#162 Christian Underwood, CEO & Co-Founder StrategyFrame.AI

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von What'sNextAgencies, dem Podcast rund um Transformation, Innovation und ja, eigentlich alle Zukunftstheben in der Agentur und der Marketingwelt. Heute schauen wir die Teller an den hinaus und darauf freue ich mich ganz besonders, denn mein Mann ist ja, Kenntnis ja schon, wenn diejenigen, die in der Branche sitzen, sich zu gucken, der Branche selbst erklären, springt man vielleicht, man ist nicht so weit, wie man es tun könnte, zumindest im Gedanken, deswegen habe ich gesagt, ich lade mir heute ein Gast, der die Agenturbranche zwar kennt, aber eben nicht teil in ihr ist, sondern in einer anderen ganz spannenden Branche, die sich auch, würde ich sagen, gerade massiv wandelt und zwar die Branche der Strategieberatung. Also, überhaupt das Beratungsgeschäft ist ja auch super spannend, ein Teil davon ist ja auch immer Agenturgeschäft, man mindestens im Selbstverständnis, aber auch Defacto, deswegen ran darüber zu blicken, ich lüfte jetzt meinen Vorhang, es ist Christian Anderwut, CEO und Mitgründer von Strategy Frame, das ist ein Düsseldorf, das Startup, das gerade dabei ist, den Markt der klassischen Strategieberatung so richtig aufzumischen, den McKinseys und Kohl dieser Welt. Wie ja, ich würde sagen, nicht nur ein bisschen, sondern zu ergern, zwar mit Hilfe vom künstlicher Intelligenz, wie das genau funktioniert, was dahinter steckt, was daran auch innovativ ist und die anderen ein bisschen unläubig gucken und erzittern lässt, das erzählt uns Christian gleich alles ganz genau, ich freue mich riesig, Christian, dass du heute wahr bist, herzlich willkommen und toll, dass du dir die Zeiten hast. Vielen Dank. Vielen Dank. Es freut mich sehr, dass wir uns nach so vielen Jahren jetzt mal wenigstens wieder so sehen, letzte Mal auf dem Kundenprojekt vor bestimmt 15 Jahren oder sowas? Ja. Auf jeden Fall. Deswegen war ich auch tatsächlich so dankbar, als eine Freundin von mir eben den Linweiß gab, dass sie gerade einen total revolutionären Strategierentwicklungsprozess im jeweils mittelständischen Firma machen und zwar mit einem Christian an der Wurde, ob ich den kennen würde und da dachte ich nee, das ist auf mich, das erzielt und dann erzählte sie so ein bisschen, die ich habe dich gegurigt, habe den Hannesbad Artikel gefunden und dachte, ja, das wird sich wirklich massiv disruptiv an und ist mindestens eine Folge hier im Podcast wert. Vielen Dank. Vielen Dank. Das ist sehr gerne und ein bisschen zu erzählen, aber lassen Sie es genau damit auch starten, weil du hast ja Strategy Frame 2022 gegründet, war es aber eigentlich schon viel länger in der Branche der Strategieberatung. Und dann hast du gesagt, so, und jetzt meine Strategieberatung, die ist maximal durch digitalisiert, die ist automatisiert und glaube, dann suchst du siebe Art mit sie, massiv KI. Wie kommen man auch so was? Wenn man muss, also ich sage mal, mit Schmerz bewegt man sich das dann tatsächlich am besten. So, wenn es einem gut geht, dann geht es einem gut, wir kennen das. Wenn die Retainer laufen bei euch in der Branche, dann denkt man nicht rüber nach, dass ich mal irgendwas verändern sollte und bei mir war das in Teilen auch so. Also ich habe mich damals selbstständig gemacht aus einer Beratung heraus, habe dann auch wie das so ist in der Beratung, ganz viele unterschiedliche Sachen beraten, aber auch immer mit diesem Strategiefokus. Der gab es schon immer, den gab es nur nicht so ausgefüllt an der Stelle. Und ich sag mal so, mein zweiter Fail, den ich dann mal hatte, nachdem ich vorher auch schon mal 30 Berater auf dem Hof hatte, hatte ich noch mal irgendwie 30 Berater davon, aber viele Freelancer. Und dann kam Corona, erstes Corona war unser bestes Corona ja aller Zeiten Financially und Kunden mäßig. Und das Corona ja startete genau mit Keinem Auftrag mehr und Keinem Kunden mehr. Und das betest? Ja, das lag einfach daran, dass viele einfach die Aufträge gestrichen haben, einfach gesagt haben, wir wollen das nicht mehr. Wir können es nicht mehr. Wir haben so viel Volatilität gerade und wir sehen das auch da draußen, Gott sei Dank nicht bei uns, sondern bei vielen anderen, dass man einfach so auf der Premse steht, die Handpremse angezogen hat und die Premse, die möchtest halt und das Auto noch nicht mal angeschaltet und da einfach dann nichts mehr kommt. Und dann sind die Aufträge, die man da so hat in den Büchern halt nix wert, wenn sie nicht abgerufen werden. Und das ist leider, bräuchte ich nicht sagen, du hast auch ein paar Leute da bei dir. Dann haben die Blödsicht nichts mehr zu tun von heute auf morgen und das ist einfach sehr sehr schad und dann habe ich, das ist mir quasi zum zweiten Mal dann passiert mit der Corona Nummer und dann habe ich das keins eigentlich nicht sein. Ich habe mich schon so flexibel aufgestellt, super viel Freelance an Bord gehabt und die Kunden erwarten ja auch immer Top Qualität, sehr auch sehr vergleichbar zu euch, aber irgendwie ist dieses Projektgeschäft, das schwierige, diese Volatilität, diese Abhängigkeit von den Kunden, auch die Zahlungsbereitschaft und Moral der Kunden, also das heißt es am Anfang Nummer billiger machen, dann 30 Tage arbeiten, immer noch keine bestellen Nummer haben, die kommt vielleicht nach sechs Monaten mal Glück hat und dann gibt es Nummer 90 bis 120 Tage Zahlungsziehe. Wir kennen das alles. Das ist toll für Konzerne, das ist schlecht für kleine mittelständische Firmen oder für Beratungs- und Agenturunternehmen und da habe ich gesagt, das geht so nicht mehr, also wenn man zweimal passiert ist, dreimal den gleichen Fehler machen sollte man dann vielleicht nicht. Und dann habe ich mir wirklich, das war wirklich zwischen Weihnachten und Neujahr, wo ich wusste, da ist nächstes Jahr nicht mehr so viel zu tun, habe ich gesagt, okay, jetzt haben wir Gott sei Dank ein bisschen Geld, jetzt können wir mal das Digital machen, weil die Idee gab es schon länger, aber ich dachte auch, Corona ist jetzt ein super Katalusator, um jetzt Digital auch Dinge anbieten zu können und ich hatte dann auch ein Strategieprozess gerade noch Digital gemacht in Corona, dachte ich so, okay, jetzt probieren wir das wirklich mal und habe alles aufgeschrieben, wie das ideale Weltbild für mich aussehen würde, alle Kunden bezahlen, 100% upfront, ich brauche keine Berater mehr, die nachher auf dem Hof sitzen und nicht verkauft werden können, wir befähigen den Kunden, also die Dinge selber machen kann, ja und ich habe nicht nur einen Kunden, sondern ich habe viele Kunden, das haben wir dann gemacht und als erstes habe ich dann ein Podcast gemacht. Die erste Podcastfolge, denn ohne Reichweite geht dann heute einfach auch nichts mehr. Das ist ja, ich mein, das hört sich jetzt im Nachhinein nur mal weiss, dass es ja gut ausgegangen ist, alles so leichter, aber wie du schon gesagt hast, das ist der zweite Feld, du sitzt dann da und musst letztlich eine Strategie berater, die ihr selber eine neue Strategie in kurztes Zeit aufbauen und das ja dann auch, wo man unternehmerische, quasi nicht sich mehr als schütteln muss, also woher hast du die Kraft und die Energie genommen? Ja, also für mich gibt es da keinen Vertun, ich muss es ja tun, also was habe ich für eine Alternative, wenn ich selbstständig sein will und unternehmerisch tätig sein will, das immer Risiko mit Involved, punkt, so, weil, noch, wer nichts tut, der kann auch nichts falsch machen. Dann ist aber das nichts tun, das falsch machen, meiner Meinung nach und ja, das hat auch viele finanzielle Risiken, da musste die Familie mit Sicherheit auch viel wegstecken in den letzten 2 Jahren der Grundung am Anfang, weil dauernd dann bis man am Start, dass wir fast 2 Jahre dann gebraucht bis wir am Start waren, das nicht immer einfach, absolut nicht, macht auch nicht so viel Spaß und man hat ja auch Kosten und so, man muss sich dann wieder einschränken, hat dann mal wieder kein Auto oder sowas, also ich habe alles einmal durch oder ich habe sogar 2 mal durch und ich muss aber sagen, wenn man dann trotzdem weiß, wo fühl man es tut, weil man wirklich so an die Sache klaut, dann muss man manchmal einfach auch durchhalten, die Disziplin behalten, weiter konsistent daran arbeiten und wir haben es so vor, Roundabout, also anderthalb, Jahren gesehen, da hat es wirklich Fahrt aufgenommen auf einmal, also wir hatten vorher auch schon ein paar kurzen, es war auch schon gut, aber es war nicht so die Masse und auf einmal merken wir, wie so eine richtige Welle kam und dieses Jahr ja nur war dann wirklich exorbitant, ja nur wir bisher immer der schlechteste Monat, in all meinen Jahren, das war der beste Januar aller Zeiten, der spülte uns so viel Kunden rein, wie das gesamte letzte Jahr zuvor und da wusste ich okay, dieses Jahr passiert was und gut dann passiert dann noch ein Handelsblattartikel im Juli und dann ja danach war dann wirklich ja nicht alles gut, aber sozusagen erst mal wow, weil es einfach zeigt, der Product Marketfit ist komplett da, die Kunden akzeptieren das nicht nur, sondern die Schreien für mich danach, weil sie genau das gesucht haben und ich sag du hast eben gesagt, die großen das fürchten, ja nicht einmal, die ganz großen, die sind nicht in unserem Feld, wir haben von der Kundensegmentierung gehen wir schon sehr stark auf den Mittelstand, aber da gibt so viele Kunden, die haben noch nie Strategie gemacht, ein strukturierten Strategieprozess, ja vielleicht auch noch nie berater, die kommen heute halt auch zu uns, das heißt das Marktpotenzial ist eigentlich größer als das, was heute durch Beratung abgedeckt. Und sag mal, du hast das ja eben so gesagt, eigentlich hättest du schon eine Vision und Kopf gehabt und dann mit den unternehmerischen Druck dahinter hast du gesagt, okay, ich gucke jetzt, wie geht das eigentlich digitaler und wie sieht der ideal typische Strategieprozess aus, wie kann man sich das tatsächlich ja, ich sage jetzt mal die Funktionsweise von Strategy Frame heute vorstellen, also wie hast du den Strategieprozess digitalisiert, welche Rolle spielen die agents dabei, wie kein mehr das stellen, wenn ich dich morgen, wenn ich dich morgen duche für uns als Agentur. Ja, sehr gerne, haben wir tatsächlich auch, wir haben auch Agenturen, ja, haben wir tatsächlich auch kleinere Agenturen, so mit 50 Leuten oder 100 Leuten sind da oder bei. Erst mal haben wir wirklich den Prozess aufgeschrieben, damit fängt's an, also das auch vielleicht für alle, die sagen so, ich will jetzt auch so was bauen, entscheidet euch für einen Prozess, ihr habt bestimmt tausend Themen, die ihr mit Karim machen könnt, wir haben uns für den Strategieprozess entschieden, weil der ist in sich schon groß genug, den hat nur so, noch niemand aufgeschrieben, selbst wenn wir ein Bücher schaut, sind das immer irgendwelche Frameworks, die man für was nutzen kann, aber die zeigen nie auf, wie ich das quasi als Playbook in einem Workflow abspielen kann, wie ich Leute einbinde, dann habe ich sozusagen einen Prozess und entlang dieses Prozesses habe ich ganz viele kleine Aufgaben, die haben wir erst mal aufgeschrieben, da haben wir einen Buch geschrieben, das haben wir dann im Fürm Campus Verlag gemacht und als Lehrbuch an der VRU mit meinem Co-Auto-Professor Jürgen Beigart und Kogrunner, das gibt dann auch Druck, weil dann schreibt man es wirklich mal auf und man schafft einen Standard, das ist wichtig, dann kam sozusagen aus diesen Aufgaben und diesen Prozess heraus, die Digitalisierung dieses Prozesses, also eine Schritt für Schritt Anleitung in Digital, wie ich mein Strategieprozess gestalten kann, das war sozusagen der erste wichtige Schritt, das gibt es auch heute noch das Tool, das heute noch da, es war unser MVP und es heute die Basis für die KI ergenden, die quasi daher unser Wissen haben, dass sie anwenden können in den Fällen, sprich unsere Software leitet durch den gesamten Prozess von der Strategieentwicklung bis zur Strategie Umsetzung und die Agenten helfen bei ganz ganz vielen kleinen lässtigen manuellen Arbeiten. Ich gehe, mach mal zum Beispiel in der Analyse der eigenen Realitäten, man hat dann so seine Zahlen und meine Lieblingsfrage ist immer womit verdient dir eigentlich wirklich Geld, in der Agentur jetzt zum Beispiel, was wo bleibt denn wirklich, was hängen mit welchen Kunden segmenten, mit welchen Kunden, mit welchen Angeboten die ihr habt und vielleicht auch in welchen Regionen, wenn ihr jetzt ein bisschen größer seid. Auf diese Frage krieg ich selten Antworten, da hat man meistens irgendwelche Ellen-Langen exeltabellen und muss dann alles mühsam zusammenfügen. Das wirft man bei uns einfach ins Tool und der Agent weiß genau mit den Daten, würde ich die Analyse machen, Portfolie, Profitabilitätsmatrix und spielt das dann quasi direkt aus. Das man nur ein Beispiel und er hilft quasi nicht nur einer Person das zu tun, sondern er hilft auch ein ganzes Team zu orchestrieren, weil am Ende des Tages müssen Menschen ja Strategien umsetzen. Das heißt, wir wollen jetzt hier nicht nur die KI für einen Chef sein, der da irgendwas rein wirft und der Antwort kriegt, sondern wir wollen quasi ein Prozess und eine Plattform sein, auf der einführungsziehen sich austauschen kann und seine Analysen fährt und damit auch die Strategie digitalisiert, um mit den Daten dann auch in Zukunft weiterarbeiten zu können. Und sie nicht nur ein Powerpoint und Exel zu haben. Das heißt, ihr habt eine Oberfläche gebaut in dessen Backend. Ich glaube über 40 AI-basierte Agenten arbeiten für unterschiedlichste Aufgaben innerhalb dieses Strategie, Entwicklungsprozesses und Implementierungsprozesses ihre Aufgaben haben. Und jetzt mal ganz pragmatisch. Nun sind das dann Chat GPT, also sind es GPT's. Die ihr gebaut habt, die dann zum Beispiel kommen viel miteinander sprechen oder make oder wie habt ihr euch dem auch technologisch gemäht? Ja, also sind fast, also wir haben aktuell, sind wir bei 47, kommt quasi jeden Tag noch mal neuer dazu. Nein, also es geht ja immer um die konkrete Aufgabe. Was machen die dann? Also Beispiel, was war der allererste, den wir gebaut haben und das nur aufgrundlage des Kunden Feedbacks, was wir gesehen haben, was Leute in unserem allerersten Chatfensterchen da eingetragen haben. Eine Formulierungshilfe für O.K.A.s, also Objektes und Key Results. Menschen haben wahnsinnig Probleme, die Dinge gut formulieren, auf dem Punkt zu kriegen. Also haben wir den als allererstes gebaut und so kann man sich das vorstellen, sind ganz viele kleine sehr spezifische Aufgaben. Darüber gibt es dann der Architektur auch ein Steuerungsagent, natürlich der richtigen Ansteuert. Wir haben auch Überprüfungslevel an der Stelle und wir haben auch für verschiedene Unterschiede, unterschiedliche Daten eingaben haben. Die können bei uns aus einer Marketing Intelligence kommen aus AI Reports, die generiert werden von unseren Partnern und eingespielt werden oder aus internen Daten. Müssen wir dann auch hier nochmal eine Überprüfung der Daten sich herstellen, welche Wahrscheinlichkeit am höchsten, welche Daten am korrektesten sind, mit Anlage der Data Points etc. Also, es sind schon sehr, sehr viele Agenten im Zusammenspiel dann dabei, die das Ganze dann abbilden. Das Ganze läuft auf Azure, das ist heute einfach so der beste Standard, wie wir das abbilden können und läuft quasi in der Cloud. Wir bis auf unsere AI Crawler, die spezifischen oder Marketing Intelligence arbeiten, sind alle quasi nur in der abgeschlossenen Umgebung unterwegs, um einfach auch ihren Einsatz zu beschränken, ihre Feindtuning zu haben. Und da sind unterschiedlichste Modelle dabei, ein paar Open Source Modelle, aber auch Chat具-Pity 3, 4, 4. Also das alles mögliche dabei, je nach Aufgabe und spezifika das Modell, das am besten passt oder die Aufgabe löst. Und wenn ihr dann oder anders gefreut beim Aufbau des ersten Agenten, das heißt, ihr habt euch das auch selbst beigebracht. Also ihr habt einfach so okay, wir probieren das, jetzt ist ja keine Raketen-Wissenschaften. Agenten zu machen oder hast du dir jemanden geholt für das technologische Setup? Also tatsächlich für die alle allerersten habe ich ein paar Studenten an der VAU gefragt. Ich fuß sie machen das und dann habe ich gesagt, Jungs, wir müssen noch gerade andere Sachen an unserer digitalen Plattform machen, ohne Karrieregen. Könnt ihr schon mal was bauen. Die waren einfach so schnell in zwei Wochen, hat mir das Ding und das hat echt super funktioniert. Wir haben ein paar Kunden auf der alten Plattform, die nutzen das heute noch, also super Investment, also da noch mal Danke an Linus und sein Team. Und ich glaube, dass auch heute ein Teil des Erfolges, dass wir einfach sehr stark Kooperationsmäßig unterwegs sind. Also schauen, wo finden wir Partner, die Dinge schon sehr, sehr gut können, die wir einfach sehr gut integrieren können und die dadurch noch mal ein gemeinsamen Mehrwert schaffen. Der vorher vielleicht nicht so da war und ihnen auch noch mal eine andere Exposure geben, einfach weil wir, glaube ich, schon mag ein bisschen eine ganz gute Wahrnehmung haben. Das ist eine, dann haben wir aber natürlich angefangen, für uns das gesamte KI-Agentensystem zu bauen, dann haben wir Roundabout 6, 7 Monate für gebraucht. Das dann aufzubaut, ist keine Raketenwissenschaft, aber gute Menschen zu haben, die das, was man selber tut, gut übersetzen können. Wir hatten den Vorteil, wir hatten schon den Prozess, wir hatten die Aufgaben, wir hatten die Beschreibung. Wir wussten, welche Arten von Daten von Kunden reinkommen, die wir verarbeiten mussten. Also wir haben quasi drei Jahre vorarbeit gehabt, bevor das jetzt kam. Wir haben uns nicht am Anfang her hingesetzt und haben gesagt, irgendwann gibt es Agenten. Wir haben uns vielleicht geträumt, dass irgendein System das morgen macht. Aber damals gab es noch nicht so viel KI, also natürlich irgendwelche Leute wussten das natürlich alle schon. Und wir haben dann ein sehr sehr junges Team aus München und aber auch im Ausland, dass sich damit beschäftigt. Aber da braucht man auch keine 300er-Developer, ne? Also so ist ich ganz verbusten, sehr überschaubar aus Team. Was würdest du sagen, was war das so an technologischem Invest, was ihr da getetigt hat? Es ist eine gute Frage, weil ich es nicht nur auf die KI Agenten beziehen kann, sondern quasi das gesamte System mit einbrechenden Nüsste. Ich habe noch leider kein Förderantrag dafür gestellt, das war mir zu kompliziert und dauert mir zu lang. Von daher, ja, keine Ahnung, also man kann echt sehr klein starten, einfach auch mal. Als ich das einmal der allererste MVP, dem wir gebaut haben, wir hatten kein eigenes System, wir haben das mit einem Partner auch gemacht auf einem Partner-System, hat uns all over für ein Jahr 80.000 over kostet und wir hatten an für die ersten Kunden digital im Prozess. Und konnten so testen, gibt es da irgendwie Menschen, die bereit sind für Software zu bezahlen. Am Ende ist das ja, war das am Anfang ein Experiment und eine Hypothese, die wir überprüfen mussten. Und wenn ihr jetzt in den Strategieberatungsprozess geht, ein Kunde beauftragt euch, dann gibt es dieses Tool, das folgt diesem strukturierten Prozess. Es wird eine Menge Nenglischbeis, was der Kunde dann auch selber über die entsprechenden Eingaben ja tätigen kann. Wie sieht eure Rolle darin aus? Also wie moderiert ihr das? Wie geht es den Kick-off? Wie läuft so ein Projekt bei euch ab? Ja, also wenn wir dabei sind, also 60 Prozent unserer Kunden machen heute den Prozess mit uns oder mit Coaches an der Stelle. Wir sind ja nicht nur wir, wir bilden quasi gerade auch so ein Certified Partner aus, die das Ganze mitmachen. Dann geht es im Wesentlichen darum, dass wir den Kunden auch ein bisschen noch mal unterstützen, neben der EYE durch den Prozess helfen. Das ist ganz wichtig. Also wir haben ja unseren Prozess sprich, wir haben heute bei unseren Kunden je nach Komplexitätslevel. Buchen unsere Kunden uns für sechs Monate in der Entwicklung oder auch in der Implementierung dazu. Sprich, da sind jeweils zwei Workshops mit Integrative im Prozess auch haben und wir bieten dann ein bis maximal drei Tage im Monat an. Das ist das Maximum, das wir anbieten, bei extrem komplexen Kunden. Die meisten Kunden sind bei einem Tag im Monat in der Betreuung. Und das ist meistens eine, also wir haben die Hauptmeeting-Formate, wir haben Planungsmeeting gemeinsam im Kickoff-Meeting. Wir haben die zwei Strategie-Workshop 1 und Strategie-Workshop 2. Und darunter sind es dann Steering-Committees und Joe Fixes oder on demand-Support für alle im Prozess beteiligten Kolleginnen und Kollegen, die dann einfach einen Termin bei uns über unser Tool buchen. Und ich dann einfach eine halbe Stunde ihnen noch mal helfen, weil sie vielleicht mit der Analyseform nicht klar kommen. Noch mal eine Hilfestellung brauchen, Teil der Daten nicht haben und da unterstützt sich dann einfach noch mal in oder meine Kolleginnen. Und das heißt, du gibst am Anfang aus so ein Intro im Sinne von Soler of the Prozess ab. Genau. Die beteiligten Stakeholder, das alle an Bord sind so funktioniert. Das Tool gibt es du ein Timing vor. Weil ich könnte mir vorstellen, wenn man mit dem Ding so allein gelassen wird, dann ist das Stimmste, was passieren kann und wahrscheinlich auch das häufigste, dass man es verschleckt. Das ist ewig dauert sich wie Kaube mitzieht. Genau. Also, das ist der erste Prozess Schritt, das Planungsmeeting. Das machen wir auch immer gemeinsam mit dem Kunden, funktioniert aber auch in der Software so, dass wir nach anderthalb Stunden den gesamten Prozess für die Strategieentwicklung aufgeplant haben. Und zwar rückwärtsgerechnet von dem Zeitpunkt, wo man sie braucht. Das heißt, für die Aufsichtsratssitzung, für das Town Hall, die Belegschaftsversammlung, was auch immer. Und dann können wir sehr spezifisch sagen, je nach Unternehmensgröße, wie lange es braucht, um dort hinzukommen, wie lang die Abstände zwischen den einzelnen Workshops sind, wie lange die Analysephase dauern darf, etc. Und die geben dann auch Warnings raus. Das heißt, wir haben nach anderthalb Stunden konkreten Plan an der Stelle, genau wie lange es läuft und wir laden auch sofort an die Beteiligten ein. Natürlich müssen wir, und das ist dann schon wichtig im Kickoff Workshop. Man arbeitet mit Software, viele sind es vielleicht dann auch nicht gewohnt, es ist eine neue Umgebung. Man muss sie erst mal mit dem Prozess vertraut machen, die müssen nicht mit dem Tool vertraut machen. Das größte Thema immer im Support ist, ich komme nicht rein, ich hab meinen Passwort vergessen. Man muss den Leuten einfach, ja, es ist so, man muss den Leuten einfach ein bisschen Angst nehmen. Sobald das dann aber geschehen ist, weil es einfach auch ein Top-Down-Prozess ist. Wir haben sozusagen immer Guidance von Top, die hier sagt, das ist jetzt wichtig. Und dann sind auch an dem Prozess angehalten und halten sich dann auch daran, hier nachher was auch nichts absoluter. Hast du eine berührungsängste gespürt und der Kunden, weil es ebenso Tech basiert schon sehr dann im Prozess auf sich allein gestellt. Man weiß, was ein, woher weiß man, dass es richtig ist. Also ich sage mal, das Argument, was man immer hat. Ich habe immer gedacht, naja, Strategieberatung wird es immer geben, weil man hat dann irgendwie jemand auf dem man zeigen kann, wenn es nicht klappt oder wenn man es gerade vorstellt, dann sagt man, ja, guck mal, also mehr Kinsei. Wir haben jetzt hier mehr Kinsei, wie sehr spiel der auch der Faktor Mensch, Expertise, Vertrauen, Erfahrungen, Rolle, Versus. Ich gebe das hier in so ein Tool ein. Ja, das ist richtig. Aber in dem Tool ist ja quasi alles drin, was wir uns schon mal ausgedacht haben. Und also ich glaube, wir müssen halt einfach so diesen Mythos Strategie. Das ist nur was für Könige und große Künstler. Nein, das Handwerk. Das ist viel handwerkliche Arbeit. Und die kann man heute einfacher machen. Da kann man sich das Leben einfach einfach machen. Und aber viele Menschen in Corporates, die machen jeden Tag keinen Strategie, die man was anderes. Das heißt, sie sind in diesem Handwerk nicht sehr gut geübt. Das heißt, wir müssen ihnen dabei helfen, das wirklich in ihren Alltag zu bringen. Und es ist so einfach zu machen, dass sie es jeden Tag einfach tun können. Und Strategie einfach machen ist sozusagen unser Motto. Ja, Gapurungsängst, du gibst auch immer mal wieder an der Stelle. Ich kann sagen, bei der KI haben wir den Vorteil, sie macht es einfach wahnsinnig schneller. Und sie zeigt einmal, aber auch, weil wir immer mit Jungen in den Loop spielen. Wir zeigen immer die Daten dann auch nochmal in einen Form auf, wie sie ausgelesen werden durch die KI. Das heißt, ich kann immer alles korrigieren. Ich habe immer die Möglichkeit, alles festzuschreiben oder auch zu ändern. Und sehe dann erst auch das Endergebnis. So, das heißt, ich werfen nichts in der Black Box und dann kommt irgendwas raus und ich weiß nicht, wie der Weg dort hin ist. Das heißt, das Argument können wir sofort entkräften. Natürlich sagte der ein oder andere, ja, oh, jetzt machen wir das digital. Aber der Witz ist ja alle anderen Prozesse im Unternehmen sind im Zweifel schon längst digital. In der Supply Chain haben wir das schon gemacht. Im Nachhaltigkeitsbereich machen wir sowieso das ganze ERP-System. Ist ja sowieso digital, CRM-System haben wir auch. Aber dieser eine kleine Sport, der ist frei. Strategie. Das, oh, nee, das brauchen wir nicht digital. Das machen wir einen Powerpoint und Excel. Oder wir machen es gar nicht. Und das ist das Problem, dass es dann häufig einfach gar nicht gemacht wird. Und da kann das digitale einfach sehr gut helfen. Ich kenne das auch von Beratung. Das sind natürlich davon leben, dass Sie Pilgub an der Nüsen machen können, dass Sie innerhalb einer Branche dann aufgrund der vergangenen Projekte und fast bei viel Wissen haben. Auch wenn Sie es natürlich nie ein Science weitergeben können, ist es ein Datenpool, ein Schatz auf dem die sitzen. Könnt Ihr diese Daten anonymisiert nutzen, um Sie wieder rum in anderen Projekten auch für das Markt nur, how Wettbewerb und so weiterzufüttern? Ja, also Beispiel, wir haben jetzt mit dem Partner aus München zusammen, also Grüße an Dennis. Haben wir Strategic Benchmarking, bei jeder Lizenz immer mit dabei, einmal im Jahr. Wir können auf Knopfdruck innerhalb von 24 Stunden, gibt es ein komplettes, vernünsche Benchmarking, des eigenen Unternehmens gegen den Wettbewerb und gegen die Industrie. Und das könnte aber mit all den machen, die bei euch Projekte gemacht haben, oder keinen? Nein, wir auf die Daten, auf die Marktdaten zurück. Wir können auf alles zugreifen. Wir haben über 15 Millionen Unternehmen in der Datenbank und können das sozusagen für alle Unternehmen sofort machen. Deshalb können wir auch für jeden Markt, für jede Nische, global sofort Markt-Reports innerhalb von 24 Stunden zur Verfügung stellen. Ist ein Adon, brauchen nicht jeder Kunde, aber ist heute machbar. So, das heißt, es gibt keine Ausreden, und das ist auch anders nicht teuer. Also, es ist auch alles bezahlbar. Ich muss nicht mehr für Benchmarking zum großen Berater gehen, 500.000 Euro bezahlen. Oder es ist heute nicht möglich, das für mich einzukaufen, weil es zu teuer wäre. Die Ausreden lasse ich nicht mehr gelten. Bei uns geht es, und es geht auch schnell. Nur manchmal will man die Erkenntnisse nicht sehen. Das ist eher das Thema. Ja, und ich mein, es ist schon spannend. Man sagt ja, naja, aus der KI entsteht ja selten. Was Neues, was Innovatives, sondern sie ist sehr gut, in der Lage vergangen ist, zu analysieren, auszuwerten Ableitung zu treffen. Das reicht schon. Ja, und das beschäftigt mich. Weil manchmal ist es ja so, du siehst dann all die Daten, und das wird sich alles sehr vernünftig an. Und wie soll ich sagen, so richtig. Also entstehen daraus auch disruptive Strategien für neuartige Geschäftsmodelle. Also der Vorwurf, den Bär ist kreativ Agenturen der AI häufig machen, wenn ich weit genug springt und nicht auch originär genug ist, könnte ihr aber im Unternehmen strategisch Kontext ne Rolle spielen. Ja, absolut. Aber dazu vielleicht zwei Sachen. Bevor wir Disruption machen, sollten wir das, was wir heute im Kerngeschäft tun, erst mal richtig gut machen. Weil wir brauchen Geld, um die Disruption finanzieren zu können. Weil dies nicht morgen da hat bei uns jetzt auch ein paar Tage gedauert, bis man sozusagen zu so ein Modell kommt. Und dann braucht man langen Atem, auch finanzieller Natur. Das heißt, ich sollte das, was ich heute tun, wirklich sehr gut kennen. Und jetzt fragen wir uns mal alle, die zuhören. Vielleicht alle Agenturinhaber, die bei dir jetzt hier zuhören, ist dir wirklich, wo ihr euer Geld verdient, seit mal ehrlich, habt ihr es wirklich klar und weißt du euer Führungsteam und handelt ihr auch danach? Ich schwöre es ist nicht der Fall. Und es lohnt sich einfach sich mit der aktuellen Ausgangslage, der eigenen Realitäten, aber auch dem Marktpotenzial dessen, dem Wettbewerb, den Trends, die da nicht morgen kommen, die heute da sind. Das müssen wir einfach sehen. Und ich sehe einfach immer mehr, wie Unternehmen einfach viele, viele Arbeitsschritte, die Agenturen heute machen oder gestern getan haben, heute einfach selber machen. Und das haben wir in den letzten 20, 30, 40 Jahren immer wieder gesehen. Das viele Themen nach innenwandern, Agenturen dann häufig leider nur zur Werkbank mutierten. Und das ist ja sehr schade. Und deshalb würde ich sagen, erst mal es kein Geschäft richtig, richtig gut machen. Und selbst da kann man schon viel digitaler KI basierter machen. Und also machen das mal mehr Geld verdient. Und dann gleichzeitig auch zu schauen, wo gibt es neue Felder? Aber das sind dann häufig auch erst mal Experimentierfelder. Und deshalb, ich verlasse ja nicht mein Geschäftsmodell von heute auf morgen. Bei mir war es der Druck. Da war nichts anderes da, ich konnte das tun. Aber wenn ich jetzt 50, 60, 70 oder mehr angestellte habe, dann ändere ich das ja nicht so morgen. Und deshalb muss ich auch immer irgendwie in Weg eine Brücke finden, wie ich das neue Starte, ohne das alte sofort fallen zu lassen. Und wir haben auch so einen Kunden, ja, gab es auch im Handelsblatt. Deshalb kann ich die Enphone, die ja auch eine duale Strategie mit uns zusammenentwickelt hat, die zum einen das Kerngeschäft der Businesskommunikation weiter als wichtigen Fehler einfach gesehen hat. Und immer noch Sieht. Das ist total wichtig. Da wird heute sehr viel Geld verdient, mit den bestehenden Siehts. Aber gleichzeitig das AI-Business aufbaut. Aber das verdient nicht von heute auf morgen so fort, genau so viel. Und manchmal sind das ja auch ergänzende Modelle, die dann einfach entstehen. Und ich sage mal so, die AI, die hilft heute in vielen Schritten. Die kann Hinweise geben, die gibt Handlungsempfehlung. Sie macht heute nicht die Strategie. Das müssen noch Menschen machen und die Entscheidungen treffen. Wir werden da immer weiterhin kommen, dass die AI besser die Blindspots aufzeigt und besser auch die neuen Modelle aufzeigt. Da sind wir vielleicht noch nicht ganz heute. Da sind wir aber auch nicht weit von entfernt. Aber ich würde trotzdem sagen, am Ende des Tages müssen Menschen das Ding auch noch zum Leben erwecken und tun und diese Veränderungen anstoßen. Und deshalb sollten die Menschen auch verstehen, was sie heute tun, damit sie wissen, was sie morgen eigentlich tun können. Habt ihr die AI oder die Agents auch mit guten Strategien gefüttert? Also ich sage mal, wir würden ja sagen, guck mal, dass hier sind 20 großartige Claims der Werbegeschichte. Und wenn ich jetzt einen Agenten habe, der Claims entwickeln soll, sollte er tun. Lichst mit diesem Best-Gases gefüttert sein. Gibt es das für Strategie auch? Ja, das gibt es. Also, wenn wir über, also wir haben sowas, wir haben keinen Leitbild mehr in Entwicklung. Wir nennen das Impact-Statement. Da können wir natürlich, also da wirft mir jetzt aber auch nicht zwei Sachen rein und ins steht immer ein generisches. Aber wir können natürlich gute Modelle reingeben, weil die Folgen alle einer gewissen Logik an der Stelle, genauso beim Thema OKRs. Wie ich Objekte, so ein Key Results formuliere. Ja, das ist kein Rocket Science. Das muss ich dem System einfach nur immer gut beibringen. Und dann weiß das das relativ schnell und relativ gut. Was ein gutes, was ein Stech des ist, das bewerten kann. Also, das sind normalerweise Strategieentwicklung. Es ist auch viel Strategieformulierung. Also in denen Fällen ist es auf jeden Fall durchaus möglich. Aber wir machen das immer spezifisch und das ist auch immer wichtig, für die einzelnen KI-Agenten zu verstehen. Es ist nicht eine KI, wo ich alles reinwärfe und ich kann dann alles. Ich habe immer spezifische Agenten, die auf spezifische Themenfälle auch trinieren muss. Und so wird man dann auch bei euch durch den Prozess beführt. Also letztlich ist der dann in dieser Schritt Logik aufgebaut. Und ich muss erst das eine erfüllen und die Checkbox haben, bevor ich dann in den nächsten Part übergesehen kann. So, oder so. Genau, richtig. Ich habe irgendwo gelesen, ihr folgt so 14 Kernfragen entlang dieses Prozesses. Was sind so wesentliche Franglose eine eben schon verraten? Und womit verdient ihr Stand heute euer Geld? Und was sind noch so ganz wesentliche? Also jedenseits von dem digitalen Chefsmodell und da gehen wir gleich auch noch tiefer rein, weil mich das Modell dahinter interessiert. Ist es ja auch spannend, glaube ich, für uns Agentur-Leute-Mal unternehmensstrategisch und einen Berater zu hören? Weil ich hier Fragen sollte ich mir eigentlich stellen auf der Reise, weil ich glaube, ja alle sind schon mitten drin oder müssen mittelfristig an die strategische Ausrichtung haben. Insofern ist das ja total inspirierend mal zu hören, was sind so aus deiner Sicht ganz wesentliche Fragen, die man sich stellen sollte. Ich fange mal vorne an, was sind wirklich die Bedürfnisse des Kunden? Nicht das, was glauben wir, was die Bedürfnisse des Kunden sind, weil wir ja die schlauen Agenturmenschen sind, die das ja immer schon wussten. Neh mit den Kunden reden. Jetzt kann man sagen, ja, okay, hätten die Kunden das iPhone erfunden, weise ich nicht. Aber besser zu verstehen, so haben wir auch gearbeitet. Was wirklich die Bedürfnisse in den einzelnen Kundensegmenten sind? Häufig werden einfach die Kunden nicht sauber segmentiert. Also, es sind auch viele Marketing-Technische Themen drin. Die Kunden sind nicht sauber segmentiert. Ich weiß gar nicht, mit welchem Segment, mit welcher Art kunde ich am besten Geld verdienen kann. Wo meine Value-Proposition am besten funktioniert. Also, sich wirklich mal zu fragen, was sind die Bedürfnisse des Kunden? Wie gut sind wir da heute? Wie gut schätzt der aber auch den Wettbewerb bei den Themen ein? Wie verändern die sich gerade und wie verändern die auch die Logik des Erfolgs morgen? Weil viele Dinge verschwinden dann halt auch einfach. Und da kommen wir uns zu bestreiten oder weinen. Aber am Ende des Tages wird es halt einfach passieren. Und da müssen wir halt mit leben. Markt ist immer wichtig. Die meisten kennen ihr Marktpotenzial überhaupt nicht. Die haben gar keinen Gefühl dafür. Wie viele potenzielle Kunden habe ich denn, bei denen ich, wie viel Potenzial absetzen konnte? Theoretisch. Wie viel Wettbewerber habe ich da vorne und was ist mein Marktanteil? Und wie attressierig diese Kunden. Auch nochmal ein ganz wesentlicher Punkt. Und dann kennen viele ihre Wettbewerber nicht. Die glauben also, sie vergleichen sich mit irgendwen, weil sich gerne mit den vergleichen ist. Wie wenn wir uns mit der Kinsie vergleichen. Wir sind nicht mehr Kinsie. Wir spielen auch nicht auf dem Feld, auf dem mehr Kinsie heute spielt. Wir sind in völlig anderen Konsegmenten unterwegs. Wir begegnen dann schauen mal irgendwie auch einen Roland Berger oder sowas. Oder auch ein Simon Cooker und Partner. So aus der klassischen Natur oder Wieselhuber und Partner. Und so die größeren, aber auch vielen, vielen kleinen, aber auch vielen, vielen digitalen Tools. Das muss man wissen. So was sollte ich dann noch wissen nach vorne raus? Was sind wirklich die Kernherausforderungen? Die muss ich formulieren. Und die muss ich im Team auch gemeinsam klar haben. Aufgrundlage dieser Situationsanalyse. Und wenn ich dann ins Zielbild geben muss ich wirklich verstehen, was machen wir besser und oder anders als der Wettbewerber? Weil ich muss nicht alles besser machen. Es kann auch sein, dass ich es nur anders machen muss. Und ich sag mal, wir machen glaube ich beides noch ein bisschen. Wir machen vieles auch digitaler und dadurch besser und nachvollziehbarer Daten basierter. Als es der eine oder andere Berater heute vielleicht tut. Und wir tun es anders. Weil wir es mit KI und mit Software machen. Und das ist dann so entsteht eine Winning Proposition. Weil wir dadurch dann auch Gewinne verdienen. Weil wir halt weniger Kosten in den Beratern haben. Oder auf der Beraterseite haben natürlich ein bisschen mehr Software-Spanning. Aber dadurch auch mehr recurring revenue ab. Also das sind mal so die allerwichtigsten Fragen und im Herz. Stück der Strategie steht immer der Wettbewerbsfokus. Auf welchen Zielmärkten für welche Kunden-Sigmente mit welchem Angebotsportfolio? Du hast neben das Tieben angesprochen bei euch. Jetzt ursprünglich kamst du von 30 Leuten. Du hattest es schon einigermaßen flexibel aufgestellt mit Freelands support. Ich glaube, stand heute habt ihr sieben oder acht Mitarbeiter nennen. Das ist ja auch heute acht. Okay. Sie älter uns nicht mitgezählt. Die Frage ist ja auch, ist größer künftig eigentlich noch ein Maßstab. Ich weiß bei uns in der Agetourbranche. Ich liebe das immer rankings. Inseitssekretik Rankings. Die da schon heißen. Wer hat eigentlich wie viele Mitarbeiter? Ich weiß noch. Also heute ist noch ein Reflex Boa so groß sein. Ein Gefühl ist, und es gab auch mal so Sätze. Wie haben wir uns schon mindestens 250 oder 200 Leute groß sein? Oben dies und das. Mein Gefühl ist, dass das gerade ausgehebelt wird. Und dass ich zumindest ein Stück weit neu sortiert. Und davon ist interessant, mal von dir zu hören. Was habt ihr denn gesetzt bei den Leuten, die weiterhin bei euch arbeiten? Also welches sind das, die im AI nicht übernommen hat? Ja. Vielleicht dazu habe ich auch. Ich komme ja aus einer, ich sag mal, Agenturnahen Beratung, wo ich herkomme und natürlich dann mal. Ah, aber was weil die anderen wissen, das ja nicht. Ach so, früher war ich bei Dekling, Ante Walsers an der Stelle. Das war so ein, was haben wir gemacht? Change, Baratung, Change, Kommunikation. Ein großes Feld, in dem wir unterwegs waren. Von daher hat man sich dann auch in Branding-Ecken ganz gut getroffen. Deshalb ist das nicht so fern gewesen. Und was ich, was ich einfach als ich mich dann selbstständig gemacht habe. Wie habe ich es selber auch immer Erfolg definiert? Ich habe mich immer darüber auch so, ne? Beim Bierchen an der Tecke. Darüber definierte ich, ja, ja, Nummer zwei Leute eingestellt. Ah, jetzt sind wir schon 20. Wobei das null, aber wirklich null darüber aufsagt, wie erfolgreich du bist. Du hast nur geschafft, Leute davon zu überzeugen, das bleibt ja anfangen zu arbeiten. Ob das jetzt gut ist oder nicht? Egal, was die Kosten. Und wenn ich jetzt sage, ich mache einfach, also am Ende des Tages geht es um das, was wirklich Bottom-Line rauskommt. So, und wenn ich jetzt mit drei Leuten, einen gewissen Umsatz mal, ist das halt ein Unterschied, wenn ich die mit 300 mache. Ich habe auch eine ganz andere Komplexität in System, die ich händeln muss. Und wir wissen, dass alle Mitarbeiter führen, ist eine harte Aufgabe. Die haben alle Probleme, sind alles Menschen, da muss man sich drum kümmern. Und da habe ich halt einfach gemerkt, auch mein persönliches Bedürfnis ist, es ist nicht viele Mitarbeiter zu haben und mich den ganzen Tag in die Mitarbeiter zu kümmern, würde mich gerne auf den Kunden fokussieren und tolle Lösungen für den bauen. Und dafür brauche ich nicht extrem viele Leute mehr. Die Zeit ist für mich vorbei, deshalb ist das Equivalent, das wir da gemacht haben. Und das ist das Equivalent aus einer früheren Zeit. Du brauchst es 150 bis 150. Wir waren uns konntest du so ein Umsatzvolumen gar nicht generieren, um noch mal halbwegs vernünftige Majens zu haben, um dann überleben zu können. Daher kommt das ja. Und ich glaube, das ist heute wirklich Vergangenheit. Also deshalb sehen wir es an das. Was sind die Skills, die wir da brauchen, teilweise. Ich habe tatsächlich heute mein allererster Juniorkonzerten, den ich vor 13 Jahren, zwölf, 13 Jahren eingestellt habe, heute wieder angefangen, heute als Chief Product Officer. Was kann der immer noch? Das ist ganz gut. Der nicht verlernt im Konzern. Der kann immer noch sehr kritisch denken. Der hat immer noch ganz tolle Ideen auch an der Stelle. Und der versteht aber auch das Thema. Also er hat den allerersten Strategy Frame Prozess und Workshop mit mir gemacht, damals mit Erfunden vor allen Jahren. Analog. Und sieht jetzt halt, wie das Digital funktioniert. Hat viel digitale Sachen im Automotive Bereich gelernt für sehr großen Automobilkonzernen letzten sieben Jahren. Und bringt jetzt einfach noch mal sehr viel Digital-Nohau mit. Aber auch genau dieses alte Verständnis und kritische Denken. Ansonsten natürlich brauchen wir Tech-Leute. Ohne das geht es nicht, die auch Agentensysteme bauen können. Das ist aber kein Rocket Science. Wir haben tatsächlich am Wochenende war mal in der WHO und hatten Hackathon zwei Tage mit 70 Studenten aus allen möglichen Universitäten. Die haben in zwei Tagen so geile Sachen gebaut. Das geht auch so schnell. Es braucht nicht viele Menschen dafür. Es braucht nur wirklich auch ja eine Smart-Idee. Was will ich für ein Ergebnis produzieren? Und dann muss ich mir überlegen, wie bau ich mein System auf, um dahin zu kommen. Dafür brauche ich ein bisschen Tech. Aber selbst das ist heute mit Tools, wie Labbel und Co. Auch alles kein Hexendag mehr. Hast du dir das selbst draufgeschafft? Also muss man das selbst können und alles verstehen, um das Bahn zu können? Ja, ich habe eine Sache. Ich habe eine sehr hohe IT Affinität. Ich habe auch sehr mit dem Strategy-Frame sehr große IT-Strategy-Gin gebaut für den einen oder anderen Konzern sogar oder großen Mittelständler, Familienunternehmen oder den DFB. Haben wir zum Beispiel auch betreuen dürfen. Ich habe da sehr viel Spaß dran, das zu verstehen. Aber ich verstehe das nur bis zum Gewissengrad. Also bis zum wirklich bis zum technologischen Thema kommt. Dann brauche ich jemand, der das übersetzt. Ich brauche jemand, der meine Ideen übersetzen kann in Technologie und eine Lösung dafür bauen kann. Wenn ich das alles selber tun würde, wäre ich viel zu langsam. Also ich bin stark da vorne in der Konzeption, in der Ideation, das zu haben, weil ich bin kein KI-Experte. Ich bin ein Strategie-Experte. Das kann ich richtig gut. Das weiß ich, dass ich das kann. Ich brauche aber jemand, der es dann übersetzt in ein KI-Agentensystem. Natürlich auch den Weg lernt man dann auch wahnsinnig viel und weiß, wie das Ganze funktioniert. Lernt auch mit KI das besser zu machen, um die Briefings einfach sauber reinzukriegen. Und so kriegt man dann echt eine wahnsinnige Geschwindigkeit in Briefings für die Sprinns dann auch im Tech-Team, etc. Aber daraus auch ein dezidiertes Team, alles selber zu machen und selber zu können. Ich bin keine One-Man-Show an der Stelle. Es braucht immer Leute, die einem da auch helfen. Auch wenn das jetzt vielleicht teilweise anders da draußen rüber kommen. Sag mal, ich habe es ja schon angekündigt. Und das Thema Geschäftsmodell, womit verdient ihr, wie euer Geld? Diese Frage hast du ja offensichtlich für dich beantworten können. Deswegen lasse ich mal die Zahlenkatze aus dem Sack. Also ihr verdient 5,5 Millionen Euro Umsatz wird acht. Also jetzt acht Menschen. Da fangen die Leute jetzt schon Bild an zu wechnen und sagen, "Hey, ja, was bleibt da unten hängen, die prategischen Kosten und so weiter." Das ist ja isse. Finde ich auch Respekt. Also gerade wenn du sagst, das ist ja nicht zwangsläuig, was was ihr nur anderen weggenommen habt. Und dann wo ihr auch einen neuen Bedarf geschaffen habt, der vorher nicht da war, weil sich der typische Mittelstand denkt, können wir uns eh nicht leisten müssen, irgendwie selber. Wie habt ihr euer Preismodell definiert? Also wie definiert man auch so Preispunkte? Was ist den Leuten wert? Was brauchen wir? Was glauben wir? Was ist der Wertbeitrag? Das ist so das ein und das andere ist auch. Was ist das für ein Modell? Also baut ihr ein SML-Logiken? Mach dir das so wie im Auto, einiges per Knopfdruck. Die Heizung sofort zubuckbar. Sie ist ja schon mit drin. Also all diese Sachen. Ja, so gefähr. Ja. Es ist ein Schlaumkuchen, der ist, finde ich auch total perfide. Weil jedes Mal total ärger, dass eigentlich alles schon ein bisschen Auto ist. Ich fange mal mit dem Auto, wie sind wir zum Preis gekommen? Ich sag mal ein Stick Software plus das kleinste Coaching-Paket. Liegt dann Runabout bei 55.000 Euro und sagt so. Und wenn du im Mittelstand unterwegs kannst du sagen, brauch ihre Frau nochmal ein neues Auto oder wollen sie an der Zukunft ihres Unternehmensarbeit. Es ist ein gutes Beispiel, so, ne? Ja, mit dem Auto Beispiel bin ich häufig sehr gut durch die Tür gekommen. Ist einfach so. Menschen ticken dann auch in Bildern. Wie sind wir dahin gekommen? Gestartet sind wir mal beim anderen Pricing, weil wir mussten die ersten ausprobieren. Die Plattform konnte am Anfang noch nicht so viel. Wir sind aktuell beim Einstiegspreis für die Software bei 122.000 Euro für 10 User. Also es ist ein user-basierte Subscription-Modell auf Any Recurring Revenue gebaut. Wir machen heute mit der Software Plus mit Partner Software, die wir auch mitvertreiben in unserem System. Machen wir Roundabout 80% ARA. Im Umsatz der Reste ist dann weitestgehend Coaching oder auch noch ein bisschen Trittbaratungen, die wir auch noch teilweise mit rein verkaufen. Aber im Wesentlichen ist es ein Softwareverkauf und ein Datenbusinessverkauf, das wir da auch anbieten können, auch Recurring. Also RS sozusagen tatsächlich in der anderen Hausgeschäftsunterhalt. Im Kern ist das SIS genau. Nicht immer in allen 100% der Fällen, weil wir dann nochmal einmal Datenabrufe haben oder so was die dann auch jetzt nicht immer recurring sind. Aber im Wesentlichen ist es ein SIS-Modell. Das Coaching skaliert aber auch, weil ich sage mal, ich kann heute. Ich sage mal, was ich aktuell habe, ich hatte auch schon mehr aktuell betreucht 20 Kunden parallel. Ich alleine. Im Strategieentwicklung und Umsetzungsprozess. Also ich kann dadurch, weil es so effizient gestaltet ist, weil der Kunde ja sehr viel der Arbeit selbst übernimmt mit dem System, kann ich mich auch persönlich skalieren. Das macht es natürlich auch noch mal sehr, sehr gut. Wann aber auch schon mehr. Jetzt haben wir auch noch ein paar Kollegen mehr, die das auch noch machen. Weil ich will, dass jeder unserer Kolleginnen und Kollegen auch am Kunden mit dem System arbeitet, um zu lernen. Das ist das allerwichtigste, sondern das ganze Thema entwickelt. Vom Geschäftsmodell hier ist es dadurch einfach viel breiter. Es ist eine viel breiterer Kundenbasis, die wir bedienen können. Wir sind nicht abhängig von ein, zwei Kunden. Wir kennen das in der Agentur, ne? Eine läuft super. Dann ist der morgen weg. Dann haben wir noch ein riesen Problem, weil der Rest so klein ist. Wir haben dann auch das Coaching, ist immer auf sechs Monate bezogen. Es ist nicht auf ein Jahr bezogen. Das würde heute keine Abschließung abschließen, weil wir sagen können, der Strategieentwicklungsprozess darf nicht mehr als sechs Monate dauern. Die erste Implementierung auch nicht mehr als sechs Monate. Und meistens sind wir so anderthalb zwei Jahre bei den Kunden, wenn wir Coaching mit da haben. Aber es kann auch nach sechs Monaten im Coaching vorbei sein. Und der Rest läuft einfach auch nur digital. Das ist auch vollkommen okay. Unser Ziel ist, nicht möglichst viele Tage zu verkaufen, sondern möglichst viel Wert beim Kunden zu schaffen. Selbst, wenn die nur zehn User Lizenzen hat. Wir haben aber auch Kunden, die haben ihr ganzes Führungsteam bei uns in der Software. Die haben dann 500 User bei uns teilweise drin. Das galiert plus dann noch Absell-Modelle, wie unsere Market Intelligence, die wir haben. Die einfachen komplettes Zusatzmodulis, das auch Stand-alone funktionieren kann. Das ist die Thema Marktdaten, Wettbewerb, peer-group und so weiter. Genau. Das können wir quasi rein laufen lassen. Das sind so Themen, die dann auch noch dazu kommen. Somit wird es eher ein Software-Business, das wir haben, nicht der es so trotz ist, ein bisschen schwer einzuschätzen. Da hat jetzt gerade so ein paar Konzernen-Termine, die dann immer sagen, "Was ist denn jetzt Software?" Ist jetzt Coaching, ich sag, sie kaufen Software. Und wenn sie noch Hilfe vom Mensch brauchen, dann können sie auch Coaching-Ondermann dazu kaufen. Dann sagen sie, das ist ja super. Mich ja gar nicht abhängig. Ich hab gesagt, ja, okay, wir haben es natürlich in der Software. Irgendeine Abhängigkeit haben sie immer. Sonst müssen es selber bauen, bis es so. Und natürlich, wir können dann auch nicht alles kastemeisen. Wir haben unseren Prozess, wir haben unsere Methodik, die ist sehr flexibel, auch ein Prozess Varianten, auch in Schnittstellen und Anschlussen, da um da alles mögliche reinzubringen. Aber im Endes-Tages ist es auch eine betrodigen Vorgehensweise, die sehr, sehr gut funktioniert, in sehr, sehr vielen Fällen. Und am Ende des Tages Braury auch Standards, um einfach Qualitätssicherstern zu können. So wie das beschreibt, liegt ja auch ein großer Vorteil darin, dass es recurring Umsätze sind. Also dadurch, dass ihr die Plattform so geschaffen habt, dass es nicht nur der einmalige Strategienbeckungsprozess ist, den ich hoffentlich nicht alle paar Jahre mache, sondern der noch eine Held. Es ist ja so, da sind wahrscheinlich die OKRs drin. Da kann ich mal wieder meinen neuen Umsätze reinpickchen, um neue Erkenntnisse daraus zu singen. Das heißt, am Ende ist es ja eine bewegliche Strategieplattform, in der ich immer wieder, wie soll ich sagen, fast so weh kalibrieren kann, mit dem, was ich mal gemacht habe. Und das ist wahrscheinlich auch der großen Vorteil, der alten Geschäftsmodelle der Strategiebewaltung gegenüber, die dann drin waren, haben Bums viel Geld gekostet, und dann waren sie aber erst mal hoffentlich lange draußen, weil das Unternehmen musste sich schon in Kosten erholen. Ja, oder man hat da noch mal andere Projekte rein verkauft, weil das war immer das Ziel, ne? Also man hat ja dann die Probleme beim Kunden geschaffen, um sie dann selber zu lösen. Das haben wir hier nicht, ne? Also wir können dann auch immer noch mal Partner mit reinbringen, die dann auch auf unserer. weil wir verstehen uns auch als Plattform für alles, was es brauchen, in Gunn zu helfen. Aber da haben wir dann halt immer nur die besten Partner, genau, es wird Strategie wird quasi zum. nicht Alltags- oder Routine, sondern zum Rhythmus, den man braucht. Weil, ne, wir reden dann alle von der Volatilität, und es geht alles immer schneller, aber bei Strategie arbeitener wir in 1980, mit Ektron Bauporn. Und das kann dann nicht helfen. Ich hatte eben auch so einen Call. Da ging es darum, ja, wir haben halt da einen Dokument, und da war es, aber das hängt nicht zusammen, und bis wir das gemerkt haben, dass das gar nicht zusammenpasst, ist das Projekt schon gelaufen, hat so viel Geld gekostet, hat aber nichts strategisch gebracht. Wir wussten gar nicht, warum es gemacht haben. Super, ja, herzlichen Glückwunsch. Und das ist doch genau das. Also zum einen ist es Geldverschwendung, es ist Ressourcenverschwendung an Zeit der Menschen, und die sehen dann auch den Sinn nicht mehr, den sie da tun. Also warum machen sie das? Warum verbringen sie Lebenszeit mit Dingen, von denen sie nachher nicht nachweisen können, dass es wirklich ein Erfolg für das Unternehmens. Was redst du deinen Kunden, wie oft? Also jetzt können ja theoretisch da immer rein gucken, auch nach eurer Coaching-Phase der ersten sechs Monate. Jetzt könnte natürlich das zu führen, dass sie wieder aus Veränderung verändern. Jetzt müssen wir wieder umstrengend und wieder was machen und so weiter, dass man nicht ein schläuter strategisches Schläuter trauma kommt, sondern ein bisschen Kurs hält und auch den langen Atem beweist. Ja, also wir haben klar definiert, oder wir haben eine klare Vorgabe, wie wir idealerweise vorgehen, welche Dinge abzudäten sind, in welchem Zyklus, auch in welchem Zyklus sehe, welches, Management-Team und welche Ebene darüber unterhält. Das heißt, wir brauchen diesen Rhythmus auch, weil wenn wir den nicht einführen, dann landet auch das in der digitalen Schublade. Das ist halt leider einfach so. Das heißt, wir müssen versuchen, die Organisation in so einen Rhythmus zu bringen. Das kann mit einem OK-A-System sein, oder Strategie-Zyklus sein, wo wir einfach regelmäßige Meeting-Formate auf verschiedenen Ebenen auch haben, die dann in dem Frame-Schauen, wenn wir Mark-Daten reinlaufen haben, natürlich haben wir ein Alerting-System, aber ich muss mir jetzt auch vielleicht je nach Markt, jetzt auch nicht die Marktveränderung jeden Tag angucken. Es gibt die Felder gibt es, aber es gibt auch langfristige Themen, die in die Energiebranche geht, das verändert sich dann jetzt auch in den 5 Minuten. Sondern da habe ich vielleicht auch länger, da brauche ich auch länger in der Strategie, um die Veränderung sehen zu können, und sie implementieren zu können. Ich muss aber trotzdem festlegen, in welchen Feldern verändert sich, was in welchem Zeithorizorn. Ein Impact-State-Mondessär wie ein Lightbuilder, sollte ein bisschen länger halten, wenn auch das Thema Value-Proposition, ist ja ja hoffentlich auch nicht morgens weg, ist ja für ein Ziebelt gebaut. Das heißt, wenn ich es mir aufschreibe, da bin ich ja da noch nicht. Das heißt, ich borte auch zwei, drei, vier, fünf Jahren nähen zu kommen, auf dem Weg dann schmeiße ich auch nicht sofort wieder über den Haufen. Also da haben wir schon viele Dinge, die ich sag mal länger halten. Wir haben aber auch Themen, wo wir schneller reagieren müssen, dass dann sicherlich eine OK-A-Systematik, die auf Markt Dinge auch reagieren kann, wo wir Prioritäten einfach kurzfristiger mal reallokieren müssen und dann natürlich auch im Projektportfolie, dann zu schauen, macht das Sinn, das Investement da noch zu fahren. Wenn wir zum Beispiel nehmen, immer das Zeug, Beispiel mit Trump, weil es trifft bei so vielen unserer Kunden heute einfach zu. Wo ich dann einfach sehe, da gibt es immer noch Projekte, um in den USA was zu verkaufen, ohne Standort in USA bei den Zöllen, die da anstehen. So, Leute, habt ihr mal drüber nach? Ja, da müssen wir mal drüber nachdenken. So ja, dann stoppen wir mal das Projekt, weil es kostet jede Tag Geld. So, ne? Und das sehen die Leute dann einfach nicht, weil es einfach, sie sind schon in Projektjungel unterwegs, wo sie schon keine Klarheit haben. Auch was zahlt das ein? Die Prioritäten sind für alle nicht klar. Z.B. vielleicht nur auf der obersten Ebenen, aber dann schon runtergebrochen auf der nächsten wird es schon schwieriger. Und wie das mit dem da draußen zusammenhängt, da wird es dann wirklich düster. Absolut nachvollziehbar. Sag mal, du hast hierhin einen schönen Satz gesagt, Strategie wird immer noch von Menschen gemacht. Also wir können bei den Ergebnissen, bei dem Weg dahin, standardisieren, automatisieren, unterstützen, connecting the dots, für die Leute machen von Dokumenten, die bisher also beratplätzen aufbewahrt wurden. Wenn dann da so, ich habe mir das Webseit anguckt, das sehr mozipe auch, wie so ein großes Board, was es dann gibt, mit den unterschiedlichen Segmenten, Kermeerkenntnis und so weiter. Gibt es dann so Zeitpunkte in allen Prozests, wo da jetzt so die zertreien Erkenntnisse dieser Felder, der Schritte, der Antworten auf die 14 Fragen sind? Und sagen dann die Kunden ja so heran, oder was machen wir jetzt damit? Oder wie kann man sich das vorstellen? Ja, also für die Strategieentwicklung haben wir vier Prozessschritte. Danach ist quasi die Strategie einmal sauber aufgeschrieben und formuliert und damit auch kommunizierbar. Dann haben wir verschiedene Möglichkeiten. Die Strategie auch nochmal, weil es quasi auch eine Storyline und es ist Strategie auf einer Seite, nicht auf 380 Folien. Sequenziell, wo wir schon nicht wissen, obfolie 4 noch zufolie 1 passt. Das ist nämlich meistens so die Passenden. Die gefüllteten Regalmeter der Berat. Genau, so, das heißt, wir sehen immer Kontext. Und wir erzählen den Menschen das sozusagen auch im Kontext, beziehungsweise der Kunde kann es auch im Kontext erzählen auf einer Seite. Auch als Postar, auch als Powerpoint, können wir das dann alles ausspielen. Es ist gar kein Problem oder im System natürlich. Wir haben dann die Möglichkeit, das dann auch nochmal zu übersetzen in visuelle Geschichten, also eine richtige Geschichten, die dann vielleicht auch so für Blue-Kaller und Global noch mal verfangen. Weil wir sollten dann schon die Geschichte über die Zukunft des Unternehmens erzählen können, die dann auch eine gewisse Aspiration bei den Leuten auslösen. Das ist nicht nur Zahlendatenfakten, das ist auch Zahlendatenfakten, einfach um Klarheit herzustellen und ein echtes gemeinsames Verständnis. Aber ich brauche auch diesen Asperationsaspekt und nicht nur die Zahlendatenfakten zählen, sondern auch Hoffnung will ich nicht sagen. Aber eine Weg auch, wie ich dieses Ziel und diese Perspektive erreiche, weil besonders in diesen Zeiten auch in der Agentur, wenn es da mal nicht so läuft, muss sie an Grund geben, warum kommen wir morgen noch zur Arbeit und warum glauben wir daran, dass das übermorgen auch wirklich noch mal richtig gut werden kann? Das ist auch was, das hat mich ja auch in Anführungszeichen, dann mal jetzt hier drei, vier Jahre noch mal am Leben geil. Ich will jetzt gar nicht dramatisch werden, sondern ich muss wirklich dran glauben an was zu arbeiten. Das ist wirklich nochmal was schafft und bei uns ist es dann das Thema, dass ich sage, wir wollen Strategie auch zu denjenigen bringen, die sich heute noch keine Strategie leisten können, weil wir damit auch dem deutschen Mittelstand insbesondere helfen, in dieser schwierigen Phase. Dafür lohnt sich dann. Schafft, na, also man kann sich ein stechteres Segment suchen, würde ich sagen. Absolut, absolut. Und ich sage mal, jedem Kunden, den wir helfen können, ist für alle gut. Nicht nur für den Kunden, für uns, sondern für uns als Gesellschaft auch. Worauf ich aus dem Stück weit hinaus wollte ist, da kommen wir jetzt Ergebnisse aus den GPT's und ihr müsst ja so eine Art Qualitätssicherung in der Interrativmentwicklung dieser Agents gemacht haben. Und jetzt kommt ein Ergebnis raus, der Unternehmer, die Unternehmerinnen des Management lesen dieser Ergebnisse und sagen, okay, und aus diesen Mosaikstein, die sich aufeinander beziehen, dass sie jetzt unsere Strategie. Und da müssen wir sagen, okay, dann glauben wir, dass das so ist. Jetzt so wird ja, worauf hinauswilden. Ja, aber andere müssen wir so oder so immer treffen. Also, das heißt, wir haben nie 120 Prozent Glaskogel, wie mir sagt, wie die Zukunft morgen ist. Haben wir nicht. Das heißt, wir treffen immer Annahmen auf Grundlage dessen der Datenlage, die wir haben. Und das ist immer der Versuch, die bestmöglichen zu haben. Jetzt sagen viele vielleicht, okay, aber wir haben diese Daten gar nicht. Wir müssen erst mal anfangen zu suchen, aber es ist genau die Fangen gar nicht erst an. Weil sie haben sie in der Vergangenheit auch nicht getan. Dann sage ich so, wir können hier, und in 24 Stunden kriegt ihr alle Reports, ihr braucht. So, und dann habt ihr schon mal 10 Prozent, 20, 30, 40, 50 Prozent mehr wissen als vorher. Macht euch das jetzt schlechter bei einem Entscheidungstreffen? Oder macht es euch bei sich schon mal besser? Ein gewissen Reifegrad oder ein gewissen Grad an Unsicherheit, den haben wir immer in Strategie. Wir müssen nur wissen, wie wir damit umgehen. Wichtig ist aber, und ich glaube, das Meiste verlieren wir heute nicht daran, dass die Strategien schlecht sind, die wir da gemacht haben, sondern dass nicht alle daran glauben, dass es die richtige Strategie ist, dass es meistens gar keine gibt, dass sie nicht klar genug ist. Und wenn wir das schon schaffen, im Topführungsziemen Alignment herzustellen, sie gemeinsam eine Strategie formulieren zu lassen. Gemeinsam ein Verständnis zu entwickeln. Wo stehen wir, wo wollen wir hin und wo müssen wir anpacken? Aber schon so viel gewonnen. Ja, aber wir haben aber der Dimensionärien. Also gibt es die Möglichkeit, dass es drei strategische Szenarien gibt, aus dem man dann wählen kann oder gibt es am Ende ein Ergebnis? Bei uns gibt es heute ein Ergebnis im Frame. Wir können aktuell in der Marketing Intelligence können wir Dinge simulieren. An der Stelle, aber wir laufen aktuell nicht mit Szenarien, weil sich einfach Mittelstand gezeigt hat. Wenn ich dann drei Szenarien aufmache, superherzlichen Glückwunsch, dann wissen wir gar nicht, was wir jetzt tun sollen. Dann tritt so eine Lähmung ein. Wir müssen ja auch dann was verändern, in Zweifel, was an der Unternehmensstruktur, Organisationsstruktur, Prozessen, Menschen, Skills, Kultur, IT, Daten, was auch immer. In den Handlungsfeldern, und dafür müssen wir Klarheit haben. Wir müssen eine andere treffen. Was ist die höchste Wahrscheinlichkeit? Selbst bei Szenarien müssen wir eins annehmen, nachdem wir nachher losdaufen werden. Und wir haben halt, ich sag mal dann, in den Feldern, wo wir sagen, okay, geht jetzt. Und das ist immer so ein gutes Beispiel. Amerika war ein super Beispiel. Alle haben voll auf Amerika gesetzt. Und gesagt, das kommt, das wird und Trump kommt. Und dann geht der Markt ab. Richtig gut. Wir sehen gerade was da passiert. Das Szenario hat sich, glaube ich, keiner so ausgemalt. Da muss ich aber auch drin haben, wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit? Wie viel macht es denn dann trotzdem noch auf? Was kann ich den Mittel ist holen? Das ist dann so ein Thema. Oder was geht dann doch noch in China? Also, ich muss mehr sowieso schon immer auch ein Plan B, C mit überlegen. Und ich muss schnell adjustieren können. Aber ich muss mich auch mal für eine gewisse Zeit auf was festlegen. Und ansonsten kann ich die Veränderung nicht losden. Absolut. Das hast du ja vorhin gesagt, dass du schon eine Agentur auch im Strategieprozess beraten hast mit Strategy Frame. Bis hattest du ja auch eine gewisse Nähe zu Agenturgeschäft und Agentur-Team. Und ich sage mal für uns gilt ja das selge. Also wenn man jetzt mal auch in den Markt guckt. Also alle Jammern ist es weniger Geld als vorher im Markt, weil die Wirtschaft in gewisser Weise ja auch stagniert. Diese Budget ist irgendwie gefräst werden oder gleich gestrichen werden. Einige Agenturen jetzt eben auch tragischerweise Insofern es anmelden. Und am Ende jetzt erinnere ich mich wie du zu Beginn sagst. Na ja, ich sage es, oder ich stammt mitm Rücken zur Wand und du hast so ein schönes Wording gefunden. Mit schweren Schmerz bewegt man sich am besten. Das habe ich mir auch geschrieben. Wenn du jetzt mal so auf den Agenturmarkt guckst, ja, jetzt beschäftigst du in jeden Tag mit der Bausborder. Aber die sind ja relativ vergleichbar. Weil am Ende Professional Service ist. Das ist die alte Spielzeit gegen Geld. Das ist die Diskussion um den Wertbeitrag. Das ist schnell mal bei CFOs. Das ist ja ein istralafiti. Das können wir gleich mal streichen. Wie blickst du darauf? Was haben wir angenommen? Du wärst unternehmer in der Agenturbranche. Das hängt natürlich immer von jeweiligen Stärken ab, die man dann hat. Das gibt ja nicht die eine Antwort auf diese Frage. Was fändst du spannend ansatzpunkt? Oder ab den Blick erst mal drauf? Alles gut. Wird sie sich verändern? Ja, tut sie schon massiv. Wir sehen es. Wir brauchen nicht noch zwei Jahre abwarten und hoffen, dass es vielleicht noch mal so wird, wie vorher. Sehe ich da draußen auch noch. Die Unternehmer gibt es da leider auch. Das wird nicht zurückkommen, so wie es mal war. Das ist mein erster Blick darauf. Warum? Alles, was sozusagen die Produktion im Agenturgeschäft ist, lässt sich heute in vielerlei Hinsicht mit KI machen. Und wenn es das heute noch nicht so geil kann, wird es morgen egal gemacht. Das soll jetzt nicht absprechen, was nur menschlicher Kreativität entspringt, dass es noch mal besser ist. Aber sich darauf zurückzuziehen, dass uns das noch morgen retten wird. Und wir dafür so hohe Tagesätze charten können, dass wir trotzdem in den Apparat damit finanzieren, eindaubtet. Ich glaube, das wird nicht passieren. Auch dieses Thema, das Beratung jetzt, dass der neue Heilspringer ist. Jetzt machen wir doch Beratung. Und ist es denn wirklich Beratung, was wir da tun? Oder ist sowieso nur an den Themen, die wir sowieso schon machen? Die Diskussion gibt es auch seit 20 Jahren. Value-based pricing hat schon vor 30 gefühlt. Also ich glaube, es geht einfach um eine fundamentale Veränderung zu wissen, was man als Tour wirklich richtig, richtig gut kann. Und wie ich das mal im Kunden so digital zur Verfügung stellen kann, dass es sogar im Zoll wir selber machen kann. Und dann meine Teams dahinter so aufzubauen. Und dann, ich sag mal, zu unterstützen, dass der Kunde da durchkommt. Das Ziel ist doch nicht, möglichst viele Menschen in einer Agentur zu beschäftigen, um sie zu beschäftigen. Das ist ein herer Anspruch. Was Ziel ist, doch dem Kunden bestmöglichen, wertzuliefern, dass er seine Ziele erreichen kann. So eine bestpreis Value-Thema. Und das muss ich mir einfach überlegen. Und dann muss ich auch klar haben. Dann ist das ein Positionierungsthema, wo für stehen wir und wo für stehen wir nicht, weil das Strategie zu wissen, was wir nicht tun. Ganz, ganz wesentlicher Punkt. Also diese Frage ist die allererste Frage, die ihr euch stellen solltet, als Agentur da draußen. Wenn ich das mal so sagen darf, wirklich den Fokus zu setzen, da einen klaren Prozess auch mal dahinter zu legen. Wie viele ineffizienz haben wir denn da? Wie viele gehen die Sachen hin und her? Wir wissen es doch alle so. Dann machen wir heute mit ein bisschen JetGPT und noch anderen tollen Tools. Machen wir es jetzt noch schneller und scharzt noch genau das Gleiche bis der Kunde merkt, dass wir jetzt weniger Zeit dafür gebraucht haben. Herzlichen Glückwunsch. Das geht auch nicht mehr lange gut. Das heißt, wir müssen uns doch wirklich überlegen, wie kriegen wir digitale Geschäftsmodelle integriert bei uns. Und ich habe das gesehen bei dem einen oder anderen Anbieter, die aus sehr, sehr weit vorne sind. Da lassen sich sehr, sehr coole Sachen bauen. Zum Beispiel Adaptionen von internationalen Inhalten, auch auf alle möglichen digitalen Displayflächen. Das ist nachher vielleicht ein Cent oder ein Eurogeschäft. Aber wo man sozusagen durch Digitalisierung und Automatisierung durch Masse in so einem Geschäft plötzlich dann auch ein Stand beim bauen kamen, um dann vorne noch mal was anderes zu finanzieren oder mitzumachen. Also wirklich mal zu überlegen, was könnten wir so digital machen? Das ist auch digital beim Kunden abrechnen können als recurring revenue. Und damit meine ich nicht Retainer. Das ist kein echter recurring revenue. Weil das ist immer noch People on Time verkauft. Und die werden wir auch immer weniger finden. Das ist auch klar. Und ich glaube, wir werden einfachen, wie es auch in der Beratung sein wird. Es wird mehr noch ganz große geben, die einfach sehr, sehr groß sind, die sehr, sehr große Accounts und es wird sehr, sehr kleine, sehr spezialisierte, sehr digitale Player in dem Markt geben. Die Mitte wird leider verlieren. Das ist mein absolut überzeugen. Wir sehen es gerade im Beratungsmarkt, die Honorare gehen runter. Die Leute werden reinweise rausgeschmissen. Den Leuten wird immer weniger bezahlt. Also wir hatten das glaube ich, Yi in der Schweiz zu irgendwie minus 15 Prozent Payment Cut oder raus. Und das, was in der Beratung passiert, passiert eigentlich heute schon in der Agenturwelt. Und deshalb jetzt die Frage stellen, wo sind wir besser? Was können wir besser oder anders machen? Und wie kriegen wir das in digitales Geschäftsmodell gerne auch agent basiert? Ich glaube die Schwierigkeit ist ja immer du sitzt auf diesem einen Ast, den du nachher selber absegen musst. Also du hast, nehmen wir jetzt mal an. Du hast vielleicht 200 Leute in deiner Agentur sitzen. In Zukunft wird in der digitalen Integration des Angebots liegen. Wir wissen deutlich weniger Menschen haben. Da musste ich erst mal mental von der Idee verabschieden, wie du es vorhin so schön gesagt hast. Grüße gleich Erfolg. Oder dann musst du ja irgendwann sagen, also du tüftelst, du experimentierst auf dem einen Feld. Wir nennen das bei uns im Acreative Ventures. Alles genau das Venture gedanket mit. Ich nenne es jetzt mal Spielgelzer-Lock, wo ganz klar ist, dass es deine Investitionen in wirkliche zukünftig auch braucht. Bissentlich, dass davon nicht alles klargehen wird. Und ich glaube Fehler-Kultur ist auch so ein Ding. Es ist leider in Deutschland in der Kultur auch unternehmerisch gesehen. Nicht so weit her damit. Ja und dann musst du irgendwann sagen, ich glaube das klappt. Und jetzt bietet ich, dass mein Kunden anwesentlich das Jahr bisher, das Geschäft mit denen genau damit gemacht hat, aber ja 20 Leute bezahlen konnte. Genau. Man muss das schiften. Und das ist natürlich eine Balance. Also diese Balance zu halten. Aber ich glaube, den Leuten ist auch nicht geholfen damit. Ob ich jetzt 50 oder 100 vielleicht gehen lasse und langsam das andere Thema mit Hochfahrung was auszugleichen oder ob ich übermorgen 200 gehen lassen muss. Was ist dann besser? Also dann fahr ich lieber so ein halbes Modell, versuche den Schiff hinzukriegen, weil der wird kommen. Der ist da, den müssen wir gehen. Den müssen auch aller Agenturen gehen. Ich glaube nicht mehr, dass, also weil die Wellen, die davor waren, hatten nicht diese Effizienz gewinne, die wir gesehen haben in der Digitalisierung. Jetzt in der KI sind sie da und es fängt erst an. Also wo kommen wir denn hin? Sei es in der Bildgenerierung, sei es in der Filmgenerierung. Also das ist wirklich auch in allen produzierenden Feldern, wo man ja wirklich auch noch sehr viel Geld für sehr hohe Qualität nehmen konnte. Und ich sag mal, das Qualitätsargument wird auch irgendwann nicht mehr funktionieren, weil selbst KI ist irgendwann auch sehr gut kann. Mit menschlicher Unterstützung zuhause. Klar, aber es sind, es werden weniger Menschen in diesen Branchen arbeiten. Dann haben sie aber vielleicht Zeit, was anderes cool ist zu machen. Weil sind da alles Martin kreative Menschen, die da arbeiten, bei euch. So why not? Sag mal zum Schluss. Also erst mal vielen Dank für die klaren Worte. Ich finde, das hilft ja immer. Und wie du so schön gesagt hast, wir müssen entscheiden, was wir künftig nicht mehr machen wollen. Die viel wichtige Frage als darüber zu vieles führen, was man alles machen könnte. Und das ist wirklich die schwierigste Frage. Das glaube ich auch. Die, was mich nur interessiert, vielleicht zum Abschluss, unternehmerisch gesehen. Hast du ja eine wilde Reise hinter dir, die zumindest sprechen. Die zahlen ja so wirklich auch eine erfolgreiche Entwicklung genommen hat. Was ist so unternehmerisch dein größtes Learning aus der Phase der letzten drei Jahre? Irgendwie was in Sachen, die du auch noch mal über dich über Unternehmer tun gelernt hast? Ja, Mut ist das Wichtigste. Es wird und machen. Einfach machen nicht zu lange darüber nachdenken über die ganzen Sachen. Ich liebe konzeptionelle Arbeit und Strategie machen. Ich hätte meinen Podcast noch mal drei Jahre vorerstatten sollen. Hätte ich noch mehr Reich weiter aufgebaut in der noch früheren Phase. Sehen wir bei so einem R-Themen, beim Philipp an der Stelle. Oder also wirklich nicht zu lange darüber nachdenken. Und ihr werdet auf den Weg so viel lernen von eueren Kunden, von den Themen, wie man es macht. Überleg mal deine erste Podcastfolge. Wie hast du die gemacht? War das damals schon perfekt? Einmal schon per frohner. Danach hätte ich ihn eigentlich einstampeln können. Ja, so, genau. Man fängt an und man lernt auf dem Weg, aber sich auf den Weg zu begeben. Das ist schon mal das allergrößte Learning einfach loszulaufen und keine Angst zu haben. Und ja, du wirst ganz oft hinfallen, aber den Mut zu haben, immer wieder aufzustehen und immer wieder weiter zu machen. Dafür brauchst aber was an das du wirklich glaubst. Das ist total wichtig, weil das hat mich dann so auf den Beinen gehalten. An der Stelle daran wirklich nicht nur zu glauben, sondern es dann auch immer in immer kleineren Schritten zu sehen, wie die Saat langsam aufgeht. Und manchmal dann brauchst du noch mal mehr Geduld und noch mal Geduld. Also dann auch Konsistenz in den Entscheidungen und in den Handlungen. Aber auch die Disziplin ist dann immer wieder zu tun. Auch wenn es dann mal gerade bei einem Kunden nicht geklappt hat. Der dann vielleicht auch doch wieder damals abgesprungen ist, nach der Strategieentwicklung, weil unsere Software damals noch nicht weit genug war. Aber weiter zu machen, die auch wieder weiter zu entwickeln. Also immer dran zu bleiben und nicht müde zu werden. Das ist schwer, klar, absolut. Aber es gibt keine Alternative. Wunderbar, tolles Schlusswort, Christian. Das hat viel Freude gemacht. Ich danke dir sehr für deine Einblick und ich glaube, es ist eine wirklich gute Inspiration für unsere Punch, sich bei dem einen oder anderen App bei dir und deinem Weg was abzuschauen. Oder zumindest mal darüber nachzugängen. Genau, wenn es dir im Puls schon mal war, und der jetzt jemanden anregt, mal irgendwas morgen ein bisschen anders zu machen, dann hat sie es doch schon gelohnt. Es fehlt noch einen Rabattcode, einen Gländen oder so. Genau, anrufen könnt ihr wo und wer macht jetzt keine Werbung, die Werbung ist schon sozusagen integriert. Ja, das ist so sein. Aber wer sich dafür interessiert, kann natürlich jederzeit einen Termin buchen oder auch natürlich gerne in unserem Podcast mal einschalten, freuen wir uns natürlich auch sehr. Sag mal schnell wieder heißt. Hoffnung ist keine Strategie. Ja, sehr schön. Alles klar. Dann hast du jetzt bestimmten paar Zuhörenden mehr auf den Pokéen. Christian Tarr, vielen Dank.