#164 | Arbeit als Hoffnungsraum. Georgiy Michailov trifft Dr. Hans Rusinek.

Das Arbeit zwischen zwei Erzählungen gefangen ist und diese Erzählungen sind beide falsch. Ich habe dieses Buch geschrieben, weil ich Hoffnung gesucht habe und weil ich Hoffnung machen möchte. Und dann habe ich mir angeschaut, dass es Hoffnung eigentlich ist. Und dass mir auf jeden Fall das Hoffnung irgendwas ganz anderes ist als Optimismus oder Pessimismus. Und das ist einfach auf einer erkenntnistheoretischen Ebene schon falsch, weil keiner weiß, wie die Zukunft wird, weil die Zukunft in der vom Rand nicht existiert. Die gibt es gar nicht. Die Zukunft ist unfährlich. Also die Zukunft ist eine Gestaltungsfrage. Und das ist das, was Menschen die Hoffnung verspüren wissen. Herr Dr. Russinik, einen wunderschönen guten Tag und herzlich willkommen in der aktuellen Aussage. Vielen Dank, Herr Michael, auf den Frühjahr zu sehen. Ja, sie wollen mir so auf dem Fallen, dass ich in Tv. dachte, bei dem nächsten Buch, dass sie rausbringen, spreche ich sie an und mit "Reclaim the work" freue ich mich auf ein hoffnungsvolles Buch, das sie uns weiterbringt. Und sehr, sehr spannend war, dass sehr viele Leute, die sie in ihrem Buch erbienen, zum Beispiel im Blum oder Prof. Bush zu Serendipität, waren er bei uns. Ich hatte irgendwie mich hingegichtet, mit wehrer, starke Einzermin zufrieden waren. Aber sich hatte auch ein Thema Hoffnung und Zufelsicht mit aufgegriffen. Und das war für mich damals eine sehr interessante Parallele, weil sie Hoffnung und Zufelsicht anders abgeschichtet hatte. Dann fangen wir vielleicht damit an, dass sie sagen, heute ist ein Errosionsraum und kein Hoffnungsraum, was eine sehr pessimistische Diagnose ist. Inwiefern ist das wirklich eine Reusionssraum, so ein Finde ich persönliches nicht? Ja, das ist freut mich für sie erst mal, dass sie das nicht so empfinden, dass sie sich ja gut eine positive Beziehung zur Arbeit zu haben. Weil es ein Drittel unserer wachend Zeit ist. Es gibt Studien, die zeigen, dass es die Chance, einen Sinn in seinem Leben zu verspüren, wenn man keinen Sinn in der Arbeit verspürt, weil er unter 1% ist. Weil wir verbringen so viel Zeit in der Arbeit. Und besser ist es, das mit einer guten Haltung und mit einem Purpose, wenn man so will, zu verbringen. Wenn man sich aber anschaut, wie hoch die Raten an innerlich gekündigten sind, wie viel Frustration man in der Arbeit erlebt, dann. Ja, dann ist diese positive Erfahrung leider immer mehr in Randfennung mehr. Also ich finde das interessant, dass die großen Diskurse, die sich um Arbeit drehen, eigentlich eine Sache gemeinsam haben, sind als Abkehrdiskurse. Ja, es gibt die Idee des quite quittings, dass es so, dass man Arbeit im Grunde wie ein Zahnarzttermin behandelt. Ja, möglichst nicht dran denken, wenn man da ist und möglichst selten hingehen, obendrein so. Dann gibt es die ganze Idee der Bitcoin-basierten Frührente. Ja, wenn man so innerlich gekündigt, vor sich hin schweifte im Internet findet man dann bei YouTube Videos von Menschen, die am Versprechen mit Bitcoin schnell die Frührente zu gehen. Das sind meistens Menschen, von denen würde man nicht mal gebraucht werden kaufen und die sitzen dabei in Dubai, während sie diese Videos aufnehmen. Aber sie versprechen eben eben so, du musst nicht mehr arbeiten. Und auch da gibt es erschreckende Zahlen, also das zum Beispiel Lotto-Gewinner eigentlich gar nicht besonders viel glücklicher werden stabil, weil sie dann eben auch was verlieren, was wichtig ist für das Mensch sein, nämlich das Gebrauch zu werden und das Tätig sein. Dann gibt es Workation, ja, also der versucht möglichst viele Kilometer zwischen sich und seine Kollegen zu bringen. Das ist auch ein Trend. Es bedien muss durch die Grundeinkommen. Es ist auch ein Trend, auch eine Abkehrbewegung und natürlich die Arbeitszeitverkürzung. 4, 3, 2, 1 Tage Woche. Es gibt ein Buch zu 1 Tage Woche auch. Das sind alles Abkehrbewegungen. Also alles, was diese Diskurse gemeinsam haben, sind Abkehrbewegungen. Möglichst nicht an Arbeit denken, möglichst schnell in die Rente gehen, möglichst weit weg von Kollegen sein, möglichst kurz arbeiten. Das gibt mir zu denken, dass das sozusagen, dass das, was die Sehnsüchte antreibt, momentan. Und es passt nicht zu dem, was Arbeit eigentlich für uns Menschen im Kern bedeutet und was Arbeit auch mit uns machen kann, wenn sie gut ist. Und welche Rolle spielen Social Media und bei dieser Abkehr von der Arbeit? Weil da wird ja immer wieder ein Auszug des Eiswerks, das besonders fübsch ist, vorgespielt. Und viele Leute, auch vielleicht junge Menschen, sie damit konfrontiert werden und denken, es gibt andere Lebensmodelle und sie so Identitätsstiftende, thematik wie Arbeit, spielt dabei nicht unbedingt die Primärrolle. Ja, genau, also das ist eine sehr entscheidende Frage. Ich hatte einen Lehrer bei uns an der Universität sein geilen Dietartome, mittlerweile emeritierte Philosophieprofessor. Und der sagt, dass Arbeit eigentlich zwischen zwei Erzählungen gefangen ist und diese Erzählungen sind beide falsch. Es gibt einmal die Umarmungserzählung, da wird gesagt, hey, Arbeit kann Spaß machen und zwar nonstop Spaß machen. Und das wird in sozial Medien sehr stark propagiert. Da sieht man Menschen, die in irgendwelchen Co-Workings-Bases per Knopfdruck alleine mit leichter Gäste, ein großes Projekt machen. Und so, das sind so Vorstellungen von Arbeit, die in den Bildwäten in sozialen Medien sehr stark sind. Also das Arbeit im Grunde ein leichtes Spiel ist, wie Urlaub schon, irgendwie hat das mehr mit 'nem Matcher erlatte zu tun als mit hartem Tun. Und da sagt Dietartome jetzt so recht, dieses Bild von Arbeit nimmt Arbeit gar nicht ernst. Und ich finde das merkt man auch zum Beispiel, wenn man Zukunft der Arbeit bei Google in der Bilder suche angibt, dann findet man Bilder, die mit richtiger Arbeit sehr, sehr wenig zu tun haben. Das ist irgendwie alles sehr launzig, da schildt man miteinander. Es ist auch immer ein bisschen zu laut, man hat das Gefühl, da kann man sich gar nicht richtig konzentrieren. Das ist die Umarmungserzählung. Also Arbeit muss Spaß machen und wenn es dir kein Spaß macht, dann liegt es an dir, dann liegt es an dein Mindset. Das ist auf jeden Fall eine kritische Erzählung, weil damit werden Erwartungen such hochgeschraubt an die Arbeit. Und die sieht man dann eben in den sogenannten sozialen Medien, dass man dann daran nur zerbricht und enttäuscht zu seiner eigenen Arbeit geht. Das ist die eine Erzählung und die andere Erzählung, die genauso falsch ist, würde Thomas sagen, das ist die Todschlagserzählung. Die Todschlagserzählung habe ich letztens mich längere Zeiten im Auto gefahren und habe sehr viel den gleichen Radio-Sender gehört. Da ist mir das nochmal aufgefallen. Da wurde Mittwoch's gesagt, hey, Bergfest, ihr habt die Hälfte geschafft bis zum Wochenende. Am Donnerstag wurde gesagt, hey, Donnerstag ist der kleine Freitag, ja, bald geht's ab ins Wochenende. Freitag wurde dann das Wochenende gefeiert. Sonntag wurde gesagt, oh, Montags blues, es geht mit Montag wieder los. Dienstag wurde gesagt, dass das kleine Bergfest, beide habt ihr schon die Hälfte geschafft. Also im Grunde, dass man Arbeit wie eine Art Haftstrafe betrachtet und bezeichnet und Arbeit damit Todschlägt. Also dieser ganze Begriff der Work-Life-Balance suggeriert das ja auch. Also wenn Work und Life-2 getrennte Welten sind, dann erklärt man der Arbeit eigentlich damit den Tod. Weil man sagt, es gibt hier das Leben und es gibt die Arbeit, die haben nichts miteinander zu tun, die müssen gegeneinander ausgewogen werden. Und das ist die Todschlagserzählung. Das heißt, die schraubt die Erwartungen an die Arbeit nicht zu hoch, wie das die Umarmungserzählung macht, sondern im Grunde zu niedrig. Die sagt, Arbeit ist nur leid, es ist nur Mater und wir müssen da schnell raus. Und das ist auch eine unsinnige Erzählung, weil sie zum Beispiel eine vollkommen falsche Vorstellung davon hat, was Arbeitslose erleben müssen. Die erleben nämlich nicht nur eine ökonomische Krise, sondern auch eine existenzielle Krise, denn es gehört ganz tief zu uns Menschen dazu, für einander Probleme zu lösen und gemeinsam zusammenhalt durchs tätig sein zu erleben. Also entweder erklären wir, packen wir die Arbeit auf ein riesiges Podest in den sozialen Medien, von dem wir dann nur enttäuscht zu sein, hoch gucken können und merken wir, wir kommen da nicht ran. Ja, sagen Arbeit macht immer nur Spaß, was natürlich Unsinn ist, denn selbst meine Ehe macht nicht immer nur Spaß oder meine Familie oder meine Freizeitsmehr. Also Spaß ist, finde ich auch eine ganz falsche Kategorie eigentlich an Arbeit. Oder wir erklären Arbeit sozusagen, Tod für Tod und ziehen wir alles Leben raus und machen das dann zu einem Leid, was uns auch passiv macht. Weil dann haben wir auch keine Interesse mehr, das zu verbessern, menschlicher zu machen, erfolgreicher zu machen, weil wir sagen, ey, das ist ey, wir sitzen das hier eh ab. Bergfest, kleiner Freitag und dann ab ins Wochenende. Diese beiden Erzählungen werden beide in sozialen Medien sehr stark propagiert und machen beide aus der Arbeit eine recht verkümerte Welt. Und jetzt sitzen in diesem virtuellen Raum zwei Menschen, die zu der Arbeit einen ganz anderen Bezug haben und von einer anderen Erzählung leben für mutig. Und sonst würde es uns nicht freude machen, auch wenn zu jeder Leidenschaft Leid in dazu gehört. Welche Erzählungen erzählen wir uns selbst, Herr Drusinn, dass wir damit positiv klar kommen? Also Thome der Schreibt von der doppelten Verwandlung, die Verwandlungserzählung. Ich schaffe etwas mit meiner Arbeit, ich schaffe ein Produkt, also ich verwande bestimmte Güter in Produkte oder Dienstleistungen und gleichzeitig verwandelt mich das auch. Also ich wachse auch an dem, was ich tue und Sie haben das schon so schön gesagt, zur Leidenschaft gehört das Leid dazu. Ich finde das mit der Leidenschaft ganz interessant und auch ganz relevant, wofür bist du bereit zu leiden. Ich hatte bei einer großen Strategieberatung lange Zeit gearbeitet und auch viel Bewerbungsgespräche geführt. Und da war für mich immer eine zentrale Frage, wofür bist du bereit, auch mal Frust einzustecken. Viel interessante Frage als was macht ihr Spaß, ja. Bei Spaß ist es sehr, was einem Spaß macht, das ist nicht immer so sehr in der eigenen Hand. Aber zu sagen, wir sagen bei Freunden auch, das finde ich auch so eine schöne Formierung, du ich kann dich leiden. Das heißt, selbst wenn du mal nicht Spaß machst, halte ich es mit dir aus. Das finde ich es ganz wichtig bei der Arbeit, diese Geschichte. der Verwandlung. Und da gibt es, also in meinem Buch habe ich mich damit ein bisschen beschäftigt, wo kommt eigentlich Arbeit her. Da müssen wir ein bisschen in die Vergangenheit schauen, 400.000 Jahre zurück ungefähr. Da waren wir nackte Affen als Menschen. Wir hatten kein dickes Fell, im Gegensatz zu anderen Primaten. Wir hatten auch keine Sebelzähne wie der Sebelzahn-Tiger oder hatte eine unfassbare Körpermasse wie das Mammut. Also wir waren als Menschen alleine ziemlich schwach. Wir mussten uns um Immobilien kümmern, also Höhlen zum Beispiel. Wir mussten uns im Waffen kümmern durch Feuerstein und irgendwelche Lamzen und Speere. Und das haben wir alleine gar nicht hinbekommen. Also im Gegensatz zu fast allen anderen Tieren sind wir alleine total aufgeschmissen. Und deswegen haben wir vor 400.000 Jahren mit einer Sache angefangen, mit der die anderen Tiere bis heute nicht in dieser Form angefangen haben, wir haben unseren Mund aufgemacht und angefangen zu sprechen. Und deswegen finde ich das total faszinierend, dass in der Geschichte des Menschen am Anfang die Schwäche steht. Die individuelle Schwäche alleine kriege ich nichts hin. Und so ist das heute auch noch, ja. Ein Elon Musk, der kann alleine vielleicht ein Tesla reparieren, maximal mehr schon nicht. Unser Wissen ist immer auch gestorzt auf andere. Wir beginnen unseren Mund aus aufzumachen, über Probleme zu sprechen und schon reden wir auch darüber werde. Uns helfen könnte das Problem zu lösen. Ada ist jemand, der weiß, wo es eine gute Höhle gibt. Ada gibt es jemanden, der weiß, jemanden aus Stein spitze Waffen machen kann. Und so beginnt mit dem Moment der Schwäche, der Moment der Absprache. Und damit der Arbeitsteilung und so organisieren wir dann Höhlen und die Verteidigung gegen Sebelzantiger, aber auch IT-Dienstleistungen oder Software oder Wissenschaftspublikationen, und all das entsteht aus dem Moment der Schwäche. Das ist das Entscheidende an Arbeit. Und das ist der Grund, warum wir heute auf Laptops rumhacken und nicht mehr auf Stein, wie andere Tiere. Und wir unsere nächsten Verwandten, die 97% unserer DNA mit uns gemeinsam haben, im Zoo besuchen können, wie sie sich mit Fikajen bewärfen, aber wie in der Arbeit an einem guten Tag idealerweise viel besser miteinander umgehen. Und das ist das Schöne an Arbeit. Das ist uns verbandelt und das wir über uns hinauswachsen und dadurch auch zusammenwachsen. Und ich merke, es wird mir vorhin im Vorgespräch ein bisschen über Elternschaft gesprochen an meiner vierjährigen Tochter. Manchmal spielt sie mit einem Ball oder so, aber vor allem will sie Arbeit spielen. Sie spielt Kassiererin, sich spielt Busfahrerin. Manchmal spielt sie mich nach mit meinem Telefon, würde sie irgendwelche Businessgespräche führen und so. Es ist ganz tief und uns drin, dass wir uns einbringen wollen, als Menschen. Wir wollen, dass die Welt nicht spulus an uns vorbeigeht. Wir wollen nicht alleine sein. Wir wollen wir können auf die Welt und das steckt in der Arbeit drin. Diese doppelte Verwandlung. Ich verwande etwas in eine Lösung. Wir können bedrohungen in Probleme verwandeln, die wir dann lösen können. Und damit verwandeln wir uns auch wachsen, aneinander und miteinander. Ja, sehr, sehr schöne Perspektive da drauf, weil ich meine, für vieles Arbeit auch Identitätsbildend, man hat dann quasi nur die Arbeit und sich haben ja Elon Musk erwähnt. Und es gibt ja die Liebenhälte in Erzählungen, aber wir lieben auch an die Hälte in Erzählungen. Und sie schreiben in einem Beruf und diesem Einzelkenn vorbei ist. Ja, jetzt ist für mich die Frage, wie stark ist sein Beitrag zu dieser außergewöhnliche Leistung? Jetzt, ich würde wirklich moral ausblendern, sondern einfach unterschiedliche Schübe, die in unterschiedlichsten Branchen ausgelöst hat und etwas wirkt hat. Wo beginnt er die Leistung eine Person, die so mit viel Mut, Leidenschaft und vielleicht am Organisationstallend und Kreativität so etwas tatsächlich bewegt und wo endet das? Ja, ja, das ist eine gute Frage. Ich glaube, das wusste ja echt von Case zu Case unterscheiden. Ich denke, es gibt es gibt in Grunde zwei Phasen. Es gibt so die Phasen des Liders, der in Organisation aufbaut, der Terror erobert, wenn man so will, in Märkten. Da geht es, glaube ich, vielen kainsmatische Führungspersonen, denken wir jetzt noch schon Steve Jobs. Und dann muss es, dann müssen Organisationen in ihrer Reife sich oft verwandeln, in Organisationen, die nicht von Liders, sondern von Managern geführt werden. Also von welchen, die nicht Terror weiter erobern, sondern die Terror halten können, die sozusagen aus der Revolution eine Republik machen können, die Organisation stabilisieren können. Und Tim Coup, der Übergang von Steve Jobs zu Tim Coup, in dem Fall war dann ganz interessant, weil das Problem mit Karisma bei solchen Personen ist, dass sich Karisma ein sehr, sehr schlecht verärben lässt, lässt sich sehr schlecht weitergeben an Nachfolger. Und deswegen hat Tim Coup diesen schönen Satz gesagt, ich versuche nicht der zweitbestes Steve Jobs zu sein, sondern der erste Tim Coup, was ihm sehr, sehr gut gelungen ist. Und ich glaube, jetzt auch bei Elon Musk mal merkt, in gewissen Overstretch vielleicht mittlerweile, aber es gibt Zeiten für visionäre Lider und es gibt Organisationen, die dann wiederum in andere Phasen übergehen müssen, wo es eben darum geht, nicht nur aggressiv zu erobern, sondern auch diplomatisch zu halten. Ja, und wo beginnt das Einzelgenie? Das ist natürlich eine schwierige Frage, denn wenn man sich vorstellt, dass so ein Einzelgenie, zum Beispiel an einer Universität war, die durch Steuergelder finanziert ist, also ganz viel Ressourcen schon hatte, es ist bevor es an die erste Gründung ging, die aus der Gesellschaft kommen, dann ist das im Grunde so eine sehr miteinander verwachsene Sache. Also die kollektive Ressourcen, die kommen auch indirekt rein, eben durch Infrastruktur, Bildung und dann einzelne Genies, die daraus was machen können. Ich denke, dass in vielen Kontexten das Einzelgenie ein bisschen zu sehr überschätzt wird, wo das wird zu sehr hingenommen, dass einzelne Genie es auch immer ganz schön viel Porzellanz stören. Das wird dann oft sogar als beweistische Niedhums gesehen. Ich habe das selber in Beraten sehr viel unterwegs und selber bei Organisationen erlebt, dass sie sagen, ja, der darf das, der ist ein Genie. So, ja, ich würde mir wünschen, dass auch Genies vielleicht weniger Menschen gegen sich aufhetzen, mehr auch holistischer denken, auch in der Führung. Aber das kommt sehr auf den Einzelfall drauf an. Der Elon Musk, ich kenne nicht persönlich, deswegen kann ich das nicht so ganz cool. Ich beobachte nur diese außerordentlichen Leistungen, vielleicht können Sie gar nicht mit ordentlichen Liederschöpfähigkeiten erbracht werden. Man muss ein Zieg außerhalb des normalen Seien umsoher zu erbringen, weil auch bei Steve Jobs dieses Filter, was du Distortion hatte, glaube ich, ja, wo die Menschen einfach vor ihm komplett eingenommen wurden, der dann deren Ideen für eigene ausgegebenen hat, weil sie dann zwei Tage später antizipiert hatte. Aber das ist auch spannend. Das hat sie von Wehrer Starker erwähnt. Sie hat ja auch ein Buch über Hoffnung geschrieben und manchmal sind so Themen so in der Luft. Und ich glaube, es ist das bei Gründern auch. Also z.B. die Erfindung des Automobilz wurde fast zeitgleich von drei Leuten gemacht. Weil da bestimmte Themen einfach in der Luft sind, bestimmte Innovation bieten sich an und da gibt es bestimmte Opportunitäten und die werden dann gezogen. Bei Steve Jobs war das so, ja, sogar um das Handy ohne Knöpfe irgendjemand interessiert. Das hat er diesen, diese Wette ist ja eingegangen. Ich würde mal, auch wenn ich mir jetzt wahrscheinlich viele Feinde mache, sagen, wenn er diese Wette nicht eingegangen wäre, dann wäre wahrscheinlich im Laufe der Zeit jemand anderes, diese Wette eingegangen. Es heißt, es muss immer auch ein bisschen der Zeitgeist, muss immer auch passen. Es müssen bestimmte Dinge der Luft sind. Schauen wir uns Elon Musk zum Beispiel an, das finde ich bei eben eh total interessant, weil er ja sehr liebertär ist und den Start klein machen will, was er ja auch also weniger erfolgreich als andere Projekte versucht hat vor einem Jahr ungefähr. Genau, genau. Leidzeitig ist er jemand, der wie kaum ein anderer Gründer so stark von staatlichen Subventionen profitiert hat. Also er hat mit Tesla unfassbar viel E-Mobilität Subventionen einkassiert, ja, sonst hätte das in der Form nicht gegeben. Mit SpaceX hat er fast ausschließlich öffentliche Aufträge. Ja, also das ist schon, das ist schon interessant, dass jemand, der so Anti-Gerber auch öffentliche Aufträge sind, keine Subventionen. Ja, und bei Tesla bin ich dabei, dass es jetzt Start als Akteur ist, dann ist das okay, ja. Ja, aber es ist, wer ohne staatliche Aufträge bei Weitung nicht da, wo er jetzt ist. Absolut. Aber das ist, ich glaube, dass es diese eindimensionale Betrachtung des Lebens, das ist einfach Low Resolution Ansatz, das nicht bin, ist halt ein High Resolution. Das ist der Spektiver. Und ich bin da bei diesen populistischen eindimensionalen Kategorisierung und bin immer so ein bisschen vorsichtig. Aber das erlebe an so häufig, dass das wirklich fast schon Lustdeck ist, zu beobachten, das hier rauszufiltern. Ja, ja. Und diese Heldengeschichte ist eben eine, die uns immer schon sehr in Wallung gebracht hat. Und damit auch schön. Ich meine, Sie haben die Arbeit erwähnt, aber für die Arbeit damals war die Feuergeschichten der Klebstof. Ja, genau. Genau. Genau. So eine Stammesordnung, was super gut in einen lauten Anführer zu haben. Es gibt eine Wirtschaftseetikerin, die ist in Neimichen jetzt, glaube ich, Lisa Herzog. Die schreibt in ihrem Buch die Rettung der Arbeit, ganz schön für auch von diesen Helden geschichten und sie schreibt sehr klar, dass wir die diese Häldengeschichten, also wir nennen es ja Lieder-Liederschipp. Das hatten wir, das finden so in den 70ern an, dass wir da so sehr vehement darüber gesprochen haben oder vielleicht so ein bisschen früher in den 60ern. Und wo waren diese Häldengeschichten vorher, in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts? Ja, das sieht man, wenn man den Begriff Lieder ins Deutsche übersetzt, dann weißt man, wo diese Geschichten vorher waren. Also denken wir an Mussolini oder Hitler oder solche Figuren. Das waren auch welche, die diese emführungs- Emotionen sehr stark ausgelöst haben. Ich will damit mich sagen, dass es da einen konkreten Vergleich gibt, aber es ist in einer historischen Entwicklung, dass wir uns starke Führer aussuchen, dass wir da gerade in bedrohten Zeiten wieder jetzigen, dass das Gefühl haben, dass Bräuchte ist wieder. Und ja, das kann viel positiv auslösen, wenn diese Personen anständig ist und das kann aber auch sehr stark in die Rose gehen. Und da müssen wir immer ein Auge drauf haben. Ja, aber ist die Frage, Doktor, das funktioniert das ohne. Ich meine, die Menschen vor allem unter uns, ich erheite und in der Krise, die brauchen eine sehr starke Orientierung. Da geht es gar nicht um Autorität, sondern um die Autorität. Ja, das ist sehr feine Unterschied und die Frage ist, was ist der richtige Weg? Wie erleben, das ist sehr häufig, wie kommen jetzt aus dem Krisenmanagement und Transformationsmännagement und die Menschen suchen eine Orientierung. Und die ersten, ich habe uns so sechs bis sieben Monate so firefighting Modus, ist okay. Dann kippt es ins Negative und das ist das, was viele einfach verpassen und nicht den Ausstieg finden. Genau, das ist, das schreiben Sie jetzt eigentlich schon exzellent. Also wenn ich mir Organisationen angucke, wenn ich ein Erstgespräch habe mit einer neuen Organisation, dann gucke ich mir mal an, auf welcher Welle befinden die sich gerade. Also ich stell mir das immer wie so eine Pendelbewegung vor, in verschiedenen Dimensionen. Eine Dimension ist auf jeden Fall zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Also es ist ein Grundspannungsfeld in Organisationen. Es gibt eine Organisation, die ist vielleicht sehr wild am Rum experimentieren. Also sehr stark in der Dezentralisierung, es gab es bei Adidas eine Zeitlang zum Beispiel, damit kann man sehr schnell in eine Krise kommen. Und dann brauchst du Zentralisierung. Das heißt, da brauchst du dann zum Beispiel eine starke Führungsfigur, die den Laden wieder auf einen Gleis bringt. Das war dann Casparoorstät in der Zeit, der Casparoodstift genannt wurde aus Gründen bei Adidas. So, und dann ist mein sehr stark in der Zentralisierung drin. Und dann passiert das, was Sie vorhin angekündigt haben, das kann passieren, dass man dann vor lauter Zentralisierung und Machtkonzentration wiederum in eine Probleme übertreibt. Das heißt, ja, es ist im Grunde so eine Idee aus der griechischen Antike, dass jede übertriebene Stärke zu einer Schwäche wird. Und man sich wirklich anschauen muss, wo befindet sich die Organisation im hier und jetzt? Und so habe ich zum Beispiel mit Organisationen zu tun, die zum Beispiel eine NGO, die sehr dezentral entscheidet. Das heißt, Entscheidungen werden erst getroffen, wenn sich wirklich alle gehört fühlen, jeder mit am Tisch saß, alle gleichzeitig der gleichen Meinung sind. Das ist etwas, was sehr lämens sein kann. Und dann arbeite ich aber auch mit Organisationen zusammen, wo, ja, wie Sie schon sagen, dieser Feuerwehrmann leider nicht seine Feuerwehrmann schicht beenden möchte. Weil er natürlich auch sehr viel Identität daraus zieht, dieser große Zampfer nur zu sein. Da wiederum würde das Gegenteil helfen. Das heißt, wir befinden uns immer in dieser züglichen Bewegung und da muss es immer, da heißt es immer, wo befindet sich. Also was braucht die Organisation jetzt gerade, wo befinden wir uns gerade? Ja, aber das ist glaube wichtig, für viele zu verstehen, dass es immer ein Spannungsfeld ist und zwischen den Polen kontext abhängig unterwegs zu sein und dieser Ambiguenz-Kompetenz, ja, Widersprüche auszuhalten und in den gleichen Rezepten in unterschiedlichen Situationen sehr vorsichtig umzugehen. Und weil, meine, das ist ja normal, das bewährte Themen, das ist ja sehr gut funktioniert. Und da fand ich auch Ihre Abgrenzung, weil Sie ja Hoffnung in Vodegrund stellen und Grenzen das sehr stark vom Optimismus, pessimismus und was für mich neu war, in der vom Revisionismus ab. Ja, können Sie das bitte erläutern in dem Kontext? Sehr gerne, sehr gerne. Also ich habe 3,5 Jahre an dem Buch geschrieben, das ist, ich schreibe das nicht mit KI, sondern mit M.I. mit menschlicher Intelligenz, ich versuch's zumindest und habe mich vor 4 Jahren ungefähr gefragt, worüber möchte ich eigentlich mein nächstes Buch schreiben. Und ich war kurz davor, über Fakework zu schreiben, weil ich das aus meiner Arbeit, und auch aus der Forschung sehe, dass viele Menschen das unfassbar, viel Energie raubt, wenn Sie das Gefühl haben, ich kann mit meiner Arbeit eigentlich keine Probleme lösen, keine nicht vorankommen. Und dann habe ich mir gedacht, naja, 4 Jahre über Fakework zu schreiben, das ist wahrscheinlich auch aus psychothigenischen Gründen, vielleicht nicht das, was ich machen möchte. Und dann habe ich mich gesagt, naja, was fehlt denn den Leuten, wenn sie so stark an sinnlose Arbeit unterwegs sind und damit so viel Beschäftig sind? Und das ist eben die Hoffnung. Also ich habe dies Buch geschrieben, weil ich Hoffnung gesucht habe und weil ich Hoffnung machen möchte. Und dann habe ich mich angeschaut, was ist Hoffnung eigentlich? Und das ist mir auf befall, dass Hoffnung eben was ganz anderes ist, als Optimismus oder pessimismus, Optimisten, die sagen, alles wird großartig, da müsst ihr gar nichts machen. Siehen wir zum Beispiel im Silicon Valley, im KI Diskurs, jetzt going to be great, lass uns in Ruhe mit euren Sorgen, Regulierungsfragen, etc., wir machen das. Das ist Hammer. Ihr könnt euch zurücklehnen. Also Optimismus ist eine Gewissheit, das alles großartig wird, die passiv macht, ja, weil man sich zurücklehnen kann. Wenn wir einen deutschen Führtoss über KI lesen, dann lesen wir da meistens von den Passimisten, die sagen, alles wird furchtbar, die Welt geht mal wieder runter, das Abendland geht mal wieder runter und nein, man kann da nichts dann machen. Wir müssen da resignieren. Das heißt, auch die verkaufen eine Gewissheit über die Zukunft, wenn mich das als furchtbar wird und sie legen die Hände in den Schuss und sagen, da lässt sich nichts machen. Und das sind beides Denkfiguren, die eigentlich sehr viel miteinander gemeinsam haben, nämlich dass beide meinen zu wissen, wie die Zukunft wird und dass beide ihr Publikum tendenziell passiv machen. Und das ist einfach auf einer erkenntnistheoretischen Ebene schon falsch, weil keiner weiß, wie die Zukunft wird, weil die Zukunft in der vom gar nicht existiert. Die Zukunft ist unfertig. Und das ist das, was Menschen die Hoffnung verspüren, wissen. Die sagen, dass was Schlaf Havel zum Beispiel gesagt hat, ein großer Bürgerrechtler, der hat gesagt, ich weiß nicht, wie die Geschichte ausgeht, als er gegen den Kommunismus gekämpft hat. Aber ich weiß, dass es Sinn macht sich für eine bessere Welt einzusetzen. Das ist das, was Hoffnung ist. Also Hoffnung ist keine Gewissheit über die Zukunft. Es habe ich auch herausgefunden, weil ich im Rahmen des Buches mit Klimaaktivisten gesprochen habe. Und sie gefragt, ob sie ob sie optimisten sind, haben sie ja natürlich nicht. Gibt es keinen Grüt dazu? Guck dir die tiefer Krise an. Aber PC-Misten sind sie eben auch nicht. Sonst würden sie sich ja nicht einsetzen. Also Hoffnung ist die Gewissheit, dass es Sinn macht, sich für etwas einzusetzen, ohne zu wissen, wie die Zukunft wird. Und wenn man das so versteht, dann ist Hoffnung eben keine Überzeugung, die irgendwie von irgendeinem Messias oder Liederschip-Häden einen Schuss gelegt wird, sondern eine Tätigkeit. Ich muss mich für was sinnvolles einsetzen. Und das ist dann eben, wenn es wie eine Tätigkeit, wie ein Handwerk ist, etwas, wofür wir ein Mindset brauchen, also Überzeugungen, aber auch ein Skillset, also Fähigkeiten und ein Toolset, also Werkzeug. Und damit bringt diesen Hoffnungsbegriff eigentlich sehr nah an den Begriff von guter Arbeit, hoffnungsvoller Arbeit. Und somit baue ich das Buch auf. Und Sie haben mich ja gefragt, nach Revisionismus genau, das ist dann noch mal neben dem Optimismus und dem Pestimismus eine dritte Figur. Und die sagen auch, dass sie wissen, wie die Zukunft wird, nämlich genauso wie die Vergangenheit oder wie eine herbeifantasierte Vergangenheit. Also die AfD sagt, wir wollen Deutschland wieder normal machen, wo man sich fragt, wann war Deutschland, mein normal. Gibt es diesen Gapes, diesen Zeitpunkt, der US-Präsident sagt, "Make it America Great Again". Es gab Mussolini, der wollte, dass den Antiken stolz Italiens wieder aufwärts stehen lassen und Hitler wollte, die Schande von Versheit tilgen. Das heißt, es sind immer Ideen, wo man sozusagen in die Zukunftsgewissheit sich mehr oder weniger aus einer Vergangenheit herbei bastelt, wobei diese Bastelrei manchmal ganz schön chaotisch ist und nicht so sehr historisch akkurat ist. Und das sehen wir im Management übrigens auch. Also wir sehen das, wenn Menschen sagen, wir holen jetzt wieder die Peitschütze zurück, wir gehen jetzt wieder zurück in alte, einfacher Welten, wir drehen die Uhr zurück. Das ist dieser Revisionismus und auch das ist etwas, was das Publikum passiv macht, weil es eben diese Führungsfigur hat, die uns in der Zukunftsgewissheit verkauft und auch da sollten wir vorsichtig sein, weil Zukunft handgemacht ist, weil wir sie gestalten können und weil das eben auch alle angeht. Und es gibt ja diese Zücklen von denen sie gesprochen. Also kann man auch sagen, es gibt ja häufig durch diese psychologische Reaktanz auch gegen Pendelbewegungen und zum Beispiel Trump war vielleicht eine Antwort auf eine andere Pendelbewegung, die in den USA sehr, sehr stark ausgeprägt war. Das schwarbt ja immer wieder ein bisschen für spätet nach Europa, nach Deutschland. Kann es sein, dass es auch da, so gegen Trump gibt es dann wieder eine gegen Bewegung und das irgendwie einfach nur ist, nicht schaffen ein zu pendeln, weil auch durch Social Media, durch Transparenz, durch aufbauschende Stimmung man einfach nicht mehr zu, in ein Führungszeichen zu einem Stady Stage kommt. Absolut. Also genau, ich sehe auch hier die Welt in Pendelbewegung, also Kultur entwickelt sich glaube ich in Pendelbewegungen nach vorne oder wenn es sich überhaupt nach vorne entwickelt, das pendelt auf jeden Fall. weil sehr. Und die sozial Medien hat sich dafür einen ganz kritischen Player und eine kritische Infrastruktur. Wir sind von unserem Gehirn aus dazu gebaut, uns einmal am Tag maximal über etwas aufzuriegen. Und zwar darüber, dass wir das im Gebisch irgendwas raschelt und das könnte ein Raubtier sein. Das regt uns auf. Dazu sind wir gebaut. Die meiste restliche Zeit des Tages wollen wir uns nicht aufregen. Ja, wollen wir im Schatten sitzen und irgendwie weiß ich nicht rüben essen, so ungefähr. Jetzt sind wir an einer Infrastruktur angeschlossen, eine Erregungsinfrastruktur, die uns dazu bringt, uns nonstop über alles aufzuriegen. Und das ist etwas, was wir sozusagen wie die Technologie der Zukunft haben und die Gehirne aus der Steinzeit und das passt wirklich ganz, ganz schlecht zusammen. Und dass dieses Aufregene jetzt auch so und das wird so normativ aufgeladen, das geht ja auch als was tolle ist. Also ich würde sagen, ich würde zehnmal eher sagen, "Uh, das war ein Aufregener Typ, den ich getroffen habe, ein Aufregendes Gespräch." Das geht als positiv. Aber zu sagen, es ist ein beruhigender Mensch, den ich getroffen habe, ein beruhigendes Gespräch, das klingt irgendwie merkwürdig und aus der Zeit gefallen. Das heißt, wir regen uns die ganze Zeit auf, wir wollen uns die ganze Zeit aufregen. Das ist sozusagen der Zeitgeiz, das will der Zeitgeiz, das wird sich soziale Medien befeuert. Und das führt eben, ja genau dazu, was sie sagen, dass wir keine vernünftigen ruhigen Gespräche mehr haben. Und da finde ich, also für mich, wie mein persönliches Leben, kann das nur eine Konsequenz heißen, dass ich den Stecker ziehe. Also ich bin am Wochenende mit einem Clubhandi unterwegs, bin am Wochenende komplett offline. Meine Freunde wissen, wenn Sie mich erreichen wollen, müssen Sie mich anrufen oder meine SMS schreiben. Ich bin vom Personalmagazin zum Top 10 H.A. Influencer, bei LinkedIn erklärt worden, aber ich bin wahrscheinlich der einzige, der nicht LinkedIn als App auf dem Handy hat. Also ich versuche, dass wirklich nicht, weil ich das besonders, weil mir es besonders gut gelingen würde. Das will ich jetzt gar nicht sagen. Aber ich versuche, wirklich da auch, Inseln zu haben, wo ich frei bin von diesen Erregungsstrukturen, um eher zu Ruhe zu kommen und auch einen klaren Gedanken zu fassen. Vielleicht dazu noch eine Sache, weil das Moment an meiner Absolute Lieblingsstudie ist, und dass uns ein bisschen auch zum Thema KI bringt. Es gibt eine Studie aus Paris, da hat man eine Schachsoftware programmiert, um Menschen Schachbeizubringen. Und in dem einen Modus der Schachsoftware konnten die Schülerinnen und Schüler, wann immer sie wollten, KI-Tips bekommen für den nächsten Schachzug. Und in dem anderen Modus, in der anderen Testgruppe, konnte man KI-Tips nur zu ausgewählten Zeitpunkten. Ich glaube, maximal 10 Mal am Tag bekommen. Es raten Sie mal, welche Gruppe wesentlich besser war, doppelt so gut war, nach einer Weile, die mit 10 Mal. Das ist etwas, was ich gerade sehr viel zum Thema KI arbeite, Inseln, KI-frei Inseln zu schaffen, ist total wichtig, um zu lernen, um Reibung zu erleben. Nicht weil ich Digitalität oder KI als eine Art Bedrohung oder Gefahr sehe, sondern weil wir immer wieder mit einem kühlen Kopf uns daran machen wollen. Und dafür brauchen wir diese Abkühlfasen, ob es um Social Media geht oder um Gen/AI, das ist etwas, wo ich glaube, wir brauchen so eine, halt hier eben auch eine Pendelbewegung, das auspendeln, von Erregen zum Abregen und dann vermutlich bald wieder zum Erregen. Es ist ja sehr spannend, eine andere Studie, in dem Kontext aufzugreifen, was KI mit dem Gehirn macht. Und das kann man ja auch MRT sehen, dass die Adiali die Denken einfach klein werden. Ja, und das ist natürlich, wenn man das Denken und Urteilen outsourced, kann das auch beagierende Folgen für die. Ich habe mir diese Selbstentwicklung mit diesen doppelten Effekt, die Selbstwirksamkeit, ungleitzeitig auch Denk-Performans, vielleicht in eine negativer Richtung lenken. Genau, genau. Also wir können mit KI unfassbar großartige Sachen machen, wir sehen das ja auch und ich erlebe das auch in meinem eigenen Workflow, das mir das erhelfen kann. Aber nur wenn ich damit mit einem gewissen MIE eben rangehe, wirst du zum Beispiel letztens aufgefallen, dass sich Sachen, die ich mit KI generiere, Freitagabens viel, viel besser finde als Dienstagvorbetags. Ja, weil ich dann irgendwie mein Urteilskraft durch das nahe Wochenende sehr stark eingeschränkt ist, dann denkst du, er ist schon gut genug, so nebenbei. Die ist der Kvormittag sich das anders, weil ich dann noch mehr Bandbreite habe. Das ist wie bei Gerichten, da sollte man immer morgens auftauchen als Arbens, oder nicht vor der Mittagspause, wo man hungrig als Richter vieles wahrscheinlich ist. Und sich haben wir einen sehr spannendes hybrisches Wort erwähnt, "Davka". Ja, genau. Das fand ich ja sehr cool. Können Sie die Bedeutung von dem Wort erläutern? Ja, "Davka" heißt, wenn du sagst, ich möchte eigentlich abnehmen und Geld sparen. Und man ist in einem Restaurant und dann sieht man einen Dessert, was man schon immer mal probieren wollte. Und dann sagt man "Davka", das heißt "Doch und desswegen". Also trotzdem und desswegen. Oder wenn ein Gewinnt und Auftrieb. Gegen Gewinnt? Genau, oder ich kenne das auch im Straßenverkehr. Ja, wird ein jemand anfübelt und sagt, hier weiß ich nicht, ich fahre mal schneller. Ich bin ja ein sehr langsamer Autofahrer, deswegen, ich werde meistens angerufen, weil ich zu langsam fahre. Dass ich mich da nicht stressen lasse, sondern noch mal extra vom Gas gehen und sage, trotzdem und deswegen lasse ich mich jetzt nicht stressen. Und ich glaube, also ich habe das im Buch verwendet diese Idee, weil gerade weil wir, gerade weil die Arbeit mehr sein könnte als sie jetzt ist, ja, gerade weil wir so viel Frust erleben, müssen wir sie mit Lust fühlen, müssen wir da Energierern stecken, sollten wir das nicht aufgeben. Also "Davka" heißt trotzdem und deswegen zugleich. Bynia Minnetanjau hat es in seinem Wahlkampf mal als Slogen benutzt. Das muss ich zugeben. Das will ich mir nicht sagen. Echt? Eigentlich ist es auch vom Blick gut, weil in den Slogen vor 15 Jahren oder so. Das ist nicht mein Verein, das will ich jetzt deutlich sagen. Aber ich finde dieses "Davka" dies doch und trotzdem eigentlich ein ganz cooler Begriff auch für die Arbeit. Weil immer, wenn man das Gefühl hat, oh, das ist ein furchtbar langweiliges Mieting. Wir kommen hier nicht voran, dass man da nicht in den inneren Rückzug geht und sagt, ich lebe mich jetzt hier zurück oder gucke auf meinen Handy. Man sagt "Davka", doch und deswegen lehne ich mich jetzt da rein und versucht, das Beste daraus zu machen. Passt ein bisschen zu einer Sache, die ich von Herr Lange gelernt habe. Herr Lange war mein Klassenlärer in der Mittelstufe. In der Mittelstufe war ich höchstmittelmäßig, könnte man sagen. Ich glaube, es wäre nett zu sagen, ich war unterfordert. Aber ich weiß nicht, ob das stimmt. Ich war einfach nicht gut so. Und dann meinte Herr Lange, mein Klassenlärer zu mir. Hans, es ist wesentlich weniger langweilig für dich, wenn du dich beteiligst. Wenn du dir das Ding zu eigen machst. Also wenn man sich, wenn man sozusagen keine Freude an der Schule hatte und das hatte ich zu dem Zeitpunkt definitiv nicht, dass man sich dann nicht in so eine innere Flucht begibt, innere Kündigungen möchte man fast sagen, begibt, sondern dass man sagt, trotzdem und deswegen häng ich mich da rein. Und dann hat Herr Lange mir gesagt, ich kann dir nicht garantieren, dass du bessere Noten bekommst, wenn du dich beteiligst. Weil es kann ja sein, dass du einen kompletten Unsinn erzähltst. Aber die Zeit geht zumindest schneller vorüber, wenn du dich beteiligst. Und das ist etwas, was ich auch in der Arbeitswelt auch im Coaching mit Coaches oder auch mit meinen Studierenden, mit denen ich viel zu tun habe an der HSG, was ich versuche, den immer rüberzubringen, wenn die Arbeit etzend ist, versucht sie mehr zu deinem eigenen Ding zu machen. Statt sozusagen in so eine innere Verkümmerung zu gehen. Ich habe befreundt, der arbeitet in der Start-up-Szene in London. Und er sagt an manchen Tagen, komm ich hier einfach nur durch, weil ich das als ein riesiges Sozialexperiment begreife. Und das ist dann auch gut genug. Weil dann lehne ich mich da rein, mach mir das zu eigen. Das steckt in diesem Darfgern Ding vielleicht auch ein bisschen drin. Ja. In diesem Kontext hat Herr Lange das geschafft, was viele nicht schaffen, nämlich Change. Und keine Change-Folklorer. Ja. Und sie sind da ja sehr hart ins Gericht mit diesen allen Change-Ciata. Und in diesem Kontext würde mich folgende Punkte interessieren, das Thema Erzählungen und Narrative. Ja. Das ist jede gute Change-Story hat eine Story und einen Narrative. Und ich glaube persönlich, dass das extrem wichtig ist, dass man etwas schafft, was eine Veränderung herbeiführt, wenn daraus natürlich Aktionen folgen und das nicht nur an Devant reinkt und für die Schönheit ein Preis bekommt. Aber wo sehen Sie da Probleme mit diesen Erzählungen und Narrative? Ja. Also wie wir Change kommuniziert wird, das finde ich faszinierend, weil es wirklich sehr konträer geht, so dem, was wir aus der Psychologie wissen, wie man Menschen zu einem Änderung bringt. Also das ist, ich bin ja, ich bin ja zu hilft in der Forschung und zur anderen hilft in der Beratung. Und ich suche mal nach so Research Practice Gaps. Also Dinge, wo Forschung und Praxis maximal weit auseinander klaffen. Es gibt im KI-Bereich, das gibt es im Bereich Generationskonflikte, sehr stark Performance, Leistungskultur, aber auch zum Thema Change und Change-Kommunikation. Fangen wir mal damit an, dass wir als biologische Wesen überhaupt kein Interesseanveränderung haben. Jede einzelne Zelle unseres Körpers will sich selbst erhalten. Es ist einfach. Auch zum Guten nicht, das sind das interessante. Genau, wenn ich vergessen. Ja, stimmt, das stimmt. Wir sind da sehr dicköpfig und so. Und dann gibt es Organisationen, die ich begleite, wo Change mehr so es gemacht hat. Und dann kommt jemand rein und sagt, es muss sich jetzt alles ändern, sonst geht hier alles vor die Hunde, das ist ein typisches Change Narrativ, würde ich sagen. Das führt zu einer absoluten Verkrampfung. Man kann, gibt so eine schöne Studie vom MIT zu, eigentlich am besten Menschen zur Veränderung bringen, wenn man betont, was bleibt, was dadurch erhalten bleibt. Ich bin im Club of Rome engagiert. Da geht es auch um Change Kommunikation, im Hinblick auf den Climate Change, ja, auf den Klimawandel. Und da diskutieren wir auch viel, dass in der Klimakommunikation das echt falsch gemacht wurde, dass wir über Jahre gesagt haben, es ist 5/12. Es ist 5/12, die Welt geht unter, wenn sie jetzt nicht was ändert. Dass wir besser gewesen zu sagen, wenn wir uns jetzt verändern, dann können wir mit unseren Kindern noch im hart spazieren gehen oder solche Dinge. Denn aus der Psychologie wissen wir, dass Vermeidungsziele nicht besonders gut funktionieren. Also ich muss Joggen gehen, damit ich nicht fett werde, wie eine Tonne, das motiviert niemanden zum Joggen. Wenn man sagt, ich möchte Joggen gehen, weil ich da in Ruhe meine Lieblingspodcast hören kann. Weil ich mich danach besser fühle, dann rede ich über andere Ernährungsziele, das funktioniert viel, viel besser. Das ist etwas, was in der Change Kommunikation nicht gut gemacht wird. Vermutlich hängt das mit diesem Führungs- und Lidership-Ideen zusammen, über die wir am Anfang gesprochen haben. Wenn man so sagt, die Welt geht unter, wenn ihr nicht auf mich hört, dann macht man sich natürlich zu einem ganz zentralen Führungshelden. Wenn man sagt, wir wollen uns bestimmte Dinge an bestimmte schöne Qualitäten annähernd, das passt dann nicht in diese heroische Welt rein. Also deswegen, das ist eine Sache, mehr Überannierungsziele sprechen, weniger über Vermeidungsziele, damit es uns nicht blockiert. Mehr darüber sprechen, was es Schönes gibt, was es vielleicht auch Schönes zu erhalten und auszubauen gibt. Und dann gibt es noch was anderes, es ist ein super praktisches Tool, damit kann man jedes Gespräch zum Thema Veränderung ganz neu gestalten. Man muss sich das im Grunde wie vier Felder vorstellen. Es gibt einmal sozusagen den Bereich des Status Quo. Wie kann man über den Status Quo reden, positiv oder negativ? Und wie kann man über den Change schreiben, auch positiv oder negativ? Und man muss im Grunde alle diese vier Felder abdecken, damit man jemanden Gewinn für Veränderung. Das heißt, sagen wir, man kommt jetzt jemand aus meinem Team zu mehr rein und ich will ihn überzeugende bestimmte KI-Projekt auszuprobieren. Dann wäre es blöd zu sagen, wir gehen vor die Hunde, wenn wir das nicht machen. Und wenn wir das machen, wird alles großartig. Das nimmt kein Mensch ernst, das glaubt aber auch keiner. Und klug wär es zu sagen, das, was du bis jetzt gemacht hast, ist super. Sonst würden wir nicht funktionieren als Unternehmen, also dass man die Lebensleistung eines Menschen erst mal anerkennt. Denn oft ist es sehr Change-Kommunikation auch so, wenn man sagt, hier es geht alles vor die Hunde, denn sagt man zwischen den Zahlen auch, eure Lebensleistung ist komplett wertlos gewesen. Das schwingt damit beim Hörer. Deswegen ist gut erst mal über das Positive des Status Quo zu reden und sagen, "Hey, was du geleistet hast, das weiß ich zu schätzen, ich sehe das und das ist Klasse." Und dann hast du ihn gewonnen, dann hast du Vertrauen aufgebaut und dann kannst du den Zuhörer rüberbringen zum negativen Status Quo und sagen, aber der Status Quo hat auch bestimmte Nachteile. Zum Beispiel könnte es sein, dass wir bestimmte Effizienz gewinne, die wir durch KI erleben können, nicht heben können, wenn wir uns damit nicht auseinandersetzen. Und die Person, mit der man vorher Vertrauen aufgebaut hat, die wir sagen, ja, das stimmt, das stimmt. Und wenn man dann das negativen vom Status Quo eingelockt hat, beim Zuhörer, kann man dann zum Change gehen. Und zwar nicht zu so einem Change, der alles auf einmal verändert, sondern der Schirurgisch ist und sagt, "Und deswegen wollen wir ein spezifisches KI-Projekt machen, was genau auf dieses Effizienz-Thema einzahlt." Und dann hat man die Person zum Positive des Changes rübergeleitet und dann rundet man das Gespräch noch ab, in dem man sagt. Und das ist eine Binse, aber man sollte es wirklich immer sagen, Veränderung ist immer mit Schmerz verbunden. Veränderung kommt nie umsonst, wir werden was lernen müssen, das braucht extra Zeit. Ich finde es auch immer ein interessantes Change-Projekt, ohne extra Kapazitäten, wie soll es funktionieren. Wir werden Fehler machen, weil wenn man was lernt, macht man Dinge falsch, das gehört dazu. Und deswegen auch das negative vom Change noch mal einzuloggen, ist auch wichtig, dass man sich ehrlich macht. Das heißt, man sagt, dass was Positive in Status Quo zeigt, wie man in Status Quo verändern kann. Damit redet man dann über den Change und dann rundet man das Gespräch ab, in dem man sagt, keine Veränderung kommt ohne Mühe und ohne Aufwand. Dafür stehen wir aber gemeinsam, dass wir das gut hinbekommen. Und dann hat man mit diesen 4 Polaritäten aus Positive und Negativ von Status Quo und Veränderung eigentlich eine viel effektiverer Art, Veränderung zu kommunizieren, als diese, wie Sie wir sagen wollen, low-res, narrative, dass Change einfach großartig ist und der Status Quo total furchtbar. Ja, und für mich war das auch sehr sehr interessant bei Ihnen ein neues Phänoment für mich zu erkunden, die Better Zone. Ja, und dann habe ich mir folgendes gedacht, sehr klären das jetzt kurz. Ja, mir war, ich habe so, okay, ich könnte da raus ein Narrativ für mich selbst ableiten. Alpha, Beta, Gamma, das kommt da. Ja, und sagen Alpha ist, wenn ein Unternehmen excellent performt, Gamma ist, wenn Unternehmen der Krise ist, und Beta, das, was Sie sagen, Better Zone stabilisiert Mittelmaß. Ja, das ist noch nicht schlecht genug, um eine Veränderung hierbei zu führen und gut genug, um einfach nur dran zu bleiben. Ja, so, das ist halt eine gefährliche Zone eigentlich. Total, total, genau, ich hab diese Idee von Michael Krugerus und Roman Chappeler, super tolle Denker, die tolle Bücher schreiben gemeinsam und diese Beta-Zone, ja, die kann man eigentlich zusammenfassen mit der Idee, wenn man in der Beta-Zone steckt, dann wäre es besser, wenn es schlechter wäre. Ja, weil man, also ich befinde mich in der Beta-Zone, wenn ich Knieprobleme habe, aber immer noch in meine Wohnung in den zweiten Stock gekommen. Ja, dann wäre es besser, wenn es schlechter wäre, weil wenn ich mehr Knieprobleme hätte, würde ich mich trauen, die OP zu machen. Oder wenn ich mit meiner Partnerin abends auf dem Sofa-Sitze und wir gucken in zwei unterschiedliche Netflix-Bitschirm und haben uns nichts mehr zu sagen. Dann ist das keine Krise, eigentlich ist sogar schlechter als eine Krise, denn wenn wir eine Krise hätten, würden wir uns daran machen, diese Krise zu lösen. Und so ist das mit vielen Organisationen auch, dieses Gefang in der Beta-Zone zu sein, die Alpha-Zone, wenn es die Organisation excellent gut geht, da gibt es nicht viel zu tun, nicht viel zu sagen, das sollte man einfach mitnehmen und umgekehrt, die Unternehmen in der Alpha-Zone wandeln sich automatisch, dass sie so gut sind, dass sie sagen, es gibt ja diesen Punkt, "Never change a running system". Und ich finde, der bessere Begriff ist "always run, always run a changing system". Ja, sehr gut, ja. Und das ist so ein Alpha-Level für mich. Total, das ist das vielleicht auch was mit der Hoffnung zu tun hat, dass man sagt, die Geschichte ist noch nicht zu Ende erzählt, es macht sich Sinn für noch was Besseres einzusetzen, also da zu dran zu bleiben. Die Beta-Zone, genau, da ist man immer, da ist man in so einer Behäbigkeit. Es gibt auch viel Change, Folklore, die versucht, die Beta-Zone noch ein bisschen gemütlicher zu machen. Also statt die Krise, statt zu sagen, es ist eigentlich eine Krise hier mit unserem Knien, oder dass wir uns dieses zu sagen haben als Paar, oder dass wir als Organisation so einen Zombimodus rumdümpeln, statt diese Krise zuzulassen. Macht man sie mit einer Tischtennisplatten und irgendwelchen Posterkampagnen oder irgendwelchen Corporate Influenzen, macht man sie noch ein bisschen gemütlicher und fascht. Also macht sie sagen die Mauern rund um die Beta-Zone noch höher. Ich hatte meine Doktorarbeit zu der Sinnfrage bei Volkswagen geschrieben und den Transformationen rund um Herbert dies damals. Und das ist so, es ist eigentlich gar nicht so sehr der Fall, dass in der Arbeitswelt jetzt nicht nur bei VW, sondern allgemein, es ist nicht der Fall, dass Menschen Sinnkrisen hätten. Ist wir gut, wenn sie Sinnkrisen hätten? Weil mit einer Sinnkrise kann ich zu meinem Chef gehen, meiner Chef, wenn du sagen, hey, ich hab das Gefühl, hier muss was anders gehen. Eine Krise ist immer ein Erkenntnismoment. Eine Krise kann immer Energie entfesseln. Das Problem ist eher, dass man in so einer Entfremdung, in so einer Sinnlosigkeit rumdümpelt und das ist eben diese Beta-Zone. Also eine Beta-Zone, die ist nicht schlecht genug, um was zu verändern und auch nicht gut genug, um zu funktionieren. Und das ist das, wo wir uns befinden. Das sind diese ganzen Abkehrbewegungen, quite quitting und so, die unterzeichnen das eigentlich. Und eigentlich heißt es für Führungskräfte deshalb nur, wenn wir etwas verändern willst, löse eine Krise aus. Und die meint jetzt nicht, irgendwas grundsätzlich zu sabotieren, sondern einfach mal Mitarbeiter zu fragen, was und eigentlich Zumotungen, die du hier erleben musst, sich das zu trauen. Und damit dann aus dieser jährlichen Krisenerfahrung eben auch eine Veränderungsenergien steht. Statt das immer nur wegzukucken. Wir stellen die Frage, was passiert, wenn nichts passiert, Herr Dr. Rosini? Ja, sehr gut. Das ist unsere Frage, um premortem Analyse zu machen. Ja, wie ich nicht postmorten, das festzustellen. Ja, genau, genau. Das ist eine gute Frage. Was bringt das super auf den Punkt her? Ja, vielleicht das, was mich wirklich dann auch inalyse bewegt hat. Es gibt ja dieses Experiment von William Muir, das Super Chicken Experiment. Jetzt muss ich gestehen, sie kommen aus einem sehr, sehr performativen Beratungsumfeld, wo man tendenziell die besten, der besten einstellt. Das tun wir auch. Jetzt haben wir noch ein Passungs-Elle. das für uns eine essentielle Rolle spielt, diese Integrität als Maßstab für die Einstellung. Aber am Ende des Tages geht es darum, dass wir in unserer Kampagne versuchen, die besten zusammen zu trommeln und zu aktivieren und zu mobilisieren. Wenn Sie dieses Experiment erläuten und dann die Frage während von was heißt das eigentlich für uns? Ja, sehr gerne. Ja, sehr gerne, weil ich das wirklich sehr gerne mag die Forschung von William Muir. Es geht um die gute alte Leistungsfrage, ne? Wir kriegen eine Leistungskultur an eigentlich hin in Organisationen. Das ist was William Muir eigentlich nicht wirklich interessiert, weil er gar kein Organisationsforscher ist, sondern er ist Evolutionsbiolobe und setzt sich vor allem mit Hühnern auseinander. Das hat tatsächlich seinen Paper geschrieben im Journal of Pultree Science, also Journal für Gefügelkunde. Das zeigt wie weit wecker eigentlich ist mit seiner Forschung von unserer Welt. Und trotzdem ist das etwas, die seine Forschung, die in unserer Welt sehr stark auf Resonanz führte, zum Beispiel bei Rainy Brown, die schreibt viel zu. Und ich habe auf der Basis von Muir sogar ein ganzes Leistungsmodell entwickelt. Also warum ging es bei ihm? Er hat sich auch für Performance interessiert, aber für die Performance von Hühnern. Das heißt, dass ich gefragt, wie kann ich Hühner dazu bringen, möglichst viel Eier zu legen. Und dazu hat der zwei Hühnerstelle aufgebaut. In einen Einhühnerstall hat er alle Hühner gebracht, die durch extrem High Performance im Eierlegen aufgefallen sind, in jenen jeweiligen Stellen. Das heißt, das waren alles, weiß ich nicht, Marvelfilme des Eierlegenes. Wie bei einem Marvelfilm keiner hat gefragt, ob es superhelden. Superhelden im Eierlegen. Und wie bei Marvel auch, sie hauen immer wieder was Neues raus, auch wenn keiner danach gefragt hat, den 16. Superheldenfilm zu sehen. So ist das mit den Eiern auch gewesen. Die kleinen immer eier raus ohne Ende. Und in den anderen Stall hatte die absoluten Mittelmaßhennen getan, die Sonntagsmalen eilegen und manchmal sogar zwei so ungefähr entspannte Hühner. Und dann hat er zwei Generationen gewartet und sich gefragt, wie wird aus dieser Organisation oder diesen zwei Organisationen, also dem Superhühner, Steil und dem Normalhühner-Steil, wie wird sich das wohl entwickeln? Ja, die normalen Hühner, die haben nach zwei Generationen, wir sprechen hier von so je nach Hühner Art so sechs Jahre, immer noch normale viele Eiergelegten. Also die hat nachkommen bekommen und am Eiergelegt und das Gefühl aber auch gut, also nicht nur das Eierlegen, das Gefühl aber gut, das heißt, den Dingen ist gut. Und die Superhühner, was ist wohl da gewesen nach zwei Generationen, haben die immer noch so super viel Eiergelegt, nein, ganz zum Gegenteil, die waren fast alle Tod. Und die Hühner, die da noch lebten, waren komplett zerflädert. Und dieses Experiment zeigt, dass selbst in so sehr unterkomplexen sozialen Situationen wie einem Hühner-Steil, die nicht so komplex miteinander arbeiten wie wir in einem Unternehmen, logischerweise. Selbst da geht es nicht nur um individuelle Performance, sondern immer auch um sozial oder systemische Performance, also systemische Performance ist dann, wie schaffte ich, ist das andere Hühner Eier legen können. Zum Beispiel in dem ich ihnen nicht die Federn auspicke. Wenn wir nur Superhühner haben, dann ist das so wie wenn wir 11 Christiano Ronaldo ist in ein Fußball-Team packen. Das würde nicht funktionieren. Ich würde sogar sagen, es ist bei zwei Christiano Ronaldo ist in einem Fußball-Team, wir schon ein Problem hätten wahrscheinlich. Und damit auf dieser Basis habe ich das Xn-Fathers-Modell entwickelt, also das Eier- und Federn-Modell. Eier ist sozusagen Raw Output. Also klassische im Vertrieb wäre das wie viel Verträge. Das ist im Grunde, dass wir Eier legen. Das ist eine Dimension. Und die andere Dimension ist, wie gut schafflich ist, dass meine Kolleginnen und Kollegen gut gefiedert sind. Also diese systemische Performance, wie sehr ermöglicht es anderen, ermöglicht es, ich ist anderen gute Performance zu leisten. Und wenn man das sozusagen als zwei Dimensionen nimmt, dann kann man verschiedene Leistungsprofile darüber abbilden. Es gibt dann Menschen, die verrückten Genies, die sind dann sehr gut in der Raw Performance im Eier legen, aber im sozialen vollkommen unterentwickelt so. Und dann gibt es aber auch so Corporate Influencer, die sind total gut im sozialen, aber vielleicht mit dem Eier legen es nicht so in deren Hauptinteresse. Und dann gibt es dazwischen so was wie so ein Workhorse, so Arbeitstiere. Dann gibt es vielleicht so etwas wie so Menschen, die auf einer Reise sind, die irgendwie in so Mittelfeld sind, sich aber entwickeln, entweder mehr in Richtung Soziale Performance oder mehr in Richtung Output Performance. Das ist beides gut und wie sie schon angedeutet haben, wenn man im Recruiting ist, das ist wichtig, holistisch drauf zu schauen. Also wir wollen nicht nur Christiano Ronaldo im Team haben, aber wir wollen auch nicht nur welche die ganz gut gefiedert rumtschälen. Also die Mischung macht es und man kann auf diesem Feld dann eben sich navigieren und schauen, die kriegen wir eine gute Leistungskultur hin. Und ganz wichtig natürlich noch, vielleicht im Gegensatz zu den Hunern, wir sind nicht ein Super Hun als Mensch, sondern bei die Situationen und das ermöglichen oder nicht ermöglichen. Das heißt, wir rutschen auch zwischen den Leistungskategorien rum. Ich bin in der Strategieberatung als Direktor wahrscheinlich recht Output orientiert gewesen. Ich habe zwei Kinder, jetzt, ich habe glaube ich auch dadurch andere Führungskwalitäten gelernt, so agile und so als Vater. Und mir sind jetzt glaube ich auch andere Sachen wichtiger, zum Beispiel anderen Leistungen zu ermöglichen. Das heißt, wir verändern unsere Leistungsprofile, verändern sich auch mit der Zeit und mit den Umständen und darauf muss man eben auch achten und ich glaube, so kriegt man ein gutes holistisches Leistungsmodell hin. Es hat immer nur diese Einzelkämpfer zu haben, die sich gegenseitig zerfleischen oder nur Pläger zu haben, die sehr gemütlich sind und alles sind blieb zueinander, aber keiner möchte einen Spiel gewinnen, das wäre natürlich auch schade. Was mir sehr gut geholfen hat, ist die Aussage von Dr. Sprenger, der sagt, spielt diese Spieler als Mannschaft oder in der Mannschaft. Und das ist ein großer Unterschied, weil solche Sieben sie können auch ein Mannschaft nach unten ziehen und einfach die gesamte Leistung des Systems aus der Prügel. Aber sie brauchen sie einfach in den Kontext der Mannschaft spielen zu lassen, das ist gar nicht so trivial ist. Gibt es auch Forschung, Dr. Rouselin, dass wenn sie einen sehr sehr guten High-Performer in ein Team reinstecken, das tendenziell unten ist, dass seine Leistung eher nach unten geht. Und wenn man einen mittelmäßigen High-Performer in ein Team reinsteckt, dass seine Leistung nach oben gibt es da so eine. Ja, das ist Forschung. Es gibt viel zu und es gibt immer um die Frage, wie ist der High-Performer eingebettet? Also zum Beispiel, und da geht es wirklich um das Toolset, also um die Strukturen, die wir haben. Der kann vom Mainset her eine High-Performer sein, also das einfach lieben oder auch von einem Skillset einfach sehr sehr gute Fähigkeiten haben. Und dann ist die Frage, wie ist das strukturell aufgehängt? Also ein High-Performer kann ein Team nach oben ziehen, wenn man so etwas hat, wie ein Team basierte Boni, bestimmte Feedback-Mechanismen, die dazu funktioniert, also die dazu dienen, dass sich das Performance ganzheitlich gesehen wird und dass man dann auch motiviert ist mitzuziehen. Wenn wir aber zum Beispiel eine Forstdranking haben, ab-or-out, Einzelboni und flexibelige Helter, vorhin weiß ich dich 60 Prozent, dann sind wir sehr stark in so einer Null-Sumdenke drin und dann lassen wir uns, also wie sie sagen würden, dann spielen wir nicht als Mannschaft, sondern in der Mannschaft und Tennis sehr gegeneinander und dann funktioniert das nicht mit dem mitziehen. Das spielt also eine große Rolle, die Frage des Systems, es gibt ja aktuell zwei große Lage, viele versuchen den Menschen zu verändern. Für diesen Menschen ist es nur das System, das sie im Halten prägt, das war sie Fix the work, not the worker. Da würde ich in diesem Kontext die Frage aufwerfen, sie sind ja beim System und sagen, Menschen verhalten sich Kontext abhängig. Da gibt es ja auch eine gigantesa, dass die Menschen keine empty vessels sind. Das sind auch individuell mit eigenen Einstellungen, die auch im System sich doch unterschiedlich verhalten. Wie geht man damit um? Ja, also das ist so die, vielleicht eine der in den Sozialwissenschaften, eine der zentralsten Drehdchen fragen, die sich überall stellen, also Structure versus Agency ist so die Debatte. Also ich hatte an der London School of Economics studiert 2015, also schon recht lange her, das war als Donald Trump noch nicht im Amt, sondern mit dem Wahlkampf anfing, das richtig zusammenkriege historisch. Und da haben wir uns über die International Relations studiert haben, also internationalen Beziehungen, da haben wir uns dann viel gefragt, wird so eine Person durch die Strukturen des weißen Hauses quasi neutralisiert. Das wäre dann sozusagen die hart-systemische Perspektive, dass man sagen würde, man kann es eigentlich egal, wen man ins weißer Haus steckt, das weißer Haus als System gibt vor, wie man sich darin verhält. Da haben wir gesehen, dass das nicht ganz aufgegangen ist. Aber auch, der wurde doch ein bisschen gemässigter, vor allem in der ersten Wahlperiode. Man hat ja gemerkt, dass es. - Ja, ich wurde gemässigter, weil er einen strukturellen Grenzen kam vor allem, weil er noch Menschen aus dem alten Establishment in seinem Team hatte. Die begrenzt, die mir begrenzt, auch nur Informationen weitergegeben haben, wie man jetzt herausgefunden hat. Jetzt hat er sich nach der Wiederwahl ganz neu aufgestellt mit diesem Project 2025 und hat sozusagen seine eigene Strukturene dreingebracht, was dann nochmals mehr Trumpism geführt hat. Aber man sieht, dass da die Frage lässt sich eigentlich nicht ganz binär beantworten, es ist die Figur oder die Struktur, sondern es ist immer eine Mischung daraus. Es gibt so Systemtheoretiker, die würden sehr stark auf System gehen und dann gibt es mehr so aus dem Lager, der vielleicht positiv in Psychologie oder so, die gehen sehr aufs Individuen. Und bei unserem Institut sind wir zum größten Teil Praxistheoretiker und da versucht man beides ein bisschen zusammenzubringen. Also wir sagen, was steckt zwischen dem System und dem Individuen bestimmte Praktiken, bestimmte Handlungsabläufe? Zum Beispiel die Praktik jemanden zu befördern oder nicht zu befördern. Das liegt an strukturellen Fragen, zum Beispiel wie Geld haben wir, aber es liegt auch an inneren Einstellungen. Wir wissen zum Beispiel Gehaltsgerechtigkeit, der größte Treiber für eine steigende Gehaltsgerechtigkeit in Organisationen ist, wenn der CEO eine Tochter bekommt. Wenn der Vater wird, wird einer Tochter. Das heißt, da sehen wir sehr stark, wie sehr individuelle Prägungen einen Unterschied machen und MTV Wessels eben wir nicht sind, wie sie ganz richtig sagen. Aber ein Scheint ist eben was als auf einer Praxisbene, was sich dann übersetzt in bestimmte Handlungen. In diese Praktiken habe ich auf diese Begriffe schon ein paar mal eingegangen, die bestehen immer aus einem Mindset, einem Toolset und einem Skillset. Das Mindset ist von uns innen raus kommend, aber nicht nur, denn da gibt es natürlich auch viele Umwerbungen und solche Sachen. Wir sind sozusagen nicht jungenfreulich mit unseren Überzeugungen. Aber es geht eben auch um Fähigkeiten und auch um strukturelle Möglichkeiten. Ich glaube, dieser Blick auf Praktiken, der versucht, dieses Dilemma zwischen Struktur und Individuen irgendwie aufzubrechen, zu sagen, eine Organisation besteht eigentlich aus Abläufen. Und diese Abläufe, die können immer wieder mal gebrochen werden. Der kann immer wieder mal ein Musterbrecher sein, der aufgrund von verschiedenen Gegebenheiten sagt, wir ändern diese Gewohnheiten. Und damit schafft dann es in die Videoneue Strukturen. Ich hatte mal in den Niederlanden gearbeitet im Ministerium und da gab es eine Entwicklungshilfeministerin, die war stark sehbehindert. Und das fühlte dazu, dass die Briefings an sie in sehr großer Schrift für sie ausgedruckt werden mussten und auch entsprechend kurz sein mussten. Das hat sehr gut funktioniert. Sie konnte das sehr gut lesen. Und das hat man danach auch nicht mehr abgeschafft. Das heißt, da war das total gut, war zu disciplinieren und zu fokussieren auf möglichst wenig Content. Also auch möglichst relevanten Content sozusagen. Und da sieht man, wie ein individuelle Gegebenheit dann neue Strukturen schaffte, Schuft, die dann gar nicht weiter hinterfragt wurden und sich versetztständigt haben. Also da finde ich, das ist so ein Beispiel, wie eine neue Organisationsprakte reinkam und auch drin blieb. Und damit der Kommunikation auch sehr geholfen hat, in dem Fall. Sehr, sehr, auch sehr spannend. Aber das ist merkt man auch bei sehr vielen. Das ist jetzt eine sinnvolle Veränderung, die beibehalten wurde. Das sind volle Routine. Es gibt ja auch sehr viele Routine. Sie aus 30 Jahren zuvor resultieren, keine mehr klären kann. Aber die sind immer noch da. Weil man das schon immer so gemacht hat. Genau. Praktiken, die gehen nicht so sehr durch unseren Kopf, sondern mehr durch unseren Körper. Deswegen geben wir die ohne Weiteres nicht auf, weil sie gar nicht so sehr reflektiert werden von uns. Also ich hatte das tatsächlich, hier in diesem Raum, aus dem ich gerade spreche. Das ist unser Wohnzimmer. Ich bin heute im Homeoffice. Und bei uns wurde mal die Küche gestrichen. Und dann konnten wir ein paar Tage nicht in der Küche frühstücken. Normalerweise frühstücken wir mal in der Küche. Und dann haben wir im Wohnzimmer gefrühstückt. Weil die Farbe trocknern musste und so weiter. Weißt ja nicht, gut gebrochen hat. Eben noch eine Farbe gebrochen hat. Ja, und dann noch ein paar Wochen ist es aufgefallen, dass wir immer noch in den Wohnzimmer frühstücken. Obwohl es da sogar kein Grund gab. Wir sind da praktiken, haben so eine Beharrungskraft, die uns manchmal schwer fällt zu kritisieren. Und wir sehen die gar nicht. Also deswegen, was ich in Organisationen gerne mache, ist ein recent hire panel. Das ist, wenn ich die Unternehmensleitung dazu gewinnen kann, mal einen Workshop zu machen, nur mit Menschen, die weniger als 100 Tage in der Firma sind. Es müssen nicht als Berufseinsteiger sein. Es können auch nur Late career hire sein. Aber wenn man weniger als 100 Tage in einer Firma ist, dann merkt man noch, was komisch ist an dem Laden. Und dann darüber hinaus ist es dann, da hat man eine Betriebsblindheit gewonnen. Und deswegen ist dieser Fremd. Und der Außenblick ganz wichtig. Und dafür braucht es eben Abstand, weil sonst ist es zu tief in unserem Körper abgespeichert, nicht mehr im Kopf. Wo man das auch sehr schnell sieht, wie die Menschen sich an einen Platz gewöhnen, wenn sie in eine Workshop waren. Am nächsten Tag, obwohl es alles neu geräumt war, setzen sie genau einen gleichen Platz. Wir sagen immer, denkt bitte dran, Umsatz kommt vom Umsetzen. Setzt euch um. Ja, weil dann. Ich bricht das diese Routine. Und was ich auch sehr, sehr gut finde, denn den Unterschied zwischen eine Routine und einem Ritual. Kennen Sie das? Nee, erzählen Sie mal. Routine ist ja subautonom, quasi im unterbewussten dafür da, um schneller zu sein und unauffällig die Aufgaben zu erzeugen, das, was sie gerade und beschieben haben. Ein Ritual ist dafür da, mehr Energie frei zu setzen. Ah ja, okay. Das heißt, wenn sie Kaffee schlürfen, um 7.30 Uhr damit sie wach werden, das ist eine Routine. Ja, ja. Wenn sie auf die Terrasse die Sonne genießen und dann Kaffee trinken, mit vollem Bewusstsein des bitteren Geschmacks, dann ist das ein Ritual. Ah, sehr gut. Cool Unterscheidung, ja, sehr gut. Ja, und das ist das, was in viele Nutter nehmen, erfählt, die sind in Routine gefangen. Genau. Meistens sogar in der Beta-Zone. Ja, genau. Und das ist halt, um da auszubrechen, braucht man mal entweder eine destruktiven Anschlag oder Anschlag oder etwas karrismatisches, was die Menschen einfach ein bisschen rausreist. Genau, genau. Ja, oder eben Leute, die weniger 100 Tage im Laden sind sagen, warum macht ihr das eigentlich so gehetzt, immer mit dem Kaffee? Oder warum frühstückte ihr immer im Wohnzimmer? Mein das mit Routine ist natürlich ganz wichtig, denn wenn wir alles immer vollkommen bewusst machen würden, oder vollkommen, wenn wir bei jedem Workshop-Tag am Anfang erst mal ausdiskutieren, wollen würden, wie die Sitzordnung zu sein hat, an dem jeweiligen Tag, dann würden wir vollkommen mich schuge werden. So, das ist auf jeden Fall nicht sinnvoll. Das ist ineffizient. Das heißt, wir laden sozusagen viel Wissen in unseren Körper ab in Routine, aber manchmal müssen wir es eben wieder rausholen, mit Ritualen, mit Krisen, um uns zu fragen, ob diese Falten software eigentlich noch ab-to-date ist, denn die updated sich nicht von alleine. So lange sie einmal im Körper drin ist, ja. Mit jedem Abon wächst unser Podcast und Top-Gest sagen noch schnelle zu. Abonieren Sie unseren Kanal, aktivieren Sie die Glocke und wir liefern die besten Köpfe, versprochen. Noch ein Punkt, der auch interessant war, bei Ihnen das Thema Sichtbarkeit. Das ist Performance im Sinne von Performance Theater. Ja. Und jetzt, für mich, stellen Sie die Frage, "Siedbarkeit ersetzt ja keine Substanz." Nee. Aber auch die Substanz sollte sichtbar sein. Ja, ja. Wo findet man da jedichtige Balance? Ja, ja. Ja, ich finde, ich hab mich in diesem Hoffnungsbuch mit Hoffnungskillern beschäftigt im zweiten Teil, weil ich hab sehr viele Interviews gemacht, mit Menschen, die in die Hoffnung fehlt in der Arbeit, Menschen aus Ministerien, Konzern, Start-ups, Agenturen. Und hab ich einfach so 7 Hoffnungskiller gesammelt und weil ich auch einfach empirischer rangehen wollte, an die Arbeit, als ich das beim Altenbuch gemacht hab. Und ein Hoffnungskiller war das Thema Leistung. Und ein zentrales Thema war da, wir verstehen immer mehr, hat mir einer gesagt, dass es gar nicht darum geht, die beste Arbeit zu machen, um voranzukommen, sondern die sichtbarste Arbeit. Und das ist eine Verschiebung, die mich schon allein sprachlich fasziniert, weil es der gleiche Begriff ist. Also es gibt eine Performance wie ein Formen 1-Auto, richtig Output, Strecke machen. Und es gibt eine Performance wie im Theater ein schönes Schauspiel. Und wenn es um Letzteres geht, also die Schauspielperformance, dann mache ich mir um die Unternehmenswelt keine Sorgen, weil das wird sehr stark gemacht. Es gibt einen Studie vom Arbeit-Business-Review, wo 43 Prozent der Befragten gesagt haben, dass sie mehr als 10 Stunden pro Woche mit performativer Arbeit verbringen. Und performativer Arbeit heißt hier, Arbeit, die allein darauf ausgerichtet ist, ein Sichtbarkeits-Effekt zu machen. Also, in möglichst vielen Meetings zu sitzen und immer zu nicken und pseudo interessante Fragen zu stellen, möglichst lange Powerpoint-Dex zu bauen, um Eindruck zu schinden, lange E-Mails, mehr E-Mails, in Chapp-Programm Teams und Slack und so weiter, immer schön mit den emojis um sich werfen. Das ist etwas, was zu einer Währung geworden ist. Warum? Ja, Führungskräfte können sich, wenn es um die Qualität eines Mitarbeiters geht, entweder die Zeit nehmen und sich hinsetzen und gucken, was hat er oder sie wirklich geleistet. Da wird recht lange, ist aufwendig. wenn nicht, oder. einfach sich fragen "Wann habe ich die eigentlich das letzte Mal irgendwie mieten gesehen?" Das ist der Shortcut. Das ist in einer Welt, das hat Vera Stake ja so schön erforscht in einer Welt, wo man alle vier Minuten unterbrochen wird im Büro. Bleibt einfach keine Zeit für Ersteres, für das ruhige Hinsetzen und sich anschauen, wie ist die Qualität der Arbeit meiner Kolleginnen. Stattdessen geht es dann eben darum als Abkürzung "Wann habe ich die letzte Mal gesehen?" und Sichtbarkeit verdrängt Wirkung ganz massiv und ich erlebe das sogar bei manchen Kunden, das gesagt wird, zum Beispiel bei Menschen in mittleren Management "Hey, das ist ein super Arbeit, die du machst, aber du brauchst noch mehr Visibilität." Das ist das wichtige. Visibilität ist betriebswirtschaftlich gesehen, vollkommen irrelevant. Also da geht es eher darum, gestressten Menschen zu zeigen, ich bin wichtig. Also in der idealen Organisation würde es nicht darum gehen, Visibilität zu haben, sondern einfach nur gute Arbeit zu leisten. Vor allem weit diese performativität, auch bestimmte extrovertierte Menschen sehr stark gelohnt und andere introvertierte nicht, die keine Lust auf das Theater haben. Und alle allen gemeinsam ist, dass sie das Gefühl haben, ich weiß wieder in ganz vielen Meetings, um mich sehen zu lassen, aber ich habe nicht das Gefühl, dass mich damit Probleme gelöst habe und dann fehlt uns die Hoffnung. Also performative Arbeit ist ein Hauptproblem und ja, es ist gerade in Krisen interessanterweise wird das noch mehr. Also wenn eine Organisation in der Krise ist, dann haben Menschen Angst vor Personalabbau. Was machen die dann? Die gehen noch mehr in Meetings. Die schreiben noch mehr Slides, damit sie sich nicht verdächtig machen. Und dann wird aus der Krise, obendrein noch eine Krise der Krisenbewältigung, weil sie durch diese verlorende Zeit sich dann gar nicht mehr damit beschäftigen können, wie wir den Laden wieder auf Spur kriegen. Also diese Schauspielerei ist ein zentrales Problem. Durch KI steigt das mehr. Ich kann jetzt schneller E-Mails und Slides schreiben. Durchs Home Office ist das noch mal größer geworden, denn wenn es nicht eine sehr gute Vertrauenskultur ist in einer Firma, steigen die Meetings massiv an durch einen Home Office Modus. Weil man eben gucken möchte, ist die noch da, arbeitet die noch. Und so verschiebt sich Performance immer mehr im Popperformativität, Wirkung immer mehr in Schauspiel. Und das ist ein ganz unterschätztes Problem in Organisationen, finde ich. Dazu kommt noch Aktionismus bei es in der Krise, dass man einfach versucht, viel mehr im Bälle in die Luft zu werfen. Weil man dann auch ein besseres Gefühl hat, ein Beitrag zu leisten, unter Unsicherheit. Und da, genau, total. Und das ist eigentlich ironisch, denn gerade in der Krise sollte man sich ganz stark darauf konzentrieren, was es jetzt wichtig und was können wir später machen. Und vor allem lasst uns ins Machen kommen und nicht ins Schauspielern. Sehr, sehr schön. Herr Dr. Rüzing, wenn Sie sich vorstellen würden, dass Sie ein Buch ihres Lebens schreiben. So Tag für Tag, Kapitel für Kapitel. Wie würde der Titel des Buches lauten? Der letzte Ausfahrt vor der Autobahn ist für dich ganz witzig. Aber ja. Also ich finde, es gibt eine Sache, die mir jetzt in den letzten Jahren immer mehr klar geworden ist, als so ein Mantra. Auch was ich versuche, ein Studierende weiterzugeben. Die Studierenden, mit denen ich in sein Geilen zu tun habe, das sind meistens Masterstudierende. Und meistens ist das der letzte Kurs, den ich gebe, vor Ende ihres Studiums. Das ist ein riesen Privileg. Ich beneide die Generation nicht so sehr, um die Situation, in der Sie sich gerade befinden, auf die Weg in den Arbeitsmarkt, weil es ja von Unsicherheit geprägt ist, auch durch KI. Und da gibt es eben das eine Mantra und das könnte vielleicht auch ein Buchtitel sein. Nämlich, wenn du es gerne machst, machst du es gut. Das nehme ich mehr zu Herzen. Bei meiner Arbeit, ich wünsche dich jetzt mir früher auch zu Herzen genommen, schon als Schüler oder so. Und ich möchte, dass das meine Studierenden sich zu Herzen nehmen. Es wird immer Platz für Exzellenz geben. Und wie kriegst du Exzellenz, in denen du die Sache findest, die du gerne machst, bleibenschaftlich machst? Es ist relativ unvorstellbar, dass jemand etwas sehr, sehr gerne macht und darin schlecht ist. Es ist fast ein Paradox. Und es ist auch fast ein Paradox, dass jemand sehr, sehr gut in einer Sache ist und sie nicht mag. Und das ist auch Paradox. Also, wenn du etwas gerne machst, wirst du darin gut sein. Und dann kannst du auch als Übersetzerin zum Beispiel eine Zukunft haben. Auch in Zeiten von KI, denn für exzellente Übersetzerin wird immer einen Platz sein. Aber nicht fürs Mittelmaß. Und das ist etwas, was ich selber auch erlebe. Ich gebe manchmal auch Workshops mit Schülerinnen und Schülern, also mit Teenage, was mir immer sehr viel Spaß macht, berufliche Orientierung. Ja, und da gibt es Menschen, die lieben Schauspielerei zum Beispiel oder Literatur. Aber die haben ein zu gutes Abi und studieren dann doch Jura oder Medizin. So, dann ist das Risiko sehr groß, dass man zu einer mittelmäßigen Radiologin wird. Die ist dann wiederum sehr stark von KI betroffen. Wenn du etwas gerne machst, machst du es gut. Leidenschaft ist die beste Versicherung in diesen Zeiten für eine erfolgreiche Zukunft, das ist das der beste Einsatz. Und mir wäre es ein großes Anliegen für Menschen, die in Führungspositionen sind, aber auch Menschen, die noch nicht in der Arbeitswelt sind, eben diesen Punkt ihrer Leidenschaft zu finden. Denn genau, weil es macht dann auch einfach Spaß und wie Herr Lange sagte, die Zeit geht dann auch schneller vorüber. Es ist weniger langweilig. Also, das wäre mein Duktitel. Wenn du es gerne machst, machst du es gut. Super. Und hier würde ich immer nur eine Ergänzung vornehmen, wollen bei dem Radschlag an die jungen Menschen suche das, was, wo du deine Leidenschaft findest. Denk immer dran, dass zu Leidenschaft auch das Leiden dazu gehört. Weil viele denken, dass in dem Moment, wo es schwierig wird, dass man eigentlich, dann war das falsche. Und das merkt man auch bei den Sportarten. Viele Kinder wechseln alle sechs Monate die Sportart. Die wechseln nicht, weil das den nicht gefällt. Und danach sechs Monate ist die Zeit, wo du dich anstrengen musst. Und Reinhold Messner hat mir damals in unserem Gespräch gesagt, der echte Unterschied zwischen erfolgreichen und sehr erfolgreichen liegt in der Leidensfähigkeit. Ja, total. Ja. Für unseren Buchtitel müsste man noch am Wording feiern, auf jeden Fall. Ja. Wir haben gerne meinen, wenn ich Spaß, sondern ja, im Grunde, wenn man sagen, wenn du das, wofür du Leiden möchtest, dass du bereit bist. Ja, genau, genau. Auch zu Leidenschaft. Nicht nur, dass wir in einem Tumatsch, auch beim Schreiben zum Beispiel. Thomas Mann hat das mal gesagt und ich glaube, dass 100%ig Menschen, die schreiben, sind Menschen, die in das Schreiben besonders schwerfält. Nicht besonders leicht. Und das ist auf die Gefahr. Ich hatte hier zum Beispiel vor sechs Jahren mit meinem Newsletter begonnen, weil ich von Jordan Peterson aufgegriffen hatte, dass er sagte, wenn du wirklich eine Sache verstehen möchtest, solltest du darüber geschieben haben. Ja, total. Und weil man dann tatsächlich so intensiv damit auch so ein Gesetz, dass man auch die Sache besser durchdrinkt und auch schreibt und schreibt, lehrt und trainiert es. Die Frage ist jetzt, was passiert mit KI? Weil KI sofort auf einem sehr guten Niveau schreiben kann, das, was man jetzt so schnell machen kann. Und was sie erwähnt hatten mit dem Mittelmaß. Es gibt ja diese Aussage, KI, demokratisiert das Mittelmaß. Wenn man schlecht ist, wird man mit KI gut, wenn man exzellent ist, ist die Verbesserung nicht mehr so hoch, aber man hat dann einen Platz. Genau, genau, genau. Ja, total. Also das denken kennen keine Abkürzung. Ich kann mir einen supergut, also das ist eine Wissenschaft zum Mindest, einen Literature-Review schreiben lassen von KI. Aber interessant ist hier auf welche neuen Ideen man kommt in der in der bestimmten Forschungsbereich. Wie kommt man auf neue Ideen, in dem man einen Literature-Review selber schreibt, in dem man eine Literatur über sich selber schreibt, das macht kein Spaß. Aber man braucht diese Reibung, weil sie der Acker ist, so auf dem neuen Ideen wachsen. Der Späradastra. Ja, genau, richtig. Und jetzt gerade, ich denke, es gibt diesen Satz von Peter Thiel, und es ist nicht der allergrößte Peter Thiel-Fan, aber diese eine Sache ist, die nehme ich mir oft zu Herzen. Der sagt, es ist seine Gründungsphilosophie, wenn man so will. Er sagt, dass er sich immer fragt, was ist der Punkt, wo sich alle eigentlich zu sein scheinen, den ich nicht mitgehen kann, was ist der Punkt der größten Einigkeit, die ich nicht mitgehen kann. Und bei mir ist das im Hinblick auf KI-Momenteil, ganz stark, diese Einigkeit, dass Routinen endlich weg sind und endlich weg sein müssen. Routinen, so langweilig sie sein können. Diese Reibung brauchen wir, weil sie der Acker ist, auf dem neuen Ideen wachsen. Es gab so ein Experiment, wo Studenten gebeten wurden, zu brainstorm, non-stop. Und die anderen haben gebrainstormt und dazwischen immer was sehr langweiliges und etzenes erledigen müssen. Natürlich, weil die zweite Gruppe wesentlich kreativer, denn diese Abkühl und Reibungsphasen, die brauchen wir. Aber ja, lohnt sich das noch, ja, mich halt, auf das die Frage. Wenn ich weiß, ich bin durch KI-Excellent und ich sehe meine ganzen Kolleginnen, die mit KI gut sind, dann wudschten die Organisation in so ein Modus des Gutgenugs. Wenn ich dann bitte so ein. Aber wissen Sie, das Problem ist, dass allen das Mittelmaß zur Verfügung steht. Und ich habe eins gelernt im Unternehmertum geht es um die Mehrwertdifferenzierung. Wenn alle das gleiche anbieten, das ist der einzige Unterschied der Preis. Und wenn das der Punkt ist, dann hat man es verloren. Das finde ich ein super Spannendpunkt. Es gibt eine Studie, die die Einführung von Geldautomaten in den 70ern und 80ern. Welche Bank hat ein Wettbewerbsvorteil durch. die Einführung von Geldautomaten gewonnen, keine einzige. Natürlich nicht. Haben wir alle eingeführt. Und so ist das mit den vier, fünf LLMs die Organisationen heute nutzen auch. Das sind so seinen Geldautomaten. Ist wäre idiotisch gewesen für eine Bank in den 80er-Jahren keine Geldautomaten einzuführen, selbstverständlich, weil damit hätte man bestimmte Effizienzen nicht heben können. Aber die Geldautomaten haben den Markt einfach nur auf ein neues Normal geschoben. Und so werden wir das mit KI auch erleben. Und wenn wir glauben, dass das uns irgendwie sicher hat, dann ist das ein absoluter Örweg, ein absoluter Effizienzfalle. Denn wir müssen gucken, was wir on top mit KI machen. Also wenn KI die Antwort ist, was ist unsere spezifische Frage, mit der wir unser Mehrwert differenzieren wollen. Sonst kommen wir genau aus der gleiche, also wir kommen in der gleichen Situation raus aus der Sache, wie wir in sie reingekommen sind. Und haben oben noch mit KI treibt Ismophismus. Richtig. Das ist ja ein klassischer Mimitische Ismophismus, weil alle auf das gleiche zurückreifen und mit den gleichen, das gleiche bekommen. Und das ist das gleiche ein Markt anzubieten, ist einfach nur fatal. Herr Doktor, Herr Doktor-Rusik, haben Sie zuletzt ein Buch gelesen, dass Ihr Leben wirklich beeinflusst hat oder grundsätzlich, ein Buch empfehlen können, wo Sie sagen, wow, das war etwas Besonderes? Ja, ich habe die von Jonathan Heidt, die Enxious Generation gelesen. Das fand ich sehr, also gerade als Vater von zwei Kindern sehr, sehr wichtig und prägen. Also da geht es um Social Media, Abgestellte oder? Ja. Dann habe ich Herrschaft von Tom Holland gelesen über die Geschichte des Christentums, auch sehr, sehr interessant. Also die Geschichte des Westens, um das Christentums, das fand ich sehr spannend. Und jetzt habe ich so eine Phase, wo ich viel Romane lese, das Haus am Sonnenhang von Alex Kapoe und Transkription von Ben Lörner und Lazar von Nelio Biedermann. Unfassbar, der Typ ist 23 Jahre alt. Er schreibt aus so einer Fülle an Erfahrungen und ich finde, also ich finde es wichtig für Führungskräfte nicht nur Sachbücher, sondern auch Romane zu lesen, denn was lernen wir in einem Roman? Wer lernen, wie es wäre, jemand anderes zu sein. Das ist ein ganz wichtiger Empathie-Skill. Und es gibt tatsächlich von Stephen Pinkern im Psychologen aus Arbeit, glaube ich, ist der, der hat ganz schön nachgezeichnet, dass der Kampf gegen öffentliche Hinrichtungen und gegen die Todesstrafe, der begann zeitgleich mit der Einführung von preiswerten kurzen Novelen, also kurzen Romanen, weil Menschen konnten dann lesen, wie es wäre, jemand anderes zu sein, wie es wäre, ein Verbrecher zu sein, ein Armament, was auch immer. Das war ein Riesen-Empathie-Booster und deswegen möchte ich wirklich alle nur ermutigen, sich Zeit für Romane zu nehmen, denn da lernen wir, wie es wäre, jemand anderes zu sein und das ist glaube ich eine ganz zentrale Führungsfähigkeit. Ich habe das noch auf ein höheres Level gebracht, ich höre Fantasy von Romane. Damit es mich auch nie so stark belastet, wie Thriller zu lesen, wo es einen danach auch Gänsehaut, negativen Sinne erscheinen. So Jun oder was, was würden Sie? Was sind Sie denn? Z.B. oder also keine Hanoge von Sanderson, Tolkien, alle, das ist so richtig auf einem hohen, literadischem Niveau ist und wo man wirklich das genießen kann. So ein bisschen Weltflut. Kann man auch an heute zu sagen. Sehr gut. Ich finde es cool. Wir haben jetzt Dr. Ruznik darüber gesprochen, welchen Ratschlag Sie an den Leuten geben würden. Deswegen überspringe ich die Frage vielleicht, die abschließende ziganspruchsvolle der Frage, was ist für Sie, der Sinn des Lebens. In dem Buch scheiben Sie ja sehr viel darüber, dass man den Sinn finden sollte. Was ist das für Sie? Das kann ich Ihnen zeigen. Ich habe nur nicht immer im Kalender den Sinn des Lebens für mich aufgeschrieben. Oh, tatsächlich. Sie hat sich noch nicht mal gefunden vor zehn Jahren. Das klickt jetzt auf dem Sinn, aber ich glaube wirklich daran. Fassen Sie auf. Der Sinn des Lebens ist, im anderen, vom Wunsch der inneren Befreiung auszugehen. Du bist genau wie ich. Wir sind zusammen den Zumutung des Lebens ausgesetzt und das Werk der Liebe, also der Sinn des Lebens ist die Liebe für mich, in dem Stil den Wunsch frei zu sein von Illusionen, von Angst, von Egoismus, von falschen Idealen, Selbsttäuschungen, Spannungen und Gewalt und nimmt diesen Wunsch auch wahr im anderen. Also wir wollen, wir sehen, dass der andere nicht nur Realität ist, nicht nur wir ist, sondern es gibt in dem anderen auch diesem Punkt, wir sein Wollte, wir gerne wäre und dass wir in unserem Gegenüber dieses Ideal auch sehen und in uns auch. Und dass wir feststellen, es gibt ein gelebtes Leben, von anderen und von uns selbst, aber auch ein gewünschtes Leben. Und wenn wir verstehen, dass wir alle scheitern, darin Ideale und Realität zusammenzubringen, dann setzt das eine unglaubliche Smitgefühl frei, für andere und auch für uns selbst. Und dann setzt das Liebe frei und läuft es allianiert, wie man so schön sagt. Das ist mein Zettel, der geht doch ein bisschen weiter, aber das ist ein Zettel-Zi-Hool, wodurch war das inspiriert, Herr Doktor? Das klingt ja nicht nach KI, sondern irgendwo nach einer Inspiration. Genau, das ist von ein Buch von Richard Niedelman on Love, heißt das glaube ich, das habe ich in Istanbul gelesen, als ich sehr viel Herz schmerz hatte. Das musste man dazu sagen, ist schon recht lange. Deswegen habe ich nach Inspiration geflagt, weil man scheit ja das, was man spür als Meistern, was man im Herz entdeckt, entdeckt man da draußen. Genau, dann habe ich mir seit dem 30, das mit mir rum, wirklich einmal in meinem Kalender. Und genau, einfach, also die Zuwendung andern und die Tragödie, die uns alle verbindet, dass das Leben nicht so ist, wie wir es gerne hätten. Und dass wir immer wieder auch verstehen, unser Gegenüber hat auch ein Ideal, eine Idealvorstellung und was mich das hat mich schon als Kind fasziniert, kein Mensch will, was genug Ihnen bröses. In Mensch handelt nach Idealen, die können kleschen, aber das sind auch Dinge, die diese Person für gut hält. Also jemand, der mich überholt auf der Autobahn oder was, was ich irgendwie auf einem Art und Weise drangsaliert, die ich für schlecht halte, da stecken für ihn bestimmte Werte zusammen Geschwindigkeit schnell an. Raus. Raus. Adrenalin. Ja. Also es gibt in jedem Menschen eine Orientierung zum Guten, ein Wunsch, diesem Ideal, seine Lebensmehr zu kommen. Und das sollten wir sehen und auch von dem ganzen Alltag schut ab und zu mal befreien. Ja. Schön. Das ist doch ein sehr, sehr schöner Abschluss, das Gespräch. Deswegen bedanke ich mich herzlichst für diesen tollen Austausch, Herr Dr. Rusenich. Ich hoffe, dass ihr Buch auf die Bestselleliste kommt. Ja. Wir drücken die Daumen. Alles kann nix muss. Vielen Dank für das Schöne Gespräch. Ich freue mich sehr, dass sie auch diese Folge bis zum Ende gehört haben. Wir nixieren viele Ressourcen und Leidenschaften, diesen Podcast mögelt zu machen. Sie würden sehr helfen. Wenn sie den Podcast folgenden vielleicht auch bewerten würden. Ich danke Ihnen im Vorderhaus. Ich freue mich auf unser Wiederhören.