergrund stellen, sondern werden den Kunden in den Vordergrund stellen. Das heißt, wir werden eine Demo anders aufbauen als es 80, 90 Prozent aller anderen durchschnittlichen Sales Shraps und Sales Teams machen. Nämlich, wir stellen uns die Frage, was ist das Ziel des Kunden, was ist das Problem des Kunden, dass wir in der Discovery herausgefunden haben und zeige ihm dann auf dieser Basis unsere Lösung. Das heißt, wir betreiben in der Demo Reverse Engineering. Wir gehen vom Problem des Kunden aus, dass wir in der Discovery herausgefunden haben und zeigen den Kunden dann auf Basis dieses Problems, wie wir genau dieses Problem lösen. Oft ist es genau umgekehrt. Wir machen kein Reverse Engineering, sondern wir erwähnen nicht einmal, dass wir in der Discovery gemacht haben. Fassen nicht die Erkenntnisse aus der Discovery zusammen, fassen am Anfang nicht das Problem und den Status, wo und die Ziel des Unternehmen zusammen, sondern gehen gleich in den Peach über. Das heißt, das erste große Takeaway für dich und ich gehe noch vielmehr in den detail ist, dass am Anfang der Demo des Pitches oder einer Lösungspräsentation immer zuerst der Kundin vor der Grundstätten, das bedeutet, wir wollen jetzt am Anfang der Demo erst zusammenfassen. Was für ein Problem haben wir identifiziert, warum reden wir hier eigentlich, was ist die Auswirkung des Problems und das nehmen wir dann als Struktur und Grundlage, um den Kunden dann die Lösungen zu zeigen. Oder die Demo in Deinemfall oder Softwaredemo. Was ist denn ein Demo-Mitting und was ist das Ziel eines Demo-Mitings? Ein Demo-Mitting ist ein Meeting mit einem Kunden, mit einem potenziellen Champion oder Champion zu einem identifizierten Problem oder Bedarf. Das bedeutet schon großes Takeaway. Es macht keinen Sinn, eine Demo zu machen, wenn es keinen Bedarf oder kein Problem gibt. Deswegen haben wir auch diese Gates im Sales Prozess. Die Demo ist ein Kundentzentrierter Pitch oder eine Kundentzentrierter Demo. Was Kundenzentrierter ist, das wirst du gleich auch besser verstehen. Und mit dem wollen wir diese Demo machen, wir wollen diese Demo mit einem potenziellen Champion machen. Wir wollen also unsere Lösungen jemanden präsentieren, die auch für uns intern verkaufen kann und nicht einfach nur einer Botschafter, einer Wache, einem Beamten, der eigentlich intern nichts zu sagen hat. Und eine erfolgreiche Demo würde bedeuten, jetzt hieß du ja sehr viele Balletpons, aber eine erfolgreiche Demo und das ist glaube ich das allerwichtigste, führt zu einer Qualified Opportunity. Eine gute Demo, eine erfolgreiche Demo führt zu einer Qualified Opportunity und eine Qualified Opportunity bedeutet, dass du ein Problem hast, dass du noch mal bestätigt hast. Du hast den Impact des Problems besser herausgearbeitet und ja deswegen machst du in der Demo auch nochmal eine Rediscovery. Du machst also in der Demo wieder eine Discovery-Sight auch genau wie du das machst und du hast das Commitment von deinem Champion oder Potenzialen Champion für die nächsten Schritte in deinem SalesProzess. Und das ist deine Qualifahrt-Apportulität und du wirst nur auf Basis von Erfahrungswerten, dass 25 bis 30 Prozent deiner Qualifahrt-Apportulität konvertieren wird. Du möchtest also das vier Fache an Qualifahrt-Apportulität in deiner Pipeline haben um deine Ziele zu erreichen. Wie sieht jetzt also eine Struktur einer guten Demo aus, die wirklich kundentzentriert ist und dafür nehmen wir alles Struktur die Value Pyramide. Wenn du mehr bei die Value Pyramide erfahren willst, kannst du das Gugling oder du kannst andere Podcast-Episoden von mir hören. Da habe ich das genauer erklärt oder du kommst im Sales Gym oder du hast mir eine Sales-Din-Drainings. Aber die Value Pyramide ist die Struktur, die wir nutzen, um wirklich einen kundentreten pitch und Demo zu machen. Und die Value Pyramide startet Drommelwirbel mit dem Kunden. Das heißt, das erste, was wir in der Demo her zeigen, ist nicht unsere Lösung, sondern ist der Status quo des Kunden. Oder in anderen Worten ist eine Zusammenfassung der Erkenntnisse aus der Demo, das heißt, die Probleme herausgefunden haben und die Auswirkungen, die verstanden haben. Als Zeit des Folktern die Anforderungen des Kunden, die Anforderungen leitet sich aus den Problemen ab, die er hat. Die können wir auf Basis der Probleme ableiten. Und dann erst ein dritter Stelle folgt unsere Lösung. Dann kommt quasi deine Demo, dann kannst du in deine Sasslösung reinspringen, die wichtigsten Punkte her zeigen oder Slides her zeigen oder eben deine Lösung demonstrieren. Danach stellt sich der Kunde die Frage "Oh, super, jetzt habe ich also verstanden, die verstehen mein Problem, sie verstehen meine Status quo, sie wissen, was ich brauche, sie haben dafür aufmenslich eine Lösung." Und jetzt stellt sich der Kunde die Frage "När funktioniert das auch wirklich und bestwegen mit dieser Stelle einen Social-Proof, weil der Kunde wird sie die Frage stellen, hey, bin ich hier das Versuchskaninchen, versprechen die gerade zu viel und deswegen brauchst du Social-Proof, was ist ein Social-Proof, das ist quasi eine Kundenreferenz, eine Kundenstory über eine Kunden, der ein elches Problem gehabt hat, wo du es gelöst hast und die Ergebnisse, die der Kunde davon gehabt hat und dann folgt ein Call to Action oder auch die nächsten Schritte. Also auch ein fixer Bestandteil von zu einer Demo. Wie schaut jetzt, wie könnte das wirklich die Agenda mit den Slides in zu einer Demo aussehen? Das möchte ich dir hier wirklich im Detail mitgeben. Wir haben wie bei der Discovery wieder einen Start-Teil, Mittel-Teil und einen End-Teil, Start, Mittel-Teil und End-Teil. In dem Start wollen wir die Erwartungen und die Unternehmensziele zusammenfassen und die Agenda präsentieren. Das heißt, wir haben quasi eine Slides mit der Agenda und den allgemeinen Unternehmenszielen. Auf der zweiten Slides folgt dann die Value-Pyramide. Die Value-Pyramide ist dann, und da bitte muss ich mich kurz korrigieren, die Slides eins ist nur die Agenda, die Agenda ist dann quasi die Erwartungshaltung oder das Framing von dir für das Meeting. Und auf der zweiten Slides folgt dann eine Value-Pyramide. Eine Value-Pyramide sind die Strategie, die Ziele und die Initiativen des Unternehmens. Wie das genau aussieht, bekommst du dann von mir noch mal zusammengefasst und auch im Werkbuch dargestellt. Und dann folgt das allerwichtigste, nämlich auf Slides 3, bevor wir in die Demo starten. Du könntest auch die Value-Pyramide-Sleiz überspringen. Aber was du auf jeden Fall nicht überspringen darfst, ist die Probleme und die Auswirkungen und den Future States aus der Discovery zusammenzufassen. An dieser Stelle fassen wir also die Erkenntnisse aus der Discovery zusammen. Wir sagen in Kunden lieber Kunde um sicherte Stellen, dass ich in einer Situation richtig verstehe. Das ist dein Status quo, das sind deine Probleme und die haben diese Auswirkungen. Und was deine Anforderungen und eine Wünsche für die Zukunft werden, ist, dass du dir eine Lösung vorstellst, die das und das und das kann. Richtig lieber Kunde passt perfekt. Danach kommt eine weitere alternative Slides, das wäre es als vier, dass wir die Anforderungen. Wenn der Kunde beispielsweise ein Problem hat, dass seine Web-Servor zu langsam ist in den USA und Kunden viel zu lange Warte Zeiten haben in den USA. Dann wäre eine Anforderung, dass der Kunde in den USA Server hat mit einer Latenz unter 10 Millisikunden. Das wäre die Anforderung, die sich ergibt aus seinem Problem. Wenn das ein technisches Problem ist. Danach folgt die Demo, das heißt, an dieser Stelle springst du dann entweder in deine Software-Lösung hinein oder zeigst über deine AT-Dienstleistung her. Danach würde ein Kundenbeispielfolgen, eine Kunden-Story, wo du bereits ein ähnliches Problem gelöst hast und danach folgern die nächsten Schritte. Wie wir das genau machen, das zeige ich dir auch im Anschluss mit einem Beispiel "Pitch-Stack", wie das Deck aus den Kunde befügelten. Bevor wir das machen, möchte ich noch ganz kurz auf einen Punkt eingehen. Denn in der Demo, wenn du deine Präsentation oder deine Sass-Demo her zeigst, möchtest du die Probleme, die der Kunde hat, immer metten zu den Features, die du ambit hast. Das heißt, deine Demo, die Software-Demo, also wenn du hier wirklich deine Mittelteil in deine Lösung hineinspringsst, soll immer einem Muster folgen und sich daran orientieren, welche Probleme der Kunde hat. Das heißt, wie du durch deine Demo durch navigierst, doch diesen Mittelteil während du in deiner Software-Lösung drinnen bist mit Screen-Sharing zum Beispiel. Du möchtest dein lieber Kunde, sie haben gesagt, sie haben Herausforderung X. Wie wir das bei uns lösen, ist in dem wir Feature-Upsilon haben. Dann klickst du dich in deiner Oberfläche, genauer wird unter den Innenreiter, zeigst du das Feature her, den Button oder das Femular oder die Funktionalität. Und zeigst du im Kunde dann, was da Benefit für ihn ist. Ja, du sagst ihn dann okay, lieber Kunde, da ist das Feature-Rospitato für sie, damit Spanse sich zahlt, weil sie das nicht mehr manuell einspielen müssen und hier alles mit einem Knopp-Drucksähen. Und der dritte Schritt ist, dass du dir deine Mehrwert-Apples, du möchtest also hören und den Kunden live in die Demo reinziehen, sieht er hier eine Mehrwert-Sitter hier einen Vorteil, wie würde er es nutzen, wie würde es ihm helfen sein, ein Problem zu lösen. Das heißt, du kannst ihn so etwas fragen, wie, hey, passieren du auf dem, was ich in den gerade gezeigt habe lieber Kunde, können sie sich vorstellen, das ihnen das hilft und wie würde ihnen das helfen. Wenn der Kunde sagt, ja, sie sagen also, ja, sie würde helfen, helfen wir sie mit so verstehen, wie genau würd' ich das helfen. Oder eine andere Lösung, eine andere Speispiele wäre, das du den Kunden fragst, wie bekomme ich jetzt, habe ich ihn gezeigt, wie wir das bei uns lösen würden, wie würden sie jeden das einsetzen? Wie würden sie das hier befüllen? Und dann kann es dir nicht sagen, dass du da ein paar Angenomen zeigst, dass der Kunde seine Organisationsstruktur, sein Organigramm, seine Abteilungen irgendwie in dem System abbieten kann. Dann kannst du dir eine Frage stellen, dass er anfängt mit deinem Tuch schon zu arbeiten, du könntest fragen, hey, lieber Kunde, wie würden sie denn ihre Organisationsstruktur in unseren Tool abbieten? Oder wie würden sie das einsetzen, um das Problem abzulösen? Was würden sie denn genau machen, wenn sie das hier anwenden einsetzen könnten? Also, möchte ich das Fragen stellen in Richtungen, wo der Kunde anfängt, eigentlich in seinem Kopf mit deiner Lösung und deine Software zu arbeiten. Und daraus hörst du dann heraus, ob er in den Funktionalitäten, die du her zeigst, auch mehr wert sieht. Und dieser Kreislauf wiederholst sich. Dann gehst du zum nächsten Problem und sagst dann, okay, jetzt haben sie gesagt, sie haben auch Problem B. Das würden wir lösen, indem wir Feature X haben, der Vorteil für sie ist X-Suppse und Z. Und wenn sie das jetzt so sehen, wie würden sie das helfen, wie würden sie das nutzen, wie würden sie das hier abbilden, wie würden sie das integrieren, wie viele Schnitstellen würden sich hier einbinden, wie viele Immeladressen würden sich hier hochladen, welche Systeme würden sich hier anbinden, wie viele Mitarbeiter würden das denn bei ihnen sinnvollerweise nutzen können, um den Kunden ständig ins Gespräch reinzuziehen. Weil ich sehe, als du oft die Herausforderung, in der Demo, dass die dann in 15 Minuten monolog ist. Ich denke an dich, ja, das ist hier ein 3-4 Stunden Masterclass. Mir ist schon klar, das ist schon viel Aufmerksamkeit, Spanettich, der Abfallange. Und wahrscheinlich machst du immer wieder Pausen, während ich jetzt rede, weil nach 3-4 Stunden, das ist anstrengend. Aber stell dir mal vor, dein Kunde hört dir 20 Minuten zu, während du durch deine Softwarelösung durchklickst. Ja, da pende er weg. Wenn du ihn keine Fragen stellst, wenn du nicht die Frage hast, hey lieber Kunde, jetzt habe ich Ihnen das gezeigt, wie finden Sie das? Wie würden Sie das einsetzen? Wie würden Sie das nutzen? Dann schleft dir der Kunde kognitiv ein und das möchtest du eben vermeiden. Und im nächsten Schritt möchte ich dir jetzt ein Beispielhafters Demo Deck inklusive Slides zeigen, dass du weißt, wie du es auch wirklich in der Praxis anwenden kannst. Lass uns also gemeinsam durch ein Beispielhafters Demo Meeting oder Lösungspräsentation oder pitch Meeting durchgehen. Und ich möchte dir wirklich Beispielhafters Slides zeigen, wie sowas auch Live mit dem Kunden aussehen kann. Und ich werde direkt in das Meeting rein starten. Das würde so 10 bis maximal 15 Minuten dauern. Ich werde natürlich im Sinne der Masterclass-Teile hier ein bisschen abkürzen. Ein Demo Meeting kann aber sollte im Idealfall wahrscheinlich eher Richtung 45 Minuten dauern. Also ich werde es bewusst auch etwas kondensiert halten. Also bitte nicht jetzt die Zeit unbedingt, messen sondern mehr die Struktur behandeln. Liebe Kunde, perfekt. Gut, dass wir uns heute die Zeit nehmen können. Wie ich versprochen habe, ich habe einige Dinge zusammengetragen und habe mir vorhin folgende Punkte überlegt. Zuerst möchte ich kurz über die Strategie des Unternehmens sprechen, um sicherzustellen, dass wir uns auf die richtigen Punkte fokussieren. Dann noch einmal die Erkenntnis aus dem letzten Gespräch zusammenfassen. Daraus habe ich einige Anforderungen abgeleitet, die sie eigentlich haben müssten. Da bin ich gespannt, ob sie die auch sehen. Und danach zeige ich Ihnen dann direkt unsere Demo. Die Demo unserer Softwarelösung. Ich habe das maskischneirat angepasst mit den Beispieldaten von Ihnen. Im Anschluss habe ich dann noch ein konkretes Kundenbeispiel herausgesucht, wo ein ällicher Kunde aus ihrer Borsche ein ähnliches Problem mit uns gelöst hat. Und danach zeige ich Ihnen auch, wie wir gemeinsam weiter machen können, wenn Sie das auch möchten, die überkunden. Lassen Sie es also gemeinsam zuerst in die Zusammenfassung des letzten Meetingsstatten. Kurze Pause hier. Ich habe jetzt die Slide mit der Strategie übersprungen. Die Strategie würdest du vor der Zusammenfassung Slide herzeigen. Und die Strategie würdest du auch nur bei Enterprise Accounts herzeigen, also Berg zählen Gesellschaften. Und da würdest du einfach die Ziele, die das Unternehmen hat. Und die Strategie, die das Unternehmen verfolgt, zusammenfassen. Warum ist das hilfreich in einer Demo? Du möchtest dein Projekt dieses Problem über das zusprichst, mit einer strategischen Unternehmensinitative verknüpfen. Weil wenn du das schaffst, dann ist es leichter für dich später im Sehsprozess, auch Zugang zu Menschheit zu bekommen. Das habe ich hier in diesem De-Modec übersprungen. Deswegen lieber Kunde hier die Zusammenfassung, von dem, ob ich auch ihre Ausgangslage letztes Mal richtig verstanden habe. Und zwar die Bekunde habe ich ja verstanden, sie haben eine e-commerce-Plattform von Shopify, einen Einsatz, es hat mehrere Jahre. Darauf gibt es sich das Problem, dass sie da keine Möglichkeit haben, um wirklich eigene Features einzubinden, weil es ja eine fixfetige Plattform schon von Shopify ist. Und deswegen ergeben sich oft Kalierungs Herausforderungen, weil sie ja dann die Serverkapazitäten des Web-Shops über den Customer Support von Spotify, nicht von Spotify von Shopify, skalieren müssen. Und das dauert oft und gerade in Big Times, sieht zum Beispiel zu Black Friday, kam es da in der Vergangenheit immer wieder zu Herausforderungen. Die negativen Konsequenzen, die Auswirkungen, die sich da auch aus der GMPF lieber Kunde, sind, dass sie die Anforderungen ihrer Kunden nicht erfüllen können. Und die Kunden deswegen ihren Webshop nicht mehr so attraktiv finden, um das Wachstum der User stagniert. Jetzt die Bekunde, wenn sie sagen, das Wachstum ihrer User stagniert, was bedeutet das für sie, heißt, dass die Zahlen sogar rückläufig sind, dass sie einfach keine neuen dazu gewinnen? Ich möchte genau verstehen, die Bekunde, aus welchen Grund ist das für sie wirklich ein Thema? Das habe ich beim letzten Mal noch nicht ganz verstanden, lieber Kunde. Dann wird der Kunde, die wieder etwas mehr Informationen geben. Du siehst also an dieser Stelle in der Zusammenfassung, willst du auch eine Rediscovery machen? Das bedeutet in gewissen Problem- oder Auswirkungsfelder noch mal hineinfragen, die du nicht verstanden hast oder wo du keine Zeit gehabt hast beim ersten Mal. Und einfach um den Kunden noch einmal in diesen Pain emotional hineinzuschübsen. Deswegen wirst du immer wieder hier auch Fragen stellen. Jetzt haben Sie ja gesagt, okay, danke, liebe Kunde. Jetzt haben Sie ja auch Serverausfälle gerade zu Stoßzeiten. Wenn viele Leute natürlich ihre Einkäufe online tätigen, natürlich auch zu Black Friday. 2024 habe ich mir aufgeschrieben. Hatten Sie zwei Ausfälle pro Stunde. Und das hat sie 500.000 oder zwei Ausfälle. Und das hat sie ungefähr 500.000 Euro Umsatz gekostet. Jetzt Jetzt ist ja 2024 ja schon wieder sehr lange herlieberkunde. Wie war das denn jetzt? 2025. Wie waren die Zahlen hier? Ist da gar bis da mehrere Ausfälle als 24 weniger Ausfälle ungefähr gleich? Ich möchte verstehen, wie sich die schwere oder die Schwierigkeit dieses Problems für Sie über das Jahr hinweg entwickelt. Hat helfen Sie mir das zu verstehen. Also auch hier. Ich gehe wieder in die Consequenz hinein. Ich möchte verstehen, hey, was heißt es dann 2025? Sie haben 2024 zwei Ausfälle gehabt. Wie war das 2025? Also hier wieder reingehen in den Impact nachdiskaubern den Kunden in das Problem hineinschubsten. Ok, super lieber Kunde. Danke für die Infos. Und jetzt habe ich auch verstanden, sie haben ja auch gewisse Vorstellungen, was diese Lösung können sollte. Auf jeden Fall ist sie dann wichtig, ein singen Viewless waren bestands. Und deswegen hoffen sie sich positive Auswirkungen auf mehr User, Kunden und Umsatz. Das wären also die positiv Business-Art-Camps. Gut lieber Kunde. Dann habe ich mir zu Blickke, was sind denn dann die technischen Anforderungen, die Sie da eigentlich haben auf Basis des Problems? Und da habe ich mir eigentlich drei Sachen aus dem letzten Gespräch mitgenommen. Und Sie können mir jetzt auch sagen, sehen Sie das auch so. Sehen Sie ganz andere Anforderungen. Fehlen Ihnen hier einige Anforderungen oder finden Sie einige vielleicht nicht passend? Die erste Anforderungen wären Daten über Warenbestand aus verschiedenen Quellen kombinieren, Skalierbarkeit und Erweiterbarkeit. Wie sehen Sie das lieber Kunde? Sind das die Anforderungen? Sie haben andere Anforderungen. Was ich also mache, ist, ich übersätze das Problem, dass ich herausgefunden identifiziert habe in Anforderungen, die ich dann in meiner Demo durchgehen kann und lösen kann. Das ist eigentlich dann jetzt eine Struktur für mich in meiner Demonstration, meiner Softwarelösung oder Ertilösung. Und die Anforderungen sind die Anforderungen des Kunden und sind nicht deine Anforderungen. Also, oder sind nicht deine Features, sondern es sind die Anforderungen formuliert aus das Sicht des Kunden. Das ist ganz wichtig. Die Anforderungen, die Requemance gehören immer in Kunden. Gut, nach den Anforderungen gehen wir jetzt in die Demo rein. Die Demo, ich habe jetzt hier einfach ein paar Screenshots mit Chat GPD erstellt von einem Warenwirtschaftssystem. Also das würde bei dir hoffentlich etwas more sophisticated aussehen, wenn du was den Kunde herzachst. Lieber Kunde, jetzt haben wir ja gesagt, es geben wir quasi Requemance für Requemance durch. Jetzt haben wir ja gesagt, die erste Anforderungen wären Daten über Warenbestand aus verschiedenen Quellen kombinieren. Jetzt, wie wir das bei uns lösen die Bekunde, ist das wir mit unserem System eine Möglichkeit geschaffen haben, eine Anbindung an alle Systeme über einen Tool zu gewährleisten. Das bedeutet, wir können sowohl ihr ERP-System, die E-Commerce-Plattform, Sapplyersystem und Werhaus-Data-Base, in einen Shingl-View in einer Datenbank agregieren. Das bedeutet für sie, sie müssen nicht mehr zwischen vier verschiedenen Dashboards hin und her switchen. Sie haben immer in echt Zeit eine Zahl und wissen sofort, wie viel von ihr und Warenbestand hier verfügbar ist. Kunde, wenn Sie das so sehen, wie würde Ihnen das helfen, konkret das Ziel dieser E-Commerce-Statik zu umzusetzen. Und wenn Sie das so sehen, welches Systeme würden Sie da bei uns einbinden, damit Sie sich dem Kunden jetzt in die Demorein und der überlegt, okay, wie wir das nutzen. Danke ich zum nächsten Schritt. Ich würde also das nächste Feature her zeigen. Jetzt lieber Kunde, ja haben Sie gesagt, es ist Kalierbarkeit. Wie wir es Kalierbarkeit bei uns lösen, ist, dass wir ja unsere Infrastruktur nicht on premise hosting, also nicht bei Ihnen auf Ihren Serb an, sondern das System läuft in der Cloud. Und das bedeutet für Sie, dass wenn es Schwankungen gibt, von der Nachfrage, geradezu Black Friday, wo viele Kunden einkaufen. Dann müssen Sie nicht plötzlich Server dazu bauen, dazu stellen, dazu aktivieren, das kostet Sie wieder Investitionskosten. Das muss jemand managen, das muss jemand verwalten, dieses Server, sondern Sie beziehen das bei uns wie quasi Strom aus der Steckdose. Und wenn Sie dann weniger Kapazität benötigen, dann skalieren wir das einfach innerhalb von Minuten wieder zurück und Sie zahlen immer nur für das, was Sie tatsächlich auch benötigen. Aber gleichzeitig können Sie so sicherstellen, dass immer genau die Leistung haben, die Sie auch in dem an dem jährigen Tag oder Stunde auch benötigen. Und Ihre Kunden auch, die notwendige Performance haben und auch zufrieden sind. Wenn Sie das to See lieber, Kunde, wo sind Sie da den Vorteil im Vergleich zu Ihrer aktuellen Lösung? Oder du kannst zum Beispiel so was fragen wie, welche Server würden Sie jetzt vielleicht bei sich abdrehen, wenn Sie die Möglichkeit hätten, das Ganze in der Cloud zu hosting? Also den Kunden schon nachdenken bringen, wie würde das nutzen, um dem mehrwert zu abholen. Und dann würde ich durch die dritte Anforderung durchgehen, erweiterbarkeit. Aha, erweiterbarkeit lieber Kunde, sehen Sie, wir haben ein flexibel Datenmodell, das hilft Ihnen alle möglichen Daten in einem Struktur zusammenzufasten, super flexibel, super einfach für Sie, wenn Sie das so sehen, wie würden das helfen, wie würden Sie das nutzen, wie würden Sie das einsetzen, wie würden Sie das helfen? Also dann wieder den Mehrwert bestätigen immer wieder die gleiche Schleife. Danach würde Folgen eine Kundenreferenz und wo wir das bereits gelöst haben lieber Kunde ist die EG-Mink, die EG-Mink hatte eine E-Com E-Commerce-Applikation entwickelt. Wir haben dort ein Jahres Einsparungen, Kostenentsparungen von einer Million erreicht und konnten das um das Volumen uns 12% steigern. Das Problem, das das Unternehmen hatte, ist Sie haben zu viel ausgegeben, zuhause Kosten, Integralatenz oder Horlatans, was wir gemacht haben, ist wir haben eine Lösung eingeführt, haben das System Rearchitecture, hatten einen flexibel Datenmodell eingeführt und das Ergebnis war, dass wir so die Operating-Kost um eine Million Euro denken konnten. Auch hier für dich, nochmal zum Mitteln mit. Mitnehmen eine Kundenreferenz ist mein drei Kapitel unter Teil. Was war das Problem dieses Kunden? Was hast du gelöst? Was war deine Lösung für den Kunden? Und was war das Endergebnis für diesen Kunden? Also Problem, Lösung und Endergebnis. Und jetzt folgt der letzte Schritt, nämlich der letzte Schritt, sind die nächsten Schritte. Und das ist ein sehr wichtiger Teil im Salesprozess, im Salesprozess, denn an dieser Stelle in der Demo möchtest du den Kunden den gesamten Salesprozess, die gesamten nächsten Schritte verkaufen. Und du würdest dann ungefähr so rein starten. Du würdest starten, lieber Kunder, jetzt wollen sie vielleicht sehen, wie auch die Eckmienk mit uns gemeinsam evaluiert hat, ob wir der richtiger Partner für Eckmienk sind oder nicht. Und das ist jetzt dieser Prozess. Das ist jetzt unser Prozess, sondern das ist der Evaluierungsprozess, der sich auf Basis der Zusammenarbeit mit unseren 3000 Kunden, die wir weltweit haben, als der herausgestellt hat, wo sie als Kunde mit dem geringsten Investment ihrer Zeit und wir mit unserer Zeit beide gemeinsam herausfinden, ob es Sinn macht, zusammen zu arbeiten oder nicht, lieber Kunde. Heute sind wir an diesem Punkt. Wir haben also nochmal die Discovery zusammengefasst und ich habe Ihnen gezeigt, wie wir arbeiten, dass unsere Lösung kann. Als nächstes würde ich vorschlagen, dass wir einen technischen Workshop machen, wo wir ihre Anforderungen erheben und wie Ihnen zeigen können, wie wir diese Anforderungen auch genau erledigen, dann wissen Sie genau, was wir können, was wir vielleicht auch nicht können. Danach würde ein Businesscase-Eleiment folgen. Wir haben einen Template, ich helfe Ihnen dabei, genau aufzuschlüssel und was sind die Kosten? Was ist das, was Sie sich mit uns sparen, so dass Sie auch gerade haben, über einen potentiellen ROI? Und nach dieser Evaluierung des technischen Fits und des Business Cases ist es normalerweise so, dass wir dann auch eine Person ins Boot holen müssen, die über die kommerzielle Entscheidung auch bei Ihnen entscheidet. Und da habe ich ja verstanden, dass Sie reporten ja an den Herrn Meyer richtig. Und der Herr Meyer ist dann die Person, die dann auch das Budget bei Ihnen frei geben müsste, ja, ja, richtig. Okay, im Effekt, jetzt wenn der Herr Meyer die Person ist, die das Budget frei gibt, hat sich bei uns als Best Practice herausgestellt, dass wir hier auch ein gemeinsames Meeting nach dem Businesscase, nach der Businesscase-Erstellung auch organisieren, um auch direkt die Fragen von dieser Person zu beantworten und dann nicht dieses Informationspinkpunkt zu spielen, weil normalerweise hat er eine Schale ja viele Fragen. Lieber Champions, weil, wie es das Meeting mit dem Champion machen, auch dunk, kleine Pause, das Demomiting wird mit dem Champion gemacht. Deswegen sagen ich lieber Champion. Lieber Champion, wäre es in Ordnung für Sie, wenn oder können Sie einen Termin mit diesem Entscheidern gemeinsam und mir auch und Ihnen organisieren, dass wir uns dann zu dritt zusammensetzen, die Zahlen durchgehen, die Preise durchgehen, die Businesscase-Erstellung anschauen und das Sie dann auch alle Informationen auf den Tisch haben, um eine Entscheidung zu treffen. Ja, ja, das können wir machen, das können wir organisieren. Perfekt, wenn es danach noch Fragen gibt, können wir natürlich auch einen Proof auf Value machen, einen Trial, einen Pilotprojekt, falls Sie, wenn Sie überzeugt sind, können wir dann eine Entscheidung treffen und mit der Implementierung starten. Punkt, lieber Kunde, wäre das für Sie ein Weg, den Sie mit uns gehen wollen würden. Und du siehst hier, ich habe nicht nur den nächsten Schritt verkauft, ich habe nicht nur das nächste Fall abverkauft, sondern ich habe den Kunden genau skizziert, was ist der Road erhält, sehr detailiert, was sind die einzelnen Phasen und Steps und Meetings, die wir gemeinsam machen und haben mir hier sein Commitment eingeholt, diese Schritte mit mir durchzugehen, habe mir aber auch schon, geht angetestet und abgeholt, ob diese Person mich auch zum Entscheider bringt, weil das ist auf der größte Herausforderung, wir kommen nicht zum Entscheider und wir kommen nicht zum Entscheider, weil wir zu spät danach Fragen oder gar nicht danach Fragen oder Falschtern nachfragen. Und so habe ich dir gezeigt, wie du es sehr elegant diese Person motivieren kannst und fragen kannst, ob sie mit dir oder für dich auch einen Termin beim Entscheider organisiert. Das ist ein extrem wichtiger Bestandteil dieser letzte Slythe, das nennt sich im Playbook Sales Engagement Modell, also das Engagement Modell mit den Kunden. Du möchtest am Ende der Lösungspräsentation, am Ende vom pitch, möchtest du den Kunden alle nächsten Schritte verkaufen und dich nicht vom Meetings, zum Meetings hangeln, sondern du möchtest den Kunden eine Transparenz geben und einen Commitment haben, ob er mit dir gemeinsam diesen Schritt auch gehen möchte oder nicht. Gerade nach einer guten Demo oder Lösungspräsentation gewinnt die Qualifizierung immer mehr an Bedeutung, je länger du mit den Kunden in einem Sales Engagement bist und zu einem der wichtigsten Skills im SARS und Software Sales gehört auf jeden Fall die Qualifizierung. Warum brauchen wir Qualifizierungen, was ist sie wichtig? Was ist denn einer der größten Painst, einer der größten Herausforderungen im Vertrieb? Zeit ist ein wertvollstes Gut und die Frage ist, wie investierst du den 8, 9 oder 10 Stunden Arbeit, die du jeden Tag eben auch mit deinen Kunden sprichst oder investierst? Investierst du sie in alle Opportunities gleichmäßig wie seine Granate in alle Richtungen schießt oder fokussierst du dich auf Opportunities, die die größte Abschlusswahrscheinlichkeit haben? Zu viele Vertriebler jagen jede Opportunity hinterher reiten deswegen tot der Pferde, verschwenden ihre wertvolle Zeit, verschwenden ihre wertvollen Stunden mit Kunden, die niemals geklost werden können. Um damit du keine Toten fährderheit ist, damit du deine Zeit nicht verschwendest, ist es notwendig, dass du ein Meister in der Qualifizierung wirst. Im Vergleich zu Discovery beantwortet die Qualifizierung eine andere Frage. In der Discovery wollen wir wissen, hat der Kunde ein Problem, dass eine Auswirkung hat, dass gelöst werden muss. Beantworten wir in der Qualifizierung die Simpler-Trage, will ich in diese Opportunity sein, will ich hier meiner Zeit investieren, möchte ich mit diesen Kunden überhaupt meiner Zeit verbringen und ist es eine Opportunity, die überhaupt closeen kann? Und eines der bekanntesten und meiner Meinung nach die beste Qualifizierungsmethodik im Software Sales ist "Medic" oder "Metpic". Falls du Medik oder Metpic schon gehört hast oder auch nicht gehört hast, möchte ich dir "Medic" oder "Medic" ganz kurz erklären, was sind denn die Bestandteile von "Medic" und was sind denn die wichtigsten drei Kriterien von "Medic" wenn ich mich nur auf drei fokussieren müsste, welche drei während das. Um in dieser Masterclass einen kompletten "Medic" "Curs" zu machen, fehlt mir hier ganz ehrlich einfach die Zeit im Sales Gym und in meinem Seast im Training, so bringe ich einen halben Tag oder einen ganzen Tag Teil, weil ich nur mit "Medic" mit der Qualifizierungsmethodik, wo ich verschiedene Tools präsentiere, aber ich möchte dir hier den wichtigsten Appriss, sage ich mal also die golden Naggels mitgeben, auf die du dich in "Medic" und "Medic" und "Medic" "Valificierung" fokussieren solltest. "Medic" oder "Medic" besteht im Prinzip aus acht verschiedenen Buchstaben, aus acht verschiedenen Kriterien und dieses hieß du jetzt auf dem Bildschirm. Das "Ein" bei "Medic" steht für "Metrix". Das bedeutet, wie würde der Kunde den Erfolg einer Lösung messen? Anhand von welchen KPIs würde er den Mehrwert und den Erfolg von deiner Lösung messen? "Metrix" werden in der Discovery herausgefunden und dort ist das ganz konkret der Teil der positive Business Outcomes. Das sind dann die "Metrix" und die "Metrix" benötigst du um einen guten Business Case zu bauen. Wie du einen simplen Business Case baust, bekommst du auch im Anschluss nach dieser Sektion dieser Masterclass. Das "EbeMedic" steht für "Economik Bayern". Der "Economik Bayern" ist der "entscheider". Es ist die Person, die die kommerzielle Entscheidung trifft, die quasi die Budget Mittel absehren, die Zugang dazu hat zu sagen "Ja" oder "Nein, wir geben dafür Geld aus" oder "nicht". In den meisten Fällen haben wir "nicht" den "entscheider" in der Discovery und nicht in der Demo. Meistens ist der "entscheider" eine andere Person und "nicht der Champions". Es kann aber auch sein, dass der Champions unter "Economik Bayern" die gleiche Person sind, aber das ist die Grasse Ausnahme. Wer uns zum "Economik Bayern" bringt, das ist und das "Springchen" ist der Champions. Deswegen ist der Champions so wichtig, weil der Champions gibt uns und hilft uns beim Zugang zum "entscheider". Der Champions, über den habe ich schon ausführlich gesprochen. Ein Champions ist eine Person, die Macht und Einfluss hat, die für dich intern verkauft, die Farne hochhält. Und überzeugt ist, dass deine Lösung die richtige Lösung ist und auch deinen Erfolg haben möchte und für das Problem zuständig ist. Die "Decision Criteria" sind die Kriterien, die der Kunde hat, um zu entscheiden, welche Lösung für ihn die richtige Lösung ist. Es gibt im "Medik" in der Medik-Toolbox auch eine Strategie, wie du die "Decision Criteria" beeinflusst und kannst. Diese Strategie nennt sich "Trap Setting". Du kannst gerne auf Google eingeben "Trap Setting Medik" um sich dann mehr einlesen. Es gibt also auch Methoden, wie du all diese Dinge beeinflusst und kannst. "Trap Setting" ist die für "Decision Criteria". Das Ganze gibt es auch im Sales Gym um die meinem Sales Team Trainings. Das ist jetzt kein Huck, das du unbedingt da meinen Kursbugen sollst. Aber alleine für "Trap Setting" brauche ich mindestens zwei Stunden, das wirklich genau zu erklären. Ich habe zum Thema "Trap Setting" eine Podcast-Episode aufgenommen im Sommer 2025. Wenn du also durch meine Podcast-Episode durchscrollst, dann wirst du eine Podcast-Episode zum Thema "Trap Setting" finden, wo ich das ausführliche kläre. Das heißt, du kannst das auch natürlich absolut kostenlos dir auch hier auf dem YouTube-Kanal anschauen. Dann geht es in "Decision Process". Der "Decision Process" ist ja die Schritte, die gegangen werden müssen um eine Entscheidung zu treffen auf der Kundenseite. Die kannst du auch beeinflusst und das habe ich dir gezeigt im "Engagement-Modell". Das Engage-Modell ist die letzte Slide in der Demo, das sind die nächsten Schritte und so kannst du auch den Entscheidungsprozess beeinflussen und das habe ich dir schon gezeigt, nämlich mit der letzte Slide in der Demo. Der Paper Process ist meistens nur dann relevant, wenn du an öffentlichen Unternehmen verkaufst, an sehr große Konzerne verkaufst, wo du auch wissen möchtest, okay, wer muss wo, wann, was absegenden unterschreiben, wie ist die Reihenfolge der Unterschriften und Absegungen, kannst du dir in vielen Sparen gerade, wenn du kein Urkommenschlossel machst, ist das ein Overkill. Das I bei MEDIC ist ein der wichtigsten Punkte und das ist der implicated pain. Der's IBEMEDIC fast aber mehrere Aspekte zusammen, das I fast nämlich das Problem zusammen und die Implikation oder den Impact des Problems. Das heißt, das was wir in Discovery Framework als Problem und den negativen Business Impact in zwei Teile aufteilen, also wir haben Problemfragen und dann die Impactfragen, findet sich im MEDIC in einem Buchstaben wieder. Wir haben hier also im implicated pain zu wohl das Problem als auch das implizierte Problem, also die Auswirkung des Problems drin. Champion habe ich schon erklärt und Competition ist klar, Competition, aber nicht nur die Competition, an die du zuerst denkst, sondern Competition kann auch ein anderes internes Projekt sein, das kann auch der Status quo sein, das ist quasi alles was um die gleichen Budget-Mittel kämpft wie du, also das könnte auch ein anderes Projekt oder Initiative sein, das muss nicht unbedingt ein anderer Dienstleister oder Softwareanbieter sein. Was sind denn die wichtigsten Kriterien auf die du dich fokussieren solltest in der Qualifizierung, um die Frage zu beantworten, will ich in diesen Deal sein und das sind die drei die du hier rot markiert ist. Wenn du dich nur auf diese drei Fokussier dann ist es auf jeden Fall Punkt Nummer eins, gibt es einen Problem und hat es eine Auswirkung, das bedeutet gibt es einen implicated pain, hat der Kunde ein Problem selber bekannt und hat dieses Problem irgendeine Auswirkung. Wenn nicht, dann musst du gar nicht erst weiter machen, also das ist die Basis von allem. Schritt Nummer zwei, das wichtigste nach dem implicated pain ist der Champion, denn wenn du ein Problem hast und deine Auswirkung und deine Person, die für dich intern kämpft um deine Lösung einzuführen, dann hast du schon ziemlich viel gewonnen und wenn du jetzt vom Champion auch zugen bekommst zum entscheidert zum Economic Buyer, dann sind das deine 80 Prozent. Das ist nach Paritoprinzip wollen wir immer, wo sind die 80 Prozent unseres Erfolgs und die 80 Prozent sind implicated pain, Champion und Economic Buyer. Wenn du keinen Champion hast und auch keinen Economic Buyer exzess hast, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass dein Deal close und wird statistisch gesehen bei 20 Prozent. Okay, dass du richtig mit dies beschäftigen, die eine hohe closing Wahrscheinlichkeit haben, deswegen wollen wir einen implicated pain haben. Ein implicated pain wird einen Champion finden. Ein echter Champion gibt der Zugang zum Economic Buyer und der Economic Buyer öffnet die Tür zum Budget. Das ist nicht der Überthink. Matt Pick ist ein einster wichtigsten Tools, sehr umfangreich und das sind die drei wichtigsten Parameter, die du dir vom Medic mitnehmen solltest. Du bist im Software oder IT-Sales, aber hast das Gefühl, dass deine Ergebnisse vom Zufall abhängen und du keine Kontrolle über deine Deal hast, die meisten Sales Shaps wissen theoretisch, was sie tun sollen. Das Sales Shim ist kein weiteres Online-Training, dass du konsumierst und wieder vergisst. Das Sales Shim ist deine Trainingsfläche für Software Sales Excellence im deutschsprachigen Rahmen. Wir trainieren gemeinsam zweimal pro Woche die zwei Saisenmuskeln, die wirklich unseres bringen. Outbound, wie du mehr qualifiziertet Hermine mit Neukunden-Buchs und Deal Progression, wie du mit Kontrolle und System deine Opportunities zum Closing bringst und deine Win-Rates steigast. Wenn du im Software oder B2B Sales bist und 2026 nicht den Zufall überlassen willst, sondern planbar über 150 Prozent deiner Ziele erreichen möchtest, dann schließe dich jetzt den Kampf gegen magere Pipelines und für Annabelle Sales Gains an. Buch dir jetzt einen kostenlosen Sparring-Call mit mir umdrehen. Okay, lass uns weiter machen und zwar mit dem Business Case. Denn jetzt geht es um Skeld, jetzt geht es um Preise, jetzt geht es vor allem um Wert. Denn nachdem wir verstanden haben, welche Probleme wir für unsere Kunden lösen, dies in Painchains gegossen haben, also in die Geschäftsprozesse, in die Pain-Pyramide gegossen haben, in der Discovery verstehen, welche Probleme wir für die Kunden lösen können und wie sich diese Probleme auf das Businesseskunden auswirken. In der Demo oder Lösungspräsendation jetzt zeigen, wie wir diese Probleme und Anforderungen mit unserer Lösung abdecken können und am Ende der Demo auch die nächsten Schritte, also das Engagement-Modell, die Next Steps verkauft haben, müssen wir in dem nächsten Schritt und das ist der fast letzte wirklich wichtiger Bestandteil im Sales Prozess, im Sales-Vertriefsprozess, einem Business Case haben. Denn heutzutage werden Investitionen doppelt und dreifach gebrüft, jeder eurer wird umgedreht und Budget werden gekürzt. Und deswegen benötigst du eine Kostenrechtfertigung, eine Investmentrechtfertigung, warum das Unternehmen auch Geld investieren sollte. Denn ein Entscheider, der vom Championsmeistens dann auch beauftragt wird oder gefragt wird, ob eine Investition gemacht werden darf, wird sich eine Frage stellen. Seilt es sich aus, wenn ich jetzt 10.000 Euro investiere, ob ich dir 10.000 Euro auch zurückbekommen oder nicht. Und genau dafür benötigen wir einen Business Case. Und wie du in einen schlanken Business Case baust, der nicht 30 Seiten hat, der dich nicht drei Tage lang Arbeit kostet. Das möchte ich dir in diesem Teil der Masterclass zeigen. Und bevor wir das machen, möchte ich dir eine kurze Geschichte erzählen, warum das wichtig ist, wie der Business Case funktioniert und welche Bestandteile er hat. Und zwar, stell dir mal vor, wir haben einen Hauptdarsteller in dieser Geschichte und es der Thomas lebt, ein unbeschwertes Leben. Er ist gesund, er ist glücklich, seine Familie ist glücklich und er arbeitet in einem Unternehmen, wo er einen Job hat von von neuen bis 17 Uhr und das Leben ist top. Eines Tages muss aber Thomas zu Fuß gehen, nämlich der Aufzug ist ausgefallen und er muss jetzt in den 8. Stock zu Fuß hinauf gehen, um ins Büro zu kommen. Und nach den 2.3. Stock merkt schon Thomas, "Wui, Treppen steigen, das ist anstrengend, ich bin irgendwie nicht ganz so viel wie ich, mir eigentlich dachte, dass ich bin. Offensichtlich habe ich über die letzten Jahre schon das 1 oder andere Kilo zugenommen, Sport habe ich auch lange nicht mehr gemacht. Wahrscheinlich sollte ich etwas verändern." Am Abend trifft Thomas dann seinen Freund mit dem Cowboy Hood auf ein Abends getränkt und nehmen wir diesen Freund Peter und Peter sagt zu Thomas, "Hey, Thomas, ich kannte man einen Typen, der es einfach so tot umgefallen, er war übergewichtig und hatte einen Herzinfakt." Und dann denkt sich unser Hauptausteller, also Thomas, denkt sich dann, "Ui, ich werde auch sterben, wenn ich nicht mein Problem löse. Ich werde auch sterben, wenn ich jetzt nicht abnehmen werde und ich werde auch sterben, weil ich mich ja gerade nicht wirklich fit fühle." Das heißt, Thomas hat wurde, Thomas wurde aufgezeigt, dass er hier eigentlich ein Problem hat und durch Peter seine Geschichte wurde Thomas sein Problem nur noch verstärkt und jetzt denkt er sich, "Wow, ich fühl mich nicht fit, jetzt gibt es einen anderen Menschen offensichtlich, der tot umgefallen ist, weil er nicht fit war, weil er übergewichtig war und ich bin auch übergewichtig, das könnte mich also auch treffen." Und Thomas hat für sich oder Thomas hat für sich eine Frage beantwortet, nämlich die lautet "Why anything? Warum sollte ich überhaupt etwas verändern?" Das ist die erste Frage, die wir im Business Case beantworten wollen. Warum sollte das Unternehmen überhaupt etwas verändern? Oder auch in deinem privaten Leben, wenn du eine Entscheidung driffst oder eine Veränderung in deinem Leben voll siehst, egal was für eine Veränderung, musst du erst die Frage beantwortet werden, why anything? Warum sollte etwas verändert werden? Nun ja, Thomas geht also weiter, ist sich jetzt ein bewusst okay, er sollte etwas verändern, weil er nicht sterben möchte. Dann spricht Thomas mit ihm weiter. Das Gespräch verläuft also weiter und Thomas sagt "Ja, und jetzt habe ich auch gehört, wenn du nicht vor 40, also bevor du 40 Jahre alt bist, dein Gewicht reduziert, dann steigt dein Herzinfarkt Risiko um 300 Prozent." Und dann denkt er sich Thomas "Oh mein Gott, das gibt's ja gar nicht, jetzt muss ich auf jeden Fall etwas verändern, ich darf nicht mehr warten, ich muss das jetzt tun." Und damit würde die zweite Frage beantwortet, die beantwortet werden muss, um auch zu handeln, die auch in einem Business Case da sein muss, nämlich why now? Okay, ich habe verstanden, wir müssen etwas tun, ich bin übergewichtigt, ich bin nicht fit, ich könnte ein Herzinfarkt sterben, aber kann ich das vielleicht erst nächstes Jahr tun, nächstes Monat oder in drei Jahren oder muss ich es jetzt tun und durch diese Geschichte von seinem Freund wurde ihm klar, okay, er muss was tun und er muss es auch jetzt tun. Und so begibt sich also Thomas auf eine Reise, auf eine Findungsphase, wie könnte er also jetzt sein Problem lösen, wie könnte er sein übergewichtlos werden und fragt sich, sollte ich ins Fitnessstudio gehen oder sollte ich lieber laufen gehen, also es sucht nach der richtigen Lösung. Und dann geht ins Fitnessstudio, lässt sich beraten und findet heraus, "Aha, Krafttraining, Resistance, Training, Gym, Sport, Kraftsport, Gewicht erheben, ist für die Fettverbrennung doppelt so effektiv wie laufen und so entscheidet sich Thomas das eher sein Problem, also sein why anything, dass er why now jetzt lösen möchte, weil er jetzt auch einen Grund hat, ein kompaling Event mit der Lösung des Krafttrainings lösen möchte. Und so lustig und so unterhaltsam vielleicht dieses Beispiel "Aschinenmark", so "Simple" ist es genau so im B2B SARS-Vertrieb. Ein guter Business-Kaispe antwortet genau diese drei Fragen. Why anything? Why now? and why us? Warum soll ich etwas verändern? Warum sind wir der richtige Dienstleister dafür? Und warum muss das heute passieren? Wo ist dieser Business-Kais angesehen an welcher Stelle des Sales-Prozesses wird dieser Business-Kais gebaut? Und da rinnest ich auch noch mal zurück an den Sales-Prozesses, das war nämlich der erste Teil dieser Master-Klaus und dort habe ich dir genau dieses Leit gezeigt. Und der Sales und der Business-Kais wird an der Stelle des Champions-Mitings gemacht. Das bedeutet ja richtig, diesen Business-Kais baust du gemeinsam mit deinem Champion und das ist schon einer der wichtigsten Tipps, die ich mitgeben möchte. Diesem Business-Kais baust du nicht allein in deinem Stil in Kamerchen, sondern diesen Business-Kais baust du gemeinsam mit deinem Champion. Du buchst ja also im Idealfall eine dreifle Dostunde mit ihm, du nimmst dein Template, ich zeig dir wie das aussehen kann das Template und dann befürst du dieses Template um diese drei Fragen zu beantworten. Warum anything? Warum uns? Und warum? Und wie könnte jetzt also dieser Business-Kais aussehen als Art von Beispiel? Ja, ich zeige dir noch einen konkreten Beispiel, was du die Kunden auch schicken kannst, einfach nur die Bestandteile. Die 3-Ys, so nennt sich auch dieser Art von Business-Kais, beginnt einfach mal mit dem Y-Nithing, also warum muss etwas verändert werden. Und dieser Punkt beinhaltet zwei Bestandteile. Der erste Bestandteil ist das Problem, dass der Kunde lösen muss. Welche Herausforderung gibt es? Was läuft denn aktuell nicht so, wie es laufen sollte? Was ist das aktuelle Problem, warum sprechen wir? Um der zweite Teil des Business-Kaises und jetzt verstehst du, warum wir in der Discovery so wichtig, so stark auf diesen Impact oder diesen negativen Business-Impact pochen müssen, weil ohne dem können wir diesen Business-Kais nicht bauen. Jetzt schließt sich vielleicht für dich auch da greist, denn im Y-Nithing ist auch die negative Consequenz, der Business-Impact die Implikation, also das E-Forn-Medic, auch enthalten. Wir wollen also im Y-Nithing nicht nur die Frage beantworten, hey, was für ein Problem gibt es und warum müssen wir handeln? Sondern was würde passieren, wenn wir das Problem nicht lösen? Was sind die negativen Consequenzen dieses Problems, dass wir haben auf menschen, technologien, prozesse, Umsatz oder Kosten? Und wir wollen hier die Frage beantworten, wie beeinflusst uns dieses Problem? Weil aus dieser Implikation ergibt sich dann auch die urgency, die hier für das Y-Nithing aber dazu kommen wir gleich. Der zweite Punkt in Business-Kais ist jetzt Y-As. Wir haben sich erinnert an unserer Geschichte mit dem Thomas, der übergewichtig die Treppen gestiegen ist und dann draufgekommen ist. Hey, ich muss was machen, dann hat sich ein Thomas auf den Weg begeben, um eine Lösung zu finden. Y-As beantwortet jetzt die Frage, warum deine Lösung, deine Software-Lösung, Ertilösung, Hardware-Lösung oder Ertidinsleistung, die richtige Lösung ist, um genau dieses Problem zu lösen und im Idealfall matcht du jetzt die Anforderungen aus der Demo mit den Features, die du hast. Und jetzt verstehst du auch wiederum, warum ich genau diesen Weg in diesem Saas-Prozess aufzeige. Denn im Y-As sind die Anforderungen beinhaltet aus deiner Demo und die Features, die du in deiner Demo oder Lösungspräsentionen her zeigst. Du möchtest hier also auf jeden Fall den Future-State aufschreiben, die Required-Gipabilities oder die Anforderungen und dann deine Lösung, also deine Features und so guter Letzt auch einen Social-Proof oder eine Kunden Referenz, denn das beantwortet die Frage, hey, das ist dein idealer Zustand lieber Kunde, das sind deine Anforderungen, so lösen wir das mit diesen und diesen Features und das haben wir bereits erfolgreich bei Kunden ABC gelöst. Und der letzte Bestandteil eines Business-Cases, der nach den 3-Wise gebaut wird, ist eben das Y-Now. Weil du kennst das, oft verschieben sich Deals, von Quartal zu Quartal, Kunden ghosten dich oder Deals gehen verloren und sie gehen verloren oder sie verschieben sich, wenn nicht die Frage beantwortet wird, warum muss das jetzt getan werden? Weil Unternehmen haben so viele Probleme, so viele Dinge zu tun, dass wenn es kein klare Begründung gibt, warum es jetzt getan werden muss, dann wird man versuchen, dieses Problem so lange ja vor sich herzuschieben, bis wirklich es keinen Ausweg mehr gibt. Wir müssen also die Frage beantworten, why now? So über am Thomas in unserer Geschichte, dass why now is, dass hey Thomas, wenn du das nicht vor 40 Jahren, dann ist es zu spät, dann steckt dein Herzinfarkt Risiko um das Zickfache. Und in B2Bs ist das B2Bsails, Software sales, ist das why now sind die Cost of doing nothing, also die Kosten des Nichts tun's. Was kostet das Unternehmen, jeden Tag, jede Woche, jedes Monat, an Umsatz, an Kosten, an Kunden zu Friedenheit, an Florianen Bestellungen umsetzen, wenn nichts getan wird? Und was sind auf der anderen Seite die positiven Business-Outcomes, die erreicht werden? Also die Matrix, jetzt verstehst du auch wiederum, warum wir aus Medikte Matrix benötigen, um zu sagen, hey, das sind die Kosten des Nichts tun's und wenn wir das aber auf der anderen Seite lösen, dann sind das die positiven Business-Outcomes, die KPIs, die sich dadurch positiv beeinflusst werden. Zusammengefasst, was sind also die 3-wise, die 3-wise sind ein sehr schlanker Business-Case, der auf einer Seite das haben gefestet fast werden kann, die 3-wise werden acht und ganz wichtig gemeinsam mit deinen Champions gebaut. Bau ihr das also nicht alleine, weil sonst ist es dein Business-Case und du möchtest, dass das der Business-Case von dir uns deinem Champions ist, damit er auch sagt hat, das ist mein Dokument, das bin ich jetzt auch bereit, dem Entscheidau oder dem Economic-Beyer zu beier, nicht beier, sondern Economic-Beyer. Also manchmal habe ich nicht ganz so mit der englischen Aussprache gerade heute nicht. Und die 3-wise sind dann der Business-Case, die du gemeinsam mit den Champions an den Economic-Beyer, auch vorstellst und so guter Letzt, ein gutes 3-Wide-Okument ist das End da geben, ist einer guten Discovery und einer guten Demo. Und ich glaube, es haben sich viele Kreise geschlossen, wenn du wirklich jeden Bestandteil dieser Master-Klass geschaut hast, was stehst du, warum jeder Schritt in diesem Prozess so bewusst gemacht wird, weil wir auf etwas zuarbeiten, auf ein Endziel und das Endziel ist vor allem auch der Business-Case. Ich möchte dir hier auf dieser Slide kurz zeigen, wie könnte denn jetzt ein Business-Case aussehen, der befüllt ist, das schaut jetzt nicht besonders sechs Jahre aus oder das schaut jetzt nicht besonders, dass gewindelt jetzt keinen Designer-Preis, was ich dir zeige, es geht hier also rein um den Inhalt, das musst du bitte an deinen Unternehmens-Design auch anpassen. Ich fasse es hier ganz kurz zusammen. Wir haben hier ein Unternehmen offensichtlich im Ertibereich, wir haben hier einen Kunden, der ein Ertibproblem lösen möchte, es geht um Backups, es geht um eine Datenbank, es geht um Data Storage, es geht um eine Cloud Storage Lösung. Und das Problem, das der Akunde hat, ist, dass die Backups nicht konsistent sind, das heißt, sie bin halten nicht alle Daten, es dauert viel zu lange um das Backup aufzuspielen und sie haben dazu, sie haben keinen Support. Was ist die Implikation? Was ist der so? Der Impact des Problems, der Impact ist, dass wenn was passieren würde, sie ein Risiko haben von 150.000 Dollar an Verlochen im Umsatz pro Woche, das sind also die Risiken der Business-Continuity, uns eine nicht quantifiziert, das die Implikation ist auch, dass sie ein Risiko von, ja, ein Erhöriserisieck von Ausfällen haben, weil natürlich eine höhere Wiederherstellungseit würde bedeuten, die der Ausfall würde länger bedan, bedan würde bedeuten, dass die Kunden länger unzufrieden sind. Du siehst ja auch, wir möchten, wenn es geht, im Business-Case, die Implikation quantifizieren. Also wir wollen ja nicht zahl dahinter schreiben, weil wir den Scheider wollen zahlen haben. Also wenn du die Möglichkeit hast, Versuche es zu quantifizieren, wie du hier siehst, hey, das kostet dich 150.000 Euro, das ist der Impact, eine negative Business-Impact. Why arest du besteht aus vier Bestandte? Wir wollen hier die Frage beantworten, hey, warum bist du jetzt die richtige Softwareer Ziellösung oder was auch immer um meinen Problem zu lösen? Wir beschreiben zuerst das Zielbild, den Future State, das bedeutet, da kunde wünscht sich eine skalierbare Back-Up-Lösung, die eine Real-Time Wiederherstellung hat und mitwachsen kann, die Anforderungen, die der Kunde deswegen hat, wegen hat, ist ein Vendors-Support, der eine einständige Software, nicht Software, sondern Service-Level Agreement hat und Back-Up-Dass in Real-Time sich auch synchronisiert und ein forschteniges Back-Up-Dead-Aktual-In-Daten-Lage ist. So, die Soluschen beschreibt jetzt die Features, die du hast, um die Required-Kababilität der Anforderungen zu lösen. Das könnte dann, das sind dann deine Features, das, was du in der Marketing-Buschüre finden würdest. Zum Beispiel Automatissierte Back-Up, du kannst dann einen gewissen Zeitpunkt wiederherstellen. Du hast vollen Support bei uns, die Wiederherstellung dort eine Stunde. Also das sind jetzt vegetifiziertes und Functions und zu gut da, let's das Y-As, wird immer noch untermarrt mit einer Kundenreferenz. Hier haben wir zum Beispiel eine Kundenreferenz von Nike. Nike hat offensichtlich hier ein sehr ähnliches Problem gehabt, das haben wir bei Nike gelöst und dadurch hat sich Nike auch Strafzahlungen erspart. Die dritte Frage ist das Y-Now. Das Y-Now beantwortet die Frage, was sind die Kosten des Nichtstunes? Warum muss es jetzt getan werden? Und was sind die positiven Ergebnisse, wenn es jetzt auch gelöst wird? Also wir haben sowohl das negative, als auch das positive. Die Kosten des Nichtstunes sind, dass das Unternehmen einem Risiko ausgesetzt ist, wenn was passiert, das ist 150.000 Euro pro Woche verliert und das im Jahr 2026 ein großes Event geplant ist, wo die aktuelle Back-Up-Lösung nicht ausreichend würde, um diese ganze Datenmenke überhaupt sicher abzusprechen. Das ist das der Grund, warum es jetzt passieren sollte. Und wenn es jetzt gemacht wird, ist der positive Hautkam auf die Abtime. Wir würden also eine Abtime, eine Verfügbarkeit der Systeme von 9,99 Prozent erreichen. Und wir würden einfach eine 20 Prozentig höhere Customer-Satisfaction erreichen und so mehr Subscriber und mehr Kunden gewinnen. So, das war jetzt viel Content. Jetzt zeige ich dir, wie das auch schöner aussehen kann. Also falls du jetzt hier nicht mitschast, auf jeden Fall hier mal vielleicht reinschauen und das Video öffnen, so könnte ein Business Case aussehen, der etwas optischer schöner aufbereitet ist. Wir haben hier alle wichtigen Bestandteile, um was wir hier auch haben, ist der Preis. Weil das fehlt vielleicht noch. Jetzt habe ich gesagt, ein Business Case muss doch auch ein Preis beinhalten, richtig. Und hier siehst du oben Problem-Statement, das ist quasi das Y-anything. Also warum muss man was gemacht werden? Current Challenges ist auch das Y-anything. Keep Business-Drive as an urgency, is das Y now. Und die Key-Cababilities ist das Y-ass. Und auf der rechten Seite haben wir hier einfach einen Kostenvergleich, also einen Business Case, die aktuallösung kostet eine Million und deine Lösung kostet nur 0,8 Millionen Euro, das bedeutet eine Kosten-Aspanis von ca. 150.000 Euro oder 16 Prozent. Das ist also ein Business Case, den du bauen kannst, der sehr leicht zu bauen ist, der sehr schlank zu bauen ist. Und damit du diesen Business Case bauen kannst, ist es notwendig, dass du eine gute Discovery gemacht hast, eine gute Demo gemacht hast. Und wenn du das dann hast, dann kannst du gemeinsam mit deinem Champions-Zumentscheidermitting weitergehen und das entscheidermitting würde im Sales-Prozess nach dem Champions-Mitting irgendwann einmal passieren, denn wir müssen jetzt mit diesen Zahlen auch den Entscheidungen überzeugen. Und zu guter Letzt möchte ich dir noch eine kleine Bonus-Sektion mitgeben, nämlich wir schauen uns im nächsten Kapitel auch noch den Go-Live-Plan an. Bestimmt das du es auch schon erlebt, dass dich Kunden gehosten oder dass nach der Demo, nach dem zweiten Trittmitting irgendwie die Luft raus ist und du den Kunden nur noch hinterherläufst und dich sowieso von Mitting zu Mitting von Fallout zu Fallout abrettest. Der Grund dafür ist, dass du vielleicht am Ende der Demo keine Nex-Steps verkauft hast, aber dass du nach den Nex-Steps mit dem Kunden keinen gemeinsamen Go-Live-Plan gebaut hast. Und ein Go-Live-Plan, Go-Live-Plan ist ein Dokument, dass du gemeinsam mit deinem Hauptansprichpartner mit deinem Champion baust, wo ihr Mutual, also deswegen heißt er auch auf Mutual Action Plan, Mutual Action Plan und Go-Live-Plan sind de facto ein Synonym, eine Liste aller Malstons, alle Meetings, alle Dinge aufschlüsselst, die passieren müssen, um dein System zu implementieren. Wichtig ist also bei MeinSet des Go-Live-Planes, wir wollen hier nicht einfach nur die Nex-Steps bis zur Vertragsumterschrift aufschreiben, sondern wir wollen hier alle Nex-Steps formulieren, die passieren müssen, damit auch das Produkt implementiert werden muss. Wir formulieren also einen Go-Live-Planen nicht aus der Sicht von dir, weil für dich ist ja oft nur relevant das Seinen Date. Wir wollen es für den Kunden machen und damit wir es für den Kunden machen, müssen wir das berücksichtigen, was der Kunde will und der Kunde für den Kunden ist es im ersten Schritt egal, ob es unterschrieben ist, der Kunde will, dass die Software, die Ertilösung implementiert ist und wie ein Go-Live-Plan aussehen kann, das siehst du jetzt auf diesem Bildschirm und zwar kann ein Go-Live-Planeine-Seite haben, zwei Seiten haben, drei Seiten haben, das kommt ganz darauf an wie komplex dein Businesscase oder deine Software ist. Aber was du hier auf der rechten Seite vor allem siehst, ist es ist de facto eine Liste von allen Meetings zu doos Tasks Approvals, die passieren müssen, damit dein Produkt implementiert werden kann. Idealerweise ist ein Go-Live-Plan in einer Form erstellt, wo beide, also der Kunde als auch du live daran arbeiten können, was sich anbietet, das Beispiel ein Google Doc oder Google-Sheet. Wichtig ist, dass hier das Ownership die Deadline und der Fortschritt dokumentiert wird, weil so siehst du auch psychologisch oder der Kunde sieht so psychologisch. Wie viel wurde von beiden Seiten eigentlich schon in dieses Projekt investiert und es gibt ja in der Psychologie den einem Beier, denn es nennt sich "Sank-Cost-Beier" und das "Sank-Cost-Beier" beschreibt ja je mehr wir schon investiert haben, desto schwerer fällt es uns von etwas uns zu lösen oder loszulassen oder aufzugeben. Wenn der Kunde sieht, "Oh wow, wir hatten wir schon 20 Meetings gemacht, wir haben schon 30 Stunden investiert, oh wow, jetzt müssen wir dran bleiben, das wäre dumm, wenn wir jetzt diese Zeit wegwerfen würden, deswegen wollen wir auch unsere Leistung, die wir gemeinsam mit dem Kunden unter Kunde auch intern schon gemacht hat, wollen wir irgendwie dokumentieren, weil so sieht der Kunde "Oh wow, da wurde schon viel Zeit investiert." Auch dieses Dokument möchtest du gemeinsam mit deinem Kunden bauen und nicht alleine im stillen Chemerchen, denn wenn du es alleine baust, dann ist es wiederum dein Dokument und du willst, dass es das Dokument von dir und deinem Kunden ist, idealerweise ist es also auch im Unternehmensdesign vom Kunden gebaut und gemeinsam mit deinem Champion. Du kannst gerne dieses Template ein, du kannst den Screenshot machen, das einfach auch nachbauen und genauso verwenden, denn meiner Meinung mal nachschaut ein guter GoLivePlan, genauso aus wie du ihn auch hier vorfindest und genau auch hier siehst. Wir sind bis jetzt also gemeinsam durch die Hauptbestandteile des SARS-Cost-Sces-Prozesses, durchgegangen. Ich habe zuerst am Anfang gezeigt, wie der ganze Prozess aussieht, habt dem Detail eine Anleitung gegeben, wie du ein gutes Discovery Meeting machst, wie du dich vorbereitet ist, wie eine Demo auszusehen hat und wie sich strukturiert ist mit einem Sample Deck. Wir haben uns genau angesehen, wie bauen wir ein Champion Meeting auf mit einem 3-Wi-Meeting und Business Case und wie du einen Champion überhaupt identifiziert und testest und wie du dann auch einen Business Case baust, den du gemeinsam an den Economic Buyer präsentierst. Danach würde natürlich irgendwie oft auch ein POV, ein Trial Folgen, dafür gibt es aber jetzt keinem Blueprint per C und natürlich wirst du Verhandlungsmittings haben, vielleicht musst du mit Digelsprechen, vielleicht mit Information Security und all das sind Bestandteile, die wir dann auch noch mal viel mehr im Detail, zum Beispiel im Coaching-Programm des Sales Gems oder auch natürlich in meinen Team Trainings, uns genauer ansehen. Wenn du all dies aber gemacht hast, dann hast du wirklich die 80% die wichtigsten Tools, die wichtigsten Strategien, die wichtigsten Pitfalls, wenn du also nicht alles durchgearbeitet hast, wenn du hier vielleicht hier und hier geklickt hast, dann will ich dir auf jeden Fall raten, dass du nochmal von Anfang an vielleicht zum zweiten Mal alles durcharbeitest, um auch wirklich das Maximum aus dieser Masterclass, für dich herauszuholen. So jetzt weißt du genau, wie du deinen Software-CS-Prozess führen und optimieren kannst von der ersten Discovery bis zum Closing und ich möchte danke sagen, und dir meinen Respekt aussprechen, dass du bis zum Ende dran geblieben bist, denn nur die besten wollen meistens noch besser werden und bleiben wirklich bis zum Ende dabei, deswegen mein Respekt geht an dich heraus, ich feiere dich. Du hast jetzt die Frameworks, die Tools, die Struktur, was du jetzt brauchst, ist richtig, du musst implementieren und umsetzen. Denn selbst das Bestesystem bringt dir nichts, wenn es nicht angewendet wird, konsequent wiederholbar mit Coaching und mit einem echten Feedback. Und wenn du mehr von mir haben möchtest, wenn du auch mit mir zusammenarbeiten willst, um das Ganze zu implementieren, anzupassen, zu trainieren und zu coachen, habe ich zwei Wege, wie ich dir helfen kann. Wenn du ein Sales Team führst und willst, dass deine Deal-Progression wirklich sitzt, dass eure Win-Rates-Steiger und eure Sales-Cycle kürzer werden, dann buch dir gerne ein Gespräch mit mir für ein Sales Team-Training. Wir schauen uns in einem Sales-Audet an, wo eure Diels Stecken bleiben, warum sich verloren gehen und wir bauen gemeinsam ein System, dass eure Resultate verbessert und ich trainiere dann dein Team genau auf dieser Methodik. Oder wenn du Einzelsäller bist und dein Ziel es ist, deine Win-Rates zu verdoppeln, planbar mehr ums das zu machen. 26, 27, 120, 120, 120, 200, 300 Prozent deiner Ziel dazu erreichen, dann ist das Sales-Cycle genau richtig für dich. Dort arbeiten wir sehr eng zusammen, du bekommst regelmäßig Deal-Coaching, echtes Deal-Sparring. Wir treffen uns zwei Mal in der Woche live in der Gruppe. Es gibt einmal monatlich ein Live-Draining mit mir. Ich helfe dir mit deinen Diels und wir machen gemeinsam Business und wir machen gemeinsam oder wir arbeiten gemeinsam an deinen Deal-Closing- und Abschlüssen. Also wenn du wirklich ins Umsetzen kommen möchtest, wenn du nicht nur wissen haben möchtest, sondern noch Umsetzung und Anwendung, dann buch dir gerne einen Termin mit mir, den Link dazu findest du unten in den Show-Nodes. Ich freue mich, wenn du einen Reach-Out-Master, wenn wir gemeinsam arbeiten und wenn nicht, dann ist es auch in Ordnung. Dann gibt es viele andere Videos, die du natürlich noch mehr Impot und mehr Wissen geben. Aber bitte, eine einzige Sache, wenn du mitnimmst, bitte wenn er dieses Ding an. Schnapp dir vielleicht einen anderen Code, schnapp dir vielleicht deinem Manager, schnapp dir einen Kollegen, macht ein Body-System Feedback euch gegenseitig, baut euch gegenseitig auf, denn wenn du selber einen Ding in Arbeit hast, siehst du oft nicht, was du eigentlich besser machen kannst, denn wir schwimmen so in unserem eigenen Kopf. Also hole dir jemanden anderen, wenn nicht mich, der dich dabei unterstützt, dieses Wissen zu implementieren. Let's go in die Anwendung um bis bald.