#166 Martin Franz | Benchmark International: 4 Jahre, 40 Deals & die Smallcap-Realität

Willkommen zu Closed-Deal. 4 Jahre am deutschen Markt, 40 Diels geklost, 18 Mitarbeiter im Büsseldorfer-Berot. Mein heutiger Gast hat Benchmark international in Deutschland von 0 auf diesen Stand gebracht. Martin Franz ist zum dritten Mal bei mir im Podcast zu Gast. Nachfolge, 11 und folge 38 ziehen wir heute Bilanz, ganz hart an den Zahlen und vor allen Dingen das ganz spannend mit einem dochen großen Veränderungen im M&A Markt zwischen seinem letzten Auftritt bei uns und der heutigen Episode. Wir sprechen über den 40. Deal und das Modell der strikten Trennung zwischen Akvise und Abwicklung. Wir sprechen über drei ganz konkrete Transaktionen, drei Fülleck und unterschiedliches Morkeb Realitäten. Wir sprechen über Sörtspanz und ETA-Kandidaten als Käufergruppen, über ESG Abschläge bei Smorkappewertungen und Überpräbeteck wird die Häuser, die mit ihren eigenen Original- Teams am Berater vorbei direkt beim Inhaber anrufen. Natürlich sprechen wir auch ein bisschen über Agentik AI, in der Käufer Identifikation und darüber, wie die Zierrolle des M&A-Beraters im Smorkapp bis 2030 verändert wird. Viel Spaß beim Reihenverfahren. Und jetzt kommt Werbung. Moin, hier ist Kai. Ich werde aufgefragt, Kai, wo finde ich eigentlich gute Firmen zum Kauf oder andersrum? Wo kann ich mein Unternehmen inserieren, wenn ich einen Nachfolger suche? Die Antwort ist ganz simpel, dupt die E. Wir haben die DOB übernommen, weil es die erste Anlaufstelle für den Wettelstand ist. Dort trefft sich Unternehmer in Westturen und Nachfolger. Wenn ihr also Unternehmer durch schwachsend wollt oder eine Lösung für eure Firma sucht, seid den dort ganz genau richtig. Nutzt die Reichweite, die wir euch dort bieten. Auf der Plattform finden jährlich 5000 Unternehmensverkäufe statt. Wir bringen dort knapp 100.000 Registrette nutzt er zusammen vom Investor bis zum Mittelständler, der sein Lebenswerk übergeben möchte. Geht einfach auf Dupt.E. Deutschland's Wegweise für Unternehmensnachfolge. Werbung Ende. Willkommen zurück, lieber Martin. Hallo, lieber Kai. Und herzlichen Dank für die Einladung. Ich freue mich, dass ich heute wieder bei dir ein Podcast dabei sein darf. Das dritte Mal. Wir haben vor etwa 2,5 Jahren das letzte Mal gesprochen und seitdem hat sich die Welt weiter gedreht. Und freue mich, wenn wir uns darüber heute austauschen und auch Blick in Rückspiegel machen und nach vorne schauen. Du wie gucken links und rechts und gerade aus und vor uns zurück. Wir gucken überall hin Martin. Ich muss zugemen, ich war erschocken und erstaunt. Das ist schon so lange her war, dass Du bei uns warst. Du warst schon zweimal vor der Gast, was schon gesagt. Und ich dachte, das wäre so relativ gleichmäßig verteilt gewesen. Was aber gar nicht. Du warst eher drin Anfangszeiten zweimal mit dabei. Wir verlinken die Episoden auch noch in den Schodenotes. Das ist schon ganz interessant war, weil es damals noch deutlich ungewöhnlicher war, wie euer Modell ist mit der Teile zwischen Execution und Origination. Im Vergleich zu heute mittlerweile gibt es ein paar andere, wie das auch so machen. Damals war das noch deutlich neuartiger. Das haben wir sehr, sehr ausführlich gemeinsam besprochen. Und natürlich war das damals die gemakten Umfeld auch noch ein anderes. Ich glaube, beim bei der ersten Episode war noch, da war noch alles gut, das ist das Dagen im M&A-Markt. Bei der zweiten, das war dann Ende 2023. Da war es dann schon dort nicht kniffliger. Und ich glaube, wir hatten uns damals nicht gedacht, dass die Krise im M&A-Markt so lange anhält. Und insofern jetzt nach zwei und ein half Jahren sehr gut, mal wieder ein gegenseitiges Update zu machen, zu euren Modell, wie ihr euch im deutschen Markt etabliert habt, zum Markt umfällt. Ihr seht natürlich wahnsinnig viel auf der Originationseite, was die Inhaber tatsächlich bewegt, in den Färkaufsprozess zu gehen oder eben auch nicht zu gehen, wie die Größenordnungen sich vielleicht verschoben haben, auch in den Mandaten. Da gibt es Bäuchern, laufend Bewegungen in die einen oder andere Richtung. Also, vieles, was wir heute gemeinsam aufarbeiten können. Vielleicht gibt es einmal kurz den Überblick, generell, wie euer Set-up heute ist, wie ihr heute da steht, mit dem Düsseldorfer-Berog, gut, glaube ich, vier Jahre oder ziemlich genau vier Jahre, nachdem ihr das Büro eröffnet habt. Genau, das ist ziemlich genau vier Jahre her. Mal prä 2022, sind wir gestartet. Ich selber vor vier und ein half Jahren, weil ja quasi der erste Mitarbeiter vom Benchmark-International hier in Deutschland, hab gestartet mit einem Notburgum in den Telefon. Mittlerweile sind wir hier 16 Mitarbeiter im Deal-Team und wir haben sechs Kolleginnen und Kollegen Sales, die nicht in unserem Büro sind, aber in der Dachregion, das heißt, stand jetzt, stand heute, wo wir sprechen, sind wir 22 Kolleginnen und Kollegen in der Dachregion, die für Benchmark international tätig sind. Wir haben seitdem wir hier in Deutschland angefangen haben, genau 40 Transaktionen abgeschlossen, dass natürlich ein Zufall, jetzt, das ist genau 40, sind nach vier Jahren, das kann man sich aber gut merken. Ich hoffe, dass wir dieses Jahr noch die 50 knacken, aber es ist sicherlich eine gute Zahl für sich, wenn man auch bedenkt, dass wir ja auch eine Rampabphase hatten. Das wird das erste Mandat gewonnen haben, den ersten Abschluss. Die erste Transaktion war Anfang 2023, also Diels Klosen wäre seit etwas mehr als drei Jahren. Da ist, denke ich, 40 schon eine gute Zahl, will man jetzt sieht, aber wir haben letztes Jahr auch zwei Awards gewonnen für eine Transaktion. Wir sind das 5. Mal dieses Jahr bei der Deal-Sourcing dabei und glaube, unsere Visibilität im Markt, dies mittlerweile deutlich höher als noch vor drei Jahren, als wir das erste Mal unseren Podcast hatten und vielleicht, wenn schon mal so ein bisschen auch erst mal beobachtet wurde, dann kommt jetzt jemand aus dem Ausland und mischt so ein bisschen das Small-Capt-Sigment auf. Ich glaube, wenn man jetzt so eine strategische Robemap, wenn man noch mal zurückblickt auf so eine strategische Robemap, kann man sagen, market entry, dachregion, erkommtlich. Ich glaube, da kann man einen grünen Haken setzen. Und jetzt geht es darum, dass wir eben nachhaltig unser Geschäft weiter ausbauen, die Prozesse verbessern, optimieren, sodass wir eigentlich mal zu den Top 3 Addressen in unserem Markt-Sigment gehören, was das Micro- und Small-Capt-Sigment ist, dass es seltsheit M&A im kleineren Mittelstand Transaktionsgrößen bis 20 Millionen. Also da wollen wir ein relevanter Player sein. Wenn du sagst, Ziel ist, in die Top 3 aufzuschossen, wenn sie es aktuell in den Top 3, wer es in die relevant ist und werbar, die ihr Markt neben euch wahrnimmt, in eurem Sigment. Ja, das, ich sag mal, in unserem Markt-Sigment, würde ich sagen, schon Kernunternehmensnachfolge, würde ich dort sehen, dann Konzess, M&A Partner, Nachfolgekontor. Ja, und ich sag mal, es gibt ja sehr viele M&A-Beratungen im Mittelstand. Am Ende messen wir uns mit denen, die viele Transaktionen abschließen. Viele Transaktionen sind für uns, würde ich mal sagen, ab 15 pro Jahr. Das ist auch so, dass Level, wo wir im Moment unterwegs sind. Und das halt relativ kontinuierlich. Ja, und durch mit dem gänzlich anderen Setup, gerade die erst genannten beiden Kern- und Konzess, die eine andere Struktur haben als Franchise-System, Schrägstrichen, ja, dezentrale Partner, Organisationen, vermutlich nachfolgekontor strukturell ähnlicher zu euch, zumindest im Team Setup und in der Art und Weise, wie die Organisationen aufgebaut ist. Im Dealmaking wahrscheinlich gänzlich anders. Also da seid ihr jetzt eingangs gesagt, natürlich schon immer noch etwas wie ein Exot mit eurer Trennung zwischen Original Nation und Execution. Auch wenn es, glaube ich, nicht mehr ganz so ungebürlich ist, wie damals. Hat sich daran etwas geändert in eurem Modelle, hat sich das auch weiterentwickelt? Also grundsätzlich geändert hat sich daran nichts. Das ist für uns. Also ich sag mal, Benchmark selber gab es ja schon viele Jahre, bevor wir in Deutschland hier gestartet sind. Das Unternehmen gibt es jetzt 18 Jahre. Und das ist auch mit diesem Konzept ja sehr recht erfolgreich geworden und bisher immer noch sehr erfolgreich. Dann es ist so, wir brauchen halt im kleineren Mittelstand viele, viele Lieds, um auch zu vielen Transaktionen zu kommen. Und dafür ist es halt schon gut, wenn wir dafür eigene Mitarbeiter und eigene Ressourcen haben, die da auch spezialisiert sind, auch die Zeit haben. Ja, so ein Sales-Prozess ist eben auch ein Prozess. Also von dem ersten Gespräch bis zum Mandat vergehen manchmal Monate. Und das ist nicht unwieble. Ich manchmal sogar im Extrem, falls sogar Jahre. Ich kann dir ein Beispiel geben. Wir haben Anfang des Jahres ein Mandat im E-Commerce gewonnen. Da haben wir mit den Inhabern vor Anfang 22 gesprochen. Also vor 3,5 Jahren. Das ist manchmal die Vor-. Das ist natürlich ein Extrem Beispiel. Aber das ist wiederum auch aus unserer Sicht die Stärke von unserem Approach, dass wir halt sehr stark in so Lieds und Pipeline denken und eben sehr langfristig. Und im Prinzip generiert unser Vertrieb heute die Lieds, die wir in den nächsten oder am übernächsten Jahr machen. Ist das doch die typische Durchlaufzeit zur Mandatgewinnung im Städt 12 Monate? Also, wenn man sich jetzt die 40 Transaktionen anschaut, das ist ja der bisherige Track Record, auf dem wir nur abstellen können. Kann man sagen, so im Schnitt brauchen wir schon ein Jahr von der Beauftragung bis wir zum Klosen kommen. Das ist ja üblich. Da kommen wir noch ein bisschen ausführlicher, der entsprechend beworren das liegt. Aber im Vertrieb würde ich sagen, 3 Monate ist eher die Regel als die Ausnahme. Weil im Prinzip unser Vertrieb pitchstern, auch unser Dienstleist, in unserem Mehrwert, viele Unternehmen, aber sprechen vielleicht das erste Mal mit einem M&L-Berater, und dann. Sie auch erst mal ein bisschen orientieren, wie sieht so ein Prozess aus? Für viel ist das auch so eine erste Berührungspunkt mit diesem Thema überhaupt. Da ist auch viel Erklärungsbedarf. Eine Transaktion ist komplex. Man darf das vereinbar, man hat auch eine Komplexität. Was ist am Ende ein Transaktionswert? Was ist eine Transaktion? Das kann ja mußlich viel sein. Und da ist es für uns ein Vorteil, dass wir spezialisierte Kollegen haben, die sich im Hauptsächlich Darung kümmern und dafür sorgen, dass wir eine gute Pipeline haben. Und am Ende muss der Kunde happy sein damit. Das ist entscheidend. Ja, vollkommen. Ich bin drei Monate eher noch schnell. Ich hätte gedacht, dass es deutlich länger dauert zwischen der Kontaktaufnahme zum Ferkäufer bis hin zur Mandatierung, bis ich viele in Haarbahn noch deutlich länger damit rumschlagen. Das kann auch sein. Das ist jetzt nur vor mir grob geschätzt. Also es ist auf jeden Fall kein Thema von heute auf morgen. Ja. Wir halten ja in Monat ein Monat. Ich glaube, was für euch, mit meiner Wahrnehmung von außen in den letzten vier Jahren, vermutlich auch eine gewisse Herausforderung gewesen sein kann, ist, dass ihr vielleicht per Design dadurch, dass ihr eben so einen stark quasi industriellen Prozess habt in der Execution. Also mit jungen Leuten, die für die jeweiligen Prozessschritte relativ dediziert eingesetzt werden, für Käuferidentifikationen, für Dielvorbereitung, für die Executionen. Und das sind eben sehr, sehr vielen Rattraktionen. Das ist auch auch nur gewissen Frukturationen im Team führen kann, im Guten wie im Schlechten. Da sind natürlich auch Menschen junge Leute sehr schnell, sehr gut ausgebildet werden, was man dann eben dazu führen kann, dass diejenigen irgendwann dann zum Punkt kommen und sagen, Mensch, ich möchte was eigenes machen. Also den Felix von der Heiden oder auch den Lukas, die sich mit Wege-Apartners verselbstständigt haben, ist das bei euch, also tut es sowas sehr weh oder vermutlich, sie einfach ja, das tut sehr weh. Das ist Teil vom Prom-Geschäft, dass es eben nicht anders geht, wenn man so ein Modell fährt wie ihr. Also ich würde es ein bisschen differenzieren, also ein paar Themen auseinander dividieren. Also erst mal haben wir jetzt seit etwa zwei Jahren ein sehr stabiles Team und das ist auch ja vom Runde her meine Prifferenz immer mit einem Team, was funktioniert, solange wie möglich gut zusammenzuarbeiten. Ja und klar ist es immer bedauerlich, wenn Leistungssträger das Unternehmen verlassen, ich glaube das wäre alles andere wäre quatsch, also das glaube ich geht eben Unternehmen so. Auf der anderen Seite bietet das natürlich auch immer Schonzen für ja auch Mitarbeitende im Team, die eben auch da sind und auch das Waco umfüllen möchten und auch füllen können perspektive, also auch immer eine Schonz. Klar kurzfristig muss man dann schon liern. Aber was für mich eigentlich wichtig ist, also erst mal ist es so, dass im Klaube in der Beratung die Fluktuation tendenziell sowieso etwas höher ist als vielleicht in anderen Branchen in der M&A Beratung, ist sie nochmal höher und man muss sich glaube ich einfach darauf einstellen, dass das kein realistisches Ziel ist, dass jetzt die Kolleginnen und Kollegen hier bis zu ihrer Rente bei uns tätig sind. Also es ist nicht realistisch und wenn sie auch sich ich bin selber jetzt 18 Jahre berufstädig bennt schon mal, es ist vierto Unternehmen für das ich tätig bin, wenn man sich mal weiterentwickeln möchte, da bin ich erst mal der erste, der dafür verständnis hat. Was für mich eigentlich wichtig ist, dass wir funktionieren, dass Kernteam haben und alle Kompetenzenkawern die wir benötigen, weil die Kompetenzen im M&A Prozess sind schon sehr unterschiedlich, also man braucht schon verschiedene Stärken und wichtig ist, dass wir einen Kernteam haben, was dann eben funktioniert und das denke ich habe gut hinbekommen, wir haben auch Mitarbeiter hier am Bord, die sich weiterentwickelt haben, auch jetzt eine De-Liedposition, das natürlich sehr erfreulich. So lange das gewährleistet ist, dass wir ein gutes Kernteam haben, so wird immer mal Fluktuation geben, das können wir nicht verhindern, das gehört dazu. Ich sehe einfach, man muss sich einfach darauf einstellen, dass es realistisch ist und ich sehe, dass er pragmatisch. Du meinst es gerade in der M&A-Beratung ist die Fluktuation ein noch mal ein Stück höher als in einer normalen Beratung, woran liegt das? Also ich habe mich zumindest mal gelesen, was ich an Quellen gefunden habe, dass die in der M&A-Beratung die Fluktuation so um die 30 Prozent ist, was die Ursachen sind, dass Mark-Filo-Reser haben, ich meine, es kann vielleicht auch an den Arbeitszeiten liegen, die bei uns relativ moderat sind, würde ich sagen, für eine M&A-Beratung. Vielleicht auch an Projektgeschäft, und dann sage ich mal, während ein paar Jahre in der M&A-Beratung war, hat vielleicht auch ganz attraktive Möglichkeiten, auch mal was anderes zu lernen, vielleicht in private equity zu wechseln. Das mögen alles Gründe sein. Das sind wir keine Ausnahme. Wir versuchen, hier ein gutes Arbeitsumfeld zu schaffen, den Mitarbeitern die Freiräume zu geben und gucken, dass wir möglichst viele Transaktionen machen können, daran participieren auch alle im Team. Wir versuchen wirklich ein guter attraktiver Arbeitgeber zu sein, aber es wird nicht für jeden auf Dauer passen, das ist einfach eine realistische Annahme. Ja, und guter muss natürlich das Arbeitgeber immer schauen, welche neuen Rollen man eventuell schaffen kann. Das ist schon durch Fließbandgeschäft und die Kollegen sehen teilweise zehn neue Projekte pro Woche, für die sie longlist erstellen und qualifizieren und dann in die Marktansprache mitbringen. Das ist total nachvollziehbar, dass man dann irgendwann nach zwei, drei Jahren darauf keine Lust mehr hat oder gerne was anderes machen möchte. Es ist natürlich aus Arbeitgeberperspektive nicht immer perfekt, wenn die Mitarbeiter gerade eine extrem hohe Konventent in dem jeweiligen Funktionsbereich aufgebaut haben, aber auch absolut menschlich. Manche möchte was anderes machen. Idealerweise hat man die Möglichkeiten innerhalb von Unternehmen neue Rollen zu schaffen und dann die Kollegen, Kolleginnen und Kollegen, weiterzuentwickeln in neue Positionen hinein oder eben in neue Funktionen. Oder es ist bei uns vielleicht noch ein bisschen leichter möglich als bei euch, wobei man muss, wenn man erzählen wird, es ist, weil wir eben einfach neue Bereiche schaffen, also, ein paar Tage. Manche Kollegen, die mit der Vergangenheit eher eben Research-Team waren und jetzt sich um unsere Plattformen mitkümmern oder Kollegen, die aus dem Research-Team in das acquisition finance-Team hineinwechseln und so weiter. Da hat man eben etwas breiter Abteilungen oder Produkte, bei denen man mitagieren kann. Ich glaube, es ist immer Teil der Ausbildung, der Mitarbeiter, die dann irgendwann aber auch endlich ist, die nachdem, wie eben das Rollen die sein ist. Wir sind bisher noch in einer guten Situation, dass wir ein Wachsendesunternehmen sind. Da geben sich natürlich immer auch Perspektiven, wer mit dem 3. Stilteam gestartet und dann wird ein bisschen umsortiert. Ja, ist das 3. Nebenberus ist es drin und Riders. Valora heißt das DL-Team. Rollen. Ja, und sofern gibt es dann auch wieder neue Schonen und da werden auch die Karten ein bisschen neu gemischt. Ich finde das auch ganz gut, dass man auch wieder ein Veränderungsprozess hat. Und was auf jeden Fall eine Prifferenz, uns ist, dass eben Führungskräfte sich aus der Organisation entwickeln. Weil das ist auch die Perspektive für im Talenteierte, ambitionierte, Kolleginnen und Kollegen dann so eine Rolle reinzukommen. So stand jetzt würden wir nicht auf Führungslevelrekruten, so lange wir eben Mitarbeiter haben, die das Potenzial haben. Ja, stand heute haben wir, das ist eine erste mal eine gute Situation. Ich würde sogar fast die Partieser aufstellen, dass ihr so machen müsst und das ist ein großer Fehler, wäre das anders zu machen, extern zu rekrutieren. Weil euer System eben sehr speziell ist und auch wenn man irgendwo extern, man hat eine anderen M&A-Boot-Tik vielleicht 5, 6, 7, 8 Jahre lang M&A gelernt hat, muss man euer Systeme schon von innen heraus kennen und auch schätzen und das ist nichts, wangst du auch für jeden was. Und zum anderen hast natürlich genau das Thema, dass du da die natürlich auch ein Signal an ihm mitarbeitag gibst, wenn du jetzt jemand externes Erfahrern aus reinholst und eben nicht aus der Organisation heraus, dann neue Führungskräfte entwickelst. Genau. Aber freuen mich, dass du das so siehst. Ja, weiß ich nicht. Auch das sie ich bei uns wiederum, es gibt glaube ich große Parallehe, auf einem anderen Geschäft Modell haben und wir können damit eine Beratung machen. Aber eben dieser Gedanke von einem industriellen Prozess in der Execution, das ist bei euch ähnlich wie bei uns. Und wir haben in der Vergangenheit, also uns gibt es seit gut acht Jahren und ich glaube wir haben zweimal extern eben auf dieser Research Seite, Kollegen geholt. Auch das waren Juniore, Kollegen, aber trotzdem extern, die vorher bei uns keinen Praktikum gemacht hatten, das System nicht von innen heraus gesehen haben und dann jemanden hast der vielleicht M&A Praktikalen Ervergangungheit gemacht hat, einen Finance Master hat, vielleicht sogar ein, zwei Jahre Berufsverfahren bei der M&A-Botik hat und dann in unser System hinein kommt, das funktioniert nicht. Deswegen brauchen wir die Kollegen und die Kolleginnen. die unser System kennen, die das verstehen, die Lust drauf haben. Deswegen sind es im Grunde bei uns alles ehemalige Praktikanten oder Werkstudenten, die wir dann in die Festanstellung mit übernehmen. Dann klappt es eben auch gut. Dann kann man die Kollegen, Kolleginnen, dann eben auch weiterentwickeln. - Genau. Wie wichtig ist denn bei euch schon Agentic AI, wenn ihr über neue Mitarbeiter sprecht oder über Aufgabenverteilungen sprechen, also wie viel kann heute kloth oder welches du doch immer bei euch schon vom operativen Prozess übernehmen? Ja. Also, wir haben verschiedene AI-basierte Anwendungen im Einsatz, die wir testen. Und welche sind das? Also, wir haben jetzt zum Beispiel Inven, sehr intensiv geprüft und noch das ein oder andere. Und wird auch darauf hinauslaufen. Also, wir haben uns vom ohne Gropenwald für einen Trul entschieden, auch einen strukturierten Auswahlprozess. Und darin sehe ich auch für uns ein großes Potenzial, weil diese AI-basierten Anwendungen uns einfach schneller und effizienter machen können. Unsert es wegen sehr große Chancen für uns da drin, dass wir eben noch schneller zu noch mehr oder besserer oder treffgenauernd Käufern kommen können. Oder auch andere AI-basierte Anwendungen. Das kann auch Kopeile sein oder im IAM-Riting oder im KMAS gibt auch KI-Anwendungen im Datenraum. Alles, was der M&A-Prozess ist, ist sehr strukturiert. Und wir haben ein standardisierten Prozess. Sei es, du hast wiederkehrende Aufgaben, das eignet sich grundsätzlich, um mit KI schneller und besser zu werden. Und glaube ich, das ist für uns auch eine große Chancen, weil unser Ziel ist, wir wollen auch dadurch keine Mitarbeiter ersetzen. Sondern wir wollen eigentlich mit der bestehenden Mannschaft mehr Diels machen. Deswegen ist das für uns auch eine Chancen, dass wir noch schneller, effizienter und wird bewerbsfähiger werden. Gut, wird gerade in Wien angesprochen. Der im Wesentlichen für die Lunglisterstellung, ein sehr gutes Tool, sowohl auf der Beiseite, als auch auf der Sealszeit. Nutzt die Tools wie Grasp oder wie Rogo, um die kompletten Prozess damit auch zu orchestrieren? Bisher nicht. Also wir kennen diese Tools. Wir haben die auch getestet. Aber wir haben für uns ist ja auch immer gut, wenn jetzt ein Tool für ein Rollout geeignet ist. Weil wir sind ja nicht nur Deutschland, wir sind in sieben Ländern mit 15 Büros. Und wenn wir ja eigentlich mal ein Tool haben, dann was im Prinzip eine große Coverage hat und unsere Bedürfnisse, unsere Bedürfnisse erfüllt, dann ist es für uns natürlich auch immer eine Skalierungspotenzial. Deswegen haben wir uns zum Teil auch dafür, deshalb auch für Inwäne entschieden. Aber dass eben global ausrollen können. Ich glaube, wir haben natürlich eine ganz andere Hebelwirkung von einer K.I. Anwendung. Ja, das geht für alle für alles. Was wir haben, zentrales Marketing, zentraler IT, eigenen Vertrieb. Das ist am Ende, glaube ich, die Stärke, die wir haben, das Skalierungspotenzial von unserem Modell. Und dann müsste jetzt noch Tools suchen für die Kollegen, die die Infome-Muss schreiben, dass die das auch auf Nufdruck machen können und dann nicht mehr man nur ehrern müssen. Ja, aber ich glaube, perspektivisch ist die Kombination oder die Komplimentarität zwischen künstlicher und natürlicher Intelligenz, glaube ich, der richtige Mix, um wenn es auf Sicht, ne? Weil ja, ich weiß so selbst, der M- und A-Prozess muss gemanet werden, der Kunde muss gemanet werden. Die KI-Tools müssen auch gemanet werden. Ja, total. Wir können nicht auf den KI setzen und dann macht die alles für uns, um wir sitzen und unsere Gespräche uns raum warten auf die Ideen. Nee, das ist stand heute aber grundsätzlich die KI-Tools und ich bin sehr, sehr erstaunend, wie schnell diese Entwicklung voranschreit. Und was eigentlich schon alles möglich ist. Und seh das für uns ja als eine Chance. Und ich glaube, wir werden erschrocken sein, wenn wir in einem Jahr widersprechen, was bis dahin alles möglich geworden ist. Und dann, ich glaube nicht, dass in einem Jahr noch bei euch großartig informieren muss oder dieser manuell geschrieben werden. Ja, das wird ein sehr, sehr klare Set geben an Dokumenten, die die Ferkorfer breitstellen müssen. Und dann wird das in einem bestehendem Template sehr, sehr stark automatisiert ausgelesen. Und gibt es einen Q&A noch mit dem Ferkorfer oben drauf. Und wenn ich ein Text für Speech erkennt, dann werden wir ja noch eine neue Jamie hier im Podcast zu Gast als AI-Noteaker. Und das fließt dann direkt mit hinein, also ich glaube, auf der Position, da wir jetzt eine, eine erhebliche Skalierung geben, heute im Vergleich zu dem, was wir vor drei vier Jahren wo ich gesehen habe. Bestimmt, also läuft darauf hinaus. Ja. Ob es jetzt in einem Jahr schon der Fall ist, weiß ich nicht, aber es ist ja ein Schrittweise, ein Transformationsprozess. Aber für uns sicherlich mehr Chance als Risiko. Ja. Also, so weit war ich mich aus Empenzen. Wenn das bei euch in einem Jahr noch nicht zu ist, dann habt ihr einiges falsch gemacht. Weil ich glaube, ich bin sicher, die Technologie ist bis dahin zu 100 Prozent da, die heute quasi schon da und mit der Geschwindigkeit von technologischen Fortschritt, wie das innerhalb von einem Jahr wird man, glaube ich, blöd sein, wenn man das eben nicht automatisiert machen lässt. Absolut trockst du. Ich bin nicht ergänzt und da finde ich immer noch gut, wenn noch mal einer drüber schaut. Das. Da stimme ich dir zu. Aber darauf hast ich. Ja, absolut. Nein, 100 Prozent. Und auch das ist ja bei uns ähnlich bei der Lunge der Stellung. Auch da guck noch jemand drüber. Aber eben nicht mehr so lange wie das vielleicht noch vor drei, vier Jahren nötig war. Ähm. Wir haben gerade kurz darüber gesprochen, wie ihr die Regenation macht und vor allen Dingen auch, wie ihr das Ziel habt, mit eben neben Kern, Konzers, Nachfolge, Kontor und der gleichen eben in die. Ja, Top 3, 4, der Beratungshäuser aufzusteigen. Volumen seid dich, nämlich an, aber misst du das anhand der Anzahl der abgeschlossenen Transaktionen oder anhand vom Deal Volumen? Was über die Metriken, auf die du schaust? Ja, also für mich sei es so, dass Kern-Cape die Anzahl-Transaktion, weil wir. Die Anzahl-Transaktionen und auch sag ich mal, dass wir innerhalb eines bestimmten Zeitraums auch eine gewisse Anzahl-Transaktionen machen können, ist für mich eigentlich so ein Gradmesser, dass unser Geschäftsmodell funktioniert. Weil die. das Diävolumen und die Höhe der Fies ist am Ende eine Funktion der Wahrscheinlichkeit. Da wird es kleiner und größere Diätes geben, ja, da wird es höhere und niedrigere Fies geben, das ist am Ende eine Mischkalkulation. Aber für mich ist es ein, so dieses Traktionslevel, ja, dass unser. Das wir stringente Prozesse haben, unser Vertrieb eben. Da gut regelmäßig Mandate generiert, was ja stand jetzt auch der Fall ist, also das ist ja glücklich darüber, dass wir hier unsere Zesse sauber durchbekommen. Dass. dass am Ende des Tages eben zu. zu der Anzahl-Transaktionen führt. Das nächste Ziel, was wir haben, ist 20 Transaktionen im Jahr, letztes Jahr hatten wir 15, also sind wir nicht so weit weg davon. Aber es ist auch noch ein Stück zu gehen. Die Lücke, das ist auf jeden Fall mein nächstes Ziel, dass wir diese Lücke schließen, dass wir strukturell auf eine andere Anzahl diels kommen. Weil, sieben haben wir alle Voraussetzungen dafür, wir haben die Mandate und wir bekommen sie auch. Wir haben ein gutes Team am Bord, wir haben die Tools, jetzt haben wir noch KI. Also die. die 20 Dils sollten wir relativ zügig erreichen und dann schauen wir weiter, dann würde ich sagen, ist so ein Düsseldorfer-Biro auch in einem guten. eingeschwungenen Niveau, also das Düsseldorfer-Biro ist von der Auslegung her auch Anzahl Arbeitsplätze, so ein 20+X Office in dem Benchmark-Crossmoss. Also wenn man das jetzt vergleichen mit Etab-Diöten standorten, zum Beispiel in. in UK, ja. Und dann sagt da, da fallen also jedes Jahr minimum 20 Transaktionen vielleicht sogar 25 gehen da, macht das. mach das Büro und da wollen wir auch hinkommen. Und dann ist das auch eine gute. ich mal wir haben. wir haben jetzt, hab ich ja gesagt, 22 Mitarbeiter in der. seit's irgendwie jetzt drei Monate kein Deal machen, und wer schon ungrünstig. Aber es wird nicht passieren, wir haben die letzten neun Monate 14 Dils abgeschlossen, also in ungefähr 1,5. frau Monat, relativ konstant. Und wenn ich mir jetzt die Partnern anschau, hab ich jetzt zumindest keine Sorge, dass wir da wieder wie ein Strömungsabres bekommen. Das ist am Ende das Entscheidende. Und deswegen, das war ja deine Ausgangsfrage, was ist das wesentliche KPI, das ist für mich erstmal die Anzahl Dils. Habt ihr eine Mindestviebe auch und Dils? Wir haben eine Minimum-Fie, ja genau, weil Mende weißt du selbst, Transaktionen ist mit riesigen Verbunden. Wir wissen nicht, ob zum Abschluss kommen und arbeiten im Zweifeln ja oder länger. Und so verwinnt es dann denn, hier gibt es auch zumindest mal so eine Base-Line geben. Ja, weil es kann auch sein, dass wir nur 51 Prozent verkauft oder whatever, dann soll das zumindest eine Minimum-Fie geben. Ja. Aber ich nehme an, die liegt nicht im Textelegenbereich, so wie bei einigen von euren Wettbewerbern. Oder wo liegt dir? Ja, also ich sage mal, soweit weg sind wir davon nicht. Aber es kommt wirklich in die größten Ordnung ja auch anders, dass so das Unternehmens. Ja. Ja. Nö, ne, du aber da macht es absolut Sinn, da um den Deal kaum zu schauen, wenn ihr eine signifikant 5-stellige, strengstürig knapp sehr stürige Minimum-Fie habt. Dann kann man natürlich sagen, egal wie groß oder wie klein das Target ist, wenn ich jetzt eine Anzahl von 15, 18, 20 Dils, in der großen Ordnung im Jahr durchbringe, dann habe ich meine Fixkosten einigermaßen im Griff. Und wenn dann zwei, drei große Dils mit dabei sind, dann ist es ein gutes Jahr. Das hast du ja nichts fangsorbig, wenn du jetzt nur auf Deal-Counchhaust dabei eben auch sehr viele sehr kleine Mandate annimmst und dann eben mit Erricht-Moderaten, wenn die Mumf hier arbeiten musst. Ja, ja, stimmt mich absolut zu. Unsere Sichtweise ist ein Stück weit. Es sind auch mal kleinere Transaktionen dabei. Die Tragen hat eben so Kosten, Deckung bei. Dann machen wir mal drei kleinere Transaktionen. Irgendwann kommt er auch noch wieder einer, die dann wohl dann halt auch mehr umkommt. Das ist so ein bisschen unser Approach, dass wenn ich nur sag ich mal die Top-Transaktionen machen, ja, ab über 10 Millionen Enterprise Value oder 20 Millionen, sondern eben auch kleinere. Und da kommen wir auch zu abschlüssen. Und das Füll uns dann haben wir einen Track-Ragort, haben neue Referenz, haben einen Tombstone und das hilft uns die Kosten zu decken. Ja, und die haben wir offensichtlich schon bei 10 Transaktionen gedeckt, nicht erst bei 20. Sehr gut. Gerade jüngst hatten wir in Anfangszeichen gemeinsam den Abschluss. Das war so ein kleines Projekt im Bereich Textil Service, Projekt Schieds. Ich glaube auch ziemlich sicher hoffentlich mittlerweile öffentlichen Nouns. Das macht ja immer relativ zeitnah. Das war ein relativ kleines Tag, aber war das ein ganz gutes Beispiel, eben genau so für euer Boot und Buttergeschäft? Ich würde sagen, ja, das war ein sehr gutes Beispiel. Vor allem war es auch ein Beispiel, wo am Anfang war es nicht so klar, ob es hier auch zu einer Transaktion kommen wird. Und am Ende haben wir es doch irgendwie hinbekommen, das zeige ich, dass das positive daran, was ich auch mit dem Team immer wieder diskutieren. Wir haben hier am Anfang so skeptisch am Ende gehabt sind die, und das ist eigentlich genau das Mainz-Set, was wir brauchen. Es war ein soviel, also vielleicht, was Besonderheit war, der Inhaber war schon jenseits der 80. War aber nicht mit dem Ernte aber ein Geschäftsführer im Unternehmen. Aber das macht dem Prozess schon herausfordernd, wenn man das so sehr strukturiert machen möchte mit Video Calls und Datenraum. Und was uns sehr geholfen, der Käufer kam auch über Deal-Serkel, in dem Fall. Sofern zeigt das eigentlich, das ist eigentlich für uns, das ist keine Riesen-Transaktion, aber das ist eigentlich für uns immer das Proof-Off-Concept, das wir eben auch mit dem kleineren Mittelstand, das wir dort auch zu einer Transaktionslösung kommen, denn der Kern ist ja nicht das tolle Informemo, sondern der Kern ist hier den richtigen Call-Fahr zu finden. Und eben eine große Reichweite zu haben, auch die wir steigt dann auch mit Deal-Serkel noch erweitern, oder überhaupt erst erreichen. Und weil es gibt oft den Eingäufer, für den das passt. Und dann einigen sich Fair-Call-Fahr-An-Call-Fahr. Weil hier war es so, dem Inhaber war eigentlich im Wesentlichen wichtig, dass seine Lösung hat für seine Führmord und seine Mitarbeiter, dass die Perspektive haben und dass die in ein anderes Unternehmen gehen können. Und dass er dann auch seine Ruhe hat einfach, das ist ja ein legitimer Wunsch, was unterschätzt man oft, viele Mittelständler wollen einfach ihre Firma verkaufen und ihre Ruhe haben und eine Lösung für ihre Leute haben. Das ist ja irgendwo nachvollziehbar. Und dann ist es die Aufgabe, den einfach im Anführungsstrichen den Call-Fahr zu finden und oftmals gibt es diesen Call-Fahr, wo der fit dann einfach hoch ist. Und sofern ist es für eine sehr gutes Beispiel für unser Geschäftsmodell. Aber nur allein das würde nicht ausreichen. Du brauchst natürlich dann zwischendurch auch mal eine größere Transaktion oder auch eine Software-Transaktion, wo du vielleicht einen zweistelligen Maltebild bekommst. Und das ist dann der Mix, der Mix ist entscheidend. Ja, du hatte bei dem Thema reden wir von einem kleinen Target. Und das war ja, niedrigen, einställigen Millionen Umsatzbereich. Ich glaube, im sehr niedrigen, einställigen Millionen Umsatzbereich. Und trotzdem genau einen strategischer Koffer, der ganz gut gepasst hat. Und ich glaube, ihr macht das ganz gut und ich will jetzt hier nicht bei dir einschmeicheln. Das ist nicht nötig. Du weißt genau, wie erfolgreich ihr eure Arbeit macht. Aber ich glaube, ihr macht das sehr, sehr gut im Mandantenmanagement, da auch die Mandanten so zu führen, dass sie relativ offen auch mit euch an die Vermarktung herangehen. Und das ist etwas, was ich, wo ich große Unterschiede erlebe, auch zwischen verschiedenen Beratungshäusern. Und manche am Beratungshaus, das gerne aus größeren Transaktionen herauskommt. Das ist ja mal ein sehr kleines Mandat hat. Aber trotzdem in der Mandantenführung so rangehen möchte, extrem delectiv eine kleine Longlist zu generieren, vielleicht mit 10, 20 Namen drauf, die auf dem Papier excellent passen sollten. Aber für einen Taget mit 1-2 Millionen Euro Umsatz, sie ist einfach anders aus. Und da muss man dann auch breit in den Markt gehen. Und gut, man Dillzogler hat sich immer unbedingt breit in den Markt zu gehen. Aber das nehme ich bei euch schon, war, dass ihr da eure Mandanten relativ klar, dass die Perspektive mitgibt. Wenn wir hier einen guten Koffer finden wollen, dann müssen wir erstmal Ergebnis offen daran gehen, ohne jetzt natürlich das Taget für die Sau des Dorf zu treiben und den Namen zu verbrennen. Aber über verschiedene Plattformen zu gehen, über verschiedene Partner zu gehen, über eure eigene Plattformen zu gehen, über eure eigene Longlist. Und da eben verschiedene Kanäle parallel auszuprobieren. Weil im Endeffekt weiß man da nicht gerade, weil der sehr kleinen Tag jetzt, wenn dann als Käufer wirklich Interesse hat, sich damit zu beschäftigen. Genau, das ist eigentlich im Kern der Punkt. Und wenn man das sehr strukturiert macht, so wie wir, dann kann man auch in diesem kleinere Mittelstand, sich Menschen zu Transaktionen kommen. Und am Ende dann auch dann Geld verdienen, dann dadurch bekommen wir auch andere Mandate wieder. Und dadurch können wir unsere Kosten decken und dann mal wieder ein größeres Mandat, wo wir natürlich auch eine andere Vieh dranhängt. So ist halt unsere Logik auf unser Modell. Ja, und du bist halt diversifiziert. Das ist für uns wichtig, dass wir nicht abhängig sind von allen zu den Projekten, sondern dass wir eben eine Pipeline haben und die dafür sorgt, dass wir in den nächsten Wochen und Monaten genug Leads haben und genug Projekte die Potenzier umgesetzt werden können. Du hast ja selber am Ende Transaktionen können ewig dauern. Es kann einen größeren Scheitern, die wir zweifel nicht unter Kontrolle haben, auf einmal verschlechtert sich das Current Trading. Mit dem ÖR-Anauro ist dann der Deal nicht mehr attraktiv für die Faircroffer und entsteht man da. Nach dem Jahr kann alles passieren. Und wenn die eine Transaktion nicht umgesetzt werden kann, dann kann eine andere Transaktion umgesetzt werden. Deswegen ist auch diese Portfolio-Sicht und auch die diversifizierung über Brungchen und einzelne Projekte halt super wichtig, dass man das keine Abhängigkeiten gibt. Wollen kontinuierliche Einnahmen haben, bestenfalls rund um wachsender Einnahmen. Das wäre mir noch wichtiger. Da hat glaube ich Ben schmacken einen sehr guten Approach gefunden, wie wir das sicherstellen. Wir haben im Ende sind wir immer projektschef, darf man nicht vergessen und wir haben jeden Kunden in der Regel nur einmal. Wir haben keine Stammkunden. Wir müssen uns die Kunden auch immer wieder neu suchen und gucken, dass wir so eine Transaktion kommen. Der erste Mal investieren wir viel Zeit. Wie ist denn bei euch der Trichter ungefähr? Wir haben das vorhin gesagt, 40 abgeschlossene Diels in den vier Jahren. Gut, ich weiß, ihr habt eine extrem volle Pipeline mit sehr, sehr vielen Transaktionen, die noch parallel im Markt sind und die aktuell vermarktet werden. Wenn ich auf Deal schaue und versuche, über die Closing Rate nachzudenken, versuche immer diejenigen, die jetzt auszublenden, die halt noch im Markt sind und man nutze vergleichen. Im Quote der abgeschlossenen Diels wäre so wiejenigen, die eben Ergebnis los abgebrochen wurden, wo ihr das Mandat niedergelegt habt oder der Ferkhofer, das Mandat zurückgezogen hat, sich dagegen entschieden hat zu verkaufen. Das ist so die Art, wie wir bei uns die Closing Rate definieren. Wo liegt die bei euch ungefähr? Also wie viele nicht abgeschlossene Diels oder gestorbe Nederdiels stehen, die sind 40 Abschlüssen gegenüber? Ja, ungefähr genauso viel wie Abschlüsse, würde ich sagen. Da haben wir eine ähnliche Logik, die ihr habt, weil es was noch nicht beendet wurde, es potenziell noch ein Mandat, was so eine Transaktion kommen kann. Das ist halt so keine ausweichende Antwort sein, nur am Ende ist es keine statische Betrachtung, die Frage, wo du den Katmast hast. Weil wir haben ja ein Portfolio aus denen Transaktion generiert werden können und manchmal dauert es ja auch sogar zwei, drei Jahre. Manchmal pausierten Projekt und nach drei Jahren verkaufen wir das. Da haben wir einige Beispiele dafür, dass es gar nicht so unüblich ist. Deswegen betrachten wir so ein M&A-Prozess, eher wie so ein mittel- bis langfristiges Projekt darauf sollten sich die Ferkräufer auch einstellen. Ja, es ist schwer zu sagen, ich würde schon sagen, dass die Abbruch raten im Micro- und Small-Capp schon tendenziell höher sind als jetzt im "Mit- oder Large-Capp" ohne dass ich da jetzt genauer zahlen habe. Ja, ja, aus vielen Grundsatzten. Total, die genaueren Zahlen habe ich, zumindest für die Deals, die wir so sehen, von der mittlerweile einigen 100 Beratungshäusern, die mit uns zusammenarbeiten. Und da seid ihr mit diesem gut 50%-Closing-Rate wirklich leicht überdurchschnittlich, also overall über alle Transaktionen, die wir gesehen haben. haben und Das sind seit der Gründung von Wildsökten, weil wir manchmal knapp 8.000 Dils, die über uns vermarktet worden sind. Und wenn ich mir diejenigen anschauere, abgeschlossen, wäre so es abgebrochen, liegt die Quote bei ungefähr 45 Prozent. Der Closing Rate. - Der Closing Rate. Ja, genau. - Also ungefähr jeder zweite. Aber schon ganz klar, um so kleiner die Dils werden, um so geringer ist die Closing Rate. Wir liegen dann weiterhin eher so bei 30-35 Prozent. Und um so größere Dils werden, und groß heißt, in dem Fall, wir reden da jetzt nicht von Mitcap oder von Large-Capt-Ranxionen, oder den Target mit 3 oder 4 Millionen EVTA. Da sind die größeren Dils aus unserer Perspektive. Auch wenn es weiterhin ganz klar Small-Capt-Ranxion sind, dann liegen wir dann eher bei 60-70 Prozent. Man kann da schon eine ganz klare Koalition ableiten, und zwischen der Größe der Transaktion und auch nachher der Erfolgsquote. Ja, absolut. Das würde ich auch so sehen. Aber am Ende ist ja die Frage für den Fairkäufer, wenn er seine Nachfolge lösen möchte, hätte ich wieder so vor oder perspektivisch, sag ich mir, der Standardfall ist ja bei uns ja altes bedingte Nachfolge. Was mache ich dann? - Ja. Also, ich sag mal, es gibt keine Garantie, dass es so eine Transaktion kommen, kann auch länger dauern, kann auch sein, dass es keine Transaktion gibt. Oft hängt das auch an den Erwartungen der Fairkäuferseite, ja, sehr oft sogar. Und zumindest mal würde ich sagen, für die meisten der abgeschlossenen Dils, weiß ich nicht, ob die Ohne unsere Zutun wirklich zur Stande gekommen wären. Sofern kann ich zumindest mit einem professionellen M&A-Berater die Transaktions-Verscheinigkeit schon mal deutlich erhöhen. Also, das würde ich mir schon zu trauen zu behaupten, dass die Wahrscheinlichkeit, dass man so einem Deal kommt. Und wir reden ja hier von, sag ich mal, durchschnittlich von dem durchschnittlichen Unternehmen. Und das durchschnittliche Unternehmen ist nicht das Unternehmen, was eben wächst und eine Top-Mage hat und in der Top diversifiziert in der Zukunftsfähigkeit in Brungels. Das sind vielleicht 10 Prozent der Firmen, für die das zutrifft. Aber für die anderen 90 Prozent eben nicht. Und für die muss es ja auch eine Lösung geben. Ja, total. Ich will es auch immer empfehlen. Ich meine, wir sehen es ja heute schon, dass über, also gerade über die Dupp. Und da war auch über Ember, recht regelmäßig, unternehmensinhaber direkt inszerrieren und direkt darüber versuchen, Kohlfahrtszufinden und vorkommigitiven sollen sie auch machen. Bei denen, die eine gewisse Größenordnung haben, empfehlen wir immer, einen Berater mit dem Prozess zu nehmen. Und nicht jedes Mandat macht es für den Berater Sinn. Und wenn das Thema dann weniger als 250.000 Euro ebid hat, da findet man wenige Berater, die Mandate gerne annehmen. Die gibt es die Berater, auch die das vernünftig machen. Aber es werden immer weniger, um natürlich um die Kleiner, die Diels werden. Denn auch die Empfehlung sprechen wir eigentlich immer aus, doch einem Berater mit dazu zu nehmen, weil es natürlich die Tantage so uns Wahrscheinlichkeit. Was sie verhüllt. Wenn ich da noch ergänzen darf, was ja oft vergessen wird, die Suche nach einem Kohlfahrt ist ja nur ein Baustein vom M&A-Berater. Das ist vielleicht nicht mal die Kernkompetenz. Ja. So, sondern am Ende, die. Dafür werbe ich immer, dass das nicht die Kernkompetenz sein sollte. Sondern am Ende ist, wenn wir ihn angebot haben. Und es läuft wirklich Richtung Deal, dann fängt ja die wirkliche. Dann wird es ja erst richtig aufwendig. Und das wird, glaube ich, oft unterschätzt. Von Fairkäufern, manche denken, sie haben Indikatives Angebote auf dem Tisch. Und jetzt haben sie den Deal. Und fangen dann an mit uns, über uns viel zu diskutieren. Aber bis zum Deal sind es noch ein paar Monate. Und dann brauchen wir noch eine Dildillegins. Dann brauchen wir noch einen Datenraum. Dann brauchen wir noch einen Kaufvertrag. Dann brauchen wir noch dieses und die Endes oder einen Tirm steht. Das ist ja dann. Dann fängt die Arbeit erst richtig an. Mhm. Also die Suche nach Käufern ist ein Aspekt. Das sollte man auch beherrschen. Und entweder in Haus oder auch mit externen Restaurants oder Beides. Wie auch immer. Aber der Modellprozess bis zum Closing ist ein aufwendiges Prozeder. Mit vielen Hürden. Aber das weißt du ja. Und wahrscheinlich die meisten Zuhörerinnen und Zuhörer. Ja, ich. Und aktuell noch deutlich mehr. Ich hab das Gefühl, jetzt ist jetzt nicht nur ein Bezug auf eure Pipeline, sondern generell im Bezug auf die Dilsdichemarkt sehe. Das aktuell die Volumine eher nach unten gehen oder weiter hier niedrig sind. Also, kleinere Dils in der Pipeline sind. Und dieses vorhin angesprochenen Boot um Buttergeschäft. Einfach noch. noch wichtiger ist. Siehst du das bei euch ähnlich? Dass es. Mehr kleineren Themen in der Pipeline gibt und weniger von den größeren Bocken. Mhm. Also, man muss ein bisschen unterscheiden zwischen den nächsten drei Monate. Wer so ist, wie sieht uns das Portfolio aus? Im Portfolio, die. bekommen auch mal für uns größere Mandate. Das ist so alles über eine Million Ebetar, Richtung zwei Millionen Ebetar. Der drüber haben wir eigentlich selten Mandate, oder über drei. Ja. Da. Da haben wir eigentlich weniger Mandate, aber solche Mandate bekommen wir auch. Aber wenn ich jetzt über die nächsten drei Monate mir anschau, sind es eher so durchschnittliche bis kleinere Dils. Aber das ist für mich jetzt erst mal nicht so kritisch, weil ich hab ja auch gesagt, dass für uns erstmal Anzahl Dils relevant ist. Ja. Damit wir das Traktionslevel kriegen, dass es für uns viel wichtiger ist. Und es ist auch eine Frage, das Stück weit auch wieder der diversifizierung. Ich hab lieber zehn Sachen in der Pipeline, wo von vielleicht sechs oder sie funktionieren können. Ja. Als zwei Hot Potatoes, wo dann vielleicht eine nicht kommt, ja, dann ist es schon wieder jagerlich. Ja. So denken wir da ja. Irgendwann kommen auch wieder größer. Kommt auch wieder wieder was größer ist. Ja. Ja, ich stelle mir ja die Frage, wie eben die. die Sicht der Ferkhoferaktuelle im Hakt ist. Und wer aktuell in den Ferkhofsprozess hineingeht. Und ob das ein Grund dafür ist, dass man weniger von den größeren Tage zieht, sondern eben eher einen gleichbleibend hohes Grundrauschen an kleinen Transaktionen. Ja. Ja, das würde ich auch so sehen, ja, ich bleibe hohes Grundrauschen. Das, was wir auch sehen. Und ich würde sagen, der Mix ist noch okay. Jetzt aber in den nächsten Monaten, sag ich mal nächstes mal. Oder sagen wir mal mit zweites Quartal, denn das Erkle. Mittelfrose bis kleinere Transaktionen sein. So. Ja. Du hast vorhin gesagt, dass manche man da gerne auch mal ein paar Jahre dauern. Und. Ja. Gut, die hat die Dielzerwege alle erinnernst, aber Themen wie ZLS oder FID. Die haben teilweise drei Jahre gebraucht zwischen Beauftragung, bis zum Abschluss. Jetzt nicht bei diesen konkreten Transaktionen, aber warum dauert das teilweise so lange, bis dann der Diel zu no Tag geht? Ja, also grundsätzlich würde ich sagen, da haben Transaktionen im Smolkabbereich einfach lange. Das. Ja, locker und vielleicht auch länger. Und dann muss man sich. auch trotzdem den Einzelfall noch mal anschauen. Denn ja, mit dem jeweiligen Käufer, der es nachher wirt, oder weil es einfach nicht durch immer gleiche Brommer bau. Gerächen immer. Die Dauer ist bei uns immer von Beauftragung bis zum Klosen. Ja, okay. Ja. Da sind wir selten unter einem Jahr unterwegs. Gegen auch schon mal schneller, hat auch schon mal fünf Monate gedauert, oder sieben, aber das ist dann ja die Ausnahme. Dann muss es wirklich ja alles. Da muss ja alles in ander laufen. Dann brauchen wir schnell die Sachen, haben schnell Interessen und der Verkäufer muss auch voll Gas dabei sein. Das kann funktionieren, dann halben Jahr. Ist aber ja die Ausnahme. Das heißt, grundsätzlich Dauer- und Transaktionen einfach lange im kleinere Mittelstand oder im Smolkab, sehkmedet. Und bei den beiden Beispielen von DMFED, CLS, war die Ausgangslage. bisschen unterschiedlich. Bei FED war es eher so, dass die Inhaber noch relativ jung sind. Und eher so ein Stratz, es war also keine Altersnahrfolge bedingte. Situationen, die haben gesagt, okay, wir. können das Unternehmen auch weiter fortführen. Wir haben nicht gesagt, kein Druck, sondern wir suchen perspektive, strategischen Partner. Und wenn die Törmspassen dann sind wir offen. Und das. hier war der Vorteil, dass sich das Unternehmen positiv entwickelt hat, in den drei Jahren. Es ist eigentlich in so eine Bewertung, die dann für die Verkäufer zumindest so attraktiv war, dass sie in die Transaktion gemacht haben, da reingewachsen ist. Auch ein guter Case, weil das ist wiederum auch gut. Und das ist für unserem Portfolio Approach. Weil unternehmend die Welt dreht sich immer weiter. Und Unternehmen können sich auch weiterentwickeln. Wachsen dann vielleicht eine Bewertung rein, wo wir hinkommen wollen. Deshalb war einer der wesentlichen Gründe, warum es dann bei FED, weil wir da einfach ohne Druck unterwegs waren und einfach geschaut haben, bis die richtige Lösung sich ergibt. Und wir arbeiten das Projekt ja dann nicht drei Jahre mit voller Intensität. Bei CLS war es ein bisschen anders. Das ist ein sehr niechiges Geschäft. Der Anlage, sehr cappex-Lastig, die machen diese Pfandflaschen Sortieranlagen für die Getränkeindustrie. Da musst du ja schon sehr viel investieren. Die sind dann auch bei den Getränkeherstellern vor Ort. Da musst du schon ein paar Millionen in die Hand nehmen, wenn du da so eine Anlage hinstellst. Und dann ist das für das Wachstum natürlich immer mit hohem Investverbund. Das reduziert den Potenzienk-Kolverkreis. Da kommen dann eigentlich nur Strategien und Frage. Da muss man tatsächlich schon mehr auffallen, auch betreiben, um zu dem richtigen Käufer zu kommen, den wir dann am Ende ja auch gefunden haben, glücklicherweise. Und hier gab es noch die Sonder-Situation, dass es zwischendurch eine Umstrukturierung gab, das eingeschäftsbereich, der nicht so profitabel über runtergefahren wurde. Und deswegen hat das auch ein Jahr posiert. Auch das kann vorkommen. Und das all das führt natürlich, dazu, dass Formbeauftragung müssen im Klosing auch mal drei Jahre vergehen. Aber am Ende ist das für uns irgendwo mit einkalkultiert. Und trotzdem super, dass wir am Ende diese Projekte durch die Tür bekommen. Auch mit diesem langen Atem und diesem Vorlauf. Das sind wir wieder bei dem Thema Pipeline und Leads. Was das eben so eine langfristige Perspektive ist. Ja, gute Baushalt, dann sauberin vertrag, dass auch wenn der Deal dann zwei, drei Jahre läuft, ihr dann trotzdem weiterhin mandatiert seid. Oder wenn dann eben in Transaktionen nachträglich noch zustande kommt, dass ihr dann euer Honorar bekommt, auch wenn ihr vielleicht zu längere Zeit nicht mehr operativ aktiv gewesen seid. Also ich sag mal, in der Spätphase, das passiert natürlich immer in Abstimmung dann auch mit dem Kunden. Und sagt, die Tätsellevel, ja, und gehen wir nochmal mal mal, macht das Sinn oder sprechen wir mal mit diesem Käufer. Können wir mal einen Update machen der Zahlenentwicklung oder wir bauen dann das Rewormimo noch mal um. Da sind wir ja, sind wir grundsätzlich sehr flexibel, dass das bestimmt auch ein Stück weit dann der Kunde. Aber gerade in der finalen Phase der Transaktion, und auch die hat dann auch sehr komplexes. Auch FID war eine sehr internationale Transaktion mit einem sehr internationalen Käufer und mehrere Gesellschaften. Und das war schon, sag ich mal, von der Komplexität her am oberen Ende. Und da ist ja das, sag ich mal, das Level der Zusammenarbeit in den letzten Wochen und Monaten vor dem Klosing sehr intensiv. Ja. Wie wichtig ist für solche Dils dann auch eure internationale Präsenz mit eurem verschiedenen Standorten? Ich hätte jetzt vermut, bei den meisten von den kleinen Dils, an denen ja arbeitet, ist es jetzt nicht relevant, dass ihr Weltweit beros habt. Ja, da stimme ich dazu, also ich habe auch nochmal geschaut. Also wir haben jetzt von den 40 Dils, waren acht Transaktionen Cross-Border mit internationalen Zittern. Das sind, da ist fast noch weniger erwartet. Das sind ja eine wesentliche Strategie, aber es sind im Prinzip auch nur 20 Prozent. Ich glaube, dass das auch in unserem Marktsegment eher normal ist, weil die meisten Unternehmen dann einfach viel zu klein sind für einen Cross-Border-Dil. Ja. Grundsätzlich ist es so, dass bei uns jedes Deal-Team ja den lokalen Marken und den lokalen Kunden bearbeitet und auch jedes Deal-Team ist für die Lunglist des Projektes verantwortlich, auch natürlich internationale Käufer. Wir können dann auf unsere andere Standorte und die Ressourcen zurückgreifen. Aber wir können uns darauf nicht verlassen. Diese Größe ist, oder ich sage mal, die Verteilung über mehrere Länder und Standort ist eher dann Vorteil, in der, sag ich mal, im Branding, in das Kalierung, hatten wir ja am Anfang auch gesprochen, dass wir in Tool einführen können, wir skalieren. Wir haben weltweit einen Datenraum an Bieter. Da gibt es mehrere Beispiels für das, das ist dann die Stärke. Als das wir jetzt tatsächlich für das konkrete Taget, dass uns jetzt eine andere Standort in USA, die Käufer, die würden auf Anfragen unterstützen, aber müssen schon selber aktiv werden. Neben den Strategien, also sei es jetzt international oder auch bei den nationalen Strategien. Und natürlich den professionellen und größeren PE Strukturen und deren Portfolieunternehmen für einen. Wie relevant sind für euch diese Käufergruppe aus Searchfant, ETA, MBI, also Privatpersonen, die die als Käufer auftreten? Wie wichtig sind die für euch? Es gibt ja eine große Bandbreite an Gefühlen, die man auslöst, wenn man mit M&A beratern über das Thema spricht. Freust du dich über diese neue aufkommen, der relevant von der Käufergruppe oder ist es für dich eher Arbeit im Prozess? Also, beim Nierlöser ist das ja gut gefühlt aus. Wir haben, ich gar klar auf warum, wir haben auch mit Searchfans Transaktionen umgesetzt und haben gute, bestuhrliche Erfahrungen mit Searchfans schlechter eigentlich nicht oder schlechter Erfahrungen haben wir nicht. Es gibt halt wie bei allem vor Nachteile. Es gibt für uns auch nicht den Wunschkäufer am Ende, es für uns ja entscheiden, was funktioniert. Und das ist der Grund am Ende happy. Ich sehe in großen Vorteil bei Searchfans, sie können, wenn sie professionell aufgestellt sind, haben sie ja auch institutionelle oder zumindest Kapitalgeber, die auch ein gewisses Volumen darstellen können. Das heißt, wir reden dann nicht mehr über kleine Transaktionsvolumina, sondern Searchfans kann auch mal zehn oder vielleicht sogar 20 Millionen Transaktionsvolum stemmen. Das ist ein Vorteil. Und die Kombination, dass sie in der Regel auch eine Mensch-Männischmännkelösung mitbringen. Und bei uns an Kunden im kleineren Mittelstand ist ja das Thema "Und daneben nachfolge" nicht oft gekoppelt an die operative Nachfolge. Weil der Inhaber ist ja oft noch der Geschäftszöne gesellschaft da und der Dreh- und Angepunkt im Unternehmen. Und der möchte auch irgendwann ja perspektivisch mal aus dem Unternehmen ausscheiden, früher oder später. Und der bringt dann in Searchfans auch eine Mensch-Männärfolge mit. Zumindest war das in denen, ich glaube, jetzt drei Searchfans-Transaktionen von den 40 haben wir gemacht, war das der Fall. Und das kann eine sehr gute Lösung sein. Weil das kombiniert eben diese beiden aus einer schon guten Bewertung oder relevanten Bewertung und in Kombination mit einer Mensch-Männischmännkelösung. Die Erfahrung, die wir gemacht haben, ist mange manchmal so ein bisschen an der Deal-Affahrung auf der Searcherseite. Da ist da viel Enthusiasmos und dann viel Motivation, aber wenig Fachwissen, was jetzt den Deal betrifft. Das heißt, wir haben Fairkäufer, der in der Regel unabfahren ist. Das ist ja dann quasi unser Job. Dieses Gap zu schließen, aber auf der Käuferseite haben wir dann auch noch wenig Deal-Affahrung. Und da müssen wir uns ein bisschen umbeides kümmern. Aber das kann funktionieren und wir nehmen das, wie es kommt. Weil das sind dann schon oft Transaktionen, die auch eine gewisse Größe haben, auch für uns dann eine Relevanz haben. Und sofern schmeißen wir da auch alles in die Wachschale, das war zum Deal kommen. Also für uns ist das eine durchaus positive, durchaus positive Entwicklung. Und ich würde auch perspektiveisch auch mehr Transaktionen mit Search-Spansehmen. Wir sind auch gerade mit einem Search-Span in der DED-Fase. Und viele Search-Spanse gucken sich natürlich auch bei uns Projekt an. Also ist eine Entwicklung, die uns auch hier eher entgegenkommt. Ja, ich glaube, steht und fällt mit der Vorbereitung und vor allen Dingen mit der Finanzierung vom Kurven. Und man wird gerade die Search-Spanse angesprochen, die die Eltern der großen Wartung von 10, 20 Millionen stemmen können. Da bist du ja bei der professionellen, traditionellen Search-Spanstruktur und weniger bei den Self-Fandals Search-San, die dann im unteren Sigmente der großen Ordnung vielleicht aktiv sind. Ich glaube, da ist es schon wichtig, für euch aus Beraterperspektive, Beraterbrille heraus, immer sehr klar abzuprüfen. Wer hat die Finanzierung wirklich bereit schon stehen? Oder zumindest einen klaren Zugang zu Finanzierung? Hat sich darüber schon mal Gedanken gemacht, auf der eigenen Kapital, wie auch auf der Fremdkapitalseite. Und bei wem ist es eben nicht der Fall. Und ich glaube, umso größer die Ideen werden, also hoffentlich, umso eher steht am bereits die Finanzierung. Aber ich auch da, im guten Leben negativ, natürlich sehen wir auch viele Privatpersonen, die auf die Jagd nach Dills gehen, mit 2-3-4 Millionen EBA und doch keine Ahnung haben, wie die Finanzierung aufgestellt werden soll. Und da liegt natürlich massiv die Verantwortung beim M&A-Berater, das sehr, sehr frühzeitig im Prozess abzuklopfen. Weil im Zweifel sieht man dann eben genau diesen positiven Intosiasmus. Und vielleicht auch eine tolle Chemie, einen tollen Connect zum Färkholfer, ohne eine schöne hohe Bewertung, die erstmal initial aufgerufen wird. Und dann kommt eben das böse Erwachen, wenn man dann feststellt, hoch von der 15 Millionen Bewertung, die aufgerufen wurde. Das Eigenkapital reicht vielleicht bei 100.000. Und über den Rest wurde sich noch keine Gedanken gemacht. Die Fälle gibt es ja leider. Und auch will ich auch an die ausschließenden Regelmässity uns vermittelt, weil wir im Zweifel dann eben auch nicht den Konto aus Zukunfts vorlegen lassen. Da haben wir vom Störcher und umso wichtiger dann eben auch in der Rolle vom M&A-Berater, und sehr, sehr früh diese Clearing-Funktionen einzunehmen. Und schauen, was es Wunschdenken vom Kohlfer und was ist tatsächlich wirtschaftlich möglich. Ja, genau. Also da haben wir auch einen Auge drauf. Also, sag ich mal, spätestens wenn es Richtung L.O.I. Richtung Exosivität gehen soll, dann wollen wir natürlich da schon mehr Komfort haben, dass auch die Finanzierung am Ende zumindest realistisch ist. Ja, oft hängt es natürlich auch so ein Stück weit am Taget. Und wir wollen uns da auch nochmal eine Experten meiner Einen, wie finanzierbar ist, das Unternehmen. Ja. Wir sehen ja alles miteinander zusammen. Aber die, wenn ich nicht nur sagen darf, die Transaktion, die wir gemacht haben, die Anzahl ist jetzt überschaubar, aber. Ja. Oder mir ist zumindest kein Fall bekannt, wo ich sage, jetzt eine Sördschwant-Transaktion ist aufgrund der Finanzierung nicht zustande gekommen. Dafür müsste ein vorher schon die genug werden. Ja, genau. Dafür müssen wir in der Tat früh genug vorher ausgesiebt haben, um das sicherzustellen. Weil die Fälle erlebe ich, ich finde ich sagen täglich, aber sicher, doch sicher dreimal die Woche, dass ein Deal Richtung L.O.I. scheitert oder sehr rechniflich wird, weil der Kohlfer eben die Finanzierung noch nicht stehen hat, obwohl er eben die schon bald fortgeschritten ist. Wenn man mal ein bisschen anders drauf schaut, könnte man in Sördschwant auch als Wettbewerber von euch wahrnehmen, zumindest auf der origination Seite. Ich gehst mal in einer Veranstaltung, hab mit einem. Das war in dem Fall einen Family-Office gesprochen. Der Mind.L. geht jetzt voll auf Direct-Sourcing für die Origination. Natürlich weiter in Arbeit mit M&A-Bratern, weiterhin Arbeit mit Dielsorken, die ganz im Plattformen ließ, noch so alle im Markt gibt. Aber er geht jetzt voll auf direkt ansprachen und macht sich Lunglist mit Tages- und Unsprechend-Direct an. Und er meint auch mit einem guten Erfolg bisher. Und die Search-Adien-Markt so unterwegs sind, machen nichts anderes. Man gehen auch extrem breit selbst auf Unternehmen zu. Dazu gibt es immer mehr Deal Origination-Beans-Lister oder Dealflow-Providers, die dann versuchen, direkt die Mandate zu akquirieren und dann M&A-Bratern weiter zu verkaufen. Also schon ein zu nehmt hartes Wettbewerbsumfeld auf der Deal-Sourcing oder Deal Origination-Seite für euch. Nimmst du das so? Krass, das gespiegelt von deinen Sales-Kollegen, dass da der Wettbewerb breiter geworden ist? Also es gibt auf jeden Fall Wettbewerb, dass jetzt das eigene Deal-Sourcing durchs Search fangen oder auch Private Equity im zunehmende Wettbewerb hat, dass sehe ich stand heute nicht. Das gab es auch schon immer. Ich war ja viel Jahre selber im Private Equity. Wir haben das auch versucht, teilweise auch mit Erfolg. Wir sind ja auch so zu Transaktion gekommen, nur. Ich sehe das eher als. sehr pragmatisch. Und das Boden ruhe ich nicht. Vielleicht ist es auch ein bisschen naiv, aber ich sage, wie als M&A-Berater haben eine andere Rolle, als der Investor. Die Suche nach Käufern ist das ein, aber die Transaktion zum Abschluss zu bringen. Wir wollen ja am Ende das beide Parteien zu vernünftigen Bedingungen zusammenkommen. Das ist jetzt eine vernünftige Transaktion. Und wir haben oft Kunden, die haben schon Angebot vorliegen. Und es verhackelt sich dann irgendwann, oder sind sich dann unsicher, ist das Angebot gut genug? Oder. und brauchen dann Hilfe. Das kann auch ein Träger sein. Und ich glaube, dass für den Investor auch ein. dass es grundsätzlich besser ist, wenn der Fährkäufer auch ein bisschen professionell beraten ist. Wir helfen ja am Ende auch dem Käufer. Dass wir auch ein Stück weit sagen, was ist dann normal, was ist üblich, ja, welche. Wir können ja auch immer unsere Kometielle sicht. Wir versuchen, objektiv zu sein. Klar, aber in mir für den Fährkäufer, der bezahlt uns am Ende auch. Und am Ende möchten wir, dass der zu einer Transaktionslösung kommt. Aber dazu gehört ja auch, dass wir ein Stück weit erklären, wie ein professioneller Investor funktioniert, wie funktioniert das mit dem Strategien, mit einem private equity in Searchwand. Ja, und da ist ja auch viel Erklärungsbedarf. Und da sich eigentlich eher den großen Mehrwert für uns, hilft auch dem Investor am Ende. Aus meiner Sicht, die Schweiz. Also ich kann das verstehen, dieses. eigene Sourcing. Das machen viele, das ist auch vollkom legitim. Aber bis man dann zu einem Deal kommt, da sind halt noch ein paar Meter zu gehen, da kann der M&A berater halt. ein Faszilität sein. Ja, total. Und. und wir darf ja auch nie vergessen, also gerade als. Searcher, egal, ob in der tatusennällen Searchwand Struktur, wo einem das Gehalt gezahlt wird, oder wenn man selbst an der Wegsehensin beiden Fällen tickt die Uhr. Und man hat nicht unendlich viel Zeit, um dann den ersten Deal zu machen und sich eine langfristige Pipeline über Direktansprachen aufzubauen, die dann eben in 12, 18, 24 Monate, 12 Monate, wenn auch okay. Wenn es 24 Monate sind, bis der erste Deal daraus stattfindet, dann wird schon schwierig. Und diese Pipeline, die kann man natürlich aufbauen, wenn man zu wie ihr eine langfristige Dealmaschenerie hat, oder eben, wenn man nen PE ist, der einfach über den nächsten 10 Jahre plant. Und dann eben eine breite Deal-Sourcing-Statigie hat über viele verschiedene Kanäle und darüber dann Deal-Flohr aufbaut. Ja. Vermutlich, ich glaube, wenn ich selbst Searcher wäre, ich würde es genauso machen. Ich würde auch weiterhin Direktansprachen durchführen als Beimischung. Aber muss einem eben klar sein, dass das eher einen Long Shot ist in vielen Fällen. Und sehr, sehr unsicher, ob dann überhaupt eine Transaktionswahrscheinlichkeit überhaupt besteht. Du hast gerade das Thema Bewertungen angesprochen. Hast du das Gefühl aktuell, hat die Ferkhoferseite, eine realistisches Bild, was ihre Unternehmen wert sind? Das war ja gerade vor zwei, drei Jahren noch ein gefühlt extrem großes Problem im Markt. Also aus 2022 herauskommend aus dem Nullzinsumfeld heraus, was natürlich die Bewertungen massiv nach oben getrieben hat, plötzlich manitzentend massiv gestiegen, dadurch die Bewertungen massiv runter. Die Vorstellung der Ferkhofer waren aber immer noch auf dem Niveau von der Zeit davor. Hat sich das mittlerweile normalisiert? Das ist die Frage, was normal ist. Ja, weil sie nicht. Was ist normal bei Orondiz? Ja, ja. Das ist die Frage, was normalisiert ist. Ob es vorher klares gibt, immer, Apiques oder, oder sag ich mal, ist etwas züglich? Ich würde Tendelser sagen, haben viele Unternehmen schon sehr hohe Vorstellung oder teilweise eben auch unrealistische Vorstellung. Wir generell, dass es vor zwei, drei Jahren umgeht, auch immer noch. Und manchmal hinter das auch, in der Hindertest auch, zu einer Transaktion zu kommen. Was ich schon sagen würde, ist im Vergleich jetzt vielleicht vor ein paar Jahren, dass die Ferkhofer etwas flexibler geworden sind, was die Struktur angeht. Also, so ein auch, wird heute schon mal eher akzeptiert, oder im gleichen Rückbeteiligung oder einen Ferkhofer darlehnt. Das würde ich schon sagen, dass beobachten wir schon, dass da ein bisschen mehr, wenn vom Rundeher die Zahl stimmt, Richtung Enterprise will, ist der, sind die Ferkhofer heute etwas flexibler. In Tendenz geht nicht für alle und nicht für jeden, aber so in Tendenz, glaube ich, etwas flexibler, was die Dillstruktur angeht. Aber wo. Das ist eine schwierige Frage. Ich wollte fragen, wo liegt dir so on average, bei den dir jetzt hier zum Abschluss bringt. Natürlich hast du immer Ausreißer mit dabei, wenn es jetzt vielleicht IT-Service ist. Aber wenn es jetzt die normalen, in Anführungszeichen, er hat redet und in der anderen Branchen sind, ist es so, dass das Plus-minus vierfach im größten Ordnung, bei der man liegt oder ist es eher sechs oder acht, wo liegt dir beurrendiert? Ich würde sagen, so in dem Korridor 4 bis sechs Mal, wahrscheinlich 80 Prozent der Dillstliegen, die wir abschließen. Kann auch mal höher sein im Einzelfall, gerade wenn du einen Software unternehmen hast, kannst du auch schon mal zwei Stück sein. In dieser, sag ich mal, der Bandbreite, also wir schauen uns ja immer mal die Feinensmaltbildsanen. Die gibt es ja mittlerweile auch für den Microcap. Die sind schon sehr triff, sich ja in großen und ganzen, kann man sich daran schon orientieren. Die sagen, dass wir dann aber auch meistens bekommen, die irgendwo in diesen Korridor passen. Komm dann ein bisschen aus Unternehmen an, wie diversifiziert ist. Auch die Kundenstruktur spielt schon eine große Rolle. Auch geht der Tendenz ja nach oben oder nach unten. Lass mal abschließen, du bist auf den Gesamtmarkt schauen. Und auch ein wenig nach vorne blicken. Wir haben gerade vor wenigen Wochen unseren regelmäßigen M&A-Pals veröffentlicht, also unsere Marktbefragung wieder gut üben. Gut über 1.000 M&A-Berater gefragt, wie sie aktuell dem Markt wahrnehmen. Und ich weiß noch, als ich da die Zahlen zum ersten Mal gelesen habe. Wir haben uns dann an die Kommentierung davon gemacht haben. Eigentlich muss ich ja schießen, wenn ihr das hier ließ. Nee, weil im Brunne bekommen jetzt aus zwei, drei beschissenen Jahren, wo wir im Brunne, wir uns von Jahr zu Jahr immer im M&A-Markt versuchen Mut zu machen, dass bald alles besser werden wird. Ich kann mir noch so gut daran erinnern, wie wir in 2-25 schon gesagt haben, da ist jetzt in 2-26 da erwarten. Mein Deutschland wieder 1,5 Prozent Wachstum. Manche Wirtschaftsinstitute haben von 2 Prozent Wachstum gesprochen. Weltwirtschaft wächst wieder und M&A-Markt auch wieder anziehen. Der große PE-Exit-Stau wird sich langsam auflösen. Und wenn der Exit stausig auflöst, dann kommen dann irgendwann auch die normalen Verkäufer wieder an den Markt. Und so weiter haben seine schöne Dinge ausgemalt. So dann kommt ein Scheißkrieg im Iran, dann kommen wieder wahnsinnig hohe Energiepreise. Und dann kommt weiterhin politischer Stillstand in Deutschland. Und wenn ich mir jetzt unseren M&A-Pals anschaue, im Brunne von vorne bis hinten alles kacke. Das so sagen kann. Also weiterhin war dann nicht schlechtes Marktzentiment. Weiterhin Riesen Exit-Stau. PE, weiterhin noch nicht zurück am Markt. Risiko-Aversion auf einem Rekord hochstand. Finanzierung, nen zunehmend größeres Problem wieder, nachdem man eigentlich gedacht hat, er Finanzierung wieder ein krängeres Problem werden. Gigantische politische Unsicherheit. Also, natürlich weiterhin die Hoffnung, dass es besser wird, also gut, dass unsere Branche bekannt dafür, dass es hoffnungslose Optimisten sind. Aber so langsam wird's irgendwie zäh. Mit dem Moment, hab ich das Gefühl. Es bleibt sein Gefühl. Das Gefühl ist genau so. Also man hat's Gefühl, oder ich hab's Gefühl, die Handbremse ist immer angezogen. Irgendwas, wenn es ein zartes Flenschen der Hoffnung gibt, dann kommt der nächste Rückschlag. Trotzdem gibt es Diels. Das ist so. Du hast ein schönes Wort, gerade gesagt, was ich auch gerne verwende, nehme ich das Grund raus. Wir dürfen nicht vergessen, es gibt ein überlagandes Effekt, die Nachfolgewelle. auch Teil unserer Studie oder einen Kern ergeben es euch. Studie gewesen, dass das der Haupttreiber der Mund-Aid-Laktivität ist und das ist natürlich eine Welle, auf der wir sehr gut mitzuerfen können. Aber klar, diese ganzen Einschläge, aber ich würde nicht sagen, dass wir in einer Krisensituation sind. Das sind die Rahmenbedingungen unter den Gehmedils stattfinden und es gibt ja noch genug Transaktionen und auch Strategien, die dazu kaufen, um zu wachsen. Das Diels kommen aus unterschiedlichen Richtungen und haben unterschiedliche, unterschiedliche Motivationen und auch das fehlende Wachstum kann auch dazu führen, dass eben strategien, sehen wir ja auch das strategien im Moment mehr kaufen, eben auch auf Akquise-Tour sind, um zu wachsen. Das ist wiederum positiver Treiber, deswegen ist es für uns eben so wichtig, deswegen bin ich auch für die Zukunft nicht über euphorisch und auch nicht zu pessimistisch, so lange dieses Grundrauschen da ist, deswegen ist für uns diese diversifizierung über brungischen Projekte und Region das Fundament. Das gibt uns die Stabilität und wir können auch mal ein schwächeres Jahr durchstehen und danach um vielleicht wieder ein stärkeres Jahr, so lange vom Grundeher und so Pipeline, lange wir kein Sturmungsabdress haben. In der Pipeline und den sehe ich nicht, weil es so viele Unternehmen gibt im Mittelstand und so viel Nachfolgerthemen. Das war auch vorhin auch eine deiner Frage mit dem Mix und recht tendens kleinere Dills. Es gibt natürlich auch super viele Unternehmen im kleinere Mittelstand und eine Nachfolget thematik und das wird uns auf in den nächsten Jahren denke ich mehr Rückenwind geben als vielleicht die Risiken auch am Horizont auf der Marktseite. Klar, Counter-Trading, viele Unternehmen haben auch Probleme, braucht man die schön reden, also viele gehen auch eucht auf dem Sandfleisch. Aber wir machen trotzdem Dills, dass das Stand heute ist, dass so mindestens so und ich würde auch sehen, dass das weiterhin so läuft. Das kann in ein oder anderen Transaktionen gefährden, ob es eben das Counter-Trading ist, vielleicht erholt sich das Wiederhung der Deal kommt später oder die Finanzierung, das kann als Dierbremse sein. Aber irgendwo wird es immer neue Entwicklungen und Transaktionen geben. Da bin ich recht optimistisch und das Thema KI und Tools und das kann unsere Effizienz noch steigern und das hilft, das fordert auch alle M&E Häuser, ihre Prozesse zu überprüfen, noch besser noch schneller zu werden und das wird in den nächsten Jahr auch wirklich vermuten eine Konsolidierung in unser Branche geben. Gut dafür brauchen wir dann aber in der Tat die knallharte Erkenntnis und das ist ja wahrscheinlich auch mental das gesündeste nicht zu sagen, wir sind jetzt im dritten Jahr in der Krise und du hast gerade richtig gesagt oder vermutlich richtig gesagt, wir sind nicht in der Krise, sondern vielleicht weil die Zeit davor einfach auch eine gewisse Periode der Übertreibung mit extrem langer Zeit, extrem niedrigen Zinsen und daraus resultierend auch sehr, sehr hohen Bewertungen, sehr schnellen Durchlaufzeiten der Diels und jetzt haben wir einfach eine neue Normalität oder rückkehr zu einer alten Normalität von der Zeit, die davor bestand. Ich glaube, was man schon festhalten kann, dieses Ferkhofermarkt umfällt, dass wir bis vor drei Jahren hatten, ich würde nicht erwarten, dass das schnell zurück kommt, denn dafür hast du einfach, ja, ich finde ich halt überangebote, dass einfach diese Nachfolgewelle, die die Ferkaufseite treiben wird, die Käufer können sich aktuell noch erlauben Risiko-Awehrs und extrem selektiv zu sein. Das kann sich natürlich drehen, wenn PE wieder stärker zurückkommen, wobei viele PE-Forms, klar, die haben einen Anlagedruck, aber eben nicht in der Größenordnung der Diels, in denen wir hier primär unterwegs sind, sondern eher bei den etwas größeren Transaktionen und was ja positiv festzuhalten ist und das kann man schon so konzentrieren. Das heißt, Current Trading, eben vielleicht hoffentlich nicht mehr so stark, um die Orden fliegt, wie das noch vor zwei Jahren der Fall war, als man noch aus wachsenden Märkten herauskamen und dann eben in 22-23 sehr stark die Konjunktur eingepremst wurde, die Business Pläne aber noch die Wachstumsannahmen der Vergangenheit reflektiert haben und dann eben die Realität nicht mehr Schritt halten konnte. Da sollte hoffentlich mittlerweile vor allem wenn die E-Berater mit dem Prozess sind, ja genug Nüchternheit bei den Business Plänen mit bestehend zu sagen, ja, gehen wir lieber mit einem konservativeren Plan in die Vermarktung hinein, als das noch nachher das Current Trading um die Orden fliegt, weil davon hast du dann auch noch nix im Prozess. Das stimmt, trotzdem passiert es immer wieder. Ja, dann liegt ja leuch, oder? Ja natürlich an wem sonst. Dass die die Zukunft schon sehr optimistisch auf der eingeschätzt wird, in der Hoffnung, dass man dann vielleicht so einen höheren Malte bekommt oder höhere Bewertung nicht malte, bildet aber vielleicht da höheren Bewertung und würden man dann von der Realität eingeholt. Weil so ein danehmörische Leben ist natürlich auch risiko reich und ein paar Monate an kann viel passieren, ja, ein größer Kunde meldet vielleicht ein bisschen Bestellvolumen ab und schon ist der Vorkast wieder unter Druck, ne? Das ist das normale Leben, das passiert eben. Aber es wird für das dazu, dass es weniger Dils gibt. Ich glaube es gibt relativ konstant, zwei bis 3000 Transaktionen mittelstand im Jahr. Allein wenn ich in euern täglichen Tracker schaue, sind der Minister 5 bis 8 Dils. Dabei relativ konstant, oder? Da heißt auch mal Tage sind 12, dabei, oder mal wieder 5 oder 8. Das ist das konstante Grundrauschen. Das sind ja nur die Dils, die in der Ernährungst werden und damit per se die etwas größeren. Und auch das sehe ich jetzt gerade über die Dops, seitdem wir die Übernahme gemacht haben vor knapp einem Jahr. Gerade in dem Kleinst keimen Music-Mand. Wir wollen von wirklich kleinen Unternehmen spricht mit +-5 Mitarbeitern. Da gibt jeden Tag finden der Abschlüsse statt und nicht weniger. Und nicht immer mit unseren Käufern, oder Käufern, die betrug gekommen sind. Aber da gibt es so ein extremes Grundrauschen. Noch mal, dass es für euch kein relevantes Marktsegment, weil die Unternehmen und die Dils zu klein sind. Aber, und das ist dann vielleicht der positive optimistische Ausblick, trotz der veränderten Rahmenbedingungen im Markt. Solange wie ich, hat M&A-Berater mich so stark automatisiert, KI-getrieben aufstelle, dass ich extrem schlanker, effiziente Prozesse haben. Und deswegen einfach deutlich mehr auf einen kleineren Dils mit durchschleusen kann, dann mietet das aktuelle Markt und fällt, glaube ich, große Chancen. Absolut. Ja. Ich glaube, das somit n'est und das macht mich wiederum optimistisch. Aber auch wir müssen uns weiterentwickeln. Wir können uns nicht ausruhen. Auch wenn wir jetzt hier Markt und 40 Dils gemacht haben, müssen wir haben eine gute Basis geschaffen. Jetzt müssen wir uns weiterentwickeln, unsere Prozesse, unsere Tools. Und gucken, dass wir vorne weiter mit spielen können oder nach vorne kommen, um einfach von zu denen zu gehören, den gewisses Volumen auch haben, und gewisse Firepower. Ja, und auch mal eine Dürreperiode auch mal aushalten. Und das ist hoffe ich zumindest. Und das sehe ich schon langfristig auch als einen strategischen Vorteil, gerade wenn sich die Branche dann auch etwas konsolidiert, dass wir dann ein Vorteil haben, gegenüber jetzt vielleicht kleineren Boutik. Ja. Du das nehme ich als Schlusswort, mein lieber und es ist beeindruckend zu sehen, wie ihr euch in den letzten vier Jahren entwickelt habt. Und ich bin sehr sehr gespannt. Gut, wir vielleicht sprechen war in dem Podcast erst wieder in ein, zwei Jahren. Ich glaube auf der Donenspur sprechen, bei wahrscheinlich schon. Schon deutlich früher wieder. Spätestens dann, wenn die nächsten Dielspeuch abgeschlossen werden. Und ich drücke die Damen. Martin, das war's gemacht. Ja sehr. Vielen vielen Dank auch für die sehr sehr offenen Einblicke. Und allen Zuhörern auch euch. Vielen Dank, dass ihr mit dabei erwartet. Und bis zum nächsten Mal. Ja, freue mich sehr darauf, bei alles Gute und bis bald. Danke schön. Und für die, die jetzt noch dabei sind, wenn euch die Episode gefallen haben sollte, gibt es doch sehr gerne eine fünf Sternebewertung auf der Podcast-Plattform "Eurer Wahl", abonniert Klosterdiel, folgt uns auf link den und empfiehlt dem Podcast gerne weiter in eurem Netzwerk. Dafür bin ich sehr dankbar.