#161 - Der genaue Plan um in 14 Tagen zu performen

Willkommen zurück zu Sales Elements, deinem Podcast für den Software IT und Technologievertrieb. Mein Name ist Volker Hein, ich bin ex-SAPCTO und gründer von Sales Elements und wir geben euch den exakten Fahrplan aus über 650 Kundenprojekten im deutschen Software und Artisails, wie ihr als Seller sechsstellige Bonussalungen erzählt und als Organisation mit A-Player Sales euren Vertrieb skaliert. Und heute sprechen wir darüber wie man innerhalb von zwei Wochen im Sales ins Laufen kommt. Wir sind durch mit Q1. Du wirst das gesehen haben auf LinkedIn, der ein oder andere aus deiner Babel wird einen neuen Job haben. Der ganz LinkedIn war voll vom 1. April, 2. April, dass die Leute gesagt haben "Hey, ich habe eine neue Stelle begonnen bei Firma Ex-Soups und Z und da wollen wir heute einmal darüber sprechen, wie du das Maximum aus dieser Zeit wirklich rausholen kannst." Denn die Situation, die viele Software- und IT Sales Organisationen da draußen haben, ist, dass sie zu lange brauchen, bis die Leute, die neu in ihre Organisation sind ins Laufen gekommen sind, bis sie eine Punkt sind, dass sie wirklich erfolgreich verkaufen können. In manchen Organisationen ist das teilweise so, dass die Leute in halbesten 3-4 Jahre teilweise ein ganzes Jahr brauchen, um überhaupt erst mal die ersten Schritte zu machen, um überhaupt in die Performen zu kommen. Und das ist gerade in einem wirtschaftlichen Umfeld, wo es immer schwieriger wird, deal zu verkaufen, wo es immer schwieriger wird, Kunden davon zu überzeugen, Digitalisierung zu machen, Innovation zu machen, Geschäftsprozesse zu innovieren, den ganzen, die oder die Geschäftsprozesse und die Geschäftslogigen aufzubrechen und was Neues zu machen. In einem solchen Umfeld kann man es sich nicht leisten, lange dafür zu brauchen, dass Zeller auf Flughöhe kommen und am Ende des Tages Produktivität werden. Das heißt, was wir schaffen müssen, ist ein Prozess zu bauen, der dafür sorgt extrem schnell, Leute kommen rein, sind extrem schnell auf Flughöhe und können dann performen. Das hat nicht nur aus der Organisationsperspektive, also hat auf Sales Geschäftsführung macht das absolut Sinn, sondern natürlich auch aus Zellerperspektive, weil am Ende des Tages hängt da dein Bonus dran, am Ende des Tages geht es um deinen persönlichen Erfolg. Und du möchtest ja nicht in eine Firma kommen und dann erst mal in halbes Jahr geschult werden und halbes Jahr überhaupt erst mal brauchen, bist du irgendwas Kraft hast, sondern du willst so schnell wie möglich zeigen, dass diese Firma die richtige Person geheiert hat, weil Sales ist ein Performancejob, wer keine Ergebnisse bringt, der es relativ schnell wieder weg vom Fenster und das muss uns einfach bewusst sein. Und dafür müssen wir einen Weg finden, wie genau das funktioniert. Das Ding ist, und das sehe ich in ganz, ganz vielen Sales Organisationen, dass wir diesem ganzen Thema onboarding und schnell in die Performance bringen, sehr, sehr lapida umgegangen wird. Ich kenne das noch aus meiner eigene Zeit, weil wir hatten irgendwie sechs Monate Zeit, um mal irgendwie klarzukommen. Gut, wir waren natürlich auch in einem Rieseladen, muss man auch dazu sagen, wir konnten 14.000 Produkte verkaufen, das ist natürlich etwas, wo du erst mal überwältigt bist, wo du überschlagen, zerschlagen wirst oder eher schlagen wirst, von dieser ganzen Masse an Themen. Und es war natürlich auch so, dass keiner von uns der damals angefangen hat, wirklich Ahnung hatte. Das heißt, man muss natürlich danach gucken, habe ich es mit Junior-Sellern zu tun oder Intermedia-Sellern. Das heißt auch davon hängt die so ein bisschen die Journey am Ende des Tages ab. Du wirst das aber bestimmt kennen, wenn du in einer Organisation ongebottet bist. Also wenn du einen neuen Arbeitsvertrag unterschrieben hast, du kommst da rein, bist du Tage heib, willst Gas geben. Und anstatt, dass du ein Kundenset bekommst, heißt es erst mal ja, okay, schau dir erst mal die ersten acht Wochen das Produkt an. So, und dann kommst du in irgendein Bootcamp rein, das vielleicht sogar je nachdem, was für eine Firma du bist, vielleicht international gesteuerte ist. Das heißt, du sitzt da in einem global galaktischen Webinar, wo es dann darum geht, hey, was ist denn überhaupt unser Produkt? Welche ganzen geilen Features können wir? Was ist angeblich unser USB-Ging über dem Webbewerb? Und dann wirst du zugeballert mit Produkt, Produkt, Produkt, Produkt, Produkt, Produkt. So, das geht acht Wochen, das geht manchmal zwölf Wochen. Und dann kommst du da raus, am Ende des Tages und du hast nichts gelernt. Du hast einfach nichts gelernt. Die Onbordings, der meisten Software-Unitief-Firm, sind völlig ineffektiv. Und es fühlt sich meistens für die Seller so an, als wenn sie in eine Babbel reinkommen, diese Onbording-Babble und dann irgendwas erzählt bekommen und dann gehen sie raus in die Realität und auf einmal merken sie, acht zu scheiße, das, was er stark gelernt habe. Das hat mit dem, was ich gerade hier erlebe, mit den Kunden, die mich Dinge fragen oder mit unserem Produkt, wie das in der Wirklichkeit funktioniert, absolut nichts zu tun. Und alleine damit verschwende ich schon ganz, ganz viel Zeit. Zeit, in der ich den Seller in die Performance bringen könnte, aber auch vor allem Zeit, in der ich heraus finde, ist diese Person überhaupt die richtige Person für den Job, den ich da habe und für die Rolle, die dieser Job in hat. Das heißt, eigentlich ist doch unser Fenster. Das müssen wir doch mal überlegen. Eigentlich ist doch das fordere Fenster, diese acht Wochen, diese zwölf Wochen, das heißt die ersten drei Monate. Ist doch der Proofpoint, ob die Person, die wir geheiert haben, wirklich in dieser Rolle performen kann oder nicht. Und die meisten Software-Unitief-Firmen, die kommen gar nicht an den Punkt, überhaupt herauszufinden innerhalb der ersten drei Monate, kann die Person das, was wir geglaubt haben, was sie kann, erfüllt die Ergebnisse, von dem wir überzeugt sind, dass eine Person sie in den ersten drei Monaten erfüllen müsste oder eben nicht. Und was damit passiert ist, dass die Firmen ganz, ganz viel gehalt einfach verschwenden. Sie verschwenden das gehalt, weil sie in den ersten drei Monaten nicht herausgefunden haben, performt diese Person ja oder nein. Und wie können wir diese Performance eigentlich richtig messen? Und wie können wir dafür sorgen, dass es nicht an uns liegt, dass diese Person nicht performt, sondern wir wirklich herausfinden, es sind die Skills der Person, es ist das mindset der Person, es ist die Arbeitsätig dieser Person, die dann nicht zu unserem Unternehmen passt, damit ich einen klaren Katz setzen kann und sagen kann, hey, pass auf, es ist nicht die richtige Stelle für dich, ich spahre mir lieber dein Gehalt auf, für eine andere Stelle, für eine andere Person oder ich spahre die Stelle zum Beispiel komplett ein. So, das sind doch die wichtigen Themen, warum es eigentlich am Ende des Tages auch darum gehen sollte, schnell durch dieses on-boarding durchzulaufen und schnell dafür zu sorgen, dass ich eine Ramp-Up-Time hab, wo der Seller einfach reinkommt, zack Boom und danach performt der. Und ich habe sehr, sehr oft erlebe ich, dass dieses Thema nicht richtig angegangen wird, nicht mit der richtigen Ernsthaftigkeit und mit der richtigen, wie soll ich das sagen, mit dem richtigen Fokus. Sondern es ist so, ja, komm erst mal an, schau dir das Produkt erst mal an, arbeitete dich da erst mal ein und hier leuchst du da mit und dann machst du hier ein bisschen Shadowing bei den anderen so und dann gucken wir einfach mal nach drei, sechs Monaten, wo du dann stehst und dann schauen wir, wie sich das hier alles entwickelt. Das tut weder euch als Firma gut, weil ihr einfach massiv Zeit verschwendet, ihr verschwendet Geld, ihr findet nicht heraus, passt diese Person wirklich zu euch, ist diese Person wirklich ein A-Player, den ihr im Sales haben wollt oder ein B oder C-Player, den ihr nicht entwickeln braucht und mit dem ihr gar nicht diesen ganzen Prozess durchlaufen braucht und es bringt ihr im Seller nichts, weil der Seller an einer kurzen Leine gehalten wird. Der hat ja gar keine Chance zu performen, der hat ja gar keine Möglichkeit mal zu zeigen, was er oder sie kann. Der hat ja gar keine Möglichkeit, in den ersten drei, sechs Monaten eine ähmliche Deal zu gewinnen und dementsprechend hat ja gar keine Möglichkeit auf sein eigenes Gehalt einfluss zu nehmen. Deswegen müssen wir das ändern. Wir müssen dafür sorgen, dass die unbautigen Phase extrem präzise, extrem kurzes und wir sehr, sehr schnell dann im Nachgang herausfinden, passt dieser Mensch überhaupt in dieser Vertriebsorganisation, ist der oder sie, der überhaupt der richtige Mensch auf dieser Rolle und können wir mit diesem Menschen leicht arbeiten. So, jetzt ist die große Frage, haben wir auch immer bei uns in der Experience Sales-Programm, wo wir mittlerweile 200 Leute drin haben seit dem 1. März die richtig Gas geben, die die in anderen Sellern da draußen die Deals wegnehmen, ist richtig geile Gruppe ist das und da kam auch von dem einen oder anderen die Frage auf, hey, wie mache ich das denn jetzt, wenn ich in der neue Vertriebsorganisation gehe, wie sieht denn meine Unbautigenprozess aus, weil das, was ich von dieser Firma bekomme, ist absoluter Bullshit, es ist Features and Functions. Setzt dich dahehen, hört ihr acht Wochen lange irgendeine Scheiß-Produktschulung an, sprich mit unserem Product Manager in Dead-Zelt und dann kannst du Vertrieb machen. So, das funktioniert nicht so. Also was muss man machen oder was kann man machen, man kann das gesamte Onboarding, eine Software on the T-Sellers auf zwei Wochen reduzieren. Insgesamt zehn Tage, richtig knackig. Vielleicht macht man zwei und ein half oder drei Wochen draus um das Ganze ein bisschen zu entschlangen, um auch den Möglichkeit rein zu haben, mehr in Sparren zu gehen, das heißt, mehr abzuprüfen, mehr zu üben, mehr Rollenspiele zu machen, all diese ganzen Themen. Und das kann man gerne machen. Aber ich zeige dir jetzt einfach mal den Crash-Kurs, 14 Tage, Hardcore durchknallen, was steckt da eigentlich am Ende des Tages wirklich drin und was müssen wir eigentlich machen. All right, gut, Thema Nummer eins ist, jetzt kann man starten, entweder mit der Zielgruppe oder man startet mit dem Produkt, das hängt so ein bisschen davon ab, wie komplex euer Produkt ist. Ich mache das aber tatsächlich ganz gerne, dass wir erstmal starten mit dem Thema, was ist überhaupt unser Produkt. Das heißt, Tag Nummer eins dreht sich um euer Produkt. Was ist die Lösung? Was macht diese Lösung? Welche Kernprobleme löst die? Wie löst diese Lösung das? Das heißt, wir gehen erst mal rein und erzählen erst mal überhaupt, was ist denn diese Lösung, die wir eigentlich verkaufen? Was heißt denn PLM eigentlich? Was heißt denn eigentlich eine IoT Bridge? Was heißt denn eigentlich, wir verkaufen ein ERP-System? Was ist das denn eigentlich? Das heißt, wirklich rein gehen, erklären was macht diese Lösung? Welche Kernprobleme löst die und dann zu erklären, wie lösen wir das eigentlich? Das heißt nicht, dass ich anfange mit einer Demo. Das heißt nicht, dass ich rein gehe in das Interface und die ganzen Features und Funktionszeige. Das heißt, ich erkläre meine Lösung auf einer konzeptionelle Ebene. Was ist eine ERP-System? Wie funktioniert der ganze Kram? Was machen wir damit? An welchen Geschäftsprozess dort denn wir an? Wie verändern wir diesen Geschäftsprozess und welches Kernproblem wird durch diesen neuen Geschäftsprozess, den wir dann entwickeln, überhaupt gelöst? Danke, ich reine in das Thema, wie löse ich das? Auch hier wieder, ganz viele fangen jetzt an zu sagen, auch egal, dann können wir ja jetzt endlich die Demo zeigen. Nein, auch darum geht es nicht. Schematisch, wie löse ich das? Wie, also es muss doch ein Weg dann geben, wenn ich dann sage, okay, wir haben eine Rechnungslösung, die Rechnungen automatisiert. Okay, dann muss ich doch irgendwo den Input herkriegen. So, das ist schematisch. Ich brauche den Input. So, was brauche ich noch? Ich brauche irgendein Algorithmus, der über diese Rechnung drüber läuft. Dieser Algorithmus analysiert das ganze Ding, findet irgendwelche Daten raus und schiebt diese Daten dann, das ist die dritte Bucket irgendwo anders hin. Dann wird mit dieser dritten Bucket dieses weg verschieben, dieses integrieren, wird irgendwas in der vierten Bucket damit gemacht, irgendwelche Reports analysen Actions. Wie lösen wir ein Problem? Wir lösen das Problem nicht, indem wir irgendeine beschissende Filtermöglichkeit in unserem Dashboard drin haben oder in unserem Interface in geilen Knopf, auf dem wir drauf drücken können, sondern wir lösen Probleme auf einer Geschäftsprozess Logik. Was ist die Logik, die wir brauchen, um ein Problem zu lösen? So, dann gehen wir rein, welche Mehrwerte hat das denn überhaupt? Also ja, wir lösen Probleme, aber was folgt am Ende des Tages eigentlich bei den Kunden, die wir haben, daraus, was die damit lösen. Was ist das echte Ergebnis, was ein Kunde hat, wenn wir diese Lösung tatsächlich einführen? Dann kommt das ganze Thema, was ist eigentlich unser USB? Und USB nicht im Sinne von "Oh, geil, wir haben richtig da alle Filtermöglichkeiten, und es gibt uns schon seit 20 Jahren, und wir haben 750.000 Kunden. USB bedeutet, was macht mich Unik in der Lage? Beispielsweise in der Rechnungserkennung, eine höhere Präzision zu haben als alle anderen daraus in dem Markt. Was macht mich Unik in der Lage, dass ich eine höhere User-Exceptance habe als alle anderen daraus in dem Markt? Was macht mich Unik in der Lage, den ganzen Kram innerhalb von 24 Stunden zu implementieren und ins Go-Life zu setzen, während mein gesamter Wettbewerb sieben Tage dafür braucht? Das ist ein USB. Und da liegen schon die ganzen Probleme drin, weil die ganzen Firmen gar nicht wissen, okay, was macht unsere Lösung eigentlich wirklich, sondern sie gehen direkt auf die Features. Sie sagen nicht, was lösen, was machen wir eigentlich, sondern was ist da drin? Yo, wir haben eine AI, wir haben Rechnungserkennung, wir haben dieses, wir haben das, wir haben eine geile Integration, wir sind embedded. Ja, aber was macht die Lösung? Und welches Problem löst, wie löst die das? Schematisch, welche Mehrwerte hat der Kunde davon? Was ist unser USB? Warum sind wir einzigartig in der Lage, dieses ganze Ding so zu den Levern, dass kein anderer das im Markt kann? Und hier bist du schon feststellen, wenn du das mal für dich reflektierst, was du vielleicht in deinem Onboarding gehört hast, zu euer USB oder was du, wenn du Geschäftsführer bist oder Head of Sales bist, wenn du da mal drüber überlegst, was sagt ihr eigentlich, euer Leuten, was euer USB ist? Und bist du sehr, sehr schnell feststellen, dass das, was ihr dich Leuten erzählt, überhaupt nichts mit dem Thema zu tun hat, was ein USB ist, sondern das ist Feature Funktion beschreiben. Das nächste Thema, was ich dann mache im Produkt, am Produkttag ist, warum kaufen uns eigentlich Kunden? Und warum kaufen uns Kunden nicht? Das ist das Beste, was ihr eueren Zellern geben könnt. Eine klare Analyse darüber, was, warum finden uns Kunden geil? Und warum finden uns Kunden nicht geil? Und was sind das für Leute, die uns nicht geil finden? Weil damit kann ich extrem gut disqualifizieren. Wenn ihr immer wieder in dem selben Segment an eine Mauer stoßt und diese Mauer nicht durchbrochen bekommt mit euren Produkt, keine Ahnung, ihr könnt im Publikkbereich nicht verkaufen zum Beispiel oder ihr könnt keine Ahnung an den CFO nie verkaufen, weil der CFO einfach dieses Thema für euch nicht rafft oder weil eure narrative zu schlecht sind, I don't know, marketing zu schlecht, sind wir dahin gestellt, aber es gibt irgendwo einen historischen Wert aus dem CRM heraus, wir können an diese Kunden nicht verkaufen, diese Kunden sind nicht die richtige Zielgruppe für uns. Ja, da muss ich das mein Zellern mitteilen. Und zwar in einer Art und Weise, die dafür sorgt, dass ich sehr, sehr schnell einfach wie ein Schwamm da rein gehe in dieses Session alles aufsorge und umsetzen kann. In dieser Art und Weise müssen die Inhalte aufbereitet sein. Und das habe ich noch nie gesehen, so richtig. Ich habe noch nie in einem on-boarding-Prozess gesehen, dass diese Sachen richtig ausgearbeitet sind. Ja, manchmal sind sie da, manchmal sprechen da auf Firmen drüber, ey, das ist der Grundform uns Kunden kaufen und deswegen eher nicht, aber es geht nie in diese Tiefereien, die selber wirklich brauchen. Dann muss es ein FAQ geben, das heißt, alle Fragen, die Kunden immer wieder stellen in den Sales Engagements, das können technische Fragen von mir aus sein, das können Fragen sein, hin zum Produkt selber, also zu den Fähigkeiten des Produktes, das können Fragen zu eurer Company sein, zu dem Prozessen, zu den Implementierungsarbeit, zu dem Projektaufwand, da gibt es ja ganz unterschiedliche Buckets. Und diese Buckets muss sich einfach mal füllen. Ich muss aus meiner Salesmannschaft, die im Feld ist, ein Feedback-Kanal haben, dass ich verstehe, was wird da überhaupt den ganzen Tag gefragt. Ich meine, deine ganzen Seller, die sitzen ja alle in Meetings. Weil wenn sie sie nicht tun werden, sitzen die hoffentlich am Telefon oder schreiben E-Mails um Acquise zu machen. Und wenn sie das nicht machen, dann machen sie gar nichts, sondern kannst sie eigentlich rausschmeißen oder du musst dafür sorgen, dass die Anfang besser zu perform. Also diese drei Möglichkeiten gibt's eigentlich. So, wenn die jetzt nicht in den ganzen Tag bekalt Acquise beschäftigt sind, dann sitzen die in der Möchen Meetings, was Discovery ist, Sales Termin oder Deep-Dive Termine oder Closing Gespräche, also Verhandlungen und so was. So, da sind die Möglichkeiten, die es da draußen gibt. Dann brauche ich doch einen offenen Feedback-Kanal, wo ich die bei jedem Meeting verstehe, was waren die keine Ahnung, zehn Fragen, die dieser Kunde in dem Gespräch gestellt hat, damit ich daraus eine Analyse fahren kann, was dann überhaupt die Fragen, die Kunden uns immer wieder im Prozess stellen, immer wieder in die Sales engagement stellen. Weil dann kann ich doch jedem neuen, der reinkommt, genau dieses Wissen mitgeben, und dafür sorgen, dass diese Person schnell auf Flughöhe kommt. Das heißt FAQs brauche ich. Und jetzt kommt der wesentliche Kern, das ist Tag 1 und jetzt schließen wir den Tag 1 ab, wir grillen die Leute. Das heißt, das muss geübt werden. Das ist wie in der Schule einen Test machen, abfragen, okay, wir haben heute darüber gesprochen, was macht unserer Lösung? Er erzählt mal, was macht denn unsere Lösung? Wir haben heute darüber gesprochen, was ist unser USB? Let's go. Dann zeh mal unsere USBs auf. So, anhand grillt ihr diese Leute, indem die USBs auseinander, dann sagt ihr, okay, jetzt ze mal, warum genau ist das denn unser USB? Was verbirgt sich denn dahinter? Und damit testet ihr, ob die Leute, die durch euer Onbording durchgegangen sind, ob die das überhaupt geraft haben, ob die das überhaupt verstanden haben, was der echte USB ist, was diese Lösung kann, wie man das wirklich auflösen kann. So, das ist Tag Nummer 1. Dann kann man einen zweiten Tag machen, zum Produkt, wo man in die Demo geht, wo man wirklich mal die Solutions zeigt, wo man die Dashboard zeigt, wo man zeigt, wie das Ganze funktioniert, wo man den Leuten einfach eine Hilfestellung gibt, hey, so und so und so und das sind die keine Ahnung, vielleicht die 3 oder 4 großen Demo-Floos, die wir haben. Auch das wird ganz selten gemacht. Ganz selten gibt es Firmen, die wissen, hey, das sind unsere 5 großen Demo-Floos und die funktionieren so und wenn ihr das so macht, dann können wir das so positionieren und das sorgt am Ende im Deal dafür, dass das ganze Ding hier fliegt, ganz selten. So, was ihr jetzt macht, ist ihr sorgt dafür, dass die Seller die ihr habt, selber die Demo machen können. Das ist das Ergebnis von Tag 2. Das heißt Tag 1, Produkt ist das Ergebnis, ihr habt alles verstanden, was macht meine Lösung, welches Kernproblem lösen wir, wie lösen wir das, was sind die Mehrwerten, was ist unser USB? Ich habe die FAQs verstanden, ich kann das rüber bringen, ich kann das kommunizieren, Tag 2 ist, ich habe verstanden, hey, es gibt 5 Demo-Floos, ja, dann werde ich an Tag 2, am Ende von Tag 2 werde ich in der Lage sein, 20 Minuten Demo dazu zu machen. Demo zu machen und es werden Fragen gestellt, es werden Fragen gestellt, hey, wie ist das denn, was hat es denn damit auf sich und dann geht es nur um die Einwandbehandlung, es geht nur darum, zu gucken, okay, wie bewegt sich denn mein Seller mit all diesen Themen. Und damit habe ich das gesamte Produktwissen fertig. Innerhalb von zwei Tagen ist jemand mit euren Produkt komplett durch. Kein Produkt da draußen, es sei denn, du verkaufst, I don't know, Oracle, SAP, große ERP-Systeme oder extrem große CRM-Systeme. Kein anderes Produkt da draußen, benötigt länger als zwei Tage Produktschulungen, genau der Art und Weise, wie ich das gerade gesagt habe, damit die Seller da draußen verkaufen können, kein einziges Produkt. Ihr denkt immer, dass die Produkte super komplex sind, dass die ganze, dass der ganze Salesprozess super komplex ist, dabei ist es super einfach, es ist total einfach, wenn man weiß, wo danach muss man gucken. Und das ist auch das Problem bei ganz vielen Sellern, die verheddern sich im Onboarding. Die denken, ach, du scheiße, jetzt muss ich die ganzen Features können, jetzt muss ich ganz tief da rein in diese Lösung, weil ich muss ja alle Antworten geben können. Aus so gar nicht. Weil wenn du auf einer Business-Logik ebene arbeitest, wenn du strategisch mit dem Kunden arbeitest, dann spielen die einzelnen Features überhaupt gar keine Rolle. Ich spiele keine Rolle, wo dein Filter setzt und was dieser Filter kann und was der Filter am Ende des Tages dann macht. Ich spiele eine Rolle, generiere ich damit Umsatz oder speichkosten im Unternehmen. Das ist der wesentliche Trigger und der wesentliche Kern auf den es ankommt. Also, das sind Tag 1 und Tag 2 im Produkt. nächster Tag, Tag 3, brauchen wir einen Tag für die Geschäftsprozesse und die Business-Ecumen, das ist mit der wichtigste Tag. So, was machen wir dort? Wir gehen rein in das Business unserer Kunden. Ihr werdet ja an ganz bestimmte Industrien verkaufen, ihr werdet ganz bestimmte Use-Cases haben, wenn ihr das nicht habt, ist das das erste, was ihr als Firma machen müsst, herausfinden, an wen verkaufen wir überhaupt, wo haben wir die meisten Chancen? Wie können wir unser Offering besser strukturieren, auf verschiedene Industrien, auf verschiedene Use-Cases vielleicht zuschneiden? So, Geschäftsprozesse. Das heißt, wir schauen uns ganz genau an, wie funktioniert das Business unserer Kunden? Welche Kerngeprozesse gibt es dort? Also, wir sind im Kanal Produktionsprozess, dann habe ich irgendwo einen Rohstoffprozess, ich habe einen Bestellprozess, ich habe einen Lieferprozess, ich habe einen Produktionsprozess, dann habe ich vielleicht keine Ahnung, eine Auslieferungsprozesse oder Qualitätskontrolle ist dann auch mit drin und dann habe ich einen Rechnungsprozess und so weiter und so fort, ein Supportprozess auf das Sales bla bla bla, einmal die gesamte Prozesskette, eurer Unternehmen. Und jetzt gehe ich in jeden einzelnen dieser Prozess rein und sage, was sind denn die 7 bis 10 wichtigsten Schritte innerhalb dieses Kerngeschäftsprozesses? Bestellung, was muss ich denn machen? Ich muss in richtigen Lieferanten Sorsten, ich muss gucken, passt er in die Richtlinien, die wir haben, also Produktqualität und so weiter und so fort, so dann muss die Preise vergleichen, also Preisvergleichen ist ein riesen Thema, dann der Bestellprozess, dann der Abwicklungsprozess, keine Ahnung der Rechnungsprozess, irgendwie sowas, dasselbe für den Produktionsprozess, dasselbe für den Qualitätsmanagementprozess, das heißt am Ende habe ich eine Prozesslandkarte, wo ich ganz genau weiß, für jede Industrie, bam, bam, bam, bam, bam, das sind die Kerngeschäftsprozesse und dann runtergebrochen, das sind die Kernelemente innerhalb dieses Geschäftsprozesses. Und das stellt keine Firma irgendeinem Seller mal richtig zur Verfügung, weil alle das nicht drauf haben, weil keiner sich diese genannten macht, weil keiner wirklich anfängt, die Geschäftsprozesse auseinanderzunehmen. So, wenn ich das habe, dann gehe ich da rein, in jedem einzelnen Punkt und sagt, was sind überhaupt die Probleme, die da auftauchen? Welche Probleme kann der Kunde damit haben, dass er im Lieferanten spektrum, Preise verhandeln muss? Was sind die Probleme bei dieser Preisverhandlung zum Beispiel? Ja, es dauert zu lange zum Beispiel den Preis zu bekommen. Deswegen habe ich zu wenig Anbieter, die ich anfragen kann oder ich habe allgemein zu wenig Lieferanten im Portal, die ich zu diese Sache anfragen kann, deswegen kriege ich am Ende des Tages nur zwei Preise und diese zwei Preise muss ich miteinander verhandeln. So, dann kann es sein, dass ich halt den Bogen überspanne und von keinem die richtige Ware zum Beispiel bekomme, weil ich zu viel verhandelt habe. So, dasselbe ist, so, ich habe 20.000 Lieferanten da drauf für das selbe Produkt. Was mache ich denn da jetzt mit? Ich kann ja nicht jeden Lieferanten irgendwie anschreiben. Also habe ich einen Lieferanten Scoring Problem zum Beispiel. So, und jetzt schließt sich der Kreis zu unserem Produkt, was wir am Anfang gemacht haben, was es überhaupt in unser Produkt, was löst es überhaupt? Das heißt, ich schaume jedes Problem, was in diesem Kernprozessen, in diesen Kern-Elementen vorkommt, an, aus der Perspektive meines Produktes. Was kann mein Produkt in diesem Prozessen überhaupt wirklich lösen? Dann gehe ich rein in das Problem und entwickel den Engpass. Ja, okay, die können jetzt vielleicht nicht sieben Angebote miteinander vergleichen, sondern nur zwei Angebote. So, what? Und dann fange ich an, das Problem, was ich gerade gebaut habe, wieder zu demontieren. Ich de-konstruiere das eigene Problem, was ich gerade gefunden habe, indem ich mich einfach frage, so what? Wen interessiert's? Und damit komme ich an dem Punkt, dass ich genau heraus finde, okay, das ist ein echtes Thema. Ich kann die Preise nicht verhandeln, deswegen kaufe ich vielleicht zu teuererem Preisen ein, als ich eigentlich im Markt einkaufen müsste, als meine Mitbewerber beispielsweise einkaufen. Dadurch wird meine Fertigungskosten werden höher, meine Marge wird niedriger. Wenn meine Marge niedriger wird, bin ich nicht in der Lage, preis-sensitiv im Markt anzubieten. Und deswegen verliehe ich zum Beispiel Cases hinten raus an meine Konkurrenz und an meinen Wettbewerb. Das ist Impact-Relevance-Sense of urgency-bound. Das heißt, ich nehme das Problem, splitte das Problem dann auf und sorge dafür, dass ich in der Lage bin wirklich herauszufinden, was ist diese gesamte Prozesskette? Wo geht dieses ganze Thema eigentlich überhaupt hin? Und das ist ein Workshop-Format. Dass er arbeite ich mit den Zellern, dass es etwas, wo ich mich hinsetzen muss, einen Tag lang, wo man sich einsperrt und einmal die gesamten Geschäftsprozesse runterbricht, dass die in diese Denke kommen, dass nicht das Produkt das Wichtige ist, sondern der Geschäftsprozess, weil ich nur über Cases verkaufen kann. Ich kann nur über Geschäfts-Cases verkaufen, nicht über das Tule. Ich brauche zuerst einen Case, also den Business Case, dann brauche ich eine Lösung, wie kann ich diesen Business Case dieses Problemen, was ich hier oben habe. Ich kann meine Preise nicht verhandeln, wie kann ich das lösen? Ja, an dem ich zum Beispiel Transparenz schaffe. Ja, was für ein Tool brauche ich dafür? Ah, geil, unsere irgendwie Einkaufslösung. So, fertig. Dritter Tag gekabselt, Geschäftsprozesse sind drauf, Business-Ecumen sind drauf und jeder kann, anhand dieser Prozesskarte oder Prozesslandkarte kann jeder reingehen, die Probleme herausfinden und dann genau definieren, okay, was ist die Logikkette dahinter? Das heißt, das Ergebnis ist, wie so eine Art Spin-Netz, wo ihr die kompletten Logikketten einmal für die Geschäftsprozesse des Kunden habt. Nächster Tag ist die Zielgruppe. Das heißt, Tag 4, gehen wir jetzt rein und ballern die Zielgruppe durch. Wir haben verstanden, was kann unser Produkt? Wir haben verstanden, was sind die Geschäftsprozesse, die davon betroffen sind. Jetzt müssen wir suchen, an wen können wir das verkaufen? Also, wenn ich jetzt sage, ich habe ein Problem in der Verhandlungen meiner Preise. So, dann kann ich mir natürlich sagen, hey, das muss doch der Einkaufsleiter sein. Der Einkaufsleiter müsste doch eigentlich diese Preise verhandeln können oder der müsste den Interesse daran haben, diese Preise, dass die Geil verhandelt werden. Check, harken dran. So, wissen wir, okay, Einkaufsleiter ist schon mal eine Fachperson, die wir brauchen. Jetzt brauche ich eine vernünftige Steakholdermatrix, wo ich dann reingeh und sage, okay, aber entscheidet der das denn eigentlich? Ist das am Ende des Tages der Mensch, der, aber beim 50.000 Euro Contract, die Unterschrift draufsetzt und sagt, egal, das machen wir jetzt. Oder ist das ein Mensch, der Inter noch mal loslaufen muss zur Geschäftsführung und sagen muss, hey, Leute, ich würde gerne für 50 KWs einkaufen und dann sitzen die da alle gucken, den anderen sagen, ja, aber wie so denn? Was wird es denn damit lösen, was haben wir denn davon? Auf einmal sind wir am Narrativ. Auf einmal sind wir daran, okay, es geht nicht nur um die Preise verhandeln, sondern es geht jetzt um unsere Logikette, um die ganze Kette, die wir vorum gebaut haben und das Narrativ-Building. Und jetzt gibt es irgendjemand in dieser Hierarchie, in diesem Board, der sagt, warum interessiert mich das? Das wäre jetzt zum Beispiel bei dem Einkaufsleiter der CFO. Warum, weil der CFO ein Interesse daran hat, die Gesamtkosten im Unternehmen zu senken, weil der überblickt, hey, was passiert da überhaupt? Wo kommt unsere Marge her? Wie können wir vielleicht besser fährtigen? Vielleicht ist es auch die Geschäftsführung, vielleicht ist es auf der Chief Sales Officer, der ein Interesse daran hat. Und genau das muss ich herausfinden. Das heißt, wir machen einen ganzen Tag in diesem Onboarding, wo es nur um die Zielgruppe geht. Nur um die Frage danach, an wen muss ich das eigentlich verkaufen? Warum muss ich das genau an diese Person verkaufen? Wie denken die, was brauchen die? Und auf einmal bin ich im Ziel-Level drin? Auf einmal gehe ich weg von Fachbereichssellern, von, hey, wir brauchen den Head-of-Kanal im Procurement oder wir brauchen den Head-of-Ikommers oder irgendein Blah oder am Schlimmsten noch, ja, wir brauchen irgendein Einkäufer? Nein, wir brauchen das Ziel-Level, was da drüber steht, was genau auf dieser Geschäftslogik die Entscheidung trifft. Bahn, fertig. Das dauert, da gibt es, machen das ja regelmäßig, da gibt es einfach verschiedene Schritte durch, die durch die Leute durchführen muss. Und am Ende des Tages dann genau diese Zielgruppen analysen zu haben. Ob das jetzt ihr als Vertriebsorganisation seid oder als Seller, das gibt es ja alles bei uns, ist alles da, kann man einfach starten mit sich da durcharbeiten und dann onboarden. So, das ist der nächste Tag. Fertig. Das heißt, ich habe verstanden, mein Produkt, ich habe verstanden, die Geschäftsprozesse, ich habe verstanden, an wen genau, in welcher Firma muss ich das verkaufen? Wie denken diese Leute, wie komme ich überhaupt an die ran? Was sind relevante Narrative für diese Menschen? Wie krieg das hin, einen Preisvergleich auf Einkaufsebene an den CFO zu kommunizieren? Das ist das Ergebnis dieses Tags. Der nächste Tag ist dann Hardcore rein in die Discovery. Ich habe ja jetzt verstanden, okay, es gibt in den Geschäftsprozessen ganz unterschiedliche Logiken, es gibt ganz unterschiedliche Probleme, die das ganze Thema betrifft. So und jetzt muss ich anfangen reinzugehen und mir die Frage zu stellen, was muss ich denn überhaupt vorne des Cabern in einem Gespräch? Was müssen die mir sagen, damit ich hinten raus überhaupt mit dieser Logik pitchen und klosen kann? Weil ich weiß ja jetzt, mein Produkt, das kann nur fünf Sachen. So, fünf Narrative kann mein Produkt. Es gibt ein Geschäftsprozess, oder mehrere Geschäftsprozesse, die genau mit diesen fünf Narrativeen bespielt werden können und ich weiß, hey, es gibt zwei Zielgruppen, man, die ich das machen kann. Und jetzt muss ich mir die Frage stellen, wie stelle ich denn jetzt Fragen in der Discovery, damit ich am Ende des Tages genau abprüfen kann, dieser Kunde passt zu genau dieser Sales Argumentation und dieser Kunde passt zu genau unserem Produkt, was wir am Ende des Tages nutzen, um dieses Problem zu lösen. Das heißt, einen Tag Hardcore rein in die Discovery. Wir bauen Logiketten, das muss gebaut werden, also diese Ableitungen der Prozessketten und dann zu bauen, okay, was sind denn die Fragestellungen, die eigentlich dahinter sind und dann übt man das Ganze. Das heißt, man arbeitet mit unterschiedlichen Fragentypen, man skriptet das gesamte Ding, das ist das Ergebnis von diesem Discovery Tag. Am Ende hat jeder ein fertiges Discovery script. Jeder weiß ganz genau, wenn ich mit der Zielpersoner X spreche, muss ich die fünf Sales Narrative Arb-C-D-E-E-F oder immer, muss ich abprüfen und damit herauszufinden, kann ich an diesen Kunden überhaupt so verkaufen, wie unser Produkt das hergibt, ja oder nein. Dazu gehört auch das ganze Thema Qualifizierung und Disqualifizierung. Was sind überhaupt eure Qualifikation Gates? Was sind eure Qualifikation Criteria? Also was ist überhaupt das, womit ihr Kunden qualifiziert? Auch das sind ganz vielen Firmen, es überhaupt nicht ausgearbeitet. Die haben dann Medik, MCAM System und keine Sau in dieser Firma weiß, wie man Medik richtig nutzt. Und es bringt euch auch nichts, weil Medik komplett outdated ist, habe ich eine ganze Podcastfolge zugemacht, kann man sich mal reinziehen, warum und wie so euch das nicht mehr helfen wird. Das heißt also, ich brauche auch alles im Bereich Discovery Qualification, Disqualification, gerade die Disqualification. Da brauche ich ganz klare Guidelines, an welchen Red Flex mache ich denn fest, dass ein Kunde nicht zu uns passt, wann Disqualifizier ich denn ein Case? Fast jeder Seller wird damit allein gelassen. Jeder muss individuell für sich in Scheinbau, mach ich den Case jetzt oder mach ich den Case nicht. Aber so richtige Disqualifizierungskriterien, bam, bam, bam, bam, an diesen 7 Punkten kannst du sehen, ob ein Kunde kauft oder nicht. Hab ich erst letztens ein Video zu aufgenommen für unsere Academy, sind insgesamt 9 Punkte, Red Flex, an dem man das genau feststellen kann. Und dann kann ich genau überprüfen, ob in dieser Kombination etwas auftaucht bei diesem Kunden und da kann ich sagen, alles klar basieren auf den Daten, die wir haben, bam kommt dieser Kunde raus, mit diesem Kunden arbeiten wir nicht mehr weiter. Und dann muss ich am Ende dieses Tages das üben, das heißt Rollenspiele, reingehen in die Discovery. Und jetzt denkst du dir, Bohr, wie sollen das alles funktionieren? Wir solchen, das alles in 5 Tage quetschen. Ich soll den Inhalt rüberbringen, ich soll, dass ihr arbeiten lassen, ich soll das Sparring mit dem machen, die Rollenspiele soll ich machen. Und genau das ist das Problem. Ihr gebt nicht genug Gas. Onboarding bedeutet knallha durchfetzen. Das bedeutet in diesen 5 Tagen wird richtig alarm gemacht. Das ist kein, wir starten mal um 9 und enden dann um 13 Uhr und dann hat jeder irgendwie frei, sondern das wird einfach mal durchgeballert. Ja, dann ist das ein einfach ein Tag, der anstrengend ist und ja, dann wird richtig geschliffen an der Discovery. Noch mal, ich will doch schnell herausfinden, entweder als Organisation passt dieser Seller zu mir, hält er das überhaupt mal aus, irgendwie ein Tag durchzuarbeiten und mal Gas zu geben und am Ende dann immer noch leistungsfähig zu sein und zu delivern, oder fällt er mir um 13 Uhr aus den Lachen. Genauso als Seller. Ich habe doch gar kein Bock, 18 Wochen onboarding zu haben. Ihr kommt in eine Organisation, in ihr wollt auch Gas geben, ihr wollt auch zu den besten gehören, ihr wollt auch zeigen, ihr habt den richtigen geheiert oder die richtige geheiert. Und nicht nur um das Ego zu befrieden, sondern am Ende des Tages um Kohle zu verdienen, je schneller du ins Laufen kommst, je schneller du an echte Kunden rankommst, desto geiler kannst du doch hinten raus performen, desto eher schaffst du doch deine Kote, desto eher schaffst du doch deine Zielerreichung. Und ihr chillt alle, ihr hängt darum und denkt euch ja, ja gut, dann habe ich jetzt irgendwie keine Ahnung, zwölf Wochen onboarding. Ja gut, dann lauf ich da erstmal durch. Und dann wird das Gehirn ausgemacht, die Verantwortung wird weggeschmissen und es wird nur noch gesagt, ja die Firma hat ja gesagt, das ist das onboarding und da lauf ich jetzt erstmal durch. Absolut lost. Ihr müsst das selber in die Verantwortung nehmen, genauso wie die Organisation sich verändern müssen, das Ding mal richtig aufzubauen. So, nächste Woche, zwei Tage machen wir zum Pitch. Das heißt, wir gehen rein, wir bauen jetzt basieren auf dem, was wir in der letzten Woche gefunden haben, bauen wir die Pitch-Tacks. Innerhalb von zwei Tagen ist das Ding fertig, das ist ein Teil, was am Ende komplett präsentiert wird, wo du ein Dryer an der Hentas was Kunden-Ready ist. Jetzt fragst du dich, okay, wie soll ein Pitch-Tack Kunden-Ready werden? Ja, indem man den Leuten in der zweiten Woche Kunden gibt. In dem man einfach sagt, pass auf, das ist jetzt dein Kunde. Das ist dein Kunden-Set, das sind die zehn, 15 Kunden, von denen wir wollen, dass du sie bis Ende des Jahres geklost hast. Das gibt man den Leuten. Und dann sollen die Leute anfangen, dafür einen Pitch-Tack zu bauen. Das heißt, narrative richtig überlegen. Wir haben ja die in der letzten Woche, haben wir dann die ganzen Logiketten gemacht, wir haben die Geschäftsprozess-Logingen gemacht und so weiter und so fort. So und jetzt fängt man an zu sagen, okay, wie bauen wir den diese Geschäftslogiken in ein Narrativ, was diesen Kunden betrifft und wie bauen wir eine Sales-Agumentation der Außen rum, die dafür sorgt, dass wir am Ende des Tages von diesem Kunden eine echte Entscheidung bekommen und diesen Kunden klosen können. Das ist viel Arbeit. Das braucht Übung. Das ist ja auch genau der Kern, wo wir herkommen, was ich von Anfang an gemacht habe, den Leuten zu zeigen, wie geht das schnell und effektiv. Was musst du da genau machen? Wie kannst du diese Narrative drehen? Wie kannst du die Sales-Agumentation aufbauen? Dann geht man rein des Visual Storytelling. Das heißt, der gesamte erste Tag ist einfach nur Pitchstruktur, Narrativstruktur, Sales-Agumentation. Alles erstmal bauen, runter schleifen, sich überlegen, welche Demopieces brauchen wir da drin. Was genau müssen wir von der Solutions zeigen, das miteinander zu diskutieren, herausfinden, warum habe ich das genauso gemacht, warum ist genau diese Folie an genau dieser Stelle da auf das Sparring zu bekommen, dass an Tag eins die gesamte Story steht. So, was ich dann mache an Tag zwei, ich beschäftige mich nur noch mit der visuellen Gestaltung. Nur noch mit der Frage danach, wie kriege ich das in ein Format, was Erpeeling ist, was die Aufmerksamkeit hochhält, was dafür sorgt, dass ich mal was anderes erlebe, was nicht die drögen PowerPointslight sind, die ihr im Unternehmen habt, sondern was fetzt, was geil ist, was eine Experience ist. Und dann wird an Tag zwei der Dry Run gemacht, die Leute präsentieren das. 20, 30 Minuten wird dieses Ding präsentiert und dann wird das komplett auseinander genommen. Das Pitch Deck wird auseinander genommen, die Performance wird auseinander genommen, die Leute werden richtig geschliffen. Und dieses ganze Feedback, was du über diese ganzen Tage und Wochen bekommst, das ordnen wir, das wird dann in so ein, das kannst du unterschiedliche Onboarding Tools benutzen, ob das MS-Teams ist, ob das ein Successfektor oder irgendeiner HR-Lösung ist, ob das Notion ist, ist völlig egal, das Tool ist völlig egal. Du brauchst aber einen Ort, wo dieses ganze Feedback gesammelt wird zu jeder Person. So, weil die eine Person vielleicht super stark ist in der Discovery, perfekt gemacht hat, super schlecht im Pitch. So, dann muss die im Pitch nacharbeiten. Dann hat die da einen Entwicklungspotenziale. Und innerhalb dieser zwei Wochen, finde ich das gesamte Entwicklungspotenzial dieser Leute raus. Und da habe ich ein Dokument, wo das am Ende des Tages reinkommt. Und dann gebe ich den Leuten am Ende dieser gesamtener Onboarding-Fase, Aufgaben, wo ich dann sage, hey, pass auf, das und das und das und das, musst du jetzt verbessern. So geht man vor. Und dann habe ich ja einen Bullet-Proof, wo ich sage, okay, der hat nach zwei Wochen, hatte der das Problem, jetzt nach vier bis sechs Wochen, guck ich mir mal an, kann der das denn besser. Und wenn die Discovery genauso beschissen ist, wie nach den ersten, wie vielleicht nach der ersten Woche, dann weiß ich, diese Person hat nichts in der Zwischenzeit getan. Dann kann ich noch mal sagen, ey, pass auf, wir müssen das üben. Bam, bam, bam, das sind die Sachen, die du jetzt machst, prüf das nächste Woche, nochmal ab, wenn es nicht besser ist. Was sagt das dann über mein Teller aus? Und das selbe für euch selber. Wenn ihr Teller seid, das hilft euch, eure Blindspotz zu entdecken, herauszufinden, was kann ich? Was kann ich nicht? Wo kann ich mich verbessern? Wo muss ich super viel Gas geben? So sind diese beiden Tage Pitch-Training oder diese ganze Pitch-Bauen am Ende des Tages dann aufgebaut. Dann gehen wir rein in den Salescycle. Ein ganzen Tag nur zu dem Thema Salescycle. Welche Meetings sind da drin? Was sind die Go's und No Go's? Also wann kann ich von einer Phase in die nächste kommen? Wann breche ich zum Beispiel Sales-Phasen ab? Was mache ich mit RFPs, wie gehe ich mit POCs um all diese ganze Sachen müssen geklärt sein, damit ich als Teller in den Situationen mit meinen Kunden ganz genau weiß, was ist denn übermaubt meine Company-Richtlinie? Wenn der Kunde kommt und sagt ja, egal, wir wollen gerne POC machen, damit ich ihr als Teller völlig überfragen, weil ich gar nicht weiß, will die Company das überhaupt? Ist das der Weg, wie wir verkaufen ist? Ist das der Way to Sale? Wie wir damit umgehen? Oder was sind denn überhaupt unser Deal-Phasen? Was machen wir denn überhaupt, wenn wir in Discovery-Core haben? Was machen wir in diesem Discovery-Core? Also wie sieht dieser Termin überhaupt aus? Wie sind die benannt? Wie werden die eingeladen? Warum sind die genauso benannt? Und warum wird genauso eingeladen? Was ist das Framing dieser ganzen einzelnen Termine, damit wir am Ende des Tages dieses Entscheidungsmittigen auch wirklich haben und bekommen und eine Entscheidung am Ende des Tages getroffen wird? Das ist ein komplettter Tag. Auch hier gibt's am Ende des Tages ein Test, es werden verschiedene Kunden-Situationen durchgespielt, wo dann gesagt wird, hey, pass auf, wie gehst du jetzt mit dieser Situation um? Erzähl mal, was sind die einzelnen Phasen, warum genau ist das so gebaut? Wie gehst du da vor? Alles ist ein Test. Dann, in dem darauf folgenden Plan, Tag machen wir das ganze Sales-Planning. Das heißt, der Tag ist geteilt einmal in die History, alles was sehr im Daten sind, das heißt, wir gucken uns an, welches Segment performt eigentlich am besten? Was ist das, wo eure neuen Seller oder wo ich als Seller reinkomme und sage, hey, basieren auf den historischen Daten meiner Kollegen, der Firma, weiß ich, okay, in dieser Industrie brauche ich gar nicht als Anfang zu verkaufen, haben wir noch nie irgendwas verkauft. Also bin ich nicht der erste, der das macht, sondern ich schaue mir an, wo kann ich am meisten Erfolg haben, das Segment pick ich mir raus. Welche Zielgruppe verbirgt sich dahinter, welche Probleme lösen wir da in dieser Zielgruppe, welche Urgency haben die gehabt? Wir versuchen, Faktoren zu finden, warum in der Vergangenheit ganz bestimmte Kundengruppen und ganz bestimmte Kundensegmenten gekauft haben oder eben nicht gekauft haben, damit wir eine historische Grundlage haben, auf der wir dann unser Sales-Planning eigentlich aufsetzen können, um maximal erfolgreich zu sein. Das macht man dann an der anderen Hälfte des Tages, da geht man dann rein und dann baut man sich wirklich sein Sales-Planning. Man guckt sich an, welche Kunden habe ich überhaupt? So, jetzt merkst du schon, okay, wir sind jetzt fast Ende Woche zwei und jetzt soll ich mein Territory planen und ich soll jetzt gucken, welche Kunden habe ich denn? In den weißen Software und Artifirm hast du bis zu diesem Zeitpunkt noch gar keine Kunden und das ist so absurd, es ist so komplett irre, einen Seller anzustellen und dem nicht zu sagen, hey, was auf das sind deine Kunden, sondern zu sagen, ja, wir warten erst mal, wir warten erst mal zwei Monate, bist du dein eigenes Kunden-Set hast. Ich weiß nicht, wer auf sowas kommt. Es ist völlig absurd. Du willst doch, dass der Seller in den ersten drei Monaten an eine Vollkarte, sowohl für den Seller selber, dass der Merkalter hier geht richtig was, ich kann Gas geben, ich bin erfolgreich, ich kann meine Quotung holen, das motiviert doch. Aber wenn du da erst mal drei Monate irgendwie rumhängst, das motiviert doch nicht, da hast da gar kein Pop mehr zu arbeiten. Und genauso als Firma, ich habe doch ein Interesse daran, dass Geld generiert wird, Umsatz generiert wird, weil damit überlebt die Firma. Deswegen hol ich Seller, die das genau machen. Also, den Sellern ihre Accounts geben, reingehen in die Logos, definieren, okay, Territory, wie baue ich das auf, was sind A, B, C, Kunden? Wie baue ich überhaupt A, B, C, Kunden? Was verstirkt sich da überhaupt als Logik dahinter? Wir haben zum Beispiel ein Revenue-Mix, der nennt sich Big Deals, Fast Deals und Everdeals. Das sind also fette Schlachtschiffe, von denen ich weiß, hey, da werde ich vielleicht keine Ahnung, 200 KV kaufen oder 500 oder ein Miu je nachdem, was eine große Dealzeit für euch ist. Dann gibt es Fast Deals, das sind also Deals, von denen ich weiß, in diesem Kundensegment laufen die Deals sehr, sehr schnell und es gibt Everdeals. Das heißt, auf einer ganz bestimmten Segment, auf ganz bestimmten Signalen schaffen wir es immer wieder, mit einer hohen Wahrscheinlichkeit diese Deal zu klosen. Und so baue ich mir meinen Sales Plan auf. Das geht natürlich noch tiefer, da kann man, wir haben ja alleine zwei, drei Stunden Content zu, wie das alles funktioniert, was man da machen muss, was man bedenken muss, wo das richtig tief reingeht in die Deep Dive. So, aber am Ende des Tages, was dabei rauskommt ist, ich habe einen richtigen Sales Plan. Ich habe einen Plan, der es runtergebrochen auf meine Aktivitäten, ich habe ganz genau verstanden, wie kann ich diese Quote überhaupt erreichen? Die Quote ist aufgeströselt im meine Deals, die ich machen muss, in meiner ACB, den ich machen muss, in die Länge der Sales Zeichel. Ich weiß ganz genau, wann zu welchem Punkt ich welche Aktivitäten machen muss, ich weiß ganz genau, bei welchem Kunden, was wie ist. Ich kann habe schon mal eingeordnet, das wäre ein ungefähr Kunden für das, das wäre ein Kunden für das, das wäre ein Kunden für das. Und so baue ich mir meinen gesamten Revenue Bix, mit dem ich dann loslaufe und dann geht es um die Execution. Der letzte Tag. Was mache ich am letzten Tag? Ein Viertel des Tages ist alles in Richtung People. Das heißt, Management, wer sind überhaupt hier, hat auch Sales, Geschäftsführungen, welche hier Rachien gibt es bei uns in der Firma, wen muss ich kennen, wen muss ich nicht kennen, alles in Richtung Terminplanung. Das heißt, welche Interntermine gibt es überhaupt? Was ist ein Vorkaskol? Wie funktioniert der bei euch? Wie mache ich meine Reporting? Welche Team-Meeting gibt es? Welche Industry-Meeting gibt es? Woran muss ich teilnehmen, was ist optional? Und alles in Richtung Presails und Support. Das heißt, welche anderen Rollen gibt es denn in diesem Unternehmen, die mir dabei helfen können, am Ende des Tages wirklich besser zu klosen. Das heißt, besser in diese Themen am Ende des Tages auch wirklich reinzugehen. Dann haben wir ein Viertel dieses Tages reines Time Management. Wie organisiere ich mal Kanender? Wie organisiere ich Meetings? Wie gehe ich mit Leuten um, die mich Nerven oder von denen ich weiß, hey, die bringen mir nichts. Wie gehe ich mit dem ganzen E-Mail schreiben um? Wie gehe ich damit um, mein Kanender zu strukturieren, dass ich Phasen habe für Deepwork. All diese ganzen Sachen, die Leute mal effektives arbeiten beizubringen. Die meisten Leute kommen zur Arbeit, gucken ihre Outlook an, sehen, ach, du scheiß ich hab jetzt 50 E-Mails und fangen erst mal an, diese E-Mail zu beantworten. Dann statt überhaupt erst mal ihren Tag zu planen oder überhaupten planen zu haben, das was sie eigentlich machen und reinzugehen und zu überlegen, hey, wie, was ist denn jetzt die Tätigkeit, die ich am meisten eigentlich brauche. Auch hier steckt unheimlich viel Power drin, den Leuten wirklich effektives Zeitmanagement beizubringen. Und dann die restliche Hälfte des Tages ist alles in Richtung Prozesse. Sehr im Prozesse, was wird gepflegt? Wie wird das gepflegt? Wo findet ihr die ganzen Daten? Man geht in den Salesflow rein. Das heißt, wie kommen die überhaupt rein? Wo werden die registriert? Wer übergibt was? Was sind die Übergabepunkte? Was passiert an den Übergabepunkten? Wo kriege ich die Verträge her? Wo finde ich das ganze Ligelzeug, die ganzen Impreise, all diese ganzen Sachen? Und jetzt merkst du auch schon, ne, wenn du das vergleichst mit dem Onboarding, was ihr macht oder was du für ich erlebst. Teilweise ist es Tag 1 in diesen Onboarding. Diese ganze administrative Scheiße, diese ganze Prozesscheiße, die ich gar nicht brauchen zu verkaufen. Ich muss meinen Kunden verstanden haben, um zu verkaufen und ein bisschen vom Produkt und das war es schon. Das ist das, was ich brauche. Hinten raus, für die Effektivität, ja, brauche ich das Prozess wissen. Und auch zum Beispiel das Thema "Vorcasting". Dass man reingeht und versteht, okay, wie werden Dils hier vorgekastet? Wie schaffe ich es, da einen geilen Call zu haben, der Effektiv läuft, der vernünftig läuft. So, das sind die ganzen zwei Wochen. Das ist ein geiles, effektives Sales-Onboarding. Ja, das ist anstrengend und ja, das ist Powerful, aber am Ende der 14 Tage habt ihr entweder richtig geiles Seller, die on Tracksend oder ihr habt Seller, wo ihr ganz genau bist. Oh, da müssen wir noch mal reingucken. Ihr habt ganz genau die Themen identifiziert, wo man reingucken müsste. Das könnt ihr euch dann aufschreiben, das könnt ihr danach verfolgen oder ihr merkt, okay, diese Person, die wir hier geheiert haben, die kommt mit dem Pace nicht klar, die wird uns in den nächsten zwei, drei Monaten wird die uns zusammenklappen. Also kann ich entscheiden, was ich damit mache. Auf der anderen Seite als Seller habe ich damit innerhalb von 14 Tage, also fünf Arbeitsdage jeweils, die Fähigkeit erlangt komplett eigenständig durch diese Firma zu laufen und meine Dils zu machen. Und das ist Powerful. Jetzt überlegt ihr mal, du kommst in eine Firma rein und das Onboarding geht normalerweise acht Wochen und du bist nach zwei Wochen durch. Und du gehst zu dein Manager und sagst, ey, pass auf, gib mir Dils. Gib mir Lids. Gib mir Kunden. Ich will gar es geben. Das macht auch etwas mit deiner Karriere, mit deinem Standing. Wenn du von Anfang an dadurch ballast. Das ist zum Beispiel etwas, was ich gemacht habe. Ich bin während meiner Onboarding-Zeit bei SAP hingegangen zu dem Chef dieser geramten Academy und ich habe gesagt, alter, pass mal auf. Das ist geil, was ich hier mache und ich weiß, das wäre zu schätzen. Aber ich will in die Praxis. Ich will Dils haben. Ich will Kunden haben. Gib mir Kunden, wo ich dir zeigen kann, dass das, was wir hier machen, dass das funktioniert. Und das verändert etwas in der Wahrneumung, wie du in der Company wahrgenommen wirst. Natürlich ist das ein bisschen auch sehr fordert. Muss man auch dazu sagen, man braucht auch Management, Management, was das aushalten kann. Davon würde ich aber ausgehen, wenn ihr Performance leader seid, dass ihr genau solche Leute geil findet und genau diese Leute auch fördert an den Leuten, sagt, Alter, okay, dann hast du jetzt hier deine 10 Accounts. Let's go, zeigt mir, dass du das kannst. Das, was ich jetzt hier gerade gesagt habe, bedeutet nicht, ich schmeiste die Leute da einfach rein. Lasst ich schwimmen, stehe am Beckenrand und lach mich tot, wenn die untergehen. Das bedeutet, ich schmeiste die rein und ich helfe ihn, schwimmt zu lernen. Ich bin damit drin. Ich bin daneben dehnen und ich helfe den in dieser Zeit und ich helfe den in den ersten drei Monaten. Aber vom mindset her muss ich sagen, nach drei Monaten muss ein celler laufen, der muss was gemacht haben, der muss meetings organisiert haben, der muss discoveries gemacht haben, der muss deals geführt haben. Wenn er die ganze Zeit nur shadowt, wenn er die ganze Zeit nur rumhängt, passt das nicht. Das sind nicht die Leute, die ihr im Sales wirklich benötigt. Ich kann das Ganze natürlich auch noch mal erweitern, um die dritte Woche, wo ich mehr Rollenspiel mache, wo ich auch Einwandbehandlungen und sowas übel oder cool calling zum Beispiel übel. Das heißt wirklich dann rein geht in die operativen Themen. Das kann man natürlich auch machen, kann man Woche drei ranhängen, dass man noch mal so ein operatives Training am Ende des Tages dann in dieser Woche durchführt. Aber der Kern sind wirklich diese zwei Wochen. So, diese Podcastfolge ging jetzt etwas länger, weil ich die einmal diesen gesamten Workflow aufzeigen wollte, was du da machen kannst, um dieses onboarding einmal komplett zu drehen und richtig schnell effizient zu werden. Sowohl als Seller, als auch als Organisation. Am Ende des Tages geht es um A-Player Sales. Es geht nicht darum, ähmliche B-Player zu haben oder CS-Player zu haben, die Ewigkeiten rauchen, bis sie mal irgendwie ins Laufen kommen. Es geht darum, eine Sales-Organisation zu bauen, die nach vorne marschiert, die richtig Umsatz macht, die Umsatz-Erwartungen einreist, die einfach mal das Zweig vielleicht drei Fache an Umsatz generiert, was dir eigentlich als Firmen haben wollte. Das ist das Ziel. Und wer dieses Ziel hat, der braucht andere Leute, der braucht andere Charaktere im Sales, der braucht andere Prozesse, andere Strukturen, eine andere Führung, auch als Hett auf Sales oder Geschäftsführer. Ich brauche eine andere Führung im Sales, die schneller ist, die Preziser ist, die mehr auf Umsatz guckt, die mehr auf Education guckt, die mehr darauf guckt, dass ich Empowerment mache für meine Seller, aber dann auch Performance-Driven bin, auf die Performance-Schauhe. Und dann sehe, okay, das passt nicht, das passt nicht. Gut, da müssen wir es ändern. Und wenn es nicht geändert werden kann, dann passt die Person nicht in unsere Organisation. Das wollte ich euch einmal mitgeben und wer seine Organisation mit A-Player Sales galieren möchte, der meldet sich bei mir. [Musik]