#17 - Segurança Psicológica

Pessoa 1 Conversar é a tecnologia da liderança. Não existe nada que venha substituir ou superar a conversa para liderar. Por quê? Porque a gente se lembra, a gente se reconecta com o fato de que uma liderança ela acontece entre duas pessoas. Então, eu gostaria de começar a Pessoa 1 falar para vocês um pouco sobre essa construção de ambiente de segurança psicológica no ambiente de trabalho de vocês. Em geral, a gente tem uma tendência, uma tendência a trabalhar a segurança psicológica muito voltado para a cultura da empresa. Mas eu estou aqui hoje para te falar que você pode se construir um ambiente de segurança psicológica de você como líder para baixo, mesmo que você não se sinta parte de um ambiente de segurança psicológica na empresa como um todo. Então, é um assunto que eu tenho reforçado, que existe sim a possibilidade de ter uma cultura de liderança, uma cultura de time que ela existe, que ela é intencionalmente construída de você líder para baixo. E quando a gente fala sobre essa cultura, sem dúvida nenhuma, você ser capaz de construir um ambiente de segurança psicológica faz toda a diferença, não só no ambiente que a sua equipe funciona, mas nos resultados que você vai colher a partir disso e você vai entender por quê, porque um ambiente de segurança psicológica é tão importante. Eu amo essa frase que é sobre a gente trazer a conversa como algo que é muito importante. A gente hoje em dia tem sido refém de tanta tecnologia em geral e buscado tanta tecnologia para perfeiçoar vários processos, várias práticas, vários fluxos dentro do nosso ambiente de trabalho, mas conversar é a tecnologia da liderança, sem dúvida nenhuma. Conversar é a tecnologia da liderança. E para a gente conversar com as pessoas, a gente precisa se sentir seguro para que a gente possa se abrir, para que a gente possa realmente compartilhar um pouco da nossa vida, a gente também possa colocar em prática escutativa. Então eu gostaria que a gente fixasse na nossa mente e se fizesse sentido para você anotar também que conversar realmente é a grande tecnologia da liderança. Não existe nada que venha substituir ou superar a conversa para liderar. Por quê? Porque a gente se lembra, a gente se reconecta com o fato de que uma liderança ela acontece entre duas pessoas. Então a liderança nada mais é do que uma relação entre duas pessoas, então conversar realmente é a grande tecnologia para liderar. E o sucesso ou fracasso conjunto enquanto o time vai depender da habilidade que nós líderes vamos gerir, vamos gerenciar as nossas interações com os nossos liderados, mas também eu gosto de trazer para você a responsabilidade de você plantar semente de relacionamento e de conexão de interação entre os seus liderados. Então tanto de você para ser o liderado, mas também entre os seus liderados. Então em geral, se a conversa é a tecnologia da liderança, a gente pode totalmente relacionar a quantidade que a gente tem conversado, porque sim a gente precisa de ter tempo na nossa agenda para conversar, assim como a qualidade das conversas que nós temos tido enquanto líderes e também enquanto líderes o que nós temos provocado entre as pessoas do nosso time com a intenção de que elas criem conexão entre elas. A gente pode trabalhar em dois níveis, essas interações de dia a dia, tanto no nível de atividades de equipe e também no nível de clima de equipe. Quando a gente pensa em atividade, é realmente a gente trabalhar sobre alinhar o que é missão da equipe como um todo. Então é natural que os indivíduos do time eles trabalhem muitas vezes voltados para objetivos individuais. Então cada um sabe a sua lista de projetos, cada um sabe a sua lista de entregas, cada um tem os seus problemas, tem as suas dores. No entanto, quando a gente pensa na construção de um ambiente de segurança psicológica, a gente tem que colocar como centro desse ambiente o time, a equipe. Então você deve trabalhar nas interações, tanto nesse nível de atividades de equipe serem completamente alinhadas, você deve ter essa obsessão por uma clareza que ela é mútua entre todos que estão ali envolvidos. Então todos saberem qual é o objetivo central da equipe nesse primeiro semestre, se é expansão de algum negócio ou se não é a consolidação de algo, é fortalecimento de relacionamento, é a abertura de mercado, então qual é o objetivo da equipe como um todo. E além disso no nível de clima da equipe, que é realmente a gente entender que a construção da segurança psicológica ela se dá através de relacionamentos sólidos e esses por sua vez se dão através de confiança. Então não adianta a gente simplesmente ignorar o clima que a equipe está trabalhando, a gente precisa realmente olhar para isso, Pessoa 1 a gente precisa valorizar para isso, seja no Pessoa 2 dia em dia, Pessoa 1 numa perspectiva pessoal ao vivo ou também numa perspectiva online. Para quem tem liderança remota de equipe você pode também pensar em atividades, em dinâmicas para trabalhar no nível do clima da equipe, realmente é no ambiente online, a gente tem essa oportunidade. E lembrando que a conversa é a principal tecnologia da liderança, então é você ter na sua agenda momentos aonde você vai pegar uma xícara de café de um lado, Pessoa 1 a pessoa do outro e você vai trabalhando para saber, para sentir como as coisas estão. E não simplesmente a gente resumir a nossa atividade de liderança, a gente resumir a nossa tarefa, nossa agenda de liderança, a acompanhamento de prazo, de projeto, de entrega, então realmente se dedicar a construir isso tudo para a equipe. As atividades vão parar, elas emperram em equipes que não são alinhadas, então muitas vezes a gente se pega num lugar trazendo mais e mais análises sobre as atividades, então uma atividade começa a não dar certo, uma atividade começa a ser não entregue como a gente gostaria, como estava planejado, o que que geralmente a gente faz? A gente vai para um lugar de continuar trazendo mais ferramentas para a atividade. Aumentando a habilidade técnica para a atividade, mas a verdade é que as atividades elas emperram nas equipes que não estão alinhadas, aí muitas vezes o Pessoa 1 que você faz? Pessoa 1 Você começa a separar a Pessoa 1 própria equipe, não vem cá, faz isso sozinho, aí você fala com o outro, olha você faz isso sozinho, então ao invés de você tratar a equipe, você ensinar esse equipe e trabalhar enquanto equipe, você na verdade divide as atividades, mas não é essa a solução. A gente tem que entender que a nossa responsabilidade, o nosso papel enquanto líder, é direcionar as pessoas para elas saberem trabalhar em equipe. Não tem problema em alguns momentos é precisar apartar essa pessoa, separar essa pessoa, trabalhar o que precisa ser trabalhado, mas é com foco em retornar essa pessoa para a equipe num padrão de funcionamento melhor. Mas eu gostaria de trazer essa luz para você nesse momento, que as atividades que hoje estão emperradas, Pessoa 1 que elas não estão fluindo na sua equipe, na sua mão, saiba que vale a pena você dar um passo para trás, você dar um passo para trás e realmente trabalhar sobre alinhamento de equipe. Tem momentos que a gente fala, olha, vamos parar tudo, Pessoa 1 está na hora de fazer o team building, está na hora de conduzir uma dinâmica, está na hora de tirar esse povo tudo do escritório e realmente ir para um coor que e fazer alguma outra atividade, vamos mudar o foco da atividade e trabalhar sobre o relacionamento com as pessoas. E você vai entender por que ao longo dessa nossa conversa. Para a gente entrar num ambiente de diagnóstico, de como as coisas estão hoje abaixo de você, eu trouxe aqui sinais de um clima insatisfatório de equipe e também sinais de mau alinhamento nas atividades da equipe, já que você líder precisa olhar tanto para o clima quanto para o alinhamento, então só para vocês conectarem talvez com alguma coisa ou outra que hoje faça parte do seu dia a dia. Então, por exemplo, quais são sinais de um clima insatisfatório de equipe? A falta de confiança entre colegas e equipes, a competição interna, então aquela fofoca de uma pessoa tentando derrubar a outra, a falta do engajamento, a falta de reconhecimento, o medo, então a pessoa prefere se silenciar, Pessoa 1 a pessoa sente que é difícil manifestar, então ela vai para esse lugar de silêncio, não quer dizer que ela está concordando com as coisas, mas ela realmente sente medo de se posicionar e às vezes até traz isso à tona, olha, existe um medo de eu me posicionar e eu prefiro ficar calado, porque em algum momento eu já me posicionei e não deu certo. A colaboração excessiva também, por incrível que pareça, é um sinal de clima insatisfatório, porque tem algo ali também que passa pela insegurança e pela necessidade da pessoa se provar o tempo todo, então ela tem medo de ser mandada embora, então ela tem medo de se negar, por exemplo, um pedido de hora extra, qual é o preço, qual é a pena que ela vai ter que pagar por isso, tá? E também um sinal que faz muito sentido, que é justamente a perda da alegria em trabalhar juntos, e às vezes a gente se esquece disso, Pessoa 1 a gente começa a olhar para pessoas como máquinas de entrega e na verdade não é, na verdade essa alegria em ir para o trabalho, essa alegria em compartilhar a vida, porque é fato as pessoas que hoje fazem parte do nosso ambiente de trabalho, elas estão dentro da nossa vida, então hoje o quanto você percebe a alegria ou não entre as pessoas que trabalham juntos, essa alegria de troca mesmo, ou cada um prefere ficar no seu canto, não falar com ninguém, enfim, então esses são alguns sinais de clima insatisfatório de equipe. Quando a gente vai para a falta de alinhamento nas atividades da equipe, quais são alguns sinais que eu quero que você pense se hoje você tem observado ou não no seu ambiente de trabalho? Primeiro deles não está claro quem faz o que, então aquela questão de você pensar cara, eu pedi isso para você, não estava claro não, não estava, a resposta ela vem assim, nossa eu não sabia que era pra eu ter feito isso, nossa cara, perdi essa parte, acho que eu não li esse email, acho que eu não estava nessa reunião, então você começa a perceber algumas pontas soltas em algum projeto, porque não está claro quem faz o que, tá? Outro sinal, um tempo valioso, ele é perdido em reuniões intermináveis, então aquele sentimento óbvio dentro de uma sala que está todo mundo infeliz em estar presente naquela reunião, porque ela não está sendo válida, ela já ultrapassou o horário de término e alguém continua falando e falando e falando, sem sequer perguntar o impacto de uma hora a mais daquela reunião na vida das outras pessoas, então esse tempo perdido mesmo em reuniões intermináveis. Um outro sinal de mal alinhamento, é o trabalho ser entregue devagar e aqui se a gente for aprofundar nesse tema, Pessoa 1 a gente fala muito sobre a pessoa, ela está equilibrando muito o prato junto, então ela começa algo para, começa para, tem esse atraso entre o que se espera, entre a expectativa mesmo da entrega e o que de fato acontece. Prioridades que sempre mudam e ninguém sabe a razão, então você simplesmente fala faça, depois eu te explico, mas esse depois ele nunca chega, então as pessoas até aceitam isso, mas você não volta para compartilhar a mudança da razão, daquela mudança de prioridade, a razão dessa mudança, qual é o pedido, porque está tudo bem o projeto mudar de prioridade, está tudo bem. A questão é todo mundo está envolvido nisso de alguma maneira para se sentir pertencer a isso tudo. Duplicação e sobreposição de projetos, então pessoas trabalhando no mesmo projeto, então pessoas realmente sendo gastas, tendo horas investidas, duplicadas em cada projeto, membros das equipes que trabalham em silos, então a gente costuma dizer que tem várias empresas dentro de uma empresa, tem várias equipes dentro de uma mesma equipe e claro resultados de pouco impacto, então muita coisa sendo feita, Pessoa 1 a equipe está o tempo inteiro sobrecarregada, você percebe que a equipe trabalha, no entanto vem resultado de pouco impacto e claro que para você avaliar o impacto você tem que ter o objetivo claro de tudo aquilo ali. Então se tudo isso que eu comentei passa pela sua cabeça algo do tipo cara, isso está acontecendo, então é hora de você entender que está faltando um posicionamento seu de liderança para direcionar a construção de um ambiente de segurança psicológica. E aí o que é a segurança psicológica? Para a gente colocar você na mesma página que eu estou sobre o que é a segurança psicológica. Quando a gente pensa numa hierarquia de necessidades básicas do ser humano, sem dúvida nenhuma, a gente começa pela necessidade física, depois a gente vai para uma necessidade de segurança, uma necessidade de pertencimento e uma necessidade de satisfação. Então todo ser humano tem essa hierarquia de necessidade básica, você veja que a gente está aqui só na necessidade básica, mas sim nós já temos essa classificação de necessidades básicas. E aí o que é a segurança psicológica? Ela é, excluindo a necessidade física, todas as outras necessidades básicas. Então a segurança psicológica, ela é um conjunto, ela é essa reunião da necessidade de segurança, da necessidade de pertencimento e da necessidade de satisfação. Juntos, isso tudo reunido caracteriza a segurança psicológica. Então pare e reflita primeiro sobre isso, o quanto um ambiente de segurança psicológica minimamente atende necessidade básica do nosso funcionário. Porque às vezes a gente olha para o tema de segurança psicológica como sendo um luxo, como sendo algo assim, ah tá, se der, eu vou um dia buscar por isso, mas agora eu estou cuidando do básico dentro da empresa, eu estou cuidando do básico dentro da minha equipe, pois eu estou aqui para te falar que a segurança psicológica ela é um conjunto de necessidades básicas. Eliminando a necessidade física, Pessoa 1 as outras necessidades são básicas, segurança, pertencimento e satisfação, são necessidades básicas para o bem -estar de um ser humano. E hoje você trabalha com um ser humano, ou seja, você garantir essas necessidades básicas significa que você está em busca da construção desse ambiente de segurança psicológica. Outro ponto importante quando a gente pensa em segurança psicológica não é apenas nessa perspectiva de pensar no outro. É claro que tem sim uma intenção de você atender as necessidades básicas do outro, ok? No entanto, para você que é líder ou empreendedor, eu quero que você entenda que o caminho da inovação passa pela segurança psicológica. O caminho da inovação do seu time. E a gente também vai falar um pouquinho sobre o que é a inovação daqui a pouco, para você também não pensar, ah não, eu não preciso de inovação. Sim, você precisa de inovação, talvez num nível diferente. Mas para você, enquanto líder, Pessoa 1 para você enquanto empreendedor, você tem que entender que para você chegar em um ponto da sua equipe, trazer possibilidades de inovação, passa pela segurança psicológica. Por quê? As necessidades básicas atendidas, elas passam a incluir a pessoa em um lugar. Ela passa a ser parte daquele lugar. E dali para a frente você começa a alimentar diferentes níveis, diferentes níveis de segurança, para que você chegue a colher frutos da inovação. E eu vou te explicar isso daqui tudo, só estou fazendo essa introdução para você conseguir conectar o que é segurança psicológica numa perspectiva de efeito para o seu funcionário, mas você também conseguir conectar o que é a segurança psicológica numa perspectiva do que isso impacta no seu negócio, na sua equipe, nos resultados da sua equipe. Ou seja, segurança psicológica não é luxo. Segurança psicológica não é romantização de liderança. Não é. É realmente a condição para que o seu time chegue num patamar de inovação. Existe uma progressão natural em quatro estágios de desenvolvimento entre o caminho da inclusão e o caminho da inovação. Então, a gente tem quatro estágios aqui que são estágios diferentes de segurança psicológica. Tudo bem? Que sempre vão combinar respeito e permissão. Então, existe uma combinação entre respeito e permissão. Não é respeito ou permissão. Respeito e permissão. E por respeito, o que nós entendemos? Respeito sendo o nível geral de consideração e estima que nós líderes oferecemos para outras pessoas. Aqui estamos falando dessa relação base de líder e liderado. Respeitar alguém significa valorizá -lo e apreciá -lo. Ou seja, preste atenção no valorizá -lo e apreciá -lo. Principalmente para você conectar com a necessidade de você líder se posicionar validando as pessoas que estão abaixo de você, conduzindo feedback positivo com as pessoas que estão abaixo de você. Então, respeito, entende -se por isso. Permissão entende -se que a permissão dada a outros significa a possibilidade de participação. O outro se sente membro para participar. Só que quem autoriza, quem permite isso, somos nós líderes. Então, o grau em que permitimos que os nossos colaboradores nos influenciem e participem do que estamos fazendo significa o grau de permissão que nós estamos enquanto líderes hoje, permitindo existir na nossa equipe. Então, entenda que existe essa progressão natural de você simplesmente incluir as pessoas, que é o atendimento básico daquelas necessidades, até você chegar numa capacidade de inovação da sua equipe. Isso tudo compreende a segurança psicológica, mas a segurança psicológica não é simplesmente incluir as pessoas, porque isso é muito pouco para você enquanto líder. Você enquanto líder pode almejar, aperfeiçoar a segurança psicológica do seu time e você vai entender que existe esse progresso para você colher o auge da segurança psicológica, que é a possibilidade de inovação do seu time. Cada estágio desses quatro estágios vai incentivar os colaboradores a se envolverem mais e a acelerarem tanto o desenvolvimento pessoal que eles têm, quanto também o processo de resultados da empresa. Então, existe -se um impacto direto, existe -se um impacto direto no bem -estar dessa pessoa, desse indivíduo, desse ser humano, mas existe também um impacto direto nos resultados, no processo de criação de valor que hoje existe dentro da sua equipe, ou dentro da sua empresa. E aí, eu quero que você entenda que o caminho de inclusão até a inovação ele é completamente direcionado pelo líder, ou seja, você não é vítima da empresa que você está, você não é vítima do chefe para o qual você responde. Você pode hoje não fazer parte de um ambiente de segurança psicológica acima de você, e eu sinto muito por isso. Mas você enquanto líder tem condição de criar um ambiente de segurança psicológica abaixo de você e definir esse caminho que vai desde a inclusão, que é o mínimo, que é simplesmente as pessoas se sentirem aceitas nessa perspectiva de necessidades básicas até você ter o fruto de inovação. Então, você enquanto líder é responsável por direcional o Pessoa 1 caminho da inclusão à inovação dentro da sua equipe. Então, vamos falar de quais são esses quatro estágios. O que antecede os quatro estágios é a exclusão. E aqui eu quero fazer um parêntese, porque muito, né? A gente tem discutido de diversidade e inclusão dentro das empresas. A gente viu hoje grandes rodas de conversas sobre diversidade e inclusão. Mas a gente vai para um lado que é um lado mais polêmico da inclusão. A gente traz para a mesa gênero, Pessoa 1 a gente traz para a mesa cultura, enfim, origem e por aí vai. Mas a verdade é que a inclusão começa a partir disso daqui que a gente vai ver agora. Porque se você não atende esse mínimo das necessidades, você está hoje praticando uma exclusão. Só que é uma exclusão que não gera polêmica, por isso que hoje muitas vezes não vem para as nossas grandes mesas de discussão dentro, né? De empresas ou dentro de rodas mesmo de reflexão. Mas o que precede a inclusão, basicamente, por óbvio, é a exclusão. Então, o que acontece? Os quatro estágios de segurança são esses daqui. Primeiro, Pessoa 1 a segurança da inclusão, para você romper a exclusão. Segundo, a segurança do aprendiz. Terceiro estágio, a segurança do colaborador. Quarto estágio, a segurança do desafiador. Então, a partir do momento que você está fazendo a segurança da inclusão, que você está permitindo a segurança da inclusão, já entendemos que você está proporcionando um ambiente de segurança psicológica. Mas de novo, você está atendendo as necessidades básicas do seu colaborador, mas talvez você não esteja vendo frutos diretos no seu trabalho, nos resultados da sua equipe. E por isso que talvez a segurança psicológica ainda não tem entrado na tauta da sua liderança. Mas eu estou te mostrando que existe um estágio que é justamente você colher frutos de inovação através da segurança psicológica. Temos aqui dois limites. Dois limites. O primeiro limiar, como eu já falei para vocês, que é o limiar da inclusão, que acontece entre a exclusão e o primeiro estágio da segurança de inclusão. Então, ali a gente rompe esse limiar de inclusão, ok? O limiar da inovação começa a existir entre o terceiro e o quarto estágio de segurança psicológica, que é quando a pessoa já conquistou a segurança do colaborador e ele começa a experimentar a segurança do desafiador. Então, existem esses dois limites que são rompidos nesse caminho que vai desde a inclusão básica até a inovação. O que faz a gente percorrer por esses caminhos? Sem dúvida nenhuma, a permissão e o respeito aumentarem juntos. E daqui a pouco eu vou comentar um pouco também sobre o que acontece de só a permissão aumentar ou só o respeito aumentar. Mas o que faz nós sairmos do nível de segurança psicológica apenas de inclusão e chegarmos ao nível de segurança do desafiador, onde nós colhemos frutos de inovação, é justamente a permissão e o respeito aumentarem juntos, os níveis de permissão e respeito aumentarem juntos. E aí vem aquela grande reflexão que hoje gira em torno da segurança psicológica. Por que criar isso tudo? Porque as pessoas elas florescem quando elas participam de um sistema cooperativo, com alta segurança psicológica. Não adianta mais, não adianta mais nós contratarmos talentos e jogarmos esses talentos num ambiente onde não existe segurança psicológica. A pessoa simplesmente escolhe não cooperar. Você pensa, cara, quando você entrou você trazia tanta coisa, você trazia tanta ideia e hoje você é tão diferente, só que a gente acha que o problema está no outro, enquanto está em nós mesmos como líderes que não criamos um ambiente propício para aquele talento florescer dentro da equipe, para que ele talento usar o potencial máximo que ele tem dentro da equipe. Vamos falar de cada uma dessas segurança para você conseguir correlacionar qual é a realidade do que você está vivendo hoje e para que você possa entender qual nível de segurança hoje você como líder tem se posicionado e tem criado de ambiente para o seu time. Primeira segurança, segurança da inclusão. Simplesmente saímos do ambiente de exclusão e vamos para a segurança da inclusão. E aqui tem um conceito que a admissão, quando a gente contrata alguém, é sim uma inclusão, mas ela é informal, então ela não conta para a pessoa se sentir segura. A admissão na equipe formal do tipo, olha, Pessoa 2 beleza, Pessoa 1 você ganhou um crachá, você agora é contratado, é simplesmente uma inclusão formal, mas ela não traz segurança. A segurança é como se a gente fosse fazer uma admissão informal desse funcionário dentro da equipe. Então é uma literalmente uma adesão dessa pessoa. Nós como líderes e os colegas vão conceder ou não essa adesão. Então você olha para a pessoa parando de colocar essa pessoa em um lugar de estranho e essa pessoa começa a se sentir aceita dentro do ambiente de trabalho. É diferente de tolerar essa pessoa. Nossa, Pessoa 1 é claro que a gente recebe essa pessoa, veja? Ela está incluída em todos os grupos de WhatsApp, ela faz parte de um almoço, mas a verdade, gente, é que depende de como essa pessoa está fazendo parte. É como você hoje realmente está se interessando por escutar essa pessoa e deixar com que ela fale para ela trazer à tona elementos de conexão com outros colegas. Por isso, de novo, aqui eu reforço a importância de você conduzir team building, a importância de você conduzir dinâmicas aonde crie -se a oportunidade que a pessoa conte um pouco da vida dela e que outras pessoas do grupo se conectem com ela. E da mesma maneira que você, líder, permita que essa conexão aconteça com você. Agora, se você é um líder que sempre almoça na sua mesa atrás do seu computador porque você não tem tempo, nem para parar para almoçar, é o que eu costumo dizer, você ainda não entendeu o que é ser líder. Você tem que criar a agenda na sua equipe para falar com as pessoas que hoje você lidera. E está aqui um motivo óbvio para você, para que essa pessoa passe a se sentir pertencente. É como se ela tivesse ganhado esse lugar dentro da equipe. Então ela tem pontos em comum e também pontos de divergência com a equipe. Mas ela realmente se sente pertencer. Então a necessidade de ser aceito, gente, ela precede a necessidade de ser ouvido. Muitas vezes as pessoas não estão falando, né? Elas não se estão se colocando no lugar de poderem ser ouvidas porque elas nem se sentem parte. Elas nem se sentem aceitas hoje dentro da equipe que elas fazem parte. Então é simples. É você de uma maneira intencional provocar momentos. Então vai marcar uma partida de boliche com essas pessoas, vai marcar uma partida de bit tênis, você vai almoçar com essas pessoas, você vai participar dessa roda para ensinar que os seus liderados também façam isso. Você é o exemplo da sua equipe. Então a segurança da inclusão não é simplesmente, ah, bem -vindo, você faz parte. Está aqui um kit de boas -vindas da empresa, você passa por um onboarding e ponto final. Agora é com você. Agora você que procure isso. Não, eu vou repetir. O caminho da inclusão até a inovação está na mão do líder. Então é você que intencionalmente tem que provocar momentos para essa pessoa se sentir pertencer, se sentir incluída no ambiente hoje de trabalho. Aí a gente já vai para a segunda segurança, que é a segurança do aprendiz. Então uma vez que a pessoa se sente parte, uma vez que a pessoa se sente incluída, ela também começa a se sentir segura para experimentar a segurança do aprendiz. Que é o quê? Se envolver num ambiente de descoberta, fazer pergunta, experimentar e até cometer erros. Então não é que é simplesmente cometer erros. Quando a gente fala sobre aprendizado, muitas vezes a gente associa isso diretamente a cometer erro, mas não, é até cometer erros. Mas é sobre você dar o espaço dela a fazer perguntas e não você fazer aquela cara de frustração. Porque muitas vezes nós assistimos líderes virando o olho, líderes suspirando profundamente, quando um colaborador começa a fazer várias perguntas. Mas a frustração de um líder, quando esse colaborador está no lugar de aprendiz, está no lugar de experimentar a possibilidade de fazer perguntas, de ter curiosidade, substitui o respeito e a permissão. Substitui. De alguma maneira você está desrespeitando, de alguma maneira você está fazendo com que a pessoa não se sinta a pertencer. Então a gente, enquanto líder, precisa se autoliderar para que exista a possibilidade de criação da segurança de aprendiz. Sem a segurança de aprendiz, o colaborador, o funcionário, ele vai para aquele lugar de se colocar na passividade. Porque entre ele se arriscar e ser cortado, entre ele se arriscar e ser exposto, muitas vezes com cópia de e -mail para várias pessoas, ele escolhe não se arriscar. Ele pensa, cara, eu vou continuar pertencendo a esse lugar dessa maneira, como eu consigo estar. Mas eu já percebi que quando eu estou fazendo perguntas, o meu líder não gosta. Então é sutil, é sutil a falta de permissão e a falta de respeito que nós líderes colocamos para os nossos funcionários. É simplesmente, às vezes, Pessoa 1 aquela cara feia que você faz como cara, de novo, lá vem a Carol, fazer mais e mais perguntas. Então entendam que é sutil a demonstração hoje de permissão e respeito da sua parte, para que o seu colaborador elevolua para esse segundo nível de segurança que é a segurança do aprendiz. E aí nós vamos para a terceira segurança. A terceira segurança que é Pessoa 1 a segurança do colaborador. Ou seja, eu posso perguntar, eu me sinto pertencer, eu posso fazer perguntas, eu não sou cortado, eu não sou exposto, eu não sou de alguma maneira desrespeitado. Se eu me coloco nesse lugar de fazer perguntas, eu acabei de chegar, eu posso ter curiosidade, Pessoa 1 eu posso querer circular, inclusive, pelo fluxo completo do trabalho para aprender o fluxo completo do trabalho. Então agora eu posso experimentar a terceira segurança, que é a segurança do colaborador. Ou seja, ele sai desse lugar de apenas ser indivíduo e ele começa aí a colaborar com a equipe. Então até então a gente está alimentando enquanto líder a segurança dele como o indivíduo. Mas quando ele se sente seguro como um indivíduo, ele começa a percorrer essa segurança do colaborador, essa segurança que fala mais sobre um membro da equipe. Ele se sente parte de um membro da equipe. Então isso é natural quando a pessoa começa a ter um bom desempenho, quando ela começa a experimentar bons resultados. E aí ela começa a se sentir parte para palpitar no trabalho do outro, fazer perguntas sobre um projeto do outro, aquilo que não é dele. Então nossa, deixa eu te fazer uma pergunta sobre isso que você acabou de apresentar. Será que faz sentido? E aí se lembre, se você demonstra frustração por essa pergunta, você retorna ele para a Pessoa 1 primeira segurança. Então entenda que é uma continuidade sustentada pelo seu posicionamento de líder. Pelo seu posicionamento de líder. Então sim, o colaborador vai dar esse passo de começar a colaborar na equipe. Mas você, líder e você também, quanto líder, não cuidando apenas de você, mas cuidando da equipe, precisam fazer a parte, tanto você quando é equipe, de proporcionar esse incentivo para o funcionário. E não responder. Olha, legal, a sua pergunta mais veja, você não entende nada. Você não entende nada do que nós estamos falando. Então, né, obrigado, mas não se meta. A gente de uma maneira velada está falando isso. Não se meta. Você não sabe do que você está falando. Tudo bem? Então entenda que, de novo, é sutil a manifestação que corta a permissão e o respeito do outro. Essa transição é importante a gente colocar aqui, que ela pode sim estar vinculada a algumas credenciais. Mas como, por exemplo, cargos, atribuição formal de autoridade, ou seja, você está revisando seu organograma e você decide eleger um novo coordenador abaixo de você. Muitas vezes a gente vai para um lugar que é uma fala informal sobre essa liderança nova. Olha, veja, você vai começar a ser um novo líder, mas não vamos nem comentar isso por enquanto, tá? Fique tranquilo, seu salário vai ser ajustado, seu cargo vai ser ajustado, mas não vamos nem apresentar esse organograma novo para a equipe, porque eles vão perceber com o passar do tempo. Ou seja, você nomeia e não nomeia. Você atribui, você atribui mais responsabilidade, você começa a esperar dessa pessoa um posicionamento de liderança, mas você não endossa, você não chancela essa pessoa. Ou seja, você está falhando no seu papel de criar a segurança psicológica para que a pessoa possa colaborar. Por quê? Porque talvez a colaboração daquela pessoa é através do papel dela de líder. Então ela tem que poder abrir a boca para cobrar enquanto líder. Ela tem que poder se posicionar enquanto líder. E muitas vezes falta o seu endosso, falta o seu posicionamento de falar assim, veja, agora não é comigo diretamente que você vai falar. Eu sei que você está acostumado a fazer essas perguntas para mim, mas pode perguntar agora para Carol. Se a Carol não souber te responder, eu estou aqui para apoiar tanto a Carol quanto você. Mas pergunte agora para Carol. Então essa segurança da colaboração, ela vem de um posicionamento seu enquanto líder, para criar esse ambiente favorável. E muitas vezes eu já me deparei com o fato de a gente promover um líder e passa dois, três meses a gente fala, cara, eu promovia esse líder, mas ele não está se posicionando como líder. Mas eu estou aqui para te questionar o quanto você tem cooperado para criar a segurança psicológica desse líder, falar, eu sou líder, a decisão é minha, o sim ou não é o meu. Muitas vezes a gente volta atrás de uma decisão tomada pelo nosso líder. Ao invés de Pessoa 1 a gente sustentar aquilo, trazer o líder para perto da gente e falar assim, olha, eu não teria tomado essa decisão, mas como você tomou, eu não vou te contradizer na frente dos nossos funcionários. Então da próxima vez, se você não tiver tanta certeza, se você tiver com dúvida, me procura antes de Pessoa 1 tomar essa decisão, se você não se sentir seguro, me procura. Cuidado, tem algumas decisões que elas são sensíveis aqui dentro, então cuidado. Mas diante da turma toda, diante da equipe toda, você endosta aquele líder que você está desenvolvendo. Por quê? Porque é o seu papel cooperar para essa segurança de colaboração do líder. E a colaboração de um líder que está em desenvolvimento é justamente ele ter a possibilidade de tomar decisão. Mesmo, vamos lembrar, que ele cometa erros que diz respeito à segurança anterior. Então sim, ele pode cometer erros, mas você nomeou ele novo coordenador, você nomeou ele líder da sua equipe. Será que hoje você está fazendo seu papel de endossar essa liderança para que ele possa colaborar enquanto líder? Antes de você acusar, promovir, mas parece que não caiu a ficha. Talvez você promoveu, mas você não criou um ambiente de segurança psicológica para que ele se posicione enquanto líder perante todos os colaboradores. E aí nós chegamos na quarta segurança. Entendam e lembrem -se que entre a terceira segurança e a quarta segurança nós temos aqui o limiar da inovação. Ou seja, a partir desse momento da quarta segurança nós começamos a colher frutos de inovação, que é a segurança psicológica do desafiador. Ou seja, permite que o funcionário desafie o status quo da empresa, sem retaliação, sem represalha ou risco de preju de cara à sua posição ou reputação pessoal. A segurança do desafiador, ela dá confiança para que o funcionário fale a verdade para as pessoas. Mesmo que essas pessoas estejam num poder superior, estejam num cargo superior. Mas se ele acha que algo tem que mudar, ele tem coragem de levantar a mão e falar e desafiar esse status quo. Então entendam que interessante, muitas vezes a nossa equipe ela está em silêncio e você acha que está tudo bem. E na verdade não, na verdade ela só não se sente segura para desafiar algo, principalmente se essa ideia está vindo de alguém que erarquicamente é mais alta. Pessoa 2 E Pessoa 1 essa colocação sobre a coragem de desafiar status quo é justamente sobre cada um de nós proteger a nossa habilidade sobre um cadeado emocional. E eu vou abrir ou não esse cadeado e colocar minha habilidade para fora, eu vou ou não dar o meu melhor dentro daquele ambiente de acordo com esse cadeado emocional. Só que a chave desse cadeado emocional, ela só funciona de dentro para fora. Só funciona de dentro para fora. Nós, todos, nós, nossos funcionários, só vamos virar a chave do cadeado emocional quando for seguro para a gente fazer isso. Caso contrário, a gente continua naquela contenção de habilidade, naquele lugar de ponderar, eu falo ou eu não falo. Eu estou vendo um erro de processo, mas vale a pena eu apontar ou não? Será que se eu apontar esse erro eu vou ser retaliado porque isso não era a responsabilidade minha? Será que o meu par vai me criticar ao invés de falar, cara, você está me ajudando? Então eu não quero que você pense apenas em grandes feitos. Eu quero que você pense no seu dia a dia, o que é que hoje está sendo deixado de ser questionado? Que é uma coisa que acontece há cinco anos e você tem orgulho de falar, isso acontece há cinco anos e foi implementado por mim. Não tem orgulho. Talvez tem gente vendo possibilidade de melhoria imediata. Mas só não fala, só não fala porque tem medo da retaliação que vai sofrer. Então aqui a gente começa a criar um ambiente favorável para inovação. Para inovação. A segurança do desafiador é uma licença para inovação acontecer. É trabalho do líder gerenciar essa tensão, essa tensão de inovação para extrair o gênio coletivo das pessoas. E sustentar o processo recursivo, o processo repetitivo por meio da tentativa e erro. Porque se é desafiar, se é colaborar num sentido de desafiar status quo, não quer dizer que vai acertar de primeira. Mas você líder precisa ter força robustez para sustentar essa tensão que existe no momento de tentativa e erro. Vamos tentar isso? Vamos se der errado. Você líder precisa falar, tá tudo bem? Deu errado? Vamos tentar de novo. Pessoa 1 A gente sabia que estava tentando e não retaliar. É deu errado o que foi você que pensou? Deu errado? Mas porque eu te avisei que isso daqui já funcionava bem antes? Então cuidado de novo, baseado em permissão e respeito sobre o quanto você realmente tem sustentado ou não um ambiente de segurança psicológica. Para que a inovação aconteça e você crie frutos a partir disso, tá? Para muitos líderes pedir algo que os torne pessoalmente vulneráveis está além da sua capacidade moral, emocional e intelectual. Ou seja, cara, eu vou pedir para as pessoas revisarem um processo que eu escrevi? Eu vou pedir para as pessoas sentarem comigo e me falarem se elas acham que a responsabilidade, Pessoa 1 a distribuição de tarefas dentro da nossa equipe está bem distribuída ou não, está bem feita ou não. Será que isso não me diminui enquanto líder? Não, pelo contrário. Você está criando um sentimento de vulnerabilidade aonde o outro pode te questionar. Só que aí a gente cai naquela de sempre, sobre a coragem de você ser ou não ainda vulnerável perante o Pessoa 1 seu time. E aqui eu trago alguns exemplos porque eu não quero que você se prenda em grandes inovações, em criações de soluções bizarras. Não, quando a gente fala sobre a segurança do desafiador, é justamente você criar um ambiente favorável para você ser questionado sobre a distribuição de tarefas e responsabilidades dentro da sua equipe, sobre encontrar um novo modelo de negócio, porque talvez os resultados não estão acontecendo como você precisava, ou ainda propô um novo padrão simples de gerenciamento de projetos. A pessoa se sentir confortável, confiável para ela propô um novo padrão, um novo método, trazer metodologia ágil para dentro da sua equipe, por exemplo, mas ela só vai fazer isso se ela não se sentir ameaçada quando ela for abrir a boca. Então é muito importante que você, líder, entenda que está na sua mão, baixar ou não essa guarda para que os outros te desafiem. A ordem é essa, a ordem é essa. E aí, lembrando que nesse caminho entre a inclusão e a inovação, a permissão e o respeito acontecem juntos, juntos. Porque se você trabalhar apenas com um ou outro, você vai colher frutos desagradáveis dessa relação. Então se você trabalhar só com respeito e pouca permissão, você assume uma liderança paternalista. Ou seja, são líderes superbenevolentes que respeitam, respeitam, aceitam as pessoas falarem, mas não permitem que nada muda. Nada mude, nada mude, não permite que nada mude. Então eles até aceitam, eu respeito você falar, eu não faço cara feia, eu não grito, eu não viro o olho, eu não bato porta, eu permito que as pessoas falem, só que eu não... eu respeito, mas eu não permito que a mudança aconteça. Então eu permito só que as pessoas falem. Então são líderes que microgerenciam, são líderes que passam a mão na cabeça dos seus liderados, são líderes que definem as tarefas pelos seus liderados. E da mesma maneira, se eu for para um excesso de permissão com pouco respeito, eu caminho para um líder que trabalha com exploração de funcionário. Ou seja, eu permito que o questionamento do status quo, eu permito que a inovação, ela seja dita que ela apareça, mas eu extrai o valor disso, mas eu não valorizo o que cria, eu não valorizo aquela pessoa que trouxe. Então eu até escuto, permito que isso aconteça, mas a verdade é que aquela pessoa que trouxe a inovação, ela não se sente respeitada, porque se a gente for se lembrar, o respeito tem a ver com a valorização. Então para você valorizar, você tem que falar, olha, isso daqui foi mudado e saiba o que quem propôs, essa mudança foi o analista Junior, que acabou de entrar na equipe. Então parabéns você que chegou com uma visão nova, mas não, você até pega a ideia, mas você não reconhece de quem veio a ideia, tá? E aqui, de uma maneira geral, eu quero que você entenda o que significa essa manifestação de respeito e permissão para cada um dos estágios. Então para o primeiro estágio, para a segurança da inclusão, respeito pela humanidade do indivíduo, simples assim, e a permissão dele interagir humanamente com você, simples assim. Se você já faz isso, saiba que você já tem o início de um ambiente de segurança psicológica. A troca é justamente a inclusão com troca de status humano, a ausência de dano, então eu posso contar que eu não gosto de cachorro, eu posso contar que eu não bebo café, eu posso contar que eu saí da casa dos meus pais quando eu era jovem e fui fazer uma viagem bizarra, eu posso contar, Pessoa 1 eu posso trocar humanamente a minha vida, eu posso me sentir seguro para ter essa troca humana sem ter medo de ter qualquer dano sobre isso, ou de, cara, quais são os padrões dessa equipe? O que eu posso ser ou não? Então esse é o mínimo, é simplesmente começar a atender as necessidades básicas, excluindo as físicas de um ser humano, é muito pouco gente, é muito pouco. Quando a gente vai para a segurança do aprendiz, respeito é pela necessidade e nata do indivíduo de aprender e crescer. Se a gente fosse lembrar enquanto a gente é criança ou se você tem filho, quantos porquês o filho nos faz? Quantas perguntas o filho nos faz? E por que que quando a gente cresce a gente vai perdendo essa curiosidade? Porque a gente vai sendo tolido? Olha, não é hora de fazer pergunta, eu vou deixar você levantar a mão, mas não é hora de fazer a pergunta, então a gente vai sendo tolido. Você trazer a segurança psicológica no nível de segurança do aprendiz para Pessoa 1 o seu ambiente de trabalho é permitir que a pergunta seja feita, simplesmente por ele se reconectar com a necessidade de aprender e crescer. E quando a gente vai para a definição de permissão na segurança do aprendiz, é sobre uma permissão para ele se envolver em todos os aspectos do processo de aprendizagem. Ou seja, não é você falar, é só sobre isso. Cuida só da sua gaveta, mas não olhe para a gaveta do lado, porque aqui eu estou impedindo que ele vá para o próximo passo, que é colaborar, que é colaborar com o outro. Então para ele colaborar com o outro, ele precisa olhar para a gaveta do outro, ele precisa passar meio período na área do outro, tá? E aqui você está provocando um incentivo justamente de aprendizado que vai resultar em engajamento, porque enquanto temos curiosidade e vontade de aprender, a gente é engajado com aquilo. E muitas vezes hoje a nossa dor de liderar a equipe está com um pouco engajamento. Olha para você e veja onde que hoje você está tolindo a sua equipe e colocando ele num padrão de repetição, de falta de curiosidade. Aí a gente vai para a terceira segurança do colaborador. Essa terceira segurança, ela fala do respeito pela capacidade do indivíduo de criar valor sobre o que ele achar. E ele pode se encircular pela outra área, ele pode se encircular pelo projeto de um colega. A permissão para o indivíduo trabalhar com base no seu próprio julgamento e com independência. Então eu posso colaborar a partir do que eu acredito. Ele se sente seguro para dar palpite, ele sente seguro para levantar a mão numa reunião, que ele está ali colaborando na reunião, mas ele não é da área de quem está apresentando, mas ele se sente seguro para colaborar. E aqui você, líder, começa a beber da autonomia e dessa troca de resultados. Então a autonomia do seu colaborador, ela vem como consequência do ambiente de segurança psicológica. Só que se você está tolindo, tolindo, tolindo, Pessoa 1 é completamente incoerente, depois você fala assim, cara, você não tem autonomia, você não toma decisão para nada. Quais são as nuvenzinhas que estão na cabeça desse colaborador se perguntando, qual é o preço de uma decisão, será aqui dentro dessa empresa? Tudo bem? E aí para a segurança do desafiador, que é o quarto estágio, é realmente o respeito pela capacidade de inovar, então de trazer às vezes, gente, uma proposta que num primeiro momento ela parece ser completamente sem pé na cabeça, mas você respeita a capacidade dele de trazer, a capacidade dele de ter pensado sobre isso no final de semana, dele está pensando fora da caixa, dele está olhando para um negócio que a princípio não tem nada a ver com o seu negócio, mas ele está tendo a coragem de trazer. E aí a gente vai para a definição de permissão nessa segurança do desafiador, que é justamente desafiar o status quo de boa fé. Então você entende que você interpreta esse desafio como sendo algo positivo, Pessoa 1 e aí a gente começa aqui a colher a troca de franqueza, aonde você traz a realidade. O que acontece, muitas empresas que saíram de cena, elas foram estudadas sobre isso, várias empresas, a Kodak é uma delas, cadê a Kodak? Quem aqui é daquela época que a gente revelava filmes fotográficos? Só que a Kodak, ela entrou num processo de colocar medo dentro da própria equipe, só de execução, não pensem fora da caixa, executem, vamos melhorar isso, vamos melhorar aquilo, mas não permitiam que outras pessoas pudessem pensar fora da caixa. O líder não criou um ambiente de segurança psicológica para que a Kodak quebrasse a própria Kodak. E assim é a nossa equipe, assim é o nosso negócio. Ou a gente cria um ambiente de segurança psicológica para que venham ideias, que essas ideias vão ruir o nosso negócio atual, mas elas estão dentro de casa, ou é um competidor, ou é um outro líder, ou é uma outra equipe que vai fazer isso melhor do que você, porque você não conseguiu deixar que as pessoas que trabalhem com você se manifestassem sobre o que elas pensavam ou não. Então nós temos vários casos sobre isso. E eu recentemente vivi um caso parecido com esse dentro de uma empresa que a gente atende como uma empresa de um programa em companhia e nosso. É uma empresa de comunicação e eles têm lá todo o processo de captação, de captação para que a comunicação seja veiculada em televisão, em rádio, enfim. E tem todo um processo, Pessoa 1 a pessoa tem talvez alguma carteirinha para que ela possa filmar, ela tem algum treinamento, alguma formação, enfim, alguma autoridade para que isso aconteça e tal. Mas hoje nós estamos completamente inseridos num ambiente de uma informação instantânea, onde muitas vezes a informação chega no nosso Instagram, ela chega no vídeo do nosso WhatsApp, através de alguém que não é jornalista, né? Alguém que estava passando por um local, filmou aquilo de uma câmera de celular com baixa qualidade, mas essa informação, essa notícia, ela se espalha. E quando a gente trouxe isso para esse grupo de discussão, uma das pessoas se manifestou e falou assim, não Carol, mas não pode. Porque para uma pessoa, ela ser autorizada a captar imagens e produzir uma matéria, ela precisa passar por esse processo. E eu falei, não pode, mas isso já acontece. Hoje quantas informações são produzidas já nesse formato? E aí a gente entendeu que essa empresa, ela precisa de ter uma iniciativa de inovação para que o externo não crie problemas para essa empresa, para que outras startups, para que outras empresas menos burocráticas, que não talvez valorizem tanto um fluxo de processo, prejudiquem o negócio dessa empresa, porque talvez passar por um acidente na estrada, captar com uma câmera de celular, seja muito mais rápido e faça isso chegar muito mais rápido do que você chamar sua equipe de cobertura, de notícia, essa equipe se deslocar até lá com a sua super câmera, a pessoa se posicionar com seu microfone para poder fazer uma entrevista. Então a pergunta é, quem é que vai quebrar o seu próprio processo? Vai ser alguém dentro da sua própria equipe, ou vai ser alguém de fora? Mas que o seu processo, ele vai ser quebrado, ele vai que o seu software vai ser superado, ele vai que o seu sistema de gestão, ele vai ser superado, ele vai. Muitas vezes a gente se barra, Pessoa 1 a gente se bloqueia com as novas gerações que estão chegando. Ao invés da gente criar um ambiente de segurança psicológica para que essas novas gerações tragam as ideias que eles têm. Mas eles vão trazer essas ideias? A pergunta é, se vai ser para você líder, ou se vai ser para outro líder? Se vai ser para sua empresa, ou se vai ser para outra empresa? Mas que essas novas ideias virão? Elas virão e elas estão vindo numa velocidade cada vez mais rápida, por toda a tecnologia que está aí. Então ou nós passamos a valorizar a criação de um ambiente seguro para a inovação aparecer dentro de casa? Ou a gente é vítima da inovação acontecendo fora da nossa casa? Certo, queridos? Então esse era o conteúdo, o conteúdo que eu tinha para compartilhar com vocês sobre segurança psicológica. De que você vai definir o futuro da sua equipe, do seu processo, da sua forma de avaliar pessoas, da sua forma de contratar, da sua forma de reter talento, da sua forma de gerenciar projetos, processos, o que for. Mas você tem que entender que é na criação de um ambiente de segurança psicológica que a solução pode aparecer a partir dos recursos internos que hoje você já tem. E essa criação de um ambiente de segurança psicológica, ela é totalmente guiada por você líder. Por você líder, tá? E aí gente, o que eu quero trazer para vocês? A Gabi colocou no grupo para vocês que esse material está disponível na plataforma, porque essa tabela aqui é para vocês fazerem uso disso. É para vocês de uma maneira rápida poderem avaliar como está a segurança psicológica no time de vocês. Então vocês podem distribuir essa tabela para os seus funcionários e pedir que eles pontuem, de acordo com esses critérios. E saibam que, como regra geral, se pontuar a soma da pontuação, for 40 ou mais, você está numa boa pontuação. Quer dizer que sim, você está num caminho certo de construção de segurança psicológica. Mas aí eu quero que você revisite toda a sequência dos estágios de segurança psicológica para que você entenda se você está ou não evoluindo e como que você pode avançar nesses estágios. Mas, se for maior que 40, saiba que você está no caminho certo. Agora, se for menor que 40, acenda uma luz amarela para que você trabalhe o seu posicionamento lá na segurança da inclusão ainda. Porque, de alguma maneira, você ainda está praticando exclusão dentro do seu time, dentro da sua equipe. E aí é normal a gente ter sintomas como passividade, como silêncio, como alta rotatividade, vários sintomas. Vários sintomas. Certo, meus queridos? Certo? E aqui tem algumas referências também que está no material, caso vocês queiram se aprofundar nesse tema, queiram ler, enfim, alguma coisa. E fiquem à vontade também para usar o fluir de leitura e de complementar toda essa...