#228 - Comment l’ex-CDO de Carrefour structure le département Data & IA de la FDJ United (ex-Française des Jeux)

Aujourd'hui je reçois Sébastien qui est chive digital data NEI officer à la française des jeux qui est devenu maintenant FDG United. Avant ça Sébastien a été global chive data en analytics officer chez Carfour et il avait passé auprès à la plus de 15 ans dans le Conseil en stratégie au BCG et chez Mackenzie. Aujourd'hui l'objectif c'est de voir comment Sébastien qui avait été cidio de Carfour a pris en main le département digital data NEI chez FDG United sur la dernière année. Parce que les leaders qui ont déjà eu une expérience de cidio auprès avant vont souvent arriver dans leur nouvelle aventure avec des méthodes, des réflexes, des bonnes pratiques et ils vont beaucoup plus vite. On va parler notamment des initiatives que Sébastien a lancé en priorité en arrivant chez FDG United du rôle de cidio qui est différent lorsqu'il fait partie du Comex des plus grosses difficultés qu'il a rencontré et de sa vision pour la suite et l'aussé Bastien ça va? Salut Robin. Écoute je suis ravie pour se voir sur le podcast. Pour info datagen c'est aussi un collectif de top profil data indépendant. Grâce aux podcasts on a réuni des points tures issus des plus belles boîtes. Si vous avez besoin d'accélérer et que vous souhaitez être accompagné par les meilleurs vous pouvez réserver un appel de découverte avec moi via le lien en description. Je peux nous expliquer qu'elle était le contexte côté FDG United quand tu l'argent. Je rejoins FDG United que c'est appelant encore la française des jeux mais il y avait des verres le plan de scale international qui a, puisque la du dilution c'était en finalisation il y avait juste la probation du radio-gradueux la Terre qui devait arriver pour acheter une boîte européenne présente dans une cordonne de pays qui s'appelle Kin Red qui est une boîte 100% digital qui est une vingtaine d'années. Donc vous pouvez imaginer la DNA très différente d'une entreprise un peu plus établie qu'à 90 ans comme la française des jeux qui avait à peu près 90% de son business en physique et 10% en ligne. Faire ce sur une entreprise qui est 100% digital. L'idée de ce dit là c'était surtout de se dire positionnant nous sur le canal qui est en Forte croissance qui est une croissance à deux chiffres sur les dames d'années et sur les 10 prochaines années qu'il est digital pour tout ce que le jeu le gaming le gambling en ligne. Donc je viens avec cette perspective et venir on vient démarrer cette activité internationale. Moi j'ai fait la majorité de ma carrière en réalité elle est trangée. C'était vraiment le constat que j'étais la majorité de mon temps en Amérique du Nord. Je suis revenu pour être quatre dames d'années à Paris notamment au BZG. Donc j'avais cette appétence de mieux comment développer une entreprise qui est très francophrançase initialement pour en faire un champion européen, voir peut-être mondial un jour sur ce secteur qui est un secteur en Forte Evolution ou le digital et finalement la courote transformation parce que vous pouvez imaginer que le business en physique dans des points de vente classique c'est un business qui est en croissance stable en deux à trois pour cent par an sur les 10 dames d'années. C'est la même tradition qu'on a sur les prochaines années. Il faut le maintenir et le développer c'est notre socle. Mais là où il est vraiment la croissance c'est sur le canal digital. Donc l'enjeu c'est une entreprise qui change de dimension d'ailleurs qui y a quelques mois c'est même renommé pour intégrer cette dimension internationale et devenir même un commex international avec des personnes de l'équipe de Kinred qui nous rejoind. Kinred c'est une oldie. Il y a une dizaine de grandes marques derrière la plus connue qui est connue en France et unibette qui permet de faire notamment du Paris ou du Pokéan en ligne. On avait déjà une marque là dedans qui s'appelle Payonsport et on va faire des synergies avec ça et surtout la développer cette marque par Payonsport à travers le réseau d'unibette. Ce que tu dis le fait que le digital soit la croix de transformation pour justement réussir cette internationalisation et cette montée du scale de l'entreprise. C'est aussi ce qui fait qu'ils ont positionné ce rôle de chiffres digital data and AI officer au niveau du commex. Je sais que lorsqu'on s'appelait tu m'as dit que c'était une différence aussi par rapport à ce que t'avais vécu par le passé d'avoir ce rôle de chiffres digital data and AI officer directement rattaché au commex et qui avait des différences que t'avais pu noter par rapport à ça. En fait, c'est à la fois une différence pour l'entreprise et à la fois pour moi. Pour l'entreprise, la fonction de data est déjà déjà à la rapporter au directeur général délégué, donc le directeur général a loin si tu veux de l'entreprise. Donc elle est très bien positionné dans l'organisation mais évidemment ce directeur général a joint n'est pas un expert du secteur mais surtout il a une panopie d'activité très large et donc il dédiait nécessairement une petite partie de son ton à ce sujet d'attendre. En créant un rôle de commex, c'est un chambon majeur pour l'entreprise parce qu'on met le digital de la data à l'IA au cœur des préoccupations de la direction générale avec un leader qui va y passer 100% de son ton ton. On change de barraquets en disant ce sujet-là devient un sujet clé pour l'entreprise. Ça permet aussi d'avoir des discussions de père à père avec les patrons d'EBU. Mon lendemain dans tant que leader, c'est de permettre le succès de ces personnes. Et en l'ayant à ce niveau-là, ça permet d'avoir ces bons échanges. Pour moi, c'est évidemment un chambon aussi puisque c'est une exposition beaucoup plus importante à la fois en interne comme en externe. C'est un nouveau rôle aussi de l'entreprise donc ça veut dire c'est à dire en ce rôle-là, forcément nécessairement ce rôle étant nouveau, le terrain a été déjà occupé par différentes l'équipe d'attaque à l'IA qui était là avant mais également dans les métiers et dans l'attaque. Quel est ce rôle-là comment créer les interfaces pour que ça fonctionne? Bien définir ce périmètre, c'est-à-dire que je fais évoluer progressivement pour que, par exemple, pour plus intégrer dans le périmètre toute la dimension du clard, parce que la d'attaque et l'IA sont le clard, c'est comme d'avoir finalement le pas avoir les bons propulseurs pour pouvoir accélérer. Donc c'est une entreprise qui avait du clard pour les appels mais pas tout en l'IA. Une des premières décisions que j'ai prises, c'est d'accélérer sur le clard et le prendre ça sous ma responsabilité, notamment avec une petite équipe, un péo dédié en pilotage direct, pour que je puisse accélérer sur ce sujet, main dans la main avec mon autre fonction informatique. En plus du cloud dont tu n'en parlais, qu'est-ce que tu mets rapidement en place en priorité et notamment pour revenir un peu au concept de l'épisode que tu anticipes de part aussi l'expérience que tu as déjà eu chez Garfois? Donc en a trois, c'est la d'attaque et l'IA comment je crée en fait une équipe conjointe d'attaque et comment je mets de la d'attaque à disposition de nos métiers et de nos équipes pour pouvoir vraiment démarrer l'accélération de la formation de nos équipes. On a créé une d'attaque à l'IA et qu'il y ait des miuses pour qu'on ne rentre un peu plus dans le détail pour pouvoir accélérer les compétences dans les métiers et trois, j'en ai un peu parlé juste avant, le clard comme qui a eu lieu pour pouvoir libérer les énergies. Je te propose qu'on rentre un peu dans le sujet de chacun, même ce soir à partir de là, on a parlé un peu tout à l'heure, nous enxourla la première partie, donc la mise à disposition de la donnée, t'avais pas mal insister lorsqu'on s'était appelé sur le fait de vraiment metta dispression de la donnée pour l'IA et l'analythics en transverse. Peut-être que tu expliques un petit peu ça. En fait, le changement de paradigme que je suis en train d'opérer, c'est de faire de la d'attaque à un vrai produit. Donc c'est ce qu'on appelle d'attaque à ce product. C'est un produit parfois un terme édiaire qui permet de faire d'autre chose par dessus et de bien décanter la différence entre analyse et d'attaque. Concrètement, qu'est-ce que ça veut dire? Ça veut dire de pouvoir industrielliser pendant de donner clés des produits de données et de créer des nous des équipes produits dont le métier est de mettre à disposition cette donnée au service des équipes analyses d'un côté. Et puis après, progressivement, une fois que les métiers seront équipés avec les bons joutils et puis la bonne les bonnes compétences, il y a aussi pouvoir mettre à disposition cette donnée là pour les métiers eux-mêmes pour qu'ils fassent eux-mêmes leurs analyses. Concretement, ça veut dire de ne mettre en place un super marché de la donnée ou un marketplace de la d'attaque. On a utilisé un outil qui s'appelle "collibra" qui est un catalogue de données, qui permet de nous mettre à données et de documenter de manière ciblée, "uscaise par uscaise". Donc à chaque fois, je lance un nouveau uscaise, on montre un type d'attaque, travail sur la définition des données qui ont servi "uscaise". Pour ce dire, ça va être réutilisable derrière. C'est pas à l'équipe, il y a d'attaque à chance de faire ce travail. Il faut vraiment avoir une responsabilité dédiée pour ça. Et puis petit à petit, une fois qu'on va créer ces différents rayons de cette marketplace, c'est plus de données seront en disposition, puis finalement le "uscaise" n+1 sera d'autant plus facile parce qu'on aura un d'uscailler la donnée qu'est derrière et sera disposition avec des descriptions des métadonnais qui permettent à tout le monde qui soit métier ou tech de son serveur. Donc métier, c'est-à-dire les analyses en les métiers, et tech où il y a, qui sont des équipes dans mon périmète, qui vont produire des analyses plus avancées ou des algoriques. Et la deuxième initiative, c'était de lancer une data néarchadémie. On construit, c'est mon projet de mes 6 derniers mois, former les équipes à la data et à lire. Concretement, ça a commencé le mois dernier. On a formé le top son de l'entreprise pendant 2 jours pour les accultuer. C'est la première étape, il y a des acculturation, formation, compréhension, de ce que c'est une transformation d'attaque et des principaux outils qu'on va mettre à la disposition de leurs équipes. Notamment, on les a fait toucher un outil type d'attaque, pendant 2 heures pour Warby A, tout le monde a pu toucher pour Warby A et voir, en quoi c'est différent, de excel. Ça permet de faire. Comprends ce qu'il y a un data lake, un data warehouse sous ses concepts de base là, pour qu'ailleurs, il puisse appeler les promoteurs des projets qu'on va réaliser, et puis aussi, expliquer comment on transforme une fonction métier avec de la data et de lire. Première étape, et puis maintenant, on va déquenter ça. On est en train de construire le curriculum pour former les personnes à différents niveaux de l'organisation pour qu'ils aient une acculturation de base. L'engagement que j'ai pris par exemple, il y a deux semaines, auprès de nos investisseurs, c'est de former 100% de nos collaborateurs d'ici fin de 1926 à la data et lia, avec un module d'acculturation de base des sessions en physique qui vont être un peu ciblées pour différentes populations. Et que finalement, les 5500 employés de l'entreprise soient tous acculturés d'une façon ou d'une autre à data et lia. Et aussi, évidemment, pour le donner l'envie d'aller plus loin, il dit "finement, moi, je serais bien tenter de devenir analyse marketing mais former la data pour pouvoir faire des analyses plus poussées". Donc, l'idée, c'est aussi de créer ce niveau supplémentaire pour que les personnes deviennent des professionnels de la data. Finalement encore je suis commun que c'est un rôle, une compétence. c'est d'une compétence que tout le monde va avoir tout comme il y a 20 ans, excel est arrivé dans les entreprises, les gens sont formés à excel, avant excel il y avait des profs fédagnes à data qu'ils aient du excel, aujourd'hui, non insistantes ou les contrôleurs de gestion ou les organismes marketing, maîtrisent tous celles. Et on se pose même plus la question, on porte ces natifs et d'ailleurs ils sont formés là-dessus à l'école. C'est la même chose qui arrive avec les nouveaux outils de BI, de DAE, de services, de data avec you, moi je suis convaincu que les métiers vont s'assurer à propreier. Et que demain nos équipes data vont faire des analyses encore plus poussées, ça va nous libérer la capacité. Pour faire des analyses plus poussées, faire du code, plutôt que de faire des analyses de base pour les métiers. Je complètement aligne. J'ai deux questions par rapport à ce sujet data inéricadémie. J'ai vu que vous étiez impuée sur un partenaire alors peut-être pour une première brick notamment qui était Albert School. Je pense que vous aviez fait un benchmark, etc. Donc, absolument. Intérissé de savoir comment ça s'est passé, est-ce qu'ils sont présents sur une brick, est-ce que c'est votre partenaire pour un peu tout le plan que tu viens de décryre? On les a sélectionnés pour la brick executive. À pour ceux qui connaissent par le bas school dans ton audience, c'est une nouvelle école de la data qui a été créée en environ trois ans, qui, même maintenant, a créé un partenaire très fort avec les colles d'Eminoparine, donc ça crée aussi un brandy avec adhémique encore plus fort. Mais c'est une vraie équipe d'entrepreneur qui s'est dit qu'il y a une opportunité à la croiser de la data et du business. Donc, ce n'est pas uniquement une école d'un junior, ce n'est pas uniquement une école de commerce et ça qui m'a plu. Puisque finalement, on ne fait pas d'adapter pour sur plaisir et faire un rêve d'ingénieur. On ne sait pas non plus du business en comprendre ce qui a d'ailleurs d'un point de vue technologique. Et je trouvais que l'ADN de l'école correspondait bien à l'ADN que je voulais donner à la formation à la data pour qu'elle soit tout de suite appliquée. Donc, évidemment, j'avais scanné des écoles d'ingé et des écoles de commerce un peu plus classique. Et on a trouvé que finalement, ils avaient un cet ADN là, ils avaient des outils, ils arrivaient aussi avec une hiérgénératique qui ont développé pour accompagner leurs étudiants pour apprendre et qui est traîné sur un curéculom de formation. Donc, ça, c'est aussi le côté, je peux me former, je peux poser des questions à cette hiérgénérative qui s'appelle Albert Main, qui est un peu différenchante. Tout ça, c'était un peu outillage, le côté jeune, dynamique, entrepreneurial et très business mining de l'école, qui pour moi, a fait la différence dans la sélection. La question se pose si on va travailler ensemble plus largement sur la formation de nos collaborateurs. C'est clairement encore d'hilar, mon n'a pas encore décidé. J'avais une deuxième question là-dessus, parce qu'on s'est appelé, tu m'avais parlé d'un frais moire qui était le 10, 20, 70 qui permettait aussi de trouver le bon ratio et le bon poids à mettre sur ces sujets de formation et aussi de change management. Plus largement, tu partais dans le constat que souvent par le passé t'avais vu que les boîtes n'étaient peut-être pas assez le poids du corps sur ce sujet, que ça pouvait être la cause de difficulté. On va dire dans le cadre de la transformation de datéria. Je suis à compris, je suis pas un technicern de la datéria. Je suis un juniante formation, c'est un sujet que j'ai le cas, j'ai eu une appétence, mais on ne bat grande et le plus d'accompagner des grandes entreprises qui veulent se développer sur le dégisat de la datéria. C'est ce que j'ai fait pour en deux années dans le conseil notamment au BCG et ce 10-1, 70, c'est hérité de mon passage au BCG, où en fait ces petites équations assez basiques vont dire que pour vraiment faire une transformation, c'est 10% de l'effort sur la datéria. 20% de l'effort sur l'attaque et 70% de l'effort, il est sur le change management et la dupçon. C'était déjà vrai à 5 ans avec l'IA, classique de machine learning, je pense encore plus vrai avec les agénératives, en fait on a encore moins d'efforts à faire sur la construction de l'algorithme, la construction de la technologie parce que finance et des brics qu'on assemble, c'est presque plus simple à faire, mais c'est encore plus difficile de faire cette adoption massive, parce qu'il faut pouvoir mettre cet outil dans un main des utilisateurs et accompagner pour le changement des process. Vous pouvez avoir une boîte comme BCG, évidemment, à construire des compétences textes pour faire ça, mais la DNA d'entreprise c'est vraiment de transformer des boîtes et de leur dire, c'est en repensant ton marketing de bout en bout que l'IA generative va avoir un impact, c'est pas envenant mettre ça dans un sou process et de dire que les deux personnelles vont travailler différemment. C'est un moment de repenser concrètement tout et encore plus avec l'IA generative, par exemple tu penses à la fonction marketing, la compréhension de la sête visuelle, du contenu depuis deux trois ans, pousse massivement vers une construction par l'IA, alors qu'il y a 5 ans quand on faisait du data marketing, c'était principalement pour faire du ciblage, pour faire de la recommandation avec des algorithmes et des titres Netflix, où on voulait t'acheter ça donc tu acheter ça, c'était beaucoup plus derrière la scène, là maintenant c'est vraiment l'outil dans la main des marketing, c'est l'IA, non. Et ça leur demande de complètement transformer leur métier, d'où le fait qu'il faut mettre vraiment le poids sur cette formation, cet accompagnement et aussi de vous font en compte finalement la façon dont on boss. Tu peux nous dire justement en besoin de type à de recul la qu'elles ont été les plus grosses difficultés depuis t'a commencé à mettre en place toutes ces initiatives chez FDG United. Je vous ai parlé un petit peu de tout l'envie du groupe de se dire on va se transformer, le digital va être un élément clé, finalement ça demande aussi de se canoniser, de canoniser les énergies parce que dans un monde où il y avait personne au commex qui portait cette voilà, finalement toutes les BLE, les équipes tech, l'équipe d'attaque central, ce sont tous les marchés en balance et des initiatives et finalement il n'y a pas de vision partagée de nos priorités. Donc mon effort des 6 premiers mois a démont un arrivée, le premier jour, c'est à la fois écouter pour comprendre ce business que finalement ça a bien ce que je connais, c'est pas. Et imaginer les cadusages qui vont être les plus à force de valeur, de réellement mettre des chiffres dessus, de venir apporter un business case derrière les principaux cadusages et de pouvoir communiquer ça au niveau de toute organisation, donc jusqu'au commex même à l'externe pour voir dire voici nos priorités et aider donc nos équipes à pouvoir se dire, c'est là-dessus que je vais mettre mon effort, à la fois côté Binness, c'est à dire non à plein de sujets qui sont super intéressants intellectuellement mais qui n'ont pas forcément l'impact le plus important, mais également côté tech, aider l'équipe IT mais à se focaliser sur les briques technologiques qui vont permettre de sous-tendre ces besoins là, parce que sans remap clair du business, pour la tech c'est très difficile de se dire où est ce que je vais mettre mon investissement, mon énergie, mes équipes. Et ça en fait c'est lié au 2ème point qui est aussi derrière une fois qu'on a créé cette vision claire, cette vision partagée, comment je mets en musique ces équipes, là, nous a n'y a intégré entre la business et l'attaque. Et là on a démarré une transformation majeure à l'échelle de l'entreprise, mais en particulier sur la datat, qui est le passage en mode produit, qui est un peu le modèle qui a été popularisé par Spotify il y a une dizaine d'années qui a arrivés dans beaucoup d'entreprises dans les 5 d'années, pour nous, on n'est pas encore à cet état plan. Donc on est en étape de le tester de le mettre en place, notamment sur le parier meta d'attaque digital. Et concrètement c'est un transformation majeure de comment les gens travaillent, car le mode classique dans la plupart des grandes entreprises, c'est il y a un business qui dévoie les choses parfois avec des équipes hiérarches intégrées, et puis on donne une sorte de spec business et cherche au meta à l'attaque de fouranir, à l'attaque qui va être nécessaire derrière. Et souvent ils sont le qualisé sur différents états, je vois même chez nous dans différentes géographies. Et puis ce qu'on constate, c'est qu'il n'y a pas forcément une bonne compréhension des enjeux, il y aura des faux d'agilité, où finalement on envoie des besoins, le besoin de business est évolu pendant les trois mois de développement, et on se retrouve à la fin, où finalement l'attaque avait eu une commande et c'est pas également la même que le besoin du métier. Donc on crée une transformation majeure qui est la mise en place d'équipe produit plus rédisciplinaire, qui se manifeste très conclètement par la mise en place d'équipe physique, qui vont être sur des open space collocalisé. Donc, au-delà de. je marche à la deuxième étage de l'immeuble et je vois les équipes d'attaque d'un côté, les équipes d'aile autres et puis le équipe business au vietième étage, je viens mettre les équipes au même endroit. Même si il y a un tel étraval, l'idée c'est de définir dans ces équipes-là, des jours ils vont se collèquer les équipes-là, travailler ensemble, se synchroniser. Et derrière, c'est aussi de définir des objectifs communs, donc c'est-à-dire que les équipes-tèques doivent avoir dans leurs incentives, même dans leurs bonus, des liens, clairs avec des impacts business, pas justes, des impacts taxis. Traformation aussi majeure dont pilote les ressources humaines. Donc, je suis en plein dans le démarge de ces transformations et ça c'est pour moi un volet clé pour les entreprises, sous-sens tous les entreprises qui ont plus de 1000 ou 2000 employés pour lequel des sortes de fossés se créent entre des grosses équipes, tech, business, data, de recréer le ciment entre ces équipes-là et à travers ce mode produit de bout en bout. Est-ce qu'il y a d'autres conseils que tu voudrais partager par exemple des lideurs data qui sont plus jeunes et toujours peut-être que tu tire aussi de ton expérience précédente chez Carfow, ou maintenant de cette première année chez FDG United. J'ai passé de longues années dans le conseil à produire un normal en PowerPoint. Je suis un peu revenu, en vrai, puisque je suis convaincu qu'en fait, souvent dans les PowerPoints, il y a des gens qui ont des compétences pour faire des PowerPoints, les consultants, ce que je saisais en très très bon, ils sont formés là-dessus, pour en des années, ils ont beaucoup de feedback, ils savent très très bien pour PowerPoints. Ce que l'un plus part des organisations, les gens sont moins bons à faire des PowerPoints, mais par contre ils ont des très bonnes idées. J'ai FDG United notamment, je repasse sur le format MMO, donc j'essaie de produire de moins en moins de PowerPoints, donc on y a toujours pour des présentations un peu formelles, mais j'encourage mes équipes à écrire avec sujets vers complément ce qui veulent dire. Souvent, c'est beaucoup plus riche que ce qu'on va récupérer dans des PowerPoints, tu dirais à écrit quatre mots, et pour des personnes qui ne sont pas des experts entre guillemets du PowerPoints. C'est la philosophie qui a Ami et Jeff Bezos chez Amazon, il a passé le 6p à GERM MMO, on n'a pas forcément besoin d'avoir 6p à l'humilité, c'est de dire 6p à chez le maximum qu'on peut produire pour que ça soit intelligible. Et même de pouvoir démarrer des réunions où je ne vais pas avoir un présentation pendant 30 minutes de quelqu'un qui m'a présenté les styles ou d'ailleurs, en vrai, je mets parfois deux fois longtemps à comprendre le style que l'explication, ou parfois même la moitié, je l'ai déjà compris, parce que c'est une répétition du contexte, etc, qui m'intéresse pas moi, ou parfois qui n'intéresse pas 80% de la personne dans la pièce. Deuxième, finalement, je vais prendre des 10 fois 1 minute de la réunion à lire la même chose, tout le monde va lire en silence. Et derrière, je vais avoir un échange, un débat, c'est pour ça qu'on fait des réunions, en fait. en fait des réunions pour avoir un échange, pas pour avoir des présentations. Et parfois pour ce dire aussi, question numéro 1, c'est "Belle 4e point, je l'ai pas compris" Robin. Est-ce que tu peux me l'expliquer? Du coup, je vais avoir vraiment une présentation ciblée sur le point que j'ai pas compris. Et j'ai trouvé que ça permet de simplifier les réunions dans les plus vite et aussi que les personnes se posent la question de "Qu'est-ce qu'il y a important finalement dans mes messages avec un sujet un verbe bien compris? Et c'est assez puissant." Modèle à ma zone. C'est vrai pour tout ce qui va être tête hors présentation, stirco, très à élevel. Et tout ce qui est plus dans le quotidien des projets, je sais pas, vision du U-SK, Spring Reviews, Plina planning ou Demos Produits. Tout ça, ça va être tout ce qui va être plus opérationnel dans le quotidien. Ça va être vraiment d'avoir le site Pager Mémo et d'abandonner le deck de slide que tu vas mettre une semaine à produire parce que tu cherches le bon design. - Et en vrai, tu passes moins de temps, c'est vrai. La production du Mémo prend vraiment beaucoup moins de temps que pour 2D Slide. Parce que en vrai, mettre des idées, ça va assez vite. Mais à la fin, en passant ton, à ringer des boîtes, à améliorer un peu le visual, trouver un nouveau schéma, etc., à avoir 10 feedbacks et pour avoir travaillé dans le conseil pendant longtemps. On a souvent des feedbacks d'une tonne de personnes suécliant, puis dans les équipes pour améliorer le visual. Et puis finalement, à la fin, on a passé 80% sur le visual et 20% sur le contenu. - C'est clair. - Mais c'est marrant effectivement, vous d'un truc, il y a passé 15 ans dans le conseil, en tout cas, c'est cool comme feedback. - Tu m'avais parlé d'un autre conseil aussi qui était "être accessible". Je pense directement peut-être à destination effectivement, enfin, pour le d'autres l'hider d'attaque, tu peux nous en dire un peu plus ça, tu. - Ça, c'est aussi plus important que mon héritage, un peu, d'ADN du conseil. En fait, les pyramides sont assez plate et tu peux accéder au séneur Parcneur, le plus éminant du B.C.G. à travers un coup de fil si tu trouves le moment dans son agenda, il va t'ouvrir la conversation. Même quand tu es juniore, je garde cet adn là, on me disant, il faut que je reste toujours accébe aux équipes que je passe sur l'open space tout le temps, de différentes équipes, que je déjeune au restaurant d'entreprise pour pouvoir déjeuner avec les équipes, d'organiser aussi des événements sympas avec les équipes parce que dans le conseil, il y a un peu aussi cet adn de Work Hard Play Hard, j'essaie de garder dans une entreprise plus classique aussi. Ça casse un peu les codes, disons, dans ces entreprises plus types qu'à 40, mais je pense qu'il fait un peu ma différence. Même si aujourd'hui je suis assez un comex, pour pouvoir parler à la fois au comex, à la fois toutes les équipes, même les juniores qui viennent de nous rejoindre, qui me connaissent par mon prénom, en suite, toi, qui est forcément dans la daine de toutes les boîtes, très établies. Pour moi, c'est important. Et moi, j'apprend plein de choses aussi en parlant avec des personnes qui sont sur le théâtre, qui me donnent du feedback, mais la fois sur le process, on émarre sur la méthode produit, est-ce que ça marche pas ou même sur des questions de putecs ou moi, je ne peux pas être l'experte de tous les sujets techs qu'on pilote, mais j'apprend plein de choses en les temps en contact avec des équipes. Que sont les prochaines étapes pour l'équipe d'atta à la FDG United? Prochaine étape, clé pour moi, c'est vraiment de livrer la promesse que j'ai faite à au comex, à notre direction générale, mais également à nos investisseurs qui aient passé en mode d'exécution sur la remap que j'ai établie. En vrai, j'ai fait le plus facile. Le plus facile, c'est sourcer 9 premiers mois de définir le plan d'impulser qu'il y a quelque transformation un peu majeure, le clé à de la datatise de service, la formation, mais maintenant il va falloir l'exécuter à l'échelle. Et donc, se mettre en mode d'exécution, c'est qu'à de dire, on l'a prouvé, maintenant, faut que je vienne convaincre que chacune des équipes de passer en formation, de passer sur le mode produit, etc. Et de passer sur le clé à de dire, finalement, le clé à de la geste, et d'être à l'aise avec ça. On me faire cette transformation presque humaine pour que les gens soient convaincus qu'il faut passer tout ça dans le mode cible. Je dirais que le deuxième élément, c'est une transformation un peu culturelle, c'est qu'à cesser les silos entre mes équipes. Donc, ça va être pour moi de collo-caliser mes équipes, petit à petit, pour qu'elle puisse travailler plus fort, plus près ensemble, et d'avoir un impact qui est business pour toutes nos équipes d'attats. Et c'est pas simple parce que pour chou, souvent, travaille sur des yeux d'innovation, technologie, etc. Et on a besoin de réveiller un monde dans lequel on va tenter des choses, mais également de pouvoir se coller à l'aise sur la valeur. Énorme en jeu pour moi. Il y avait peut-être un petit dernier grand dont tu m'avais parlé, mais qui est peut-être pas si petit et tu jouais le buzz actuel, c'était tout ce qui était yà. Oui, tu as raison. Je pense que le choix des cas d'usage avec clé, mais le choix aussi de quelle technologie on va développer, et on va, en ce moment, on va s'appuyer, va être clé, parce que l'IA a fait une première vague de transformation. La deuxième vague est en quoi, avec l'illation générative, la troisième, on la voit à poindre. Tout le monde en parle d'ailleurs. Si vous allez sur 50% de votre field LinkedIn, va être avec de l'IA agentique. Il y a assez peu d'entreprise qui ont vraiment développé à l'échelle, et qu'on vraiment fait des cas d'usage de bout en bout. C'est majeur parce que ça vient à nouveau toucher du main. Parce qu'il dit "agentique", dit-il, je vais me débarrasser d'une grande partie de tâches à faible valeur ajoutée au profit de tâches qui vont être face à lui-même. D'ailleurs, j'ai même fait une publication de LinkedIn. Il y a une semaine là-dessus. J'ai une conviction que finalement, l'IA va nous rendre plus un en d'entreprise. Parce qu'en fait, quel tâche tu vas pouvoir déléguer à l'IA. C'est toutes les tâches de nature un peu administrative à faible valeur ajoutée qui ne sont pas très humaines, très répétitives. Par contre, les tâches humaines, tu es d'être face à un client, face à un fournisseur, face à des équipes pour transformer la façon d'opérer. Ça, tu pourras pas les rempasser par l'IA. Donc, il y a agentique qui va être là pour te prendre tout cet âge là. Je vous en as une exemple, en montré à moi, par exemple, on a montré la vivatelle qui a trois semaines, un outil y a agentique qui ont développé pour ma pilote pour l'instant pour nos commerciaux. On a 600 commerciaux. Il va y partir partout en France pour la française des jeux, donc le cœur du vinette qui s'appelle "allotrie". Et ces commerciaux, il passe grosso modo plus de la moitié de leur temps à faire des tâches de la nature administrative. Et quand de pour son leur temps, elle te passe à un client. Alors, on les a accruter, parce qu'il y avait des compétences comme à celle, pas parce qu'il s'est des experts de la administration. Et d'ailleurs, eux, ils veulent être face aux clients. Ils savent que chaque minute face aux clients, c'est une minute de plus à pouvoir vendre. Et donc, à pouvoir augmenter leur chiffre, et donc, d'ailleurs, à avoir un meilleur bonnu. On a développé une première IA qu'on appelle Luciac, on met dans la main de nos collaborateurs à l'Authane, pour qu'ils puissent, petit à petit, déléguer une partie de leur tâche pour créer leur contraint du visit pour générer des actions dans les CRL, dans les outils commandes, automatiquement eux, sans appil, sans avoir une personne qui va faire ça en agence. Et ça va leur refocaliser leur temps sur le commercial donc sur l'humain. Et ça, c'est un exemple sur le commercial, mais tout ça s'applique sur tous les automatiers de l'entreprise où on se dit, finalement, quels sont les activités qui sont réellement humaines que je vais délesser à l'humain, et quels sont les activités qui sont vraiment automatisables et que je vais déléguer à l'IA gentil. C'est bien sûr, on arrive sur les dernières questions. Est-ce que tu as une recommandation de contenu à partager à nos auditeurs? Donc, je vous ai beaucoup parlé de un sujet qui est cher à mon cœur, qui est la mise à disposition de la data à la service, parce que c'est souvent le parent pauvre. On parle tout le temps, dit à agentique, dit à génératif, d'analyses pour le métier. C'est génial, c'est la partie AMRG, de l'ISBX, que ça veut que le métier voit. Mais en vrai, le travail, là, tu, il existe. Si tu as une fondation de data solide, c'est la gouvernance de la donnée. C'est la mise à disposition de la data, la tendardisation des données et puis leur description. Vous avez parlé un peu de ce mode Marketplace, super marché de la donnée, qui est important pour moi. Il y a assez peu de personnes qui parlent de ça. Vous pouvez se pointer beaucoup plus sexy de parler, de liets génératives. Donc moi, je suis une personne qui s'appelle Charlotte, le doux, qui poste régulièrement du contenu très important, intéressant et très concret, vraiment accès sur la valeur ajoutée de cette data gouvernance, qui est souvent vu comme un sujet technique. Mais en fait, non, il faut leur rendre un sujet business. Vous allez parler là quand mon état d'année, on leur s'appelle business, quand on la met à disposition du business, d'un métier en ça business. Elle publie régulièrement du contenu d'atelier, elle a même créé un jeu, le jeu du CDO, qui est assez sympa, je vous recommande. Donc je connais pas Charlotte personnellement, mais j'apprécie beaucoup sur le contenu et je leur recommande parce qu'il est vraiment ciblé. Pour vous, si vous êtes dans ce domaine de data gouvernance, vous vous dites comment je fais pour rendre mon sujet plus sexy, plus intéressant, plus business driven. Elle a plein de trucs et astuces qui marchent très très bien que j'ai même appliqué dans mon métier. Moi, je connais très bien, Charlotte, c'est une habituée du podcast, moi-cou, et j'ai passé trois fois sur le podcast, justement, on fait des séries autour de la data gouvernance. Donc je mettrai les épisodes, bien sûr, en description, son profil LinkedIn où elle publie beaucoup et elle a également musiletteur. Je mettrai aussi le jeu auquel tu fais référence, on va faire un épisode bientôt d'ailleurs, enfin, tu as un sujet de data gouvernance plus largement, mais où on abordera le jeu qu'elle a qu'elle a fait. Donc vous pourrez découvrir ça. Et dernière question, qu'est ce qui t'as le plus fait progresser? Dans un cabinet de conseils qui a un peu mon ADN, notamment au BCG, on a eu beaucoup de feedback. J'ai gardé cette culture là, de donner du feedback à mes équipes. J'en ai reçu beaucoup sur comment je présente, sur comment j'écris, etc. Et puis surtout d'impliquer un peu un collectif de personne pour collecter du feedback. Ce n'est pas parce que je suis plus senior que toi que j'ai, je vais avoir le meilleur input. J'ai un pix très souvent mes équipes dans un peu des séries rôts de brainstorming, de réflexion, de revue des documents, même si ils sont à un moins, un moins de 3, deux moins, parce que chacun doit pouvoir contribuer. Donc être dans ce mode d'écoute et de feedback, c'est comme ça qu'on a meilleur le résultat général. Et je sais que c'est un peu anticulturelle dans la plupart des boîtes où on se dit "faut un leader", donc il faut que moi j'ai le point de vue, et c'est moi qui raison à la fin. C'est pas la daine, en plupart des boîtes de conseils, où le senior part-in va écouter parfois le junior qui est arrivé à 3 parce que lui il a écouté le client, il a entendu quelque chose de particulier. Et en fait son point de vue va être éclairant. Donc, je vous encourage mes équipes à chercher du feedback aussi dans leurs équipes. et j'essaie de le montrer moi-même en le prenant ce vide avec là et en écoutant en maximum évidemment à la fin, l'entreprise n'est pas une démocratie donc quand même comprennent des décisions quand elles t'as des choix, parfois à moi ils te prendent les choix mais j'essaie de faire les choix de manière éclairée en ayant au maximum écouté mon équipe et parfois même en changeant des mots dans mon mémo parce que le mot va être plus pertinent si c'est en fait le métier qui va leur réceptionner bah quelqu'un du métier va peut-être avoir une interprétation différent de la mienne qui suit plus dans une fonction on va t'arrêter une tack. A coup de sévastien on va finir là dessus, merci beaucoup en tout cas d'être venu nous partager ton autour d'expérience sur cette année chez FDG Unitie et sur tous les enseignements avec ta pu tirer de sa première année aussi ton expérience passée chez Carfour c'était passionnant j'en prouide pour n'en d'allaudiance mais t'es non un petit commentaire pour nous dire ce que vous avez pensé de cet épisode et venez également commenter les post-londons qui vont faire avec ces bassins pour diffuser cette épisode et puis voilà vous dis à bientôt. Merci Sébastien. Merci beaucoup Remarce ta plaisir. Tu demandes qu'elles sont les plus gros de challenge des leaders d'attaque et y'a, on a créé un dossier dans lequel on synthétise les challenges de chaque boîte reçus sur le podcast cette année. Dans chaque épisode je demande aux invités qu'elles sont leurs plus grosses difficultés, on les a toutes centralisées dans ce dossier. On leur se voit et suffit de s'inscrire à la newsletter, je te mets le lien en description.