#260 - Masterclass | Scaler l’adoption des agents IA avec Yoann Benoît, co-fondateur chez Hymaïa

Aujourd'hui je reçois, Johan qui est un expert d'atta, il y a et produit, et qui a d'ailleurs fondé immédiat, l'agent spécialisé sur la transformation d'atta et il y a des entreprises, travaillent aussi bien avec des boîtes tech comme le bon coin ou des grands groupes comme Bell, et depuis quelques années, ils accompagnent de nombreuses boîtes dans l'adoption des IA génératifs. Dans cet épisode, Johan va nous faire une masterclass sur comment scaleer l'adoption des agents IA et l'OIUAN savoir. Ça va trop bien, est toi? Ben écoute, super, je suis très vite de recevoir sur le podcast pour ce deuxième épisode. - C'est un début de juin maintenant? - C'était épisode et rendu possible par IMAIA. Pour commencer, pourquoi l'adoption est l'un des enjeux majeurs quand on parle d'IAGenerative et d'Agent IA? - Ça fait quelques temps que tu reçois des gens sur comment est-ce qu'on crée des produits à base de génia et comment est-ce qu'on se structure autour de ça. Et en fait, on a déjà construit énormément de choses au sein d'équipe spécialisée, mais en fait, on est face à une nouvelle technologie qui a une adoption massive auprès du grand public. Et en fait, il y a tout un enjeu de comment est-ce que n'importe quelle personne dans l'entreprise peut devenir un IA builder et construire des choses par eux-mêmes sans être dépendant d'une équipe externe, etc. On est face à quelque chose qui est assez unique dans notre écosystème et en même temps, on est normalement chalenge parce que c'est pas juste en de nom accès à un outil que magicement tout se passe. Donc il y a tout un enjeu de comment est-ce que je fais en sorte que quelque soit la personne dans l'entreprise puisse avoir accès aux bonnes choses et le bon savoir faire pour construire ces propres agents et utiliser les agents d'entreprise à bonnes choses. Oui, ça est qu'avant, quand on parlait de produits IA, potentiellement, on avait une cible très précise dans l'entreprise. Donc le sujet d'adoption, c'était ce qu'il est adopté par cette personne ou cette équipe. Alors ça pouvait bien sûr avoir plus grand échelle, mais on s'était quand même toujours assez ciblé. Là, comme on parle effectivement, d'une technologie qui peut avoir de l'impact sur tous les métiers de l'entreprise, des RAs jusqu'au sales, etc. Donc en fait, l'objectif d'adoption, il est de 100% de l'entreprise. C'est pour ça que du coup, ça devient un enjeu. C'est qu'en fait, on veut que tout le monde adopte. Ouais, la technologie. Ah clairement, 100% et puis surtout, on est tous utilisateurs déjà de l'IA en tant que particulier. Mais maintenant, la phase suivante, c'est passer ce mode juste condensationnel avec une IA et il construire des choses qui réinventent et worth low, repense tes Waze Off Walking. Et c'est là qu'il y a une vraie potentielle et valeur à les chercher. Oui, c'est ça. Je pense aussi quelque chose qui est important à distinguer, c'est qu'il y a un petit peu pour le schématiser, l'usage desilliers génératifs simples qui est juste déjà l'utilisé. On va dire avec le chat, c'est vraiment un consommateur de la solution qui nous est mis à disposition, soit que ce soit simplement un peu un petit peu de chatbot, chatGPT, pour poser des questions, avoir des réponses, etc. Et puis après, il y a dans l'adoption, il y a aussi ce que tu disais le fait de devenir un builder et d'être capable, finalement aussi d'aller customiser, personnaliser cette solution, pour qu'elle ait plus d'impact pour moi ou pour mon équipe. On va rentrer un peu dans le vie du sujet, donc aujourd'hui, tu vas nous faire une masterclass sur comment se queler l'adoption des agents y à. Il y a quatre piliers dont tu m'as parlé lorsqu'on s'est appelé. Donc avant qu'on rentre dans le détail de chaque pilié un par an, est-ce que peut-être que tu peux justement nous les citer pour qu'on les ai en tête et nous expliquer un peu peut-être la vision globale, pourquoi tu as identifié ces quatre piliers? C'est aussi par. qu'on par exemple est d'autres types d'adoption technologique ou par essai hors avec nous ou avec les différents entropés avec qui l'on travaille, à chaque fois qu'on se rendue compte que si tu adresse que le pan rollout d'un outie, ça marche qu'à moitié, il y a que certaines personnes qui vont utiliser. Si tu fais un grand plan de formation, mais que ce n'est pas ancré dans la culture d'entreprise et que ce n'est pas représenté par tout le monde, pareil, tu l'adresse que sur une partie, le momentum se perd. Il y a des gens qui t'ont dit, "OK, on manque encore de gouvernance", etc. Il y a tout un ensemble de choses qui, si on les adresse pas ensemble, on va pas réussir à créer le momentum et ancrer dans la culture. Et ce n'est pas juste un nouvel outie à mettre dans les mains des gens. C'est changer la culture. C'est vraiment un ensemble qui faut adresser en parallèle dans les piliers que je mets souvent. Il y a bien sûr l'outillage, ça c'est certain. Mais clairement, ce n'est pas le seul. Le deuxième va être vraiment tout ce qui va être la gouvernance et le leadership. Le troisième est plutôt la formation. Comment est-ce que je donne accès aux bonnes skills aussi bien techniques que mindset aux équipes et le dernier va être vraiment "OK, comment est-ce que je facilite ce scaling de l'adoption?" Je suis plus dans l'équipe centralisée et j'ai tout un réseau de personnes qui aide à continuer à enerbler l'IA. Donc on va parler des HM-Pion et finalement, comment est-ce qu'on adopte un mindset de AI-Builder et de product builder dans sa quinze équipes. Je te propose qu'on creuse ces piliers imparants. Le premier effectivement, c'est quand même l'outillage. Je pense que c'est important effectivement de le mentionner en premier parce qu'on va sûrement parler après un peu des outils. Pour il fait référence, ce sera plus simple. Tu peux nous expliquer un peu quelles sont les outils dont on a besoin. Alors déjà, je suis plutôt agnostique sur l'outil mais je pense que tout en reprise doit assez rapidement faire certains choix pour avoir des oenées bleures de création de l'Agentia. Donc en fait, on va assez vite parler d'une sorte de l'aieur, de création d'Agent d'une sorte de plateforme de création d'Agentia. Certains vont faire des choix d'outillage comme Dust par exemple, qui sont hyper adaptés et user friendly pour faciliter la création d'Agentia que tu plagues à toutes les knowledge bays hyper facilement. D'autres vont avoir d'une approche plus hybride avec si tu as déjà la suite Google, etc. Plus peut-être un oceanneia ou ce que tu veux pour vraiment adresser le pan création d'Agentia, plus que tu as une knowledge bays et cette automacisation aussi qui va avec. Donc on va parler de la néanuité, d'un zapier, etc. Et d'autres peut-être souvent les plus grands groupes vont vouloir créer leur propre plateforme où surcouche est assez différente d'outils là. Parce que comme ça, tu restes dans lescosystèmes de l'entreprise et c'est déjà intégré avec d'autres outils plus spécifiques. Mais le dénominateur commun de ça, c'est surtout de choisir des outillages qui te baissent la barrière à l'entrée pour toi-même créer des choses et utiliser les agents des autres et c'est les partager, etc. Parce que sinon, il peut toujours avoir ce sentiment de, "OK, c'est pas pour moi, c'est un truc tech, c'est pas pour moi en tant que RH, c'est pas pour moi en tant que marketing". Alors que final, c'est ultra simple de passer juste du mode conversationnelle au mode je crée en assistant en agent que je t'explore moi, que je partage. Si j'ai la bonne couche du X, la bonne expérience utilisateur de créer son agent et de partage. Donc c'est les patterns que je cite, travaillé aussi du coup beaucoup là-dessus, que je suis en créateur d'une plateforme où l'utilisation de ces outils là. Il faut baisser un maximum la barrière à l'entrée, parce que au final, elle n'est pas si haute que ça. Il y a beaucoup de croyances ou de perception de tant que je l'ai pas fait moi-même. Je sais pas ce que c'est, ce n'est pas si compliqué que ça quoi. D'où s'il est revenu plusieurs fois sur le podcast avec Miracle, les épisodes, qu'on fait référence en description. Effectivement du coup, nous, chez DataGen, on a commencé à le tester aussi pour faire des V1 potentiellement sur des newsleteurs, des post-indices, des revues un peu de transcripts, etc pour interagir avec le contenu. Et c'est vrai qu'en fait, c'est hyper simple, c'est hyper facile à prendre main. Effectivement, on ne t'a pas besoin de coder. C'est d'ailleurs la définition de outils no-codes. Après, j'ai l'impression que justement, quand on fonctionne des outils, après, si tu vas aller sur d'une N8N et faire de l'automatisation, c'est là que tu commences à être sur d'une no-codes, la chelocode, ça, tu peux faire des choses peut-être sans coder, mais j'ai quand même l'impression que, au bout d'un moment, la marche est un peu plus haute. D'où le fait qu'après, dans ta communauté de builder, tu peux avoir probablement plusieurs niveaux mais on reviendra sur ce sujet après. Et juste ça, c'est intéressant que tu m'en assois dans la distinction entre les Skylup et les grosses boites, quelque chose qui a rien souvent sur le podcast. Quand même l'impression qu'aujourd'hui, les outils types d'ostes ont réussi à vraiment. justement à faire une super adoption auprès plutôt des Skylup. Et en revanche, j'ai un peu son parfois, peut-être qu'ils sont encore vues comme une plateforme, petit ou un peu jeune, je ne sais pas ce qui est normal aussi, parce que sur une boîte qui est assez jeune pour le coup. Et donc, effectivement, ils vont vouloir faire peut-être une plateforme, peut-être plutôt en interne plus sécurisée. Mais bon, dans ce cas, c'est compliqué de recréer la même UX. D'ailleurs, dans un épisode qu'on a fait avec Carfours sur le sujet sur leur stratégie agentique, Arthur, qui est le lead, qui est le lead à la vision agentique chez eux, m'expliquer que c'était un peu un des enjeux qui avaient, c'était aujourd'hui d'identifier un acteur qui commence à proposer une plateforme capable d'accompagner des grands groupes, donc c'est l'avocerie avec les volumes, les niveaux de sécurité, etc. Pour justement faciliter la construction en interne, en au code ou en au code de ces agents, pouvoir les exposer à parfois des dizaines de milliers de collaborateurs et justement, qui a encore appruré un petit manque sur le marché, là-dessus serait intéressant. On y va sur ce terrain-là, je pense, il y a ça continue de se structurer, mais en effet, le risque, en tout cas, quand tu construis ta propre plateforme de bouton-bouh, c'est d'être tout le temps à la course A, pas être complètement hors-tart, dès qu'il y a une nouvelle innovation dans un nouveau modèle qui sort, un intégré les MCP, etc. T'as besoin que l'équipe soit tout le temps à course à ces nouvelles innovations qui font intégrant ta plateforme, alors que si tu prends une plateforme qui s'est nativement intégrée, forcément, ta se décalage qui peut se créer, c'est OK jusqu'à un certain point, c'est OK en fonction des équipes que tu as, c'est un choix purement de stratégie d'entreprise, mais clairement, ce qu'il faut avoir en tête à mon sens évité, c'est que la plateforme que tu crées, quelque soit, devienne une zone de contrainte plus que un neuf épreuilateur. Et du coup, le risque principal que tu prends, quel que soit, même le choix d'un autre outil, ça va être que les personnes font du Shadow AI avec leurs propres comptes, parci par là. À la regular Why Not, ça sert sur certains sujets, mais on voit aussi potentiellement les dérives de termes de sécurité, en termes de liquage de données, et puis même en termes de juste passer d'un mode individuel à un mode impact d'entreprise. Donc, c'est ultra important à mon sens que la votre star soit. Comment est-ce que je facilite la création avec une expenséateur la plus simple possible et surtout que ça te crée des accélérateurs plus que des contraintes? Le deuxième pilier dont tu voulais nous parler, c'était celui de la gouvernance et du leadership. Tu peux nous en donner un peu plus là-dessus. C'est un sujet assez tricky. En fait, je trouve que parfois, en attendant, ça a fait reporter le sujet de la devce de la transsoia par une personne ou un pilier d'entreprise. Ce qui se donne un exemple, ça va être porté par la devce. le CDO parce que la base c'est liée à la géniaille et donc c'est le type d'attaque vice-vers qui est censé porter ce pilier là mais le risque par exemple c'est que du coup des con vas commencer à parler d'un coïsser ça dans les métiers, de faire des formations etc c'est pas le mandat unique d'un CDO. Parfois c'est porté par un département pipo les raches l'enignes parce qu'on commence par le biais formation dans son écolaborateur mais du coup le risque c'est c'est porter que à ce niveau là c'est que ce soit vu comme un relève d'une formation obligatoire et puis une fois que c'est terminé merci au revoir j'ai rempli mon capillet de completion de collaborateur formé et c'est terminé. Mais tu crées pas la culture dans la durée. Et donc en fonction de qui porte facilement le sujet il y a toujours un pan qui fait avouer les appareils par rapport à un autre. Moi les boîtes que je vois les juste avancées dans la dupion, dans le scaling de cette adoption, c'est souvent un triptique de côté leadership de gouvernance autour de ça, ça va être un trimeau entre quelqu'un côté pipo les raches l'enignes, quelqu'un côté tech, c'est du haut ou autre. Et parfois il y a quand même quelqu'un qui a en charge de la transfert par raison et c'est pas forcément quelqu'un qui vient de la tech. Ça peut être quelqu'un qui vient du métier, ça peut être quelqu'un dont c'est dans un rôle dédié. Mais en tout cas ce qui est important c'est qu'il y ait une représentativité de l'ensemble des grands pouls importants dans sa védère quoi changer un mindset, une culte entreprise. C'est bien en leur ligne quand tech quand on business quoi. Donc ça c'est ultra important parce qu'en fait assez vite t'es étiqueté si c'est porté par tel personne, c'est étiqueté formation ou étiqueté tech. Et ce que tu veux pas justement c'est que ce soit perçu comme un relâble technologique. C'est pas un relâtre technologique, c'est un changement culturel dans l'entreprise. Donc en façon de qu'il porte c'est pas forcément perçu de la même manière. Je trouve que en termes de gouvernance global c'est ultra important que ce soit porté officiellement par plusieurs noms de comics sur l'entreprise, il peut y y avoir quelqu'un qui n'on sait le rôle attribué, bien sûr. Mais je trouve toujours le plus important, c'est lorsque chaque personne du comics par exemple a dans sa fiche de route des objectifs stratégiques autour de l'IA parce que c'est n'y a que comme ça à l'échelle de l'obace d'entreprise que pour moi ça va se diffuser correctement. Et le point pour moi qui fait un vrai écart entre des boîtes qui arrivent bien et celle pour qu'elle s'est encore un petit peu difficile, c'est le rôle du leadership, l' leadership à l'endût comics jusqu'à aux management. C'est un peu caricatural d'avoir le leader qui dit "faisons de l'IA, stratégie à fond, on va devenir réinitif" mais où cette personne là elle-même n'a pas essayé. Et en fait pour moi ce qui est clé c'est de créer des safe plays dans l'entreprise d'expérimentation. Mais comment tu veux de sentir en safe play si ton propre manager ou propre leader n'est pas en train de d'essayer par lui ou elle-même, ne partage pas ces propres vulnérabilités ou ces propres questionnements là-dessus. Donc pour moi il y a un enjeu fort du management du leadership d'être exemplaire dans l'incarnation de la volonté d'entreprise, elle est sur ses sujets-là mais aussi dans son propre usage quotidien et ne pas partager que les vitoires partagés aussi là où on galère. Et tu parles parfois d'entreprises qui sont particulièrement matures, qui font des choses bien t'as une entreprise qui deviendra un tête, peut-être donc tu peux nous parler. Il y en a plein mais on n'a pas mal de changer de travail avec des lignes-messaines par exemple et donc je sais que c'était directement porté par une personne côté d'Ataine, par son côté R.H., aussi côté Ligol et côté Opskobalman. C'est vraiment un peu le gouvernement, c'est de l'identhalie pour tant de ce sujet-là. Et ça a vraiment facilité la création des bons cadusages dans chaque uno des départements, chaque une des équipes. Une personne qui fait vraiment le lien entre tout ça. Et donc pour moi ça a été clé, le leadership dans cette boîte-là est utilitaire au quotidien. Il y a encore plein de challenge mais pour moi ça a été un vrai accélérateur en termes de comment ce qui sont organisés pour vraiment créer le momentum et le garder. Parce qu'en fait l'ancien grand plan c'est une chose, le maintenir dans la durée et faire un ressort de le momentum reste. C'est là qui a un vrai sujet. Et donc les premiers mois ça va, tu peux maintenir une rythme, mais il faut vraiment s'organiser pour que ce soit sur la durée parce que c'est un enchantement dans la durée que tu cherches à voir. On a eu sur le troisième pilier qui était celui de la formation. Je te laisse nous dire comment ça se passe comment tu vois les choses. Ouais, mais c'est un pilier qui me passionne beaucoup. On en fait beaucoup, nous en ce moment et qui m'aillant, on en fait pas mal le bâte autour de ça. Et en fait je trouve qu'il y a toujours des patterns, c'est pas que lié à l'IA mais dès qu'il y a des nouveaux sujets à former, je trouve qu'il y a des pièges à éviter notamment le grand plan de relâtre massive d'une formation où je veux viser 100% des collaborateurs très vite. Why not dans une première étape mais je trouve qu'il y a des dangers autour de ça parce que naturellement si tu penses à la psychologie humaine de base, ta la fameuse loi de la diffusion de l'innovation, ça t'explique très bien que dans d'un apport quel changement ou adoption technologique ou autre, tu vas avoir différentes catégories populations, tes innovateurs, terrariais depteurs, en l'immaturité, lait de majorité. Et je suis plus qu'on appelle ça la garde, je crois en anglais, mais ceux qui sont les plus réticents ou tout cas, j'ai vraiment besoin, que ce soit vraiment, il n'y a plus le choix pour y aller quoi. Mais du coup, ça t'explique un truc intéressant, c'est que pour avoir une adoption maximale, il faut que tu ai cherché ce tipping point autour de 15, 20% d'adoption. Et là, t'as un effet de boule d'enage qui se crée. Mais les hurly majoritient par exemple, ils ne vont adopter de nouvelles techno que si ils ont la preuve sociale que d'autres gens ont testé, que c'est ok, que c'est safe, et qu'on peut y aller et qu'elle la valeur. Et donc ça sert à rien de s'amuser à former tout le monde et à le renobligatoire pour tout le monde, parce que naturellement tu as râde la réticence de la résistance, c'est pas que d'une la mauvaise foi, c'est juste la psychologie humaine. Et donc, je trouve ça beaucoup plus intéressant de se concentrer sur les quelques innovateurs en relief adopteurs. C'est pas que les gens n'y puteaient qu'un, c'est les gens les plus curieux, il est plus résilient dans le usage d'une nouvelle. - La subérdification du début quand c'est passé, que les égénérés. - Exactement, trop, etc. - Parce que, voilà, tu as toujours cette phase au début de "wa, trop cool", et en fait, on l'a tous vécu, bon, en fait, ta synthèse de mail, elle est générique, c'est pas ton ton oeuvre, c'est nul, un peu se crée de la vague, et c'est seulement les gens un peu plus résiliants qui vont vraiment construire une expertise. Et donc, je trouve ça intéressant, même d'un point de vue stratégie de déploiement d'une formation, même si tombé cette formation de tous les collaborateurs, c'est de aller chercher au début les théories de adopteurs, c'est à eux que tu veux donner accès le plus vite possible aux bons outils, aux formations les plus avancées, etc. Parce que ce sont eux qui vont être les personnes qui vont incarner aussi le changement et qui vont créer un effet de boule d'enje pour le résoudre de reprise. Et après, on peut réfléchir à comment est-ce qu'on fait des plans de formation par vertical métier ou par grand typologie du SKS. Et là, le l'aclé, ça va être de l'ancrer dans les usages des équipes, parce que le truc théorique, ronter pour créer un agent basique, c'est super, mais le lendemain, surtout, n'a ton travail, et puis, n'a rien quoi. En fait, maintenant, on est face à quelque chose qui est une super opportunité, on a les outils, on a la technique pour que, même dans des formations, tu l'encrois dans la réalité des gens, et tu leur face, implementer les choses, ce qui leur serve à eux directement. Que choix marketing, RH, finance, ops, enfin, c'est incroyable le potentiel, faut juste prendre le temps de bien les dimensionner, et pas forcément le faire en mode relant ma sif trop générique. C'est intéressant ce que tu dis, c'est que tu appréces que une stratégie a ralentir un petit peu, en fait, être stratégique dans ton déploiement, parce que le risque, si jamais, t'y vas comme un but de zéro avec tes celles de former tout le monde, c'est quand même, j'ai l'impression parfois, parce que l'objectif est un peu dans haut. C'est de mettre quand même un gros coup d'épée dans l'eau sur tous ceux qui, finalement, n'avaient besoin d'un peu de murir un peu plus le sujet, de voir d'autres le faire avant, comme tu dis, pour commencer à être vraiment intéressé, donc ce qui ne font pas parler des ordres d'octeurs, est d'avoir finalement dépensé une grosse partie du budget pour rien, quoi. Alors que si tu fais d'abord, peut-être, je sais pas, premier trimestre, ou premier semestre, ou même première année, j'en sais rien, mais tout de consens de sur les 10, 20%. Et seulement sur l'année 2, une fois que tu as ces profits-là qui deviennent vraiment des ambassadeurs, là, t'attaques un peu plus largement. Et ça peut être très vite, c'est pas forcément qu'une question d'année, ça peut se contérent en moi, mais je trouve qu'il y a vraiment une stratégie de rollout qui est ultra intéressante à penser, à mentionner le bon coin. Je trouve ça intéressant la manière dont il gère la partie formation. Je trouve intéressant pour identifier les premières personnes, de pouvoir mettre une petite difficulté à l'entrée, pour avoir accès à la formation. Parce qu'il y a une la petite difficulté, ça fait que ce sont que les plus motivés qui vont y aller. Le plus motivé, bon, en tout cas, c'est le bon momentum pour eux. Et du coup, toi, le bon coin, c'était d'abord l'équipe de transferts et les managers ont été formés comme ça, ils incarenent des essais en exemplaire et ensuite, quand on faisait par vertical métier, pour avoir accès à la formation, tu fais d'abord un workshop d'équipe où tu réfléchis à Tpint et Yusuke et cetera. Et c'est uniquement une fois que t'as fait ce petit workshop d'équipe que tu es l'équipe et l'équipe à la formation pour créer les choses. C'est juste un petit difficulté à l'entrée, mais qui en fait fait que tu es conditionné dans l'équipe à, c'est bon, on a réfléchis, on n'y va pas passivement et on n'y va avec une la volonté de construire des choses parce qu'on a déjà réfléchis à nos Yusuke, par exemple. Petite barrière à l'entrée pour identifier les adopteurs ou pour de dimensionner quelle équipe on va faire en septembre verser son adoptable, etc. Je trouve ça hyper intéressant et après, imagine les différents niveaux en fonction de comment est-ce que tu veux aller à un grand plus loin dans l'automatisation, etc. Même si t'as ça, c'est un point clé que j'adore adopter, rendre les formations ultra ludiques, gamifiées. Nous, on fait pas mal de fraises, on a créé des appos, tu fais des petits leaders, des leaders de pronte fighter ou tu fais une bataille de pronte et celui qui a l'image de la bignard générée, gainuie d'orbord. Par la gamification, tu crées un apprentissage beaucoup plus smooth et même ceux qui aient un petit peu reculant la formation, viennent nous dire. Ok, je suis une heure reculant mais en vrai c'est très bon moment. Et en fait l'apprentissage, enfin l'être humain, il est comme ça, on apprend aussi beaucoup plus en s'amusant et en créant des connexions avec ses propres, raisonnement du quotidien. Enfin, on arrive sur le 4ème pilier qu'on avait appelé un peu, et I Champion, c'est aussi mindset-product. Nous en disons un peu plus ladu. On n'a pas rien petit peu de ces early adopteurs, alors, t'as besoin de passer d'une organisation un petit peu ou t'as une ou quelques personnes qui sont écrites. groses nébler parce qu'ils ont accès aux outils, etc. Souvent, c'est une personne dont l'équipe Tech ou d'attaque accès à la plateforme qui peut le pouvoir bilaire de l'entreprise qui donne accès à tout le monde. T'as besoin de scaleer cette impacte là et donc souvent le plus efficace, c'est que ce soit au sein de chacune des équipes chaque département, que les personnes qui connaissent le mieux le métier soient les plus représentatives de qu'est ce qu'on peut inventer, qu'est ce qu'on peut construire. C'est là qu'on commence à avoir des réflexions intéressantes de qui sont mais et à être championne, mais en ça dort il y a, enfin tu mets le long que tu veux. Donc ce sont pas forcément quand une fois les personnes les plus tech ou les plus sachantes de sujets, ces personnes les plus curieuses et les plus résilentes et qui sont souvent parmi tes pours-hors, builders dans la plateforme que t'as choisi. Et donc ça pour moi c'est une étape clé dans vraiment scaleer l'adoption, mais ça doit se faire à manière stratégique et accompagner parce que souvent à éditionmbian, enfin si je prends un point de comparaison, Charlotte, côté de gouvernance, qui t'as parlé plusieurs fois, t'expliqueras bien que juste mettre une étiquette sur une personne de tant que d'attest noir, c'est pas magiquement que tout va s'opérer, elle va tout transformer dans l'équipe parce que ces personnes ont un métier, ils ont leur métier à faire en plus. Donc c'est pas simple d'avoir un rôle supplémentaire sans qu'il y ait vraiment l'accompagnement qui a aidé derrière. Souvent il faut quand même leur dédié du temps et leur donner accès à beaucoup plus de choses un point de vue scale, formation etc. Mais ces personnes-là, la grosse difficulté, c'est de passer de power builder à un éblor parce qu'en fait tu veux pas que c'est de personnes-ades, restent des bottelnèques dans leurs propres équipes et construisent des agents pour les autres. Il faut que ça se diffuse et donc il faut qu'ils arrivent à travailler dans un spectre de "la, ça vaut le coup que je construise, la, ça vaut le coup que je t'enseigne à le faire, la, ça vaut le coup qu'on le fasse ensemble, la, ça vaut le coup que, juste on fasse ping pong et je suis construit de partout à même. C'est pas le même état d'esprit de je, je, qui f'deste et je construit tous mes agents par moi-même à je t'aide à identifier les bons uscaces et les bons agents. Et c'est pour ça que je mets et et chimpionne et à product mindset dans le même panier parce que pour moi le changement clé qui fait vraiment scale l'impact, c'est que petit à petit on est une belle opportunité pour que chacune des équipes adopte un mindset produit. Parce que finalement c'est quoi un agent y a? C'est un produit qui a besoin de partir d'un vrai pain qu'à besoin d'être construit de manière éterratif et qu'à besoin d'être adopté. C'est un produit. Et donc souvent parce qu'on a accès à la bonne techno, il y a, c'est, il faut un marteau, tout ressemble à un clou. Je cherche à mettre de il y a pas partout. Mais au final c'est cool et c'est ok dans une première phase d'expérimentation. Je pense qu'il faut être ok de jeter la moitié des agents au bout de six mois. Par contre lorsqu'il fait vraiment la phase de scale de ton impact, c'est là que petit à petit, t'as besoin que ce soit dans chacune des équipes business d'avoir un mindset produit mindset. Pour rationaliser un petit peu, en fait pour pas commencer à, comme tu dis, à avoir tes items champions, ce qui commence à passer leur temps en fait à développer des solutions qui servent à rien. C'est en revient sur le même problème, tu as son des produits même IT, au sens large, où je sais pas il y a souvent des stats qui sortent, 75% des produits finissent par ne pas être adoptés parce que justement ils étaient un peu. Foncés t'aides baissés, sont y à développer des solutions sans avoir justement cette approche produit de quel est le problème, pourquoi on fait ça, le faire de manière iterative, pour ne pas faire ça en champ pendant six mois, ils seront de compte à la fin qu'on est tombé à côté, et pour avoir un vrai objectif d'adoption et pas juste un objectif de déliverie de solutions. Le premier épisode qu'on a fait avec Johan pour ceux qui sont intéressés, était justement une masterclass sur la mise en place d'une approche produit dans les équipes d'attailleurs qui a été très appréciée. Donc pour ceux qui ont envie de creuser justement ce concept un peu d'approche produit, allez l'écouter c'est l'épisode 195. Donc si on prend un peu de recul maintenant sur ces quatre piliers combien de dévoqués, quels sont les plus grosses difficultés tu dirais? Je dirais que la gestion de ces obstacles que tu vas rencontrer de base en fait, pour moi c'est obligé que tu rencontres les obstacles plus soit de réticence, soit de. Je sais pas le temps, c'est pas un crince-quim de ma fiche de poste, etc donc c'est normal d'avoir ces obstacles et je trouve que les boîtes qui sentent sorte le mieux sont celles qui font des ces obstacles un peu une plus une roadmap que des choses à éviter parce qu'au final c'est ce qu'on s'est dit de ta l'air, vous leur tout forcer ça prend pas et c'est un changement culturel profond que tu veux créer donc ça prend du temps, ça prend du temps, ça veut pas dire qu'on y en encore dans 10 ans mais en fonction des équipes en fonction des personnes chaque chose en son temps, c'est pas pas croire que c'est uniquement de la résistance, il y a certes potentiellement de la résistance pour certaines personnes, mais pour d'autres c'est plutôt je suis face à un nouvel univers et je suis un peu perdu, je sais pas pourquoi commencer et c'est pas la même manière à l'adresser que je veux pas du tout toucher à ces outils là donc il y a un peu un spectre de personnes qui faut adresser, de j'ai pas d'idée mais je vois l'intérêt mais je ne sais pas pas où commencer, à derrière les mots de je veux pas il y a souvent des craintes qui faut adresser qui sont pas juste inutiles et du coup je trouve qu'il y a toujours du temps quand même à passer avec les équipes, avec chaque personne donc pour ça moi le rôle encore une fois des HMQN, des managers etc. est vraiment clé parce que t'as besoin de prendre du temps de rentrer en empatier avec chacun, on en parlait quand on est préparé par exemple pas mal de boîtes, les équipes engineering, c'est pas les premières que t'adresse pour les transformer ma théorie derrière ça c'est que une équipe RH par exemple ou marketing, ils sont face à un nouveau monde, ils deviennent des builders, c'est quelque chose qui est inédit pour mais un software engineering, c'est déjà un build-er donc tu peux pas lui dire vas-y fait plus vite et fait plus, c'est pas facile en fait, c'est vraiment je suis déjà un build-er, j'ai ma crafte, j'ai mon 27, une manière de faire les choses qui est prop, carré, c'est ça, qui fait un peu en contradiction parfois avec l'aspect no code, lo code et aussi l'aspect lLM qui est un peu plus, sans non tant beaucoup parler aussi, ouais, donc en fait c'est une communauté du pourré dire, il y a d'octeur, c'est avec les tech et en fait pas forcément mais pas forcément parce que c'est des réticents de base, c'est juste que c'est pas la même métier, c'est pas la même approche d'un de ce type de changement et du coup je trouve qu'il y a vraiment un temps de rentrer en en patie, en compréhension de qu'est ce qui doit bouger, qu'est ce qu'il ne doit pas bouger, qu'est ce qu'on espérément ne pas, mais car on ne se sont pas les profils où tu es là en mode ce sera comme ça et puis c'est terminé, adopte tel outil et c'est fini, là ça va être plus compliqué. Et pour chaque équipe ça va être différent, d'où le encore l'intérêt d'avoir aussi plusieurs l'hideur représenté pour aussi comprendre ces différents cerveaux, entre guillemets dans l'entreprise parce que ça va bien d'un département, tu vas pouvoir prendre pour acquis, des choses ou avoir une représentation du problème qui va être très bienisé. Ouais, complètement. Voilà, ça je trouve que c'est clé et je trouve que le deuxième obstacle, c'est passer de optimisation locale à des optimisations vraiment d'équipe et d'entreprise. Et souvent, l'évrais impact globaux, c'est quand tu es besoin de collaborer cross-équipe, faut passer par cet étape de "je le fais pour moi moi-même, t'as qu'un évidu" mais très vite, la prochaine obstacle, c'est repenser en équipe, c'est "Way the Forking", reposer à place, en travail et qu'est ce que je peux optimiser aussi cross-équipe. Je rajoute une difficulté aussi que t'amensionner justement tout à l'heure et qui est remonté dans l'épisode que j'airegistré avec Malte, c'est le fait de pérenniser dans le temps aussi, c'est nouveau rôle. Et donc ce que disait Anaïs que j'ai reçu cette intérêt-sense, c'est qu'il faut une fois qu'on l'a mis en place, c'est peut-être pas le truc qu'il faut mettre sur la table le deuxième jour, mais il faut rajouter des OKR en lien avec ces nouveaux rôles. Parce que ce qu'elle disait, le risque sous-jacent, je trouve intéressant, c'est que au bout d'un moment, entre guillemets, le sujet, c'est souffle un peu, la hype, c'est souffle un peu. Et que du coup, si on n'a pas pérennisé tous ces rôles d'HM-Pionnes qui finalement font beaucoup de choses, tout ça revienne dans le périmètre de l'équipe tech et qu'en fait l'équipe tech se retrouve à devoir maintenir énormément de solutions et que tous ces fondres un peu comme un soufflé. Et j'avais trouvé ça intéressant, c'était un des risques majeurs qui allait identifier pour la suite. Est-ce que t'as de recommandation de contenu à partager à nos auditeurs? Il y a un livre que j'ai reluré stame, et qui rien n'aura avec il y a, mais qui finalement illustre ce que je t'ai dit, c'est le "Crossing the Chasm", il dit "espique la loi de diffusion, l'innovation", justement, et ce fameux chasm, donc le goût fra franchir entre les rôles d'Adoptor et leur l'image a rétit, et qui te donne un peu les profils de chacune de ces personnes en fonction de ces catégories et expliquer comment est-ce qu'une adoption peut vraiment marcher et scaleer versus où est-ce que ça peut complètement planter. Le livre est un peu plus ancien, mais je trouve que tout s'accélère avec les amis, mais les fondamentes restent les mêmes. La vie est un état de l'air recommencement, en fait, c'est un truc qui me plaît bien. Et si tu me permets, je vais faire un truc qui va te surprendre, je vais griller quelques minutes de ton podcast, mais deuxièmres recommandations de contenu. On ne le dit pas assez souvent, Robin, des l'homme qui souffle à l'oreille de toutes les costumes d'attaque depuis des années. Je voulais te remercier pour ça, et en fait je ne suis pas le seul à te remercier. Le truc que j'ai ramené, c'est en fait je suis contacter chacun des épisodes. Chaque personne s'a invité. J'aurais demandé si vous voulez me donner un petit mot et donner un petit souvenir. Et donc je vais te chercher ça. On te remerci pas assez de la côté du micro. Je t'aime, c'est énorme. C'est excellent. Alors, on m'avait déjà ramené un livre une fois, mais là, je vais bouger. Je pense que je ne sais pas ce que c'est le livre de ton. Il va falloir que je m'avouerai à ranger tout mon setup. Désage de donne un mot personnalisé de chaque personne qui a eu son père et lui s'en préprené. C'est énorme. Et il m'a envoyé la petite photo qui va bien que j'ai pu. Mais non. C'est énorme. Mouctaine photo de chacun de tes invités. Je me dis à voulu en alade. Ah oui, il y a un plus à temps, mais. Oui, mais c'est très bien. Il y a tous mes selfies. Mais c'est trop bien. Mais là, tu sais, ça fait combien de temps tu prépars ça, mais. J'étais. T'as déjà fait qu'à donner la question de famille et tout le monde. Mais oui, tu serais surpris de la réactivité, de la intention positive des gens quand j'ais écontactés. Donc, c'est à montre l'impat de que t'as depuis des années dans les co-systems. Merci beaucoup. je dis à dire je crois dans un posting, je ne parle pas souvent de mes sentiments mais vraiment vous me permettez de réaliser mon rêve d'entreprendre, j'aime trop ce que je fais, c'est un immense plaisir, je pense que je n'ai pas l'impression de travailler, donc le fait qu'en plus ce soit utile à la communauté, c'est juste incroyable. Merci beaucoup, merci à tous et merci Owen. C'est un petit moment émotion que tu n'y fais. Je vais à deux d'autres verses, c'est une larme. Tu demandes qu'elles sont les plus gros de challenge de l'hideur d'attaque et y'a, on a créé un dossier dans lequel on synthétise les challenges de chaque boîte reçue sur le podcast cette année. Dans chaque épisode, je demande aux invités qu'elles sont leurs plus grosses difficultés, on les a toutes centralisées dans ce dossier. Pour leur savoir, il suffit de s'inscrire à la newsletter, je te mets le lien en description.