25% do faturamento do Zé não vem de cerveja

API de FuelRates, que é de cada 100 pedidos quantos a gente entrega. E o que API andou, assim, em 4,5% e em 4,5%, coisa que eu. 4 anos tentando e não conseguia. Eu até postei no link edi em cadastro de escauro, do mês pro outro, se pudiu cadastro de escauro. Se você quiser priorizar tudo, não tem prioridade, não tem estratégia. Então, a gente fala muito disso e a gente consiga criar os rituais para mostrar esse sacrifício e assinar, para que nenhum diretor e nem mesmo o massa mude essa priorização no meio dos três meses. Eu acho que esse negócio, se ele não for para todo o time, toda a corpelação, né, bora um app aderindo essa cultura de A. Para depois a gente trair valor, a gente nunca vai extraivá-lo. Porque o problema está ficando só com 30 pessoas. Se o problema não for das 500 pessoas que a gente tem aqui, isso não vai adiantar, pronto, tem que ser meu, do massa. E aí a gente mandou uma liderança senior para esse mesmo curso, eles foram, quando eles voltaram, a gente falou, "vamos construir um plano, né?" E o plano era, a gente precisa ter cultura de A, para as pessoas usarem ferramentas de A diariamente. Para que? Para tornar a vida delas mais fáceis. Simples como isso. Colocular, de falomissão, sonho, 80% das pessoas usando uma ferramenta de A, dele. E cari, a gente começou. Esse episódio tem apoio da PM3, a maior escola de produtos digitais do Brasil, oito anos formando PMs que hoje estão em no bem, que a efo de credites e outras grandes empresas. Formações e prótima, negement, analítics, marketing, leadership e a, além de mentories individuais e comunidade ativa. Se você quer crescer em produto com método acesse PM3.com.br e usou o coupon prótica-luz para garantir o seu desconto. Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo Chaudi, seja um bem-vindos à prótica-luz. O ponto que é que vai se portrays dos produtos, mas que também aborda "Nengóis e Tech de coração-láber". Nesse episódio, vai adentrar a usar delivery e vai tentar descobrir como que os delivery funcionam, como que os filmes de produtos estão organizadas, como que essa cultura dos delivery que tem crescido absurdamente ano após ano. E todo mundo acha que eles estão competindo com aquela lámás. Eles têm um mercado próprio, eu acho. Mas a gente vai descobrir aqui. Se você já bem-vindar o poder de gurus, Fernando Mazarolo, você está bem-vindos? Obrigado pelo convite inicialmente. Não prazer, aqui hoje falamos vocês. A galera aqui é fã do Pod Gurus. Então, assim, vai ser muito legal participar e contar um pouco da nossa história. O fé, pra quem não te conhece, qual que é o seu papel aí no Zé de Liberty? E o que você faz assim no dia a dia? A gente toma a breja. E dá a cupom. Primeiro, eu tenho 17 anos de ambéve. É a minha carreira inteira, praticamente, o meu único emprego antes daqui. Eu fui estagiário, eu trabalhei mais informal, carter assinado a ambéve. Desses 17, 13 anos, no mundo vendas e marketing. E aí nos últimos quatro, esse é o meu trinto ano, eu estou no Zé de Liberty. Hoje eu sou o Ciotto Zé de Liberty. É a Zé de Liberty, a nossa solução de Direct Consumer da ambéve. É a solução que tem muito orgulho. Acho que a minha grande responsabilidade hoje é ser tal uma estratégia clara que nos leve, com um diicial claro também, pro futuro. Liderar as pessoas, ajudar com que elas evoluem, se capacitem. E, como está reportando o resultado financeiro, é do Zé, pra toda a corporação aqui. Eu gosto de falar que essas três sominhas, o restante, está com o time, a arte deles de fazer tudo isso acontecer. O Zé, ele é uma das empresas que tem, eu acho que o propósito é mais claro. Quer facilitar a diversão? É assim, claro, objetivo. Mas qual foi o momento mais difícil ou a decisão mais solitária que você tomou para proteger? Digamos que esse propósito é salma, Zé de Liberty enquanto crescia. Porque tem esse lance, nos Zé de Liberty está dentro de um béfio, ele é gigante. E aí é uma empresa tradicional. Todo burocrática, imagina? Pelo seu tamanho. Eu acho que primeiro pra dar um contexto, Zé, ele foi lançado em 2015 com o nome CVJA. Com esse propósito, o propósito mais funcional de entregar bebida rápida gelada no preço de mercado, ele explod na pandemia, já com nomes a delivery, em 2017 a gente lançando o Rio Explod em 2020. 2022, pós pandemia, a gente ambé a visseira da pandemia com dois novos negócios. O Zé, no tamanho que ele já estava, e o BIS, nossa solução BITUBI, também não está maior relevante. E a gente decide perguntar pros sócios, o que a gente faz? Pós pandemia, a gente vai ser uma companhia só. Com essas ventures, parte da navemãe, e tirando proveito disso, tanto de eficiência, quanto de possibilitar crescimento. Ou a gente realmente vai deixar essas duas ventures aí, andarem com as próprias pernas. E a decisão foi, cara, a gente é uma companhia só. Elas podem usufruir de fazer parte da nave, e o principal papel é também retornar, ajudar a construção de marca e etc. E nesse contexto eu vi em cruzé. Eu lembro, como se fosse hoje o dia deu indo no nosso critório, era na Vila Madalena, fui com mais dez executivos da naveve. E naquele momento, assim, o Zé era um organismo separado, ele tinha toda a liberdade poética, de ser uma startup dentro da naveve. Só que não está manho grande, com muita gente, já com o GMI, é muito alto. E acho que a decisão mais importante, sem dúvida nenhuma, fez mesmo com esse contexto de ambéve grande. O momento era um momento de governança, acho que tem muita empatia com o GMI, de poder entender esse mundo digital. E 12 anos de carreira numa cipiria no mundo vem nas marquete. Para poder, com o tempo, dado a confiança que as pessoas tinham em mim, poder ser um tradutor garantindo que se perpetuasse o propósito dos Zé, o diferencial competitivo que a gente criou como estratégia de produto. Então, acho que isso, eu logo que entrei, eu percebi que tinha uma pressão de um lado de cara. Legal estar etapa, estar na hora de ser mais sustentável. Legal que está grande, mas tem que ser mais sustentável, e do outro lado, a gente não podia perder o que a gente tinha construído. Então, acho que eu tive que ser um tradutor. Eu me via ouvindo muito no Zé, aprendendo, porque não conhecia nada de tecnologia, produto, data, design, pojística, via motoca. Então, era um mundo completamente novo, é que tinha de varejo digital, e aí levando o contexto para navemãe. Acho que com isso a gente conseguiu aliviar a pressão, e aí entregar resultado, crescer com consistência, tanto o top line quanto borram lá em do Zé. O que eu disse, foi que era o meu papel, né? Mas qualquer verdade, sobre construir uma cultura de produto de verdade, que quase ninguém admite. Porque você estava, você entrou num momento em que você precisava fazer a startup e ser sustentável. Muito dessas horas, em muitas dessas startups, digamos assim, no mercado, quando tem que ser sustentável, é aí que a cultura morre, né? É aí que a cultura de produto, aquela coisa, ela começa a se deteriorar, e aí você muda. Como que foi, como que é o Zé, tem uma identidade própria, parece que tem um organismo único. mas sede não beve. E esse é um papel seu de conseguir de alguma maneira blindar alguns aspectos da cultura, mas teve outros que mudaram, não? É, eu acho. Pô, pergunta é ótima, tá? O contexto, acho que, primeiro, a cultura de produto é. Se eu fosse simplificada a maneira que nem chega sendo mais fácil possível, é que realmente escuto consumidor. Se tem uma pessoa aqui dentro, que é dona do consumidor, é o time de produto. E eu acho que avantar a gente aqui, nesse ano que a gente integra o Zé, né? Ambéve estava numa transformação cultural muito grande. Ambéve uma companhia, a maior caso de sucesso do empreendedorismo brasileiro, né? Hoje, Gina, de cada três cervejas vendidas no mundo, uma é daí bem beve, que nasceu na brama. E Ambéve, em 19, ela fez uma mudança importante de mudar uma entesete de crescimento inorgânico via Menei para crescimento orgânico. E a mudança desse mindset exige uma atualização da cultura, aonde foco por escutar o consumidor, ele é fundamental. Então, quando eu chegue em 2022 um Zé, eu acho que eu não tive nenhum problema, e eu mesmo já cheguei com esse chip de escutar o consumidor importante. A gente não tinha dúvida que o time de produto era um dos time protagonistas e que o papel do time como um todo, né? Era fundamental para manter o nosso longo prazo. O que Ambéve e uma empresa grande gosta? Previsibilidade. Então, eu acho que responder na sua pergunta a manutenção da cultura de produto, a manutenção do olhar para o consumidor, mesmo que alguns momentos. O resultado daquele olhar não é no curto prazo, você investe no curto prazo para colher no longo. Para eu conseguir manter isso, eu tinha que ter previsibilidade com a nave mãe. Que uma empresa grande, ela tem muitos take-hoader, ela está deção, ela está em bolso. Então, a gente tinha que operar numa startup mais previsível, talvez menos usada em investimento, mas que com isso a gente tinha uma segurança que a gente sempre ia estar no longo prazo. E foi o que aconteceu. A gente conseguiu levar o papel do time, não tem os números de squads e até aumentar, verso aquela época. Então, acho que o contexto da mudança cultural ajudou. E o segundo é, mesmo sendo uma nave mãe, previsibilidade era palavra, né, no PNL. Então, acho que isso ajuda bastante, tá? Tem um ponto. Eu vou fazer essa pergunta que vai ajudar muitos dos seus time, hein, eu fico. Qual que. O que que tira o seu sono hoje? Que o cliente não sabe? Qual que é o que você olha assim na sua operação, você faz isso, isso daqui que tá me tirando o meu sono, que meu Deus do céu. A boa pergunta. E assim, eu vou te falar que foi um processo longo pra entender quais eram os principais ativos que a gente tem, né, do modelo de negócio. Cara, o que a gente percebeu é que a mágica do Zé, no final, foi transformar os assets da ambévia, que são bares, os permercados, distribuidores, tradores logísticos, de alta performance. Então, a gente tem uma máxima aqui que tem seis quepais que a gente olha diariamente, literalmente, a gente compara semana contra semana, sempre, mês contra mês, ano contra ano, que são quepais de atendimento, de qualidade na entrega, que esses operadores tão prestando, né, e que meu time de operações no final do dia, que tá no dia a dia com esses, a gente opera hoje com 3,500 séries e 250 cidades. Imagina, a gente tem que conseguir fazer com que eles entregue a bebida gelada e rápido. E muita das vezes, pra áreas, uma da manhã, meia noite, horários que as pessoas estão se divertindo, né, a gente está feranóide, sábado, domingo, feriado, de 24 de dezembro, pico de vendas, os é tá lá aberto, né, porque eu não posso deixar na mão, né, nesse dia, justo nesse dia. A gente tem muita clareza que a Joia da Coroa, essa mágica da gente consegui transformar um bar, um operador logístico, escolhe bem ele de tá toda semana, né, imagina que o representante de vendas da Ambeve toda semana visita esse operador do Zé e mostra pra ele, olha esse esquipear, não tá bom esse dia, tem que melhorar pra garantir que o nosso consumidor realmente receba a proposta de valor que a gente promete. Então isso pra mim é o principal. Coloque os bares, isso é um supermercado, né, se uma tentação que é virar um supermercado ou de abraçar todas as oportunidades de crescimento fácil, em pró de manter a identidade do abacessador de do role. Como que resiste? É, eu acho que é, acho que a pergunta é ótima, é a gente aqui na Ambeve, a gente tenta ser bem, bem bode nas escolhas, tá, choia, então é isso que nos levou, né, a essa história, então a gente se perguntou bastante, né, qual que era para o consumidor, as principais ocasiões de consumo, né, e lembra que o Zé, o Zé pré-integração, ele era um Zé muito funcional. E quando a gente faz em entrevista, eu me lembro as primeiras entrevistas minhas, eu vi aqui, eu perguntava para as pessoas, né, quando você recebe um Zé, porque você pidi o, é porque é rápido, é rápido e gelado. Aí na décima entrevista, sei lá, eu falei, mas pra quê? Immediatamente um sorriso se abre, e aí, e aí eu comecei a perguntar isso e comecei a ver respostas com um promôso do dia dos pais, era aniversário da minha mãe, meus amigos e eram ver um jogo de futebol comigo, eu trabalhei duro e eu resolvi tomar uma com o meu marido. Então, a gente começou a ver que, além do serviço de conveniência, tinha uma conexão com a diversão, com o momento de relaxamento, com o momento de sair daquele estresse de a dia que a gente cada vez mais, tava lendo ir pro Brasil no espelho, seis em cada sete brasileiros tem mais de o rego para sustentar. Só que essa pessoa, se algum momento, relaxar, se distrair, quase que um método social é você, que a pede um Zé, toma uma cerveja zero, cerveja regular para você desistreçar. E aí, a gente, olhando isso, a gente enxega que a conveniência para esse momento, ela tem um por de folho mais limitado. Se a gente tem a ambição de ser um supermercado, a gente tá falando muito mais do rebastecimento. E o consumidor não vê os é para isso. O consumidor vê o Zé, eu preciso para agora. Eu quero agora tomar uma cerveja, eu quero agora encontrar meus amigos, acabou minha bebida, eu preciso comprar agora, eu estava na universidade final de semana, acabou vinha, preciso comprar o vinha agora. Então como o shop permisso é mais de conveniência, a gente falou, "Cara, vamos abraçar a diversão". "Vamos tentar colocar a câmera, o brinco o time, eu queria ter a câmera para ver o que as pessoas consomem durante a diversão". E aí, a gente, o nosso papel é servir elas com todos os produtos que sejam necessários para esse momento. E não ir para um lado de supermercado, porque isso exigiria um outro velho proposição, um outro propósito que a gente sabe que o consumidor não enxega isso na gente. Então, para a gente é muito claro, a gente vem se expandindo esse caú, hoje a gente trabalha, acho que a gente vendeu ano passado mais de 4 mil a esse caú nos diferentes. E é uma coisa que vem acelerando sempre nesse ambiente da diversão, role. Você falou sobre o lance da operação, que trata o bar da esquina, é o grande diferencial dos enres, são os ativos da umbeve. Vamos lá. bem me falou anteriormente. Como foi? Porque eu fico imaginando você, time, comercial, Dan Beve, chegando no bar da esquina e tentando convencer o dono do botéco do bar a tratar a operação do Zé como parte do próprio produto e não como uma dependência chata do tipo "não, vende aí" vai aí, ajuda nós, ajuda eu, ajuda você como foi esse desafio de transformar essa operação? Por que é difícil? É, eu acho que. Eu acho que o sem fácil não foi mas o mercado de delivery de comida ele já existia, né? E o conceito do bar, conceito do restaurante de você ter uma renda extra no delivery usando a mesma capacidade mesmo custo que você tem hoje. Isso era o primeiro argumento, né? Vamos tentar faturar mais com o mesmo investimento que você tem com mesmo capacidade conta de luz, etc. E tal. Eu acho que no segundo momento, na hora que o volume começa a andar e o faturamento começa a aparecer, aí a gente consegue que ele se dedique mais para que a sua operação tenha a qualidade que a gente quer. Então, acho que isso foi muito de 2017 a 2020. Porque na pandemia, a grande verdade é que isso virou a única renda desses bares. Então, eles se dedicaram 100% a essa operação, eles aprenderam a operar a gente cresceu muito muitas desses bares viveram dizer. E hoje são só zé, eles fecharam o bar. Porque realmente é um business diferente, de mais indiferentes, mas que tem um volume muito alto, né? Pensar que 100% da nossa venda são 13 mil bares, a concentração por seller é muito grande, né? É bem diferente do business de restaurantes, por exemplo, que você tem 500 mil sellers. Então, esse jogo acaba que numa certa escala, ele passa a ter sem interessante e você vê uma educação até maior do que no business anterior, que é o bar. Tem o número. Cantava amalei, não sei se tem atualização dele e que você pode falar, claro, óbvio. Mas pesquisando, lendo. Hoje, acho que as pessoas não têm noção disso. Acho que esse número é impressionante. Quer? 25% do faturamento do zé já não vem de cerveja. Qual foi o maior aprendizado, se lembra de da sua reação, quando você viu esse número tipo 25% do meu faturamento do zé, não vem de cerveja. O número é por aí, mas eu vi esse número crescendo. Acho que na hora que a gente decide para a diversão, que foi 22, essa integração, que antes era muito sobre cerveja gelada, ou zé, né? Na hora que a gente sai do propósito de levar cerveja gelada para as pessoas e vai para facilitar a diversão, a gente tinha que expandir o portfólio. Porque de novo, se você juntar cinco pessoas a sua casa, você vai ter uma pessoa bebendo cerveja, duas, três, quatro, talvez uma pessoa ela quer tomar, em que pronto, uma bitz, que é nossa, não é cerveja. A pessoa quer tomar um brinque mesmo. Ela quer comer um salgadinho, ela quer tomar um cervecho e depois, um chocolate. Então, a gente construiu de maneira intencional. Eu postei uma vez um linkadinha a diferença do zé quando eu cheguei hoje. E assim, era um cerveja. E hoje você vê que é uma loja de conveniência com várias categorias. Então, a gente está sendo muito cuidadoso na expansão de categorias, para garantir que a gente tenha tem uma boa qualidade de entrega, esse supercompetitivo. Então, hoje a gente tem uma parceria muito grande com indústrias que não são da Merve. E isso vem se fortalecendo cada vez mais. E a ser o benchmark, que eu chode, é 40%. O meu time que vai ouvir aqui sabe enquanto a gente não chegar. 40% do GMIV. Com produtos que não sejam cerveja, a gente tem muito a buscar. Tem muita oportunidade de que esse consumidor usou frua do nosso serviço para mais produtos e categorias. E consequentemente considera a gente para mais compras e a gente venda mais cerveja. Com isso. O objetivo desse ano é 40%. Tem a GMIV. É, esse ano. Esse ano, próximos anos, na gente já já já. Já na esse ano. Fe, já está a medicina. Volta a pouco. Gente, compra no mundo. É, agora. Tem muito para fazer. Ah, não. Não seria? Ok. Sem pressão, time do Zé, respira, calma. Gestão de Portfólio. Você tava falando sobre né? Tê ou esse cuidado? E muitas empresas, muitas lideranças. Aí nesse pé, quando faz essa gestão de Portfólio, quando é para aumentar ou quando é para diminuir. Quais dicas eu fiz? É, você. Você pode dar para as lideranças que estão nos assistindo, nos ouvindo? Sob gestão de Portfólio. Porque. É difícil. Ah, galera, olha de fora. Fala assim, "Ah, muito rápido, é fácil." Colocar coisa para vender no Portfólio. É só tirar. Não, não é só tirar. E não é só colocar. Tem toda uma mecânica que as pessoas não entendem muito bem, não? É, eu acho que. E para a gente é até mais complexo, Jód, que é diferente de um e-commerce. Você habilita. para um seller vender o que ele já tem. A gente gera um compromisso na hora que a gente abre uma categoria de vender a categoria. Se não, meu seller, que só são 3.000, ele compra uma categoria que eu não tenho desarabilidade pelo consumidor, ela vai ficar parado. Então, realmente, assim, é super importante. A gente vem aprendendo, mas dicas que eu vejo é. Primeiro, o consumidor te dá dicas. Você na barra do buscar. Você já tem muita dica do consumidor. do que ele está querendo, para aquele momento. Então, a gente usa muito buscar. A gente, no campo observação, muitas vezes, o consumidor pede alguma coisa que não tem. A gente olha aquilo como insight também. Acho que a gente olha para o lado, o que as soluções atuais, que elas estão mais concentradas e tais, o que elas mais vendem e talvez que a gente deveria ter no por ti folho. E a gente estuda muita ocasião. Então, hoje, a gente é dominante na cabeça do consumidor, como a principal solução para o futebol e para o churrasco. E aí, tem outras ocasiões que a gente vem trabalhando. E aí, a gente via esse tromem. Via esse tuto de pesquisa. A gente entende o que mais vai nessa ocasião, além da cerveja, para a gente ser intencional. Uma vez que você definir e pegar essa dica do consumidor do que vai vender mais, você tem que gastar um tempo para lançar a categoria. Porque. Se você não lança muita gente que quer, não vai considerar a compra dentro do seu éping. A gente chegou a fazer campanha de vinho, campanha de snacks. E aí, é sempre importante ter a indústria do seu lado. Mas tem que lançar, dá um tempo para maturar. Não tem que lançar tudo de uma vez. Dá um tempo para maturar. Obviamente, fazer um ponte de escondor, ajuda. Mas tem que ter uma dedicação de teotimi dedicado para a expansão de porfólio, uma rotina super. super aceitada para que a gente. É degrau, é degrau. Você vai conquista e você vê que você não perde. Você é ser tal que tem que vender e fizer um bom lançamento operacional. Cara, você vai sempre conquistando. Então, super legal. Eu vou fazer uma pergunta que é para que está nos assistindo, está nos ouvindo, aprender mais sobre o negócio. E acredito que todo o prático e o negócio é pessoas de produtos, diners, até mesmo agora, é que precisam entender mais sobre o negócio do que qualquer outra coisa, não? Que é. 1. Qual que é o modelo de negócio do ZDLm hoje? E como que você entende o papel da pessoa de produto nesse modelo de negócio? Legal. Nosso modelo de negócio é um Less My Wap. No final é um serviço de conveniência para levar mais diversão e consequentemente mais servir de para casas pessoas. E a gente consegue agir com isso. Então a gente tem várias fontes de faturamentos, ads, e create, consela, que a gente ajuda a vender. Então a gente tem essas fontes de faturamento que dão um pênel incremental para um beve. Agora a gente é um direct consumer. E que para um beve é muito interessante. A história d'ambive. É uma história de eu usar dia. Porque as cervejarias até os anos 2000, antes da fusão de brame antártica, elas tinham. elas não tinham a tradição de distribuir também. Normalmente, com panias de bebidas globais e as nossas nacionais também, a capacidade da produção fábrica e marketing. E elas terceirizavam a distribuição. E a um beve foi inovadora de falar, "Cara, eu quero distribuir. Isso vai me aproximar do cliente dos nossos parceiros Bichubi. Vai mudar mais trabalho. Tem um pouco de dinheiro na mesa, mas nunca o dinheiro foi o mais importante. E talvez eu vou aprender coisas que façam a gente crescer." E isso, eu vou te dar um exemplo. Se já deve ter ido no bar, olhado aquelas geladeiras, escrito menos três. E na hora que você abre ela, está meio branca, a garrafa de 600. Isso nunca aconteceria se a gente não tivesse tomada decisão de avançar e ir na cadeia. Porque a gente não entender, junto do dono do bar, que aquilo era grande preocupação dele, que ele uma noite anterior tinha que gelar a cerveja, porque a cerveja mais gelada era o bar que mais em dia e tinha a fama do velho de noiva. E tudo é num exemplo, mas tem vários exemplos da nossa história que purta a próxima do cliente mudou a nossa vida. E o Zé, o grande valor que a gente, como a MbFV nos é, essa proximidade consumidor. É você poder entender as tendências para que isso enriqueça a nave mãe, que a gente construa marcas mais fortes com atendendo demandas do consumidor. Isso tem um valor assim, imenso. Possivelmente é muito maior do que o PNL do Negócio Zé Delíver. Eu vou te dar um exemplo. A gente pesquisa força de marca. Instituto bom, global. Faz 11 mil questionários por trimestre. A gente faz 500 mil entrevistas ou perguntas questionários por mês. A granularidade que a gente tem do pulso de como nossas marcas estão evoluindo, é muito grande. Os pipelines de inovação, todos são colocados e testados antes de nos ir. Quando o Tugan escala, a gente já errou, arromoa, voltou, corrigiu, viu, prestaverrada, esse cliente não funciona. E aí a gente começa a citar. Espatem o texto, a estela por Golds, as Beats, todas as últimas Beats, é um texto atrás de outro, porque antes, tudo é testado nos é Delíver. Então, isso tem um valor muito grande e um único para a ambéffe. Então, isso é muito, muito importante. A pessoa de produto, e aí o nosso time aqui, ele tem que saber disso do lado de ambéffe, porque, dando as coisas, tem muito valor. Então, eu falo bastante que hoje em dia, eu concordo com o tivo. O esquil número 1 de uma pessoa de produto, é senso de negócio. É bizensuriânted. A pessoa tem que entender de maneira mais macro, qual é o negócio? Quais são as possibilidades? O que os outros fazem? Porque como é a grande referência das estruturas de desenvolvimento? Se ela não tem isso com muita clareza e profundidade, você anula quase com o investimento daquela esqueda inteira, num organograma, numa estrutura que a gente delega essa confiança para o PM. Então, acho que é ser o número 1. O número 2 é entender e saber perguntar. Eu já participei de muita entrevista com o consumidor. E você, claramente, quando uma pessoa de produto, o PM, tirar do consumidor e não perguntar diretamente o que ele vai responder, o que a gente quer, faz uma diferença muito grande. E, por fim, acho que no mundo atual, saber de dados é fundamental. Não existe mais o time de dados. Não existe mais a pessoa de dados dentro do esquete. Não, cara, todo mundo tem acesso à base. Todo mundo, hoje, ferramenta de "a" é uma prioridade. A gente tá com a cultura de AI First, o que nos é. O que a gente mede a doção de "a". E a gente delegou que, cara, para trabalhar aqui com a gente, tem que conseguir aprofundar em deita. Tem que conseguir "tei pôteses" para gerar análise profunda, para testar. E aí, sim, você vem numa mesa de negociação, num roadmap, num pedido de mudança, de rumo ou de aporte financeiro. Com tudo isso, você vem e fala, "eu tenho que dizer que eu preciso mudar o rumo aqui da minha esquete para cá." Então, acho que essas três coisas, fundamental, business, total consumidor, saber perguntar e, por fim, profundidade em dados. A gente tá falando de uma empresa dentro da Unbeve. Como que funciona? Autonomia dos PMs, você falou rapidinho agora, né? Que o PM precisa conseguir criar um case, validar ele, para poder sentar numa mesa para negociar, digamos assim, rodimenta, dança de estratégia. Mais capaz de. Como que é a autonomia dos PMs no dia a dia? Ser o que você tem a nave manca, é um beve, mas você tem ainda o "UZE" funcionando como, digamos assim, startup. É, eu acho que primeiro, o "ZE" tem muita autonomia versus a "UZE" Então eu tenho autonomia, eu basicamente o time danbeve, o CEO, ele está nas agendas muito mais para entender como business está indo e, de novo, como é que a gente tira proveito do que está acontecendo nos "E" as tendências. Então, a gente tem muita autonomia para tocar o business é delivery. É, a gente criou aqui, o Shod, eu tenho 17 anos de ambéfe. Isto é uma coisa que a gente é muito forte na nave, é a linha mente estratégico e processo. Que o processo para algumas pessoas significa não autonomia. E eu leio o contrário. Eu leio que o processo é a ferramenta da autonomia. Então, de maneira bem clara, a gente uma vez por ano a gente fecha os nossos objetivos de negócio, há do contexto, competitividade, acelerar a crescimento, acelerar a rentabilidade, um texto da companhia, o que a companhia espera da gente para ajudar a construção de marca. Então, a gente fecha esses business objectives, esses business objectives, a gente determina que piás claros que a gente quer mexer com esse objetivo, que são os que ars, e dentro desses que ars a gente fecha três que piás, três iniciativos para mexer o ponteiro desse objetivo. E são três, não são cinco, não é uma, três. E isso, basicamente, são as 18 quedes que a gente tem. Então, a gente tem um norte, a gente falou, "O business objecto aqui, esse é muito da liderança senior, do business objecto para baixo, A liderança de provocação. do outro, business, aí a gente monta times multifuncional, eles determinam as iniciativas que viram as nossas squads e aí tem um PM dono e ele tem um KPI. Ele começa o ano e for o cara, eu tenho que mexer esse KPI. E aí por dentro, durante o ano, cada quarter a gente tem os roadmap de dia de trabalho, aonde cada PM ele vem pro time de liderança e eu estive presente. Abre os no começo até para entender, hoje é ser um processo do líder de tecnologia, né, Fernanda que toca hoje, né, todo o time de tech, mas os pares estão presentes e aí o PM ele basicamente não paper, não documento de uma folha, ele discreve, né, qual que é o objetivo do quarter, qual que é calendarizando em sprint, o que ele quer fazer para alcançar esse objetivo, o que ele está abrindo mão de fazer, a gente pede também o que você vai fazer, o que você está abrindo mão, quais são suas escolhas? E qual é seu cheiro para o próximo quê? Então com esse documento, a gente vai fazer a cena e fala, a gente se encontra daqui três meses para ver o resultado. Então, o processo de estratégicamente da Unorgete, o nome dos esquedes você define no começo do ano com o time de liderança senior participando com ler esse 30-40 pessoas. E aí, depois você dá um KPI para você, você pode buscar o feedback do time foi, tem liberdade, né, eu preciso inovar, eu preciso ser criativo e eu prefiro ter um drive, né, e isso não quer dizer que não tem, tem esquede de inovação, que o drive é, caro, uma avenida que a gente achou, fala, vai atrás, né, dessa, dessa vida aqui. Então, eu acho que a gente achou mix de processo governança com a autonomia que as pessoas gostam aqui dentro e a gente vem funcionando bem, continuem o chuto que a gente tem. Numa resposta, a gente aprendeu que algo que eu já falo o tempo, o senhor dos edelíver falou aqui de maneira muito mais inteligente, né, que é os time de produtos que não conseguem priorizar, na verdade não é por falta de capacidade de preoização, é só o ferramat de preoização, assim, por uma falta de clareza de objetivos estratégicos e de negócio, né, é ofer, essa é a lição, quando se tem os objetivos de negócio bem claros, bem definidos como são três, ou seja, existe um trabalho de renúncia também na camada de liderança senior e também de foco, quando você coloca só três, você está passando a mensagem para o seu time de que gente foco, é foco, isso ajuda, né, os time, então esse trabalho de ser mais ajuda, a verdade. Uma frase que a gente gosta aqui, xó, de que você pode ajudar a reverberar, aqui é estratégia, é sacrifício, não adianta, se você quiser priorizar tudo, não tem prioridade, não tem estratégia, então a gente fala muito disso e a gente conseguiu criar os rituales para mostrar esse sacrifício e assinar, né, para que nenhum diretor e nem mesmo o massa mood essa priorização no meio dos três mesos, três mesos tão blindados. Se você já passou pelo desafio de lançar features que ninguém usa ou de ter o board que depende de engenharia para qualquer mudança, dá uma olhada na uso guide, é uma plataforma no code que deixa você criar guias integrativos, checklist de um board e search centers direto dentro do seu produto, sem precisar de deve, ele é a plataforma escolhida pelos tímis da caju, as as tótulos e mais de mil e de centros em presa, a gente ainda esconto exclusivo com código prático do link está aqui na descrição. O você mencionou o uso da IA, como que aí aparece muito baixo para cima, né, como que aí funciona realmente dentro do Zé, porque hoje existe muito hype, corporativo, tudo é aí, aí, da queda ali, enfim, como que funciona no Zé, nem parece, nem parece que o Zé de livre segue a linha que eu falo que é a mais inteligente, que é usar a inteligência artificial, primeiro na plataforma, na infraestrutura, nos processos internos e aí você vai de alguma forma automatizando tudo, ganhando escala para depois você pensar na ponta, tem que ser invisível para o usuário, né, aí é bom, primeiro assim, tem sido uma jornada única, né, e aí, porque os nossos pares estão acelerando a nossa essência, então, a Ambeve, uma se pedita é um peixe diferente do mundo digital IA e tem um peixe por segurança de dados, né, a maneira que a gente foi construída, um permite algumas coisas de uma empresa mais jovem, que é nativa digital. Então, a gente tem sido muito cuidado de ser o grande piloto da IBembe, hoje o Zé é um piloto global, de cara, a gente vai acelerar e vai dar mais liberdade para o time. E aí, eu, choja, acho que a primeira coisa que a gente fez e errou foi o que você realmente disse, a gente falou, vamos pegar três, quatro queis estratégicos e vamos, vamos aplicar IA, né, que é pegar três squets, né, na história que eu acabei de contar e falar, não, esses três times tem que, tem que usar IA, cara, a gente viu que nada mudou, os três times não tinham todos os arraamentos, viviam reclamando que não era suficiente e não era, não tinha a liderança senior envolvida porque ficava parado lá embaixo. Até que eu fui num treinamento em Boston, eu não miti, eu não mistuto de tecnologia e eu vi com mais profundidade o que era essa onda. Quando eu volto, eu falei, eu acho que esse negócio, se ele não for para todo time, toda a corpelação, né, bora um app, aderindo essa cultura de IA, para depois a gente estrair valor, a gente nunca vai estrair valor, porque o problema tá ficando só com 30 pessoas, se o problema não for das 500 pessoas que a gente tem aqui, isso não vai adiantar, pronto, tem que ser meu, duma asa. E aí a gente mandou uma liderança senior para esse mesmo curso, eles foram, quando eles voltaram, a gente falou, vamos consrindo, né, e o plano era, a gente precisa ter cultura de IA, para as pessoas usarem ferramentas de IA diariamente, para que, para tornar a vida delas mais fáceis. Simples como isso, colocular, de falomissão, sonho, 80% das pessoas usando uma ferramenta de IA daily. E caria, a gente começou, né, primeiro, mudando os rituais. Todo o ritual do Zé, a gente fala sobre esses quepeais de utilização de gente, treinamento, a gente contratou a session, que é espetacular, treinamento customizado, você pode fazer no seu horário, os tenhos as lives com gente bacana de mercado, a gente criou treinamentos internos, para capacitar o time. A gente criou um ritual muito legal, que era o E aí Talks, onde as pessoas compartilhavam e compartilham até hoje, o que elas estão aprendendo, qual melhoria na vida dela ela implementou, depois de dar adoção ao chat GPT que foi ferramenta que a gente liberou na época. E isso vai se contaminando, né cara, é um negócio que é impressionante, lembro primeiro o E aí Talks, tinha 20 pessoas, o E aí Talks hoje em dia tem 200 pessoas, então quase metade dos é para para ouvir boas práticas. Então isso foi crescendo, a gente viu o que pia e aí as barreiras, essa ferramenta não é boa, eu preciso integrar com o Outlook, então as barreiras técnicas que eu tenho que lidar dentro da ambéve, inclusive eu tenho que dedicar um pouco de tempo para construir, né, a estrutura para isso, a gente vai resolvendo, né, se tá em 30 pessoas a gente não vai resolver. Chego num ponto que aí peço for. né? A gente chega esse ano com essa cultura, a gente chegou em setembro do ano passado e falei aí que que vai fazer com isso? Você começa a ouvir assim, você começa a ver uma análise melhor, você começa a ver que as pessoas aprofundam traz profundidade analítica nas coisas, fazem as coisas mais rápidas, só que a gente não conseguia, cara, eu quero a gente precisa medir e tocar, principalmente fazendo parte da um beve. Então a gente pegou em setembro e falou que essa beijente, através de A, a gente não contratou constoria, vou mapear 100% dos processos dos adelers. Então a gente pegou os 40 líderes mais senhores, vocês são responsáveis, fez uma ferramenta construída com A, de mapear os processos por hora, ter ação, né? E aí o time que montou isso, montou sem construir, pedindo ajuda de comentar, né? No mindset de você aprende tudo com A. E cara, a gente mapeou quando termina esse mapeamento, o relógio vai passando, começa a ver em Cloud Calls, Codex, Cursor e aí na hora que essas ferramentas chegaram, perdeu controle, a gente perdeu controle, porque as pessoas começaram a atimizar o dia delas de uma maneira assim, a gente mapeava quantos a gente tinha, a gente fechou ano com 100 agentes, agora a gente perdeu controle, a gente está, a gente está no momento que é literalmente, fom galera, eu sei que é uma, é uma chatice, mas eu preciso que vocês mandem aqui, que cara, a gente precisa saber o que a gente está automatizando, qual o processo, qual ferramenta, enfim, quantos agentes vocês estão usando? E é o momento mágico assim, cara, dá muito orgulho ver, é, o Boron Up, né? De tudo indo mais rápido, a gente começou a ver equipais de negócio, explodindo, mudando de patamar, eu tô aqui há anos pra ver o que API de FuelRates, tá aqui é, de cada 100 pedidos quanta a gente entrega, o que API andou assim, quatro pontos percentuais, quatro mil, coisa que eu, quatro anos tentando e não conseguia, eu até postei no link edi em cadastro de escauro, do mês pro outro, explodiu o cadastro de escauro, então as coisas internas começam a dar um oque, que é muito legal, a gente agora tem um problema do custo do token, que já, mais doural bandit começa, que assim, é o momento de calma, né? A galera fazendo painel com o post quatro ponto set, aí nem tanto, segura onda, usa pra algo mais complexo, mas que foi bom porque quando a gente colocou a conferência de token, o do mundo não é o pelo amor de Deus, a gente focar realmente a cultura, a galera tá usando, então a gente tá nessa fase de automatização de processo e a gente se tratou, a gente voltou com os três projetos estratégicos, então a gente restartou, mas num outro patamar, então com o fundamento resolvido, a gente volta a ter coisas importantes que vão impactar o ecossistema de maneira grande e as coisas mais complexas, que aí sim, a gente não aqui, eu vou dedicar a team, né? E não o próprio time de business ou produto, fazendo, eu vou dedicar time de expert-ciai com mais ferramental para poder resolver esses três problemas, então basicamente hoje é isso, a gente tem, pilar um automatização de processo, pilar dois, quais são as três frontes estratégicas do semestre, né? Que daí isso deveria ir mudando, mas eu tô muito feliz, acho que a fez a companhia puxar, então a Ambeve também fez uma posição forte de Ambeve-A, então a Ambeve passa a treinar os sócios, ele vinha artificial, a liberar ferramentas, uma coisa que é muito legal do Zé é que você tem isas digital, que ele tá, ele constrói a tendência de negócio hoje, as maiores companhias do mundo, é na sua peque, então ela tá frente, achou algum momento no planeta ou banco era o que construía a tendência, depois eu se pedi e hoje cara tem uma construção de maneira de pensar o Aiso Forking, que as empresas de teque a gente admira muito como Ambeve, né? A gente se espelhou muito na cultura do sofros, me dizia no ave, pra reviver a cultura, então você tem uma célula de pessoas que tenham trabalhado na navimãe, postas a esse mundo que tá competindo com gente que tá indo embora, pessoas são obrigadas a acelerar, mas que depois pode falar, "navimãe, você pode ser pionera nesse assunto como se pedi, tá aqui o caminho, e do nosso jeito com a China processo não é do jeito abratorneira gasto que for, então eu tenho muito esse papel no manco Ambeve aqui, de levar também o co-di o Aiso Forking AI pro Corbis, e pra que de fato os pessoas são a receja diferencial competitivo, ele aporta no pionel, ele aporta insights, date, inovação e ele é um pelo futuro, ele tá no mundo novo, que pode ser uma diferenciação pra mim como se pedi, então essa é a visão da companhia do Zé, né? Quanto mais a gente pode levar maior valor ele vai ter. E aqui eu deixo já o convite, vou aproveitar que eu estou com o seu alusé, porque se ele falar, o China faz, entendeu? Então eu já vou deixar aqui um pg de portas abertas para usar delivery, pra poder compartilhar cases de AI, porque eu acredito que quanto mais cases reais, empresas brasileiras a gente consegue de alguma maneira, colocar o uso da delivery com uma empresa diferenciada e a efforts, e também ajudar a atrair talentos, em toda aquela coisa, mas também ajudar as pessoas, as outras empresas olhar e falar, "Pô, é possível fazer aqui no Brasil ter resultado com a área de maneira inteligente, com governança, com processo, e não simplesmente integrar qualquer ferramenta de AI, e sair fazendo as coisas, que é uma leção que a gente aprendeu agora nessa última resposta, do fe, é que antes de qualquer coisa, uma peia aos processos, ok? É uma peia aos processos, a mina de ouro está aí? Não, ó, tem dois cases agora pra você, do Zé, uma peia ou o processo e tem o famoso case da IBM onde quase ninguém conhece, mas antes deles escalarem, eles fizeram exatamente o que o Zé de Lemre fez, mas o processo, ele não é tapas, otimizou o processo, pra depois, escalar esses processos com a, porque é aquela máxima, se você tem um processo merda e colocar a, ela vai só escalar o processo merda, ela não vai ajudar, né? E, ó, Jó, de uma coisa curiosa, o brasileiro, ele é muito informal, nós somos companheiros brasileiras, a gente, as áreas não têm, toda a área tem o discletivo da função e tal, mas a gente não tem os mapeamentos de processo, então assim, é interessante, isso vai ajudar também a eliminar, a gente teve um site effect que a gente eliminou um monte de reunião, na quider, não foi nem IA, foi assim, isso aqui não tem por isso, isso aqui não tem por que existir, né? Então, eu concordo 100% com o tipo, eu acho que é mapear, implementar cultura, apeio o processo e aí mãos ó, então é isso, então o pessoal do Zé já separa os cases, o caminhan, o que a paz que eu fui mandou já meio aí, falando sobre isso, então é isso, vamos ver aqui no PG, contar que esses dos Adelibris, ó, vamos, tem o Felipe Ribe, o Pedro, qual é esses aí que eles vão levar uma história legal aí, contar algumas, alguns queizes, bem bacanas. Pedro, fez, se se foram mencionadas pelo CEO, pelo chefe aqui, então já se prepara. Fem, muito obrigado por ter arrumado tempo na agenda, por um papo tão legal, tão bacana, deixei ainda algumas perguntas aqui, claro, para você voltar num segundo episódio, é muito obrigado meu, legal, obrigado você, uma honra, pode se parar, adoro. não é falar de tecnologia e de compartilhar o queis do Zé. Então é o orgulho imenso aqui representando esse time que tem feito história. A gente continua super feliz para os resultados do Zé e foi uma honra. Obrigado e eu não que vem a gente volta aí com mais história. Olha aí, então é isso. Falei que você vai voltar no PG. Você que está ouvindo o episódio por isso pode fazer por um podcast que não botou seguida. Só cinco esteras. Isso nos ajuda bastante em um algoritmo. É, está assistindo pela YouTube. Se inscrevam no canal desse seu joinha. É comente. É, alguma coisa sobre o Zé de livre. E também vai lá no link indivíduo. Vai lá, se conecta com a gente vai mandar uma mensagem para ela. Por favor, botam com pôndos aí no PG. Só para né? Que é o seu. Quando o ribie é, o Felipe Hip vai vir falar de ai e a gente vai deixar um cupom aí. É toda galera que assiste o PG. Olha aí, a última vez que a gente fez isso a gente acabou com os pôndos. É, não, que você é contento. Por isso que eu não vou colocar aqui a gente vai fazer isso porque segunda-feira na farinha acabou os rupões. É, enfim. É isso. Muito obrigado. Você tem dado play. Beijos. Tchau. Foi. Eu choro de abraço galera. 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