#20 - Maha et Malak Bennani - L'Histoire de LNKO - La Success Story de l'Optique au Maroc

- N'est-ce que notre vision est de devenir le leader de l'Octier qu'en Afrique. - C'est dans notre rôle. Le client est roi, le client est le plus important. Et quand on parle au client, il doit sentir qu'il est comme si c'est le seul client de l'Elec. - On est sorti là d'un moment de jour, quand il y a un bâil à quelques mois, on a eu un problème de cache. Le plus gros challenge là, c'était de garder les équipes rassurées, de les voir, de les regarder dans les yeux avec des retard de salaire. - Toi, tu dois les rassurer, mais tu dois rassurer tout. - Il perds jeu aussi, en tant que maman, en tant que femme, justement aussi gérer une boîte, gérer une vie familiale à côté. - C'est hyper dur, mais ça demande une organisation de malade et ça demande un support système de encore plus. - Je suis très content de vous avoir, Maha, Mellek, LNCO. Vous avez sûrement déjà dû voir des magasins, LNCO. Vous avez déjà déjà entendu entendre parler des lunettes. LNCO, et là, on a les deux serres. Chosera faire rire. - Donc, je suis hyper content de vous avoir. Peut-être avant de commencer, je suis très intéressé de savoir comment ça a commencé, LNCO. Parce que vous avez créé ça il y a quelques années, vous travaillez, vous étiez à Montréal, c'est ça? - Ouais, toutes les deux. - Et qu'est-ce qui se passait? Pourquoi est-ce que vous avez créé LNCO? Et c'est quoi, LNCO, fondamentalement? - LNCO, qu'est-ce que ça veut dire? - Ouais, pourquoi? Pourquoi? - Déjà, le nom. - Tout le monde au-dessus. La première question, c'est est-ce qu'on prononce? LNCO, LNCO, LNCO, c'est. - Alors, donc c'est LNCO? - LNCO. LNCO, c'est LNCO, donc LNCO. - Il n'aurait jamais trouvé. - Elle a vérité, même nous, ça nous a pris du temps de trouver, qu'est-ce que ça va voler dire? Parce qu'on a juste trouvé les quatre lettres. Au début, on s'est dit, bon, ça fonctionne. C'est disposition l'insta, c'est disposition Facebook. L'aide de ce qu'on a acheté le nom de domaine. Et donc du coup, on a inventé des histoires, exactement offuré à mesure des amèches. Je pense que c'est quand, 2003, on s'est dit, "Ah, LNCO, ça marche! - C'est quand même! - Ah, quand même! - C'est quand même! - Ouais, ok! - Mais en gros, comment ça a commencé? Donc, on était à Montréal, mal à que moi, moi, j'ai passé 10 ans à Montréal. - L'insta, c'est un camp. - J'ai dit, ouais, j'ai dit d'abord, c'est un camp. - T'es là, t'es là plus jeune? - Exactement, ça! - Et du coup, en fait, quand on était à Montréal, on voyait beaucoup d'offres de LNCO, si le bon look, Harvey Parker, aux États-Unis. - C'est un film, c'est énorme, alpio, je pense, en 2018, - C'est une histoire, c'est un historien incroyable. - Ouais. Et donc, du coup, on voyait beaucoup de ses offres. - Jimmy faire liens en France aussi. - Jimmy faire liens en France, A-Wah, au GCC, LNCO. - Et d'indérer 100 millions de dollars. - Exactement. - C'est une histoire de l'extraterrément. - Mais d'autres, il y a un truc maroc, en l'air. - Oui, c'est un sujet, un escape. Et donc, il y avait l'Nscart aussi, un Inde, qui est un truc énorme. Je pense qu'on ne connaît pas beaucoup ici, mais c'est une boîte qui a levé plus d'un milliard de dollars, et qui a 2000 magasins aujourd'hui. Donc, c'est vraiment des grosses successories à l'étranger, des gros comparables en fait qu'on voyait. Et donc, quand on était au maroc, en fin 2019-2020, on a commencé à s'intéresser en fait à cette partie-là. Et vu que mal à qui moi, on vient d'une famille qui est dans cette industrie depuis plus de 40 ans, - Dans les verres optiques. - Dans les verres, et notre mère optit, c'est elle. - Notre honte, le optit, ça. - Ok, il y a pas d'âge. Et du coup, on a commencé à accreuser un peu plus. On a commencé avec une idée de lancer un business de l'antique, exactement, d'abonnement de l'antique de contact. - Ok. - Il n'y avait pas de marché, Maroc. Ça me rendrait tout simplement. Et donc, en fait, les gens ne consommentent pas autant l'alentique que ce qu'on pensait. - Mais déjà, avant de revenir à ça, vous auriez pu vous dire, je vais mon Canada, je monte un business au Canada. Vous avez des profits, je veux le faire au maroc, alors que vous étiez au Canada. Alors, moi, en fait, je parlais du principe que si tu lancées, et c'est une des raisons aussi pour lesquelles j'avais arrêté ma première startup, c'est que si tu lancées un business, une boîte, une startup, pour l'aveur quelque part, et il fallait te dire que tu allais être là-bas pendant les 10 années qui vont suivre. Et en fait, ce n'était pas quelque chose qui m'achait avec mes ambitions personnelles de vie. - Je voulais rentrer au maroc, que j'avais un enfant, donc avancé dans le maroc. Donc, je voulais revenir à être ici, et faire ma vie ici avec ma petite famille. Et, bientôt aussi, je pense. - Je ne sais pas, c'est ça moi, j'ai fait mes études. Et puis, en fait, on avait lancé une boîte de distribution de verre austanique, on avait relancé une autre. Et donc, je travaillais un peu de mon réal. - Ok. - Donc, j'avais pour ambition de rentrer aussi, de ne pas rester là-bas. - Alors, tu dis, on c'est une boîte familiale. - Oui, c'est ça, c'était une boîte familiale et après, il y a un rentré. Et on voulait lancer un truc à nous, un truc à aller nous ressembler. Et on a vu, en fait, qu'il y avait un vrai réel besoin dans les lunettes battendances, mais un prix abordable. - Et c'est meurtre, parce que, un démonterre un peu de l'entreprise ma réal, de manière un peu théorique, c'est de ne faire pas avec ta femme, de ne faire pas avec ton frère, de ne faire pas avec ta sœur pour autant. - Oui. - Vous avez envie de le faire ensemble? - Oui. - On avait envie de le faire ensemble depuis le début. Et aussi, ce qui est. En fait, je sais pas ce que c'était de l'azar, je sais pas qu'est ce que c'était de l'azar, c'est que mal à quand même, on est hyper complémentaire dans nos taches, dans nos boulots. Donc, ces forces sont méféblesse et je pense que mes forces sont effets. - C'est ce qu'on peut les nommer? - Ah, moi, pour moi, c'est la provisionnement. Je peux te dire que je ne sais pas importer quelque chose de l'étranger. Je ne sais pas utiliser portenette. Je ne sais pas, je ne sais pas, mais je ne sais pas. - Je vais utiliser d'investissement. Les négociations d'investissement, tout la partie. - C'est gal, je crois. - C'est ta que tu as que vous la sens? - Non, c'est ma ra. - Non, non, moi, je me suis plus la partie coopérationnelle logistique à provisionnement, plus t'es rintangible. - Non, moi, je pense que c'est plus d'imager. - C'est assez. - Je ne sais pas tellement créatif, parce que, en fait, je pense que toutes les deux par contre en malac, on est très analytiques dans nos taches mutuelles. Donc, par exemple, tout ce qui est branding, ça, par contre, on le fait ensemble. Tout ce qui va être produit, choix des lunettes, on le fait ensemble. Donc, vraiment, le cours, on est toutes les deux dessus. - Ça reste notre radienne, quoi. - Exactement, exactement. Et après, on a après chacune, nos forces, nos faiblesse, dans ce qu'on fait chacune notre côté. Donc, on va décider de la stratégie ensemble, et chacune va exécuter de son côté dans son périmètre, qui est définé. - Vendu, on ne s'arrampa compte, mais on va retourner au départ de l'Helenco, pour savoir qu'est-ce qui se passe après ses autorisations, c'est pour des logas. - Mais aujourd'hui, je pense plus de 60 employés. - 100. - 100. - OK, j'avais les mauvais chefs. - Oui. - Et 18 magasins. - 15, en ce moment, donc on est 100 personnes, 80 % de femmes. Donc ça, c'est une fierté, je pense, un mal aquement. 100 personnes, 80 % de femmes, 15 magasins. On devrait finir l'année à ma plus. Mais oui, donc, c'est plus de 150 000 clients. - Oui, oui, oui. - C'est eu, je vais me parler un peu de votre scale, comment vous avez grossi, en partant de un e-commerce jusqu'à ça. On va parler aussi de votre vos différences du géderexpension. Mais donc raconter-moi comment vous êtes partie d'une file blanche à ce que vous avez fait aujourd'hui. On va rentrer un peu dans le détail de Helenco, qu'est-ce que c'était les premiers jours. Comment elles font créer une marque, dit aussi, omnicanale, "PremseCratch". Par contre, on commence. Peut-être parce qu'il y a des gens qui nous écoutent, qui ont vu tout le temps. - Oui, oui, oui, oui. - Les choses, ce que vous avez appris, vous éviteriez à de refaire. - Parfois, ils y a un. - Oui, énormément de choses. Énormément. Si tu as envie de lancer un e-commerce, tu dois être fort sur ton produit, et sur tes opérations, et sur ton marketing digital et ton acquisition de client. Donc ça, c'est les deux. C'est vraiment ta deux choses à gérer. Mélèque, gérer toute la partie, livraison, produit, opérations de tous les jours. Et moi, je gérer, et je gère toujours aujourd'hui, toute la partie revenue. Donc ce qui va être marketing, le city-commerce, les ventes, tous-cent. Et je pense que quand tu te lances, la première chose à faire, c'est de dire c'est quoi mon core-business? Et je dois être excellent, en tant que founder, genre que, par toutes les deux, dans mon core-business. Et donc en fait, on a commencé par ça. Là où on a fait ça, quand je dis ça, on a fait ça, un langue de way. - Oui, ça va dire que. - Exactement, ça va dire que. Exactement, on a appris en marchant. On a appris en marchant, on a appris en marchant, on a appris en marchant, pour notre produit. Mais vous faisiez de la pub sur les réseaux sociaux, et les gens vous découvraient comme ça. En fait, là où je pense qu'on a. là où je pense que. ben après. ben je pense que je te laisserai parler de plus la partie opérationnelle, mais en fait du côté marketing, donc en fait comment on s'est lancé en digita, et pourquoi en fait la data était hyper importante et le côté analyst était hyper important, c'est parce qu'on a une stratégie de lancement ou normalement à l'étranger, quand tu veux lancer un truc, quand tu as stratégie, c'est tu buies d'abord sur Google. Donc tu es sur Google, parce qu'en fait, c'est un moteur de recherche ou les gens cherchent. Ça nourrit ton pixel, de gens qui viennent intentionnellement. Et ensuite tu crées, bâtez campagne, Facebook, meta, TikTok, sur d'autres canaux. Là où nous, en fait au moracle, ben Google était pas trop utilisé. Ce qu'on a utilisé l'influence, on a utilisé l'influence de manière hyper stratégie, qu'on a pris, on a commencé à être sur Google, enfin sur meta, on voyait un peu encore ressembler nos clients à ce moment-là, et on est allé chercher des influences, qui avaient une base de données qui ressemblaient à notre target audience. Et du coup, donc elle metait le lien directement sur leur campagne, les gens qu'on voulait cliquer, cliquer, ça nourrit ses, bien, notre base de données. Et à partir de là, on expênait en fait sur cette base de clients qui était exactement comme ce qu'on voulait aller chercher. Et du coup, en fait, c'est là où, bien, notre stratégie marketing des débuts, on pouvait avoir l'impression que, ben, c'était de l'influence, voilà elle paie des l'influenceuse, pour poster leur produit. Non, c'était un stratégie qui était implémenté dans un plan qui était beaucoup plus pour enrichir notre base de données. Et du coup, on a bossé avec ça pour se lancer et se faire connaître par les clients. Donc ça, c'était notre stratégie, première stratégie d'acquisition client. En fait, ce qu'on a fait aussi, c'est qu'on a vraiment utilisé et focusé sur la data dans tous les aspects. Donc comme ce que MARA a dit, les plus-le plus important, c'est le marketing et l'opérationnel. Donc même en fait, au niveau de l'opérationnel, quand on s'est lancé, on a toujours vu en fait très grand. Donc on a ramené les codes de la Big Distribue du Bitsoubi mais dans un modèle dit aussi. Et le coup, vous connaissez hyper un parce que vous avez grandi dans ça. Exactement. Et donc du coup, en fait, ce qu'on faisait, c'est qu'on promettait à casa une livraison en deux heures, dans la même journée. Et hors casin, c'était une livraison en 24 heures. Donc c'était pas quelque chose qui se faisait dans le dit aussi. En 2020, plus. En 2020, c'est ça. Vous avez bénéficié aussi du fait que les gens étaient chez eux, qu'ils avaient pas le choix. En fait, les gens ils avaient pas le choix. Est-ce qu'on faisait aussi, c'est qu'on faisait du cache en delivery. Et en fait, on laissait les gens ouvrir le collier et essayer la lunette. Et si ils aiment, ils aient achet et ils gardent. Donc en fait, il y a une confiance qui a été créée aussi à ce niveau-là. C'était quoi un peu la partie entre les gens qui payent par carte et les gens qui payent par carte? Il n'y avait pas payement par carte. Ah, tu pouvais pas. Si tu pouvais, mais les gens n'ont jamais payé par carte. C'est ça, c'est un des gros freins dans le dit commerce. Et ça, c'était bien aussi pour nous, parce que ça permettait aux clients d'essayer la lunette. Donc ça créait en fait cette relation de confiance avec le client. Parce qu'en fait, si on vient avoir un peu de puissance, ce qui a été aussi un des aspects les plus importants, c'est qu'on est venu avec le bon produit au bon moment. Oui, c'était le Covid. Les gens étaient chez eux. Ce qui fait que les gens étaient plus amnés à consommer de l'en ligne. Donc les clients ont acheté pour tester. Et en même temps, vu qu'on répondait très rapidement, on avait un service à préventre qu'on gérait ma raie et moi, nous-mêmes. Donc on était vraiment, on répondait en moins de 5 minutes. Quoi que le client veille, on allait lui dire "Ah, mène bien sûr". Tu veux un retour? Tu veux te faire livrer dans un autre? Mais ça, ça fonctionne au début quand il n'y a encore pas beaucoup. Mais on l'a pris puisqu'à aujourd'hui, ça s'est appliquée. Et jusqu'à aujourd'hui, ça, c'est dans notre cours. C'est que le client, en fait, le client et le client le plus important. Et quand on parle au client, il doit sentir qu'il est comme si c'est le seul client de l'en cours. En fait, ça, on l'a. En fait, quand on est rentré, mal à quel moment au Marac, vu que, bien, notre expérience de consommatrice a été formée à Montréal, on avait l'exemple d'Amazon. Donc on se disait, en fait, qu'est-ce qu'il fait qu'on a acheté de s'en réfléchir à Amazon? Non, on avait Amazon Prime, donc on recevait 5 commentaires par jour. Tu veux redémir ce que tu m'aurais fait? C'est ça, mais c'était une confiance. C'était une confiance dans le service client d'Amazon. Et dans le fait que, bien, j'aime pas un produit, je le retourne. Je sais que je vais me faire enbourser. Je sais que. Et je vais recommander. Et pour nous, c'était ça, notre standard de service client, et de d'achat en Icomerç. Et du coup, quand on est rentré et qu'on a lancé l'ENCO, on avait donc différents cibles de business qu'on voulait être dans différents domaines. Et dans notre expérience client et dans notre service client, c'était Amazon. C'était comment créer une confiance avec le client qui va même pas réfléchir avant de commander. Et de se dire, je vais commander au pire, j'aime pas, ils vont être là. Il y a toujours quelqu'un qui est derrière. Mais du coup, comment vous gerez quand, par exemple, vous livrez des lunettes et qu'elles sont pas vanues, parce que du coup, ça vous a coûté de l'argent, et du raison. Si vous avez des retours. Oui, mais après, financièrement, quand on calculait, le coup, il n'était pas aussi impactant que ça. Au final, les gens, ils aimaient les produits. Donc, la plupart, c'était rare. Et même quand c'était le cas, on faisait juste un échant. Mais au début, tu n'as pas le choix. Au début, si tu n'as pas de client, tu n'as rien. Au début, tu es obligé de te client, c'est tout. Moi, pour moi, je crois profondément que les clients et l'équipe sont ce qui fait la réussite d'un business. Donc, tu dois être à l'écoute des clients et tu dois avoir, tu dois former ton équipe et être avec sur le terrain et les accompagner pour atteindre tes objectifs. Mais par exemple, sur le fait de vendre, on dit aussi directement, il y a un moment où vous êtes dit, on a un blocage. Pourquoi est-ce que vous êtes parti et faire des magasins en physique? Pourquoi on a fait des magasins en physique? C'est la grosse question. Alors, je vais. il y a plusieurs raisons. La première, c'était que les clients voulaient essayer leur lunette. Donc, les clients viennent, ils achètent en e-commerce, on offrait le laissé à Jadomisil, on envoyait cinq lunettes au client. Mais en fait, les clients ils voulaient quand même venir essayer leur lunette, ils voulaient en essayer dix, quinze et en fait, trouver la lunette qui voulait essayer. Et on a vu, en fait, que des comparables allaitrengé comme Marbi Parker, Jimmy Ferlier et Iowa, on commence, on tous commence à en ligne. Et en fait, leur évolution naturelle était une évolution hômiquanale avec une présence sur les réseaux sociaux, une présence sur l'air e-commerce, et une présence en retail. L'autre côté de ça, c'était que fin 2020, comme on t'a dit, on s'est lancé en Covid en confinement, là où au début, les coups d'acquisition client a été hyper bas. Et bien, fin 2020, ils ont explosé. Ça a coûté énormément d'argent. Inversement, le retail a craché post-covid. Et en fait, là où c'était inaccessible pour une petite boîte qui vient de se lancer d'aller en retail, parce qu'il y avait des pâtes portes, parce que tu devais payer un 2 millions de dirimes pour ton pâte port, tu devais t'engager sur trois, trois, trois, six ans, neuf, neuf ans. En fait, le retail était devenu inaccessible. Ok, il y a une curiosité dont vous avez bénéficié pour avoir accès à des tarifs. Et du coup, le retail et notre coût d'acquisition retail est devenue plus intéressant que notre coût d'acquisition de l'hégétal. Donc c'est ça, en fait, ou c'est pour ça qu'on a fait aussi ce switch et qu'il a été super rapide, enfin, on a lancé en avril 2020, en février mars, on a ouvert notre premier stade d'omore au comole. Et en fait, on a commencé par l'estante. Au début, on a vu un magasin. Il était dans une petite. C'est tout ce qu'on pouvait se permettre de toutes les manières, je pense à ce moment-là. Ça s'admente Mais dans la vie, on va en parler. On avait personne, on était. Voilà, toutes les deux. Exactement. On a commencé par. Oui, et dans les ventes pivées, en fait. Ah, je suis des choumes. Ouais, on avait fait des ventes privées et on avait vu que les clients, enfin, en direct, ils achtaient les lunettes, c'était vraiment incroyable comment ça se vend. On a exposé dans des concepts stores et ça marchait super bien. Donc ça veut dire que notre premier goût aux physiques était hyper premier, t'es exactement. Donc on a vu une boutique. On s'est dit "Ah, on va s'engager le loyer, elle était pas bien placée, c'était vraiment. c'était dans une petite royale." Et un jour, donc on va au morocomole et on rencontre le directeur commercial de l'époque et nous dit "ça vous dites faire instant." Non, on n'y avait jamais pensé, on s'était jamais dit "Ah, on va faire instant." Et sur le coup, on s'est dit "Messai une nouvelle géniale." C'est un bloc assez. C'est un pop corn. Ouais, c'est un bastain instant de tu sais, dans les molles, tu vois. Oui oui, tu vois. Et on dit "C'est pas un magasin, c'est un magasin, exactement." "Ipérajile, ça coûte pas cher à construire." "Tu t'engages sur un mois, ça marche, ça marche, ça marche pas." "Tu prends ton instant et tu pars." Et en fait, on a ouvert notre premier standard. Et du coup, ça. Il y a eu un. C'était un carton le premier jour. On faisait les ventes malacquement. Et on avait après. La famille qui est venue pour nos aider, parce que c'était vraiment incroyable. Et du coup, en fait, on s'est dit "OK, donc. Next step, c'est le retail, bien, on teste tous les emplacements qu'on a envie d'ouvrir. On les teste avec des standards. C'est un instant de tu hyper agile. Il y a des standards qu'on a fermé en trois semaines, parce que ça ne marchait pas. Et on les a déplacé un autre molle pour tester un autre molle. Vous avez un autre exemple. On a testé "brocomol", en faplait, c'est "Marina", on a testé "Einsebe", on a testé "Les Marjans", on a testé "Les Carfours", on a testé plusieurs villes, on a testé "Timerra", on a testé "J'ida", et "Gadier", on était vraiment partout. Et ça, même la décision d'emplacement et de choisir son emplacement, on avait développé un modèle qui nous permettait de prédire à 90%, en 95%. Le chiffre d'affaires qu'on a les faire sur l'emplacement. Et du coup, même les emplacements qu'on choisissait, on avait plusieurs variables, en fait, qu'on est une poutée dans notre modèle et ils nous disaient "Voilà, vous allez faire tant, voilà c'est quoi le loyer, voilà, etc. Et du coup, quand on a ouvert, quand on a décidé de passer vers les magasins, à ce moment-là, on savait exactement qu'elle en doit s'en filmer, qu'on a fait quoi faire, on avait déjà nos points de contact avec les différents centres, avec qui on était des clients historiques, ce qu'on travaillait avec depuis longtemps. Et donc en fait, c'est là, on a switché la majorité de nos centres, en magasins. Pourquoi est-ce que les gens ont autant besoin d'avoir des lunettes de soleil? Dans la chaîne 1, moi, personnellement, dans la chaîne 1, par an, je suis très content. Vous avez de la récurrence, c'est quoi les chiffres? Enfin, pas en détail, mais. Mais en fait, la stratégie derrière la récurrence, il y a une réelle stratégie en fait derrière la récurrence client. Et c'est pour ça qu'on importe des nouveaux modèles presque, chaque mois, chaque mois, il y a une. Parce qu'en fait, on a pensé les lunettes en comme étant abordables pour que justement les gens puissent en acheter plusieurs dépendamment de leur style, dépendamment de l'activité qu'ils veulent faire. On a des clients qui nous disent "moi j'ai une lunette dans la voiture, une lunette quand on sort le soir, une lunette quand je suis envoillage, une lunette. " C'est de l'optique, mais c'est aussi de soleil. Exactement, il y a les deux. Et donc, tout nos designs ne sont pensés pour justement créer la récurrence client. Et c'est pour ça qu'on s'est positionné aussi en tant que Mark Fashion. Parce que ce n'est pas un choix, c'est vraiment une réurité. Je sais pas, c'est pas utilitaire, c'est esthétique. C'est esthétique, c'est tu dois le matcher avec à t'étenue et surtout tu dois le matcher avec les tendances qui arrivent. Exactement, et en fait, on utilise comme on dit, comme on dit aussi, tout à l'heure que la data elle est au centre, en fait, de tout nos process. C'est quand même pour les produits. On va aller en fait à poser des data à pointe sur chaque type de lunette qui, après, vont nous prédire qu'elle style, en fait, reproduire, qu'elle design faire combien de quantités en ramené ou est-ce qu'on les distribue sur les magasins? Parce qu'il y a des modèles qui se vendent à agagir mais qui se vendent pas à attendre. Et donc, il y a vraiment de la data au cœur même du design et de la production, des dessins des modèles et tout ça. Et ça, donc, c'est en fonction de vos ventes que vous réussissez à créer des modèles avec des différents inputs et. Exactement, c'est ça. On va dire voilà, voilà c'est quoi nos projections pour l'année. Puis on va voir combien est ce qu'il va falloir de quantité à provisionner, quand est-ce qu'on doit les avoir? En même temps, du gérer avec la gestion de la trésor, c'est. C'est plein de choses. C'est pas un compte Instagram, mais c'est un gros business. Mais à quel moment? Enfin, j'ai une question, où est-ce que vous vous produisez pour le compte? En Asie. En Asie. Les designs se font au Maroc et la production de la outsource en Asie. Et à quel moment? Parce que du coup, venant d'un background assez vie-ci, moi, je vous ai connu parce que j'ai discuté avec pas mal de fond ici. Et je vous ai connu plus à travers les fonds, que j'ai jamais acheté. Moi, je suis un pigeon aux achats des Moscats à travers la�mique-huale, mais. C'est que là, ça. Mais je vous ai connu comme ça à travers les fonds et je me disais mais c'est marrant. Pourquoi est-ce qu'une marque dit aussi en plus qu'il fait du film? L'ève de l'argent avec des fonds de vie-ci. Moi, je connais très bien l'équipe de 112 que j'adore et de 112 fans d'hers. Que j'adore et qui du coup est un de vos investissaires. Donc je vous ai connu aussi à travers ça. Mais pourquoi est-ce que vous avez levé des fonds et surtout pourquoi est-ce qu'en fond de vie-ci? Merci, Légénal. On a, en fait, de première rapport, on ne m'auraient pas de souver en cette question. Et en fait, c'est, en voyant d'autres comparables sur d'autres marchés qui ont explosé dans leur marché. Or un b parquet a fait son IPO. J'ai mis faire les affets son exit à 150 millions de euros. Aïe, on a bien de lever 100 millions de euros pour ouvrir 250 magasins. Lenscart a levé 1 milliards de dollars pour ouvrir 2000 magasins en Inde. Et donc, tous ces business-là ont été vici-backed dès le début. Et je pense en fait que ce qui fait aujourd'hui que les vici s'intéressent à nous, c'est que oui, on est tech-n-aibald. On n'est pas tech-driven. On est tech-n-aibald. Mais on a une croissance qui est comparable à un port qu'elle start-up tech. Parce que dans notre exécution et dans les modèles de scalabilité qu'on a fait dans chacune partie de l'ENCO, c'est réplicable assez rapidement. Et que dans la mise en place de cette stratégie-là, tu exécutes hyper vite. Et du coup, tu as une croissance de chiffre qui est. Qui suit ton exécution? Et puis même, tu as des vices et moi, je vous ai. J'ai beaucoup discuté avec Ali Mortar de Beltane, pour qu'ils vous accompagnent. Je me disais, moi, dans ma stratégie de diversification, je disais "Start-up tech, deep tech, whatever". Mais je suis aussi du tech-n-aibald comme en Co. Et qu'il y a des chiffres qui sont impressionnants. Il y a des vici qui ont aussi des tests différentes que très tech. Comme tu disais là, qui sont des tech-n-aibalds. Et c'est ces vici là qui ont ces tests qui sont un peu plus large que les autres, qui sont aussi intéressés par des boîtes qui sont rentables, qui peuvent aussi rapidement que d'autres, mais qui ont aussi un asperenabilité juste pour. J'imagine diversifier leur portfolio. On en parlait avant, mais vous me disais que vous avez des fonds, vous aviez pas de business angel sur votre capital, mais effectivement, le vie ci, c'est du capital, mais aussi un aspect accompagnement à pas à travers du mante-orage. C'est que, par exemple, je sais pas si c'est le cas, c'est par exemple avec l'équipe de 210 12. Il y a. Il y avait. Là, parce que nous, on a fini la partie incubation et accélération de 210 12, mais au début, c'est eux qui nous ont préparés à passer le comité d'investissement. Donc, en fait, pour la petite anecdote, nous on a lancé en avril, le 9 avril. On a rencontré l'équipe de 210 12, le 30 avril. On est parti en main de. Un gars, ça lui. On fait des ventes. Est-ce que ça vous dit qu'on se parle? Et donc, vraiment, je pense. On est parti, on est parti. Et du coup, pendant toute la période avant le AEC, on a été suivi par l'équipe de 210 12. Il nous ont suivi sur nos chiffres, il nous ont suivi sur eux qui nous ont aidé à mettre un place. Tout cette analytique dans la boîte. Et ça, c'était vraiment une période qui était incroyable. Ensuite, il nous ont aidé pour post-investissement. Il y avait un accompagnement qui a duré un an. Et ça, c'était vraiment cool. Ça a consistant, quoi. C'était intéressant de voir qu'il y a des compres qui. Bien sûr. Et des calls. Oui, bien sûr. C'était des calls qui étaient. Sincèrement, on a. En fait, on a ces points avec tous nos investisseurs qui sont en fait un autre captei-ball. Ils sont Hanson. Donc, ça veut dire que là où ils peuvent aider, ils vont aider. Mais, pour par exemple, 220 12, ça consistait en des appel toutes les semaines ou toutes les deux semaines. On avait un entrepreneur. Ils avaient un entrepreneur ingrésidence qui allait chucar avec nous. Ou est-ce que vous avez besoin d'être, qu'est-ce qui se passe? Est-ce que vous voulez qu'on analyse ces chiffres ensemble? Est-ce que vous voulez de l'aide sur cette partie-là? Et en fait, ils ont fait intervenir différents experts dans les différentes domaines dont on avait besoin. Quoi, par exemple? Un petit pigement, le marketing, le RH, la finance. La finance était clé, hein. La finance, ça, c'était vraiment intéressant. J'irais ton budget, j'irais à tous les jours. J'irais du G-CRI et des B-P-P-E. Et voilà, comment faire le forecast sur. Je sais où on venait de se lancer aussi, les mains. On voyait les chiffres et. Et en fait. Ils te poussent à l'ambition aussi. Vas-y, tire-t-il, chiffre. J'irais à fait. Après, c'est vrai que ton B-P-P-P-P-P-T-E-X-E-Q, et je vois les mêmes résultats. C'est impressionnant. Ce qui t'aide, c'est qu'ils aient aussi à ouvrir ton scope. On a raison que tu penses pouvoir être capable de faire. Après, vous êtes ambitieuse de base, hein. Très ambitieuse de base. Et l'autre chose aussi, par exemple, un des autres fonds qui investissent ces 500 startups, on a fait un programme à Maria de. On a passé 2-3 mois à RIA, dans 2023. Et là-bas aussi, il y a une ouverture énorme, sur ce qui se passe dans d'autres marchés. Tu vois des entrepreneurs qui font le programme avec toi, qui sont hyper inspirants, hyper ambitieux aussi. Tu as des mentors qui ont fait 3-4 boîtes, qui les ont vendues et chaque mentor à et entrepreneurs de base. Et en-être-moi, en fait, avoir cette ouverture au monde de. Extérieur au Maroc, on va dire. Et hyper important, je pense, pour un entrepreneur. C'est ça qui vous a donné un peu l'idée de expendre au middleiste? Au middleiste, non, on l'a fait avant. Doubaiste est avant, c'était en 2022. Alors, ce qui nous a poussé à expendre au middleiste. On avait. Donc, non, c'est l'un ça en 2020. En 2021, on a eu nos investissements. En premier investissement de CDG. Et on était sur la lancer. OK, c'est bon. On a super bien exécuté le Maroc sur deux ans. Maintenant, il faut qu'on sort, tu marrac. Il faut qu'on sort, tu faut qu'on sort, tu faut qu'on sort. Vous avez senti que vous avez touché un peu un peu. Pas senti, mais en fait, on s'invite aussi qu'on s'est. Ah, oui. Exactement. Parce qu'on fait de. Oui, le faire partout, non, ça. Exactement, en fait, on nous a aussi poussé. Ah, vous avez passé deux ans au Maroc. Il faut s'internationaliser rapidement. Ce qui est aujourd'hui, donc ce que tu disaisais au début, les erreurs à part reproduire. On était, en fait, quand on est parti à Doubaiste, il y a eu plusieurs facteurs qui ont fait que. On a fermé si moi après. Bon, en fait, à part, même à part, opérationnellement, par exemple, quand on s'est lancé ici, on est direct à l'éviser le plus grand mold d'Afrique. Et c'est là où il y avait le plus de passage, le plus de clients. Quand on est allé là-bas, on s'était dit justement, "OK, on ne connaît pas encore peut-être trop le marché, il vaut mieux peut-être aller vers un mold qui est un peu plus reculé, parce que c'est plus un autre." On va pouvoir le gérer plus facilement, sauf que ça, ça a fait partie d'une des erreurs. Parce qu'en fait, quand tu veux, tu as quelque chose, il faut le faire à fond. Il faut aller et il faut viser le plus grand, le plus belle emplacement, le meilleur emplacement pour avoir un test qui soit. Même si c'est un test pour. Voilà, exactement. En fait, on a eu des bons résultats. Il y avait un product MarketFit. Après, bien sûr, il y a eu toute la partie administrative. Il y a le fait aussi que nous, on devait aller vivre là-bas. - Il y a un surplus, oui. - C'est ça, en fait, il faut être sur place, ce que tu dois être. - Ouais, là, c'est vrai, comme on dit. - C'est vrai. - Il faut être derrière. Donc en fait, il y a plusieurs aspects, mais il y a aussi. - Et on a vu aussi le Maroc qui cartonnait à ce moment-là. Et en fait, on ne voulait pas aussi se défocus. - C'est ça. - Il y avait une vraie question que des focus, on était en plein mois de juillet. Il fallait gérer le Maroc. On était encore une petite équipe, c'était en 2022. Donc on géré encore les choses, c'est un autre équipétat assez indépendante, mais on devait quand même être là et tu te disais, est-ce que je fais 90 % ou. 70 % mon chiffre dans ce pays, est-ce que je vais délaisser ce pays pour aller me focuser sur un mail-bid? - Exactement. - Tu vois ce que. - Tu vois, donc il y avait une question aussi de faut. - Avant encore de la manière, je pourrais être. - Oui. - Que tu voulais. - Et la vérité, un des trucs pour lequel aussi je fais content, c'était notre agilité, en fait, à juste. Ok, ça fonctionne pas. On a testé, ça marche pas. On ferme, on m'ouvre. On passe à autre chose. Et après, il y a eu plein d'autres opportunités, plein d'autres prosciences. - Du coup, ça a duré combien temps au total, le mot six mois? - 6 mois. - 6 mois. - 6 mois, j'arrive, j'hôtèse. - Exactement. - 6 mois, je ferme. - Exactement. - Je suis fort, chez moi. - Non, mais c'est ça, c'est exactement ça. Et comme ce qu'a la dimelac, c'est une décision qui émotionnellement est difficile. - Oui, c'est. - Mais il faut. - Vous dites quoi, c'est pour moi-là? - On réfléchit avec nos têtes. Honnêtement, tu peux pas être émotionnel sur ce genre de décision. Parce que, en fait, c'est. - C'était beaucoup investi. - Non, mais personnellement, c'était énormément investi. - J'avais passé du temps. - L'avoir. On a. tu sais, quand c'est ton projet, tu t'en imagine. Tu vois comment est-ce que les choses peuvent grandir. On a parlé à plusieurs acteurs là-bas dans la région et tout ça. Mais après, ce qui est aussi bien, c'est quand tu te dis "OK, comme ce que tu disais, j'ai 70 % de mes ventes qui sont dans mon marché principal". Oui, je vais tout mettre. - Mais c'est pas un problème de modèle ou de wat, parce qu'un A1 a super bien fonctionné, fondamentalement. - A1 à l'époque, là où nous, on est partir avec 300 000 dollars à. - Ouais, c'est un. - A 1,27 millions de dollars. Donc, on se comparait même pas A1. - Mais que c'est indigo. - Tu vois, pour nous. A1, c'est un modèle. C'est une successori, c'est un rôle modèle. Tu vois pour nous, c'est ce qu'on a ambitien d'être. Donc, à ce moment-là, on se comparait même pas A1, on se dit, "Viens juste, on existe aussi, tu vois". Et parce qu'il était drôle aussi, c'est que le molle, on a ouvert. A1 a venu d'ouvrir dans le même molle et l'aise carte venu d'ouvrir dans le même molle. Donc, le G1 a déjà ouvert. A1 a ouvert et nous, on était l'entrain des nuits. Tu vois, de ce bâtres ici dessus. Et comme ce qu'il disait mal, c'est pas qu'on faisait pas de chiffre. On faisait un super chiffre, on était rentables sur ce point de ventre. Mais par rapport à tout ce qu'on a mis, comme effort et comme argent, et par rapport aux défaut cusses que ça nous prenait du maroc, c'est là où on a fait en fait l'arbitrage où il va les mieux arrêter, coupé court, et revenir et revenir à l'international quand on aura finalisé notre empreinte au maroc. Et donc, à quel moment tu te dis, puisque du coup aujourd'hui, vous êtes dans d'autres pays africains, je ne pense pas à travers du physique, à travers du tout au comé術. Je l'ai commercie. Le Senegal, la Côte d'Ivar. Je me suis très renseigné. Je sais que vous êtes en plus. Mais à quel moment tu te dis, "bon, ça, ça n'a pas marché, j'ai fait mon arbitrage, je rentre au maroc, je gère le maroc. A quel moment tu te dis, "bon maintenant, c'est le time. " Je te le dis en anecdote. On a un ami à nous, qui s'appelle Samcière. C'est le fondateur de Logido. C'est quoi, Logido? C'est une boîte de Last Mile, du maroc, à tous les pays en Afrique profane. On était, je pense, dîner fin haute avec plein de fondateurs, on se retrouve entre fondateurs. Et lui, ça marchait super bien pour lui les livrersons au Côte d'Ivar et au Senegal. Et nous dit, en fait, on était à Douba il y a ce moment-là. Et donc, on était, enfin, on Douba il était opérationnel. Et nous dis, si vous plaît, faites un test. Je vous empris, faites un test, vendez au Senegal. Exactement. Si vous plaît les filles, juste lancez-vous. Dans ce moment, si vous me recuevez, vas-y, enfin. Allez, on va tester, c'est bon, on n'a rien à faire. On a appellé, hyper-opérationnellement, ça n'a pas rajouté. C'est terrible, pour moi, c'est-à-dire qu'il était, tu vois, le canal, l'opérationnel était là. Donc on a juste rajouté un canal de 20, mais. Exactement. Ça allait pas avoir des implications énormes. C'est ce qu'on pense? Qu'est-ce que vous pensez au revoir? Ça n'a pas fait. Là, c'est une équipe qui est à part, qui gère, bah c'est pays-là, c'est une équipe à part entière. Ils sont comme hein? Aujourd'hui, ils sont 3, 4 personnes en 20. J'ai pu r'y commercer. Et on allait équipement bien sûr qu'il fait marketing et on a une personne qui fait. C'était beaucoup vraiment. Faut vraiment, il est. On a pas été payé. Et donc du coup, on a un égotitiquement, il nous dit, "Voilà, essayez, on lance, "premièrement, on le fait sur Instagram, puisque Instagram c'est un canal de 20." On a lancé qu'au divo, on essayait négale. En même temps? Oui. Je pense qu'on a lancé le senegal d'abord tout ça. On a lancé un moment, cette pays. Et donc du coup, on essayait Instagram, Instagram ça n'a pas la même. Ça marche pas pareil. On se dit "Fix on test Facebook, on crée une fâche Facebook." Et direct, parce qu'on a rock, c'est Instagram qui marche. Exactement, et Facebook qui marche pas. Et on commence à avoir un commentaire des gens qui passent leur commande avec leur adresse, leur nom prénom, un commentaire de poste. Un commentaire de poste. On a fait. Il n'y a aucun problème de prévécité. Exactement. Il y avait. Il y avait aucun problème. Mais en fait, c'était pour te dire. Ça, c'est pour te dire le product market fit qu'on a eu dans ces pays. C'était instantané. C'était incroyable. On avait un Word of Mouth qui est. Enfin, on a un Word of Mouth qui est génial aussi. Et du coup, c'est pour ça qu'on s'est dit. En fait, l'erreur aussi qu'on n'avait pas fait à Doubaï, c'est qu'on n'avait pas creusé le product market fit online. Ce qu'on a fait dans plusieurs pays francophones et de la région. Et du coup, il y avait un product market fit online, instantané. Parce que c'est de partir directement, faire du physique là-bas. Exactement. Aussi savoir, c'est que dans les pays émergents, les consommateurs sont non seulement sensibles aux côtés tendances et fachènes et à l'expérience mais il y a aussi une sensibilité prix. Quand tu peux offrir, surtout, en Afrique de l'ouest, il y a un peu un bono-pôle sur la partie optique. Et en fait, les lunettes couchèrent. Donc les lunettes couchèrent. Et ça prend beaucoup de temps à se faire livrer. Donc quand on est arrivé avec cette solution, on pouvait livrer en trois à cinq jours jusqu'à chez toi, assez du casque, des lunettes sympas. Tu peux les retourner comme si elles te fit pas. Je ne les retourne. Il y a aucun souci. C'est nous qui prenons en charge les frites de retour. Là, c'est sûr que. Vous avez un bon. Vous avez un bon complet à part d'équilibre. Ah non, comment? Il n'y avait pas. Ça, c'est sur la partie expansion, mais sur la partie du coup, Sky, parce que tu as un entrepreneur, ça t'éclette de lancer des produits. J'imagine aussi que vous l'ensez plein de nouvelles choses. Et c'est vrai que quand tu dis que tu as plein d'entre-naires, je parle tout le temps, tout le temps à plein d'entre-naires, ce qu'il est fond qui fait, c'est justement partir d'une feuille blanche et de lancer quelque chose. Alors, effectivement, vous avez des nouvelles choses que vous l'ensez. Mais c'est pas pareil que de monter un nouveau projet. Et surtout, la question derrière que j'ai pour vous, comment est-ce que tu fais pour Sky, LNN, Sky, LNN des opérations, parce que vous devez gérer des gens dans des magasins, c'est du pipole, c'est des opérations. Comment tu fais le passage à l'échelle? Alors, ça a été un de nos plus gros challenges. Mais la chose qu'on a toujours fait par nos malacquements, c'est que, en début, on faisait tout nous-mêmes. Ce qu'on a fait dès le début, c'est qu'on a tout processé. Donc, ça veut dire que tu as un problème. Voilà, voilà, voilà. Comment tu le règles? Donc, tu pars bien un truc qui est énorme, tu le fais. Et après, en fait, tu fais un post-mortem où tu analyse, c'est quoi le chemin de moi que tu as pris pour ça? Et ensuite, tu le simplifie au maximum pour pouvoir faire en sorte que quelqu'un d'autre va le faire à ta place. Et à chaque fois qu'on a lancé un projet ou qu'on sais dire, on va aller là, la première chose que, enfin, "We were making sure of" c'était que ça soit un truc scalable. Ça veut dire qu'ils soient répliquables par d'autres personnes que malacquement. Sinon, en fait, ce projet est marché par un truc. Tu es réplé, je suis fait ton playbook, on a déplé. J'ai surtout de documenter. Parce qu'après du moment où tu as documenté, c'est très facile de le donner à quelqu'un et puis, suive le manuel. Et après, cette personne aussi, là, c'est les équipes et elle continue. Par exemple, là, c'est quoi tous les process? J'imagine que tu ne veux pas nous poser la question sur. Mais j'imagine que sur le marketing, vous avez des process. C'est en fait, comment je vais réveiller vos assaussures, vos campagnes. On est hyper strict sur l'organisation et le planning. On a des grandes chartes pour tout. On a des process pour tout dans l'ENCO. Par exemple, en rinque dans notre marketing, on a des plannings rétroactifs de 6 mois en avant. On sait exactement qu'est ce qui doit être fait à quel moment. On a notre base de données énormes, d'influenceurs, de content creators. On sait exactement qui fait quoi et qui va nous donner le truc. Et du coup, c'est aussi l'idée de faire grossir des équipes sur différents sujets. Et en fait, on a répliqué ça sur tous les aspects. Ça veut dire que même la production, il faut savoir que ça prend 6 mois à produire des données. De la conception à la livraison? Non, mais ça prend 9 mois de la conception à la livraison. Donc il faut vraiment tout préparer en un moment. Du moment où on va choisir quel type de collection on a. En fait, ça va être quoi le thème. Au moment où elle arrive, ça peut prendre jusqu'à 9 mois. Après, sur le service appréhente, aussi, c'est la même chose. Ça veut dire quand le client ne contacte ou quand il est en magasin. Si il poste elle ou t'elle question, on voit là qu'est ce qu'il faut faire. Si il y a ce casse-figure, par exemple une réparation, on voit là le process de la réparation, les délais à donner aux clients, les différentes formes de remises ou les solutions, en fait, à donner face à chaque type de problème. J'imagine que vous utilisez des liens à l'erreur, quand même pas. Oui, pour les produits que c'est dernier temps. Avant, il n'y avait pas quand on s'est censé. C'est que c'est un des questions répétées. On ne l'utilisait pas, mais là aujourd'hui, oui. Mais avant, on faisait ces playbooks là, on les a fait avec les équip. Ça va bien, je vais rempronner les équipes à la préventée et les équipritélles. Ok, c'est quoi toutes les questions qui vous reviennent d'appart des clients. Et puis après, on a fait des manières de répondre et des solutions. Des arbres de. Exactement. Et la même chose a appréhé aussi en internet au niveau de la warehouse. Il y a ce problème sur cette lunette ou ce montage ou cette commande. Voilà comment agir en fait en fonction de chaque situation. C'est un business d'exécution et de playbooks et de vitesse. Exactement. Je pense que dans tous les business qui a dans notre région, les manières dans notre région, personne va inventer l'arrou. Tu vois, c'est vrai, on a des exemples de marché autour de nous, où t'as des boîtes qui fonctionnent et en général, les boîtes qui sont dans nos régions, on en parlait avec un des investisseurs et on nous disait, dans notre région, tu vas peut-être pas faire le foisson parce que c'est pas une idée qui est énorme. Mais tu vas avoir un taux de fail qui va être beaucoup plus bas parce que justement, il y a beaucoup de business qui sont répliqués. Et dans tous les business, je pense que tu l'ens, c'est une question d'exécution. Tu peux avoir l'idée du siècle. Si tu exécutes pas, tu. Exactement. C'est une question d'exécution. Oui, mais ça, c'est après, il faut beaucoup de disciplines. Ça veut dire que tu peux pas un jour t'as pas envie d'aller. Comment vous la maintenance de discipline? Ça, c'est non de force, ça est toutes les deux. En fait, ça, c'est la force d'être deux. Parce que c'est sûr que chacun a des haut-de-bares et c'est incroyable parce que quand une personne peut être démotivée, l'autre personne va la reutiler, aller, on va y arriver et tout ça. Et ça, en force. C'est exactement ça. C'est exactement ça. C'est normal, tu as des pérèdes dans l'entreprise, tu as des normes, pas des deux d'autres. Tu dois même, tu sais, il y a personne pour te dire, "Vas-y, c'est top, c'est le chemin à prendre." C'est pas un livre pour tuer, c'est gratuit. Ça veut dire qu'il y a personne qui te montre le chemin. Dans l'entrepreneur, c'est ça. Tu as pas quelqu'un qui va te dire non, pas ce par là. Non, fais ça. Tu prends une décision. Elle est bonne, c'est bien, elle est pas bonne. C'est sûr que tu vas être sonnu. Et du coup, c'est vrai que cette discipline, il faut se rappeler que, rien que le fait de show-up et d'où de work, même si c'est une petite pire, une petite pire, une petite pire, au final, ça fait un business. Et c'est cette discipline qui fait que si tu show-up tous les jours et que tu fais même un peu tout les jours, - Ça comprend. - Exactement. - Il faut aussi avoir un tempérament de bâton. - Ça y a pas. - Oui, il faut être débatant. Il y a des choses que vous avez pas encore réussi à craquer, que vous avez re-drocracé ou des challenges qui sont encore un peu. Ah, de genre à faire, il y a des choses que vous avez envie de faire ou. Il y a des choses qu'on a envie de faire, il y a des choses qu'on a envie de faire, mais honnêtement là, on est un stade où on a trouvé le modèle qui fonctionne et on a envie de profiter. De tous les forts qu'on a mis pour craquer ce modèle-là, pour justement l'expende. Et en fait, c'est ça, la vraie question de scale, c'est ça. C'est que pendant toute ta période avant le scale, ton but, c'est de trouver un modèle qui est scalable. Et du coup, quand je rentre dans la période de scale, c'est de l'exécution. Et je profite de tout ce que tu as construit, de tout le modèle que tu as construit, pour justement, le build-in-dem. Et je pense qu'on est là à ce stade de juste l'exécution. Dans quelques années, elle a une quoi, c'est quoi? Je veux une salle de l'héderde. L'héderde de l'optique, en fait, nous, notre vision, c'est de devenir le l'héderde de l'optique en Afrique. On l'a dit plusieurs fois, mais c'est ça, un autre vision pour l'Helenco. C'est vraiment de devenir le l'héderde de l'optique. Merci, merci beaucoup. Peut-être une question que j'ai aussi à vous poser, on se raconte l'unistre en passant et des choses qui se sont bien passées. Mais j'imagine que vous avez dû passer par deux membres d'urges comme chaque entrepreneur. Vous avez des anecdotes à partager? On est sorti là d'un moment de durge, je pensais à bailler quelques mois. On a eu un problème de cache. Et en fait, dans le temps. Justifié par quoi? Des trucs administratifs, non, non, non, pas du tout. Enfin, des trucs administratifs. Et du coup, on a eu un gros problème de cache. Pendant donc des mois, on avait du mal à payer nos équipes. Et d'ailleurs, mal à qui mon. On n'est pas de salaire, on n'a pas pris de salaire pendant des mois et des mois. Et du coup, en fait, ça a réellement testé notre résilience par rapport aux difficultés qu'on avait. Et en fait, toi, tu dois les rassurer, mais tu dois rassurer aussi. Pour t'entendre que ma t'inquiète, tout va aller, etc. Vous avez déjà que ton parti, j'imagine, pas? Honnêtement, pas tant que ça, les meuls, on a, sincèrement, on a une super équipe. On les appelle nos Dream Team. C'est bon, mais à un an, ils ont été hyper compréhensifs. Et c'est dur quand même pour quelqu'un, c'est un travail, quoi, c'est pas à sa boîte. Donc c'est dur de demander ça à quelqu'un. Et du coup, en fait, donc quand on est sorti de cette période hyper compliqué, on a fait un super tort avec toute l'équipe. Et c'est là que les valeurs de l'ENCO sont ressortis. Et qu'ils sont aujourd'hui nos valeurs, qui nous représentent mal à qui moi. Mais qu'ils sont nos valeurs d'entreprise, qui sont la première chose, c'est la foi, donc ni, hein. Donc, et foi en ton travail, et la foi dans ce que tu es en train de faire, et la foi en l'avenir. La deuxième, c'est l'ambition. Donc, l'ambition, ton ambition personnelle, qu'est-ce que, où est-ce que tu as envie d'aller? Comment est-ce que tu devais évoluer? Comment tu vois la boîte dans laquelle tu en train de bosser, qui est en train d'évoluer? Et la troisième, c'est la résilience, qui est, en fait, c'est ta réaction par rapport à l'adversité. Et ton, ben, le fait que tu reste que tu es résilient par rapport à tous les problèmes qui peuvent se passer. Et donc, aujourd'hui, dans l'épauro de l'ENCO, on a un tableau avec écrit, ni un neufs, on se balde. Et donc, c'est ça, les valeurs aujourd'hui, dans l'ENCO, qui sont les valeurs de. Et qui ont été confirmés par un événement. Exactement. Surtout vraiment de nous, parce qu'en fait, dans la plupart, quand on entend des entrepreneurs parler, il parle aussi surtout de leur vie professionnelle. Mais, en fait, il y a tout un aspect de vie personnelle, où tu n'as aucune idée de ce qui se passe dans la vie de ces entrepreneurs-là, que ça soit des successories ou bien des personnes qui viennent se lancer. Et parfois, la vie personnelle, il y a des événements qui se passent, qui sont très difficiles. Mais pourtant, tu dois être là, tu dois show up, tu dois motiver tes équipes, tu dois garder la même vision, tu dois leur faire croire à ta vision, malgré les difficultés personnels et professionnels. Et donc, c'est de là où vraiment, son sortie, c'est trois valeurs-là, parce qu'on a eu des. Ben, attend, où il y avait à la fois des problèmes en perso et en pro. Et là, c'est là où tu menies, et dit, "Allez, dans ton travail, et dans. ben, la fois que. ça va s'arranger, tout va bien se passer, et. J'adore, j'adore, j'ai un bon moment-là. Et. et. et. et. Ouais, voilà, donc, c'est elle sorte vraiment de nous, c'est quoi? C'est ce qui nous représente, je pense, le plus toi, alors. Après vous êtes de la même famille, vous avez grandi à peu près dans les manières, et donc vous avez des valeurs-là. Bah après, tu sais, la diversité dans la vie personnelle, elle est différente. Donc, chacune à son expérience de vie. Mais dans le boulot et dans ce qui nous représente nous, enfin, dans l'ENCO et de notre travail, et même. En fait, c'est un truc que tu retrouves aussi dans notre équipe, ça veut dire que si tu viens avoir les gens qui sont dans notre équipe et les différents collaborateurs de l'ENCO, ben, en fait, la culture avec la culture d'entreprise qu'on a mis dans l'équipe, les gens qui ont stick, sont des gens qui ont profondément ces valeurs-là. Il fait l'arriver, et en fait, quand tu t'entours exactement, il se battent pour y arriver. Et quand tu as une équipe qui partage tes valeurs, et du coup, en fait, que ça fait la culture d'entreprise, tu sais, on dit que. Ah, la culture d'entreprise à l'ENCO, elle est familiale, et puis, ben, c'est normalement et c'est une famille, on est tous en train de bosser pour le même vision, et avec les mêmes valeurs. Ça, je pense que c'est important. Vous êtes deux femmes du courant-reneur, vous avez vos vies de famille, vos vies de maman, vous allez. enfin, toi, t'as deux enfants, c'est ça, t'as des enfants, mais. T'es un moment de deux enfants, ça va être hyper jeux aussi, en tant que maman, tant que femme, justement aussi, gérer une boîte, gérer une vie familiale à côté. C'est clair. Il s'en doit être hyper jeux, et puis même. C'est ce que je fais, c'est. Comment vous réciter à gérer? Alors, en fait, bon, honnêtement, je pense, "You just do it". C'est hyper jeux, mais ça demande une organisation de malade, et ça demande un support-system encore plus. De gens autour de toi, dans tes amis, dans tes moments. Ben oui, exactement, j'ai mes parents, l'hémedoula, qui met énormément. J'ai mon mari qui est hyper, qui est notre number. Il s'est vraiment notre femme devenue, ouai, notre femme devenue vraiment. Il est dans notre reprenariat, et il n'y a pas de vie. Non, pas, j'ai tout à fait. Il a insisté une obélie-t-il. Mais. Enfin, il a créé en nous des premiers jours, c'est une force aussi qui est derrière nous. Et voilà, donc tu crées un support-system de. Ben, et tu t'organises. C'est une question, honnêtement d'organisation. Tu perds un peu sur le sommet, et des fois j'ai de mémoire, je pense, je vais oublier, je perds toutes les clips. Donc ça fait un être de petit. Je vais même t'élynêtre, ça s'en est. Oui, mais l'élynêtre, exactement. Donc voilà. Mais, par contre là, vous savez, t'es de challenge, en fait. Ben, moi, je parle répourment en tout cas, c'est que quand tu es quand même jeune entrepreneur, parce que on est jeune, on n'a pas monté du boîte derrière nous, c'est une first time pour toi, tout est une first time, et être un manager d'une aussi grosse équipe, et tu es une first time aussi. Et en fait, ce que. Ben, dans les modèles et les successories et les modèles de business qu'on a autour de nous, c'est des modèles qui sont dirigés par des hommes et c'est des modèles qui sont aussi dirigés par. Bah, je sais, plus d'agressivité, plus tu dois te placer, c'est une énergie masculine qui est hyper forte. Tu dois te placer en tant que le boss. Et du coup, en fait, quand. On vous faisait ça, ça allait à l'encontre, en fait, de notre. De notre personnalité. Et du coup, même nous, il y avait un clash dans notre travail, je ne sais pas, la même personne. Enfin, je n'étais pas en tout cas, la même personne au boulot qu'à la maison avec mes enfants. Et en fait, j'avais limite une double personnalité. Et un moment, en fait, c'est comme si c'est un moment que tu te dis, je vais être qui je suis, je vais manager de ma manière. Il y a ces maboettes, c'est mon équipe. Et en fait, quand tu retrouves cette homogénéité, et quand tu te retrouves cette homogénéité de personnalité et de qui tu es, ça veut dire que oui, tu es quelqu'un en blessu, oui, tu es quelqu'un de strict, mais tu es aussi quelqu'un qui a envie de créer une équipe, t'as pas envie de se re-basse de quelqu'un, t'as envie d'avoir des gens que tu écoutes autour de toi, t'as envie d'avoir une équipe qui va être force de propositions, tu sais, tu sais pas tout, quand tu commences à grossir, tu recrées des gens, qui sont là aussi pour. - C'est clair. - Pour que vous vous connaissez une équipe. Et moi, je suis une team-member, je suis pas, je s'amène à l'intéresse pas. Donc du coup, quand tu deviens toi-même, tu t'auries on talises. Et que même toi, tu es en adéquation avec ta propre personne, et bien en fait, tu sens que même l'énergie autour de toi et le travail et ton équipe performent 10 000 fois. Et du coup, je pense que ça a été ça aussi un des plus gros challenges qu'on a eu en termes de. - C'était un peu préparé. - Par aie, oui. - Parce que tu sais, d'où le personnage était, un moment sa clash. - Mais moi, je me rappelle, je vais le dire autour de moi. Je disais, c'est mal à personne que je suis quand j'arrive au bio. - Malac juste. - Ouais, mais mal à personne. - Je suis une corse, ça d'un affaire. - Ça, c'est mal à juste affaire. - C'est mal à personne. - Je m'énerve et je me disais, ok. - Et je me donne mal à que normal. - Et en fait, oui, c'est vrai. Et je te retrouve, en fait, à un peu dénaturé qui tu est, et ta personnalité, en tant que forme, c'est vrai qu'on a un côté dans le parti qui est assez élevé. Et t'as envie de pouvoir être comme ça avec tes équipes. Les personnes qui sont avec nous, les adorent chaque année. - On les voit tous les jours, chacun et enfin, chacun d'entre eux, on les aime vraiment beaucoup. Et donc c'est cool de pouvoir juste être soi-même et de travailler avec des personnes comme je disais, d'avoir horizontalisé en fait. - Tu as l'air archi. - Voilà toute l'air archi. Et puis, est-ce qu'il est incroyable? C'est qu'en fait, il y a énormément d'idées. Quand on a fait ce switch, il y a énormément d'idées de la part des collaborateurs qui sont ressortis. Et la vérité, moi et moi, dans notre adénre aussi, on adore apprendre. Et on adore apprendre de tout. Ça peut être un livre, tu peux juste parler à quelqu'un, ça peut être un poids de cast à écouter, une émission. - Vous connaissez, tu me reconnais? - C'est sympa, mais j'ai une émission. - Il est tâpe. - Et donc, du coup, en fait, même dans le futur qu'on a fait, on a fait l'invito de ce ramadan. Et on l'a mis en fait en situation, on a donné une problématique aux équipes, et on a mis un chef par table. Et on les a mis sur une estrade et on l'a radio, et chacun de vous nous donne sa proposition. Aujourd'hui, on a implementé les propositions qui ont donné. Et donc, le fait de même, ce que c'est eux qui sont au final sur le terrain, c'est eux qui parlent aux clients tout le temps. Donc c'est eux, les idées quand elles viennent deux, elles sont incroyables à mettre en place. - Je pense que la culture d'entreprise, c'est un vrai sujet quand tu grossis et quand tu scale, il y a une vraie question de culture d'entreprise et de bien être, enfin, des collaborateurs dans ton équipe, c'est des sujets que tu en tant que c'est dans des grosses boîtes et tout. Mais en fait que. - Oui, j'ai un sujet, c'est que, en France, je sais pas comment c'est au Maroc, mais j'ai l'impression qu'en France, les gens ne se sentent investis dans une entreprise que si ils sont incinitivés au capitale, à travers des BSPC, des actions gratuites, etc. Est-ce que vous ressentez que au Maroc, je sais pas, à travers votre expérience ou les expériences d'audience, les gens sont fonds d'allemand intéressés par la réussite de leur boîte dans laquelle ils travaillent parce qu'ils sont incinitivés au capitale et qu'il y a quelque chose de plus profond à. - Alors nous, dans l'ENCO, je pense qu'il y a vraiment un truc plus profond qui est une ambition de gêne qui va en vie, et ça, c'est un truc qu'on a toujours dit, qu'on va toujours dire aux équipes, est-ce que vous réalisez qu'on est une équipe avec une moyenne d'âge de 24/25 et on est en train de chéquer l'industrie de l'optique? Et ça, je pense qu'il y a. C'est pour ça que c'est une neufce, tu vois, la la, c'est que tu as envie de prouver que en tant qu'équipe, tu peux y arriver et tu peux d'y fall des odds. Et du coup, en fait, il y a réellement ce truc dans l'équipe de l'ENCO. C'est réellement, tout le monde a neufce que l'ENCO risque. C'est un vie parce que tu veux prouver que tu peux y arriver aussi. Et donc, en tout cas, moi, c'est comme ça que je le vois. Après, il y a aussi le côté où ils sont maîtres de l'air décision. Donc on a l'équipé retail, l'équipe marketing, l'équipe opération, etc. Et ils prennent des décisions et voient qu'ils peuvent agir sur la décision. - Vous êtes pas dans une forme de contrôle de chaque décision. Vous avez du coup des guidelines, les gens, les exécutes et. - C'est ça. - Le du chat que s'il évolue, fait les fausses. - Je sais pas si. - Voilà, on a des team-mitting, les équipes, elles disent, voilà, c'est quoi les problèmes que j'ai. Voilà des solutions que je propose et après, c'est bon, ça. Ça, c'est mes emplaces qu'on a assez rapidement. - Peut-être une dernière question parce que je finis toujours mon podcast comme ça. - Oui. - Si je devais inviter une personne à venir prendre votre place, ce serait qui? - Ce serait qui. - Un investissement à l'entraîneur. Pas t'avoue, vous trouvez super entrepreneur, j'en sais rien. - Alors, pour moi, ça serait hume, hein, c'est Benkehane, qui est un fondateur marocain, qui est notre cousin. - C'est bien ça. - Que des entrepreneurs dans la famille? - En fait, il y a lancé une superboite de FinTech en Afrique et qui est sous l'érador. - Ça va le comment la bête? - Qui ça va le comment la bête? - Lui haut. - Oui, oui. - Ah oui, j'en ai entendu parler. - Je veux bien que vous me mettez en relâche. - Oui, exactement. - Moi, c'est juste que c'est lui histoire hyper inspirante fondateur de Malade. Et je pense que ce serait cool de la voir. - Ok, bah vous me dire. - Ouais. - Ben, je m'appelle du moi? - Moi, en fait, ça serait pour le. En fait, en tant qu'entrepreneur, tu imagines toujours que ça va être quoi la prochaine étape. Et en fait, on avait rencontré Medioudrili de Ayawa et c'était. Moi, j'ai été impressionné de sa vision des choses. Et en fait, il est arrivé. L'amour, la période, enfin, je pense que le moment auquel on est, c'est de profiter comme ce que disait Mahade, tous les forts qu'on a fait pour l'exécuter dans ma gasein. Et lui, lui, en fait, il a exécuté ces magasins. Donc là, il a une vision même de l'écosystème startup des investissements qui est complètement différente. Pas complètement différente, mais qui est juste différente et inspirante. Donc je pense que ça serait bien aussi de lui parler et de. - Je vais aller faire un tour à Doubaï. - Je vais faire un événement à Doubaï, je pense, il est temps de l'avoir. - La diaspora, Marocaine, hyper succesful, il y en a. il y a des super successtovies. - Mais ces gens-là, c'est marrant parce qu'il reste là-bas. - Ouais, ben ici, on a leur marché. Je sais, c'est l'histoire de tu l'enstaboi dans un marché. Tu dois prévoir de passer les 10 années où les 20 vas-en est-à-bas dans ce marché. - Et vous, à refaire, vous montrez rien à business marrant que vous trouvez que d'un point de vie administrative, les choses se fallissent, c'est facile, il est extable, parce que par exemple, une des grandes pères con beaucoup de gens qui sont allés changer, c'est de se dire, je ne vais pas pouvoir avoir la même vitesse d'exécution parce qu'on va peut-être me mettre des bâtons dans les ronds. - Oui, mais t'as toi faire. - Ouais. - Donc là, en fait, tu peux te dire, "Ah, au Maroc, il y a des problèmes administratifs." Oui, il y en a. C'est pas, il y en a pas. Oui, c'est dur, administrativement. Oui, c'est dur de lancer un business au Maroc. Mais de l'autre côté, si tu viens voir l'autre côté du truc, c'est que, bon, on est de ce pays-là. Donc tout le monde a un network autour de lui pour l'aider à l'installer. C'est normal. Je sais quand tu as l'étranger, moi, je me rappelle qu'un j'étais amouréal, tout le monde avait son network avec lequel il avait grandi, les investisseurs, il l'ait connaissé de. C'est aussi une petite population. Mais en fait, on a ça au Maroc. Donc quand tu sais, je connais mon catard, tu sais comment t'as sorti, tu vois. Et il y a toi à faire au Maroc, qui a un marché qui est énorme dans chaque industrie. Et je pense qu'il y a vraiment. Oui, tu peux chier avec eux, chacun des industries. Moi, j'aimerais bien que de plus en plus de gens en rentrent au Maroc faire des choses. Oui, oui, oui, oui, ça serait incroyable. Imagine si tout cet. Après, chacun, comme elle voit son business, t'étais sur ma chaîne, là, mais si. moi, je trouve qu'il y a une différence de mindset un peu entre les générations des 10 ans et celle d'aujourd'hui, où les gens rentrent beaucoup plus tôt. Oui. Et on vit beaucoup plus d'aider leur pay parce qu'à ce moment-là, exactement. Et j'espère que ça nous donnera raison. En tout cas, bravo pour ce que vous faites. Merci, merci. Merci beaucoup. Merci beaucoup. Merci beaucoup. Et je pense que vous avez l'air attendre votre vision, mais tu parles de la vidéo. Merci beaucoup. Merci beaucoup.