#160 - Como implantar um RH Estratégico do zero

[Música] Oi, Oi! Tá começando mais um RH na prática, um podcast pra profissionais RH. E querem se tornar generalistas, estratégicos e desengados no mercado. Eu sou a Ilissandra da Mata e todas as quartas eu estaria aqui com você pra contribuir com o crescimento da sua carreira. [Música] [Música] Tudo bem com vocês? O meu nome é Ilissandra da Mata, eu sou fundadora do Instituto Regarra Prática. E aqui é a minha missão com você, é te tornar um profissionais RH mais valorizado, mais desejado no mercado e melhor remunerado. [Música] Bom, a gente vai falar de RH estratégico, né? E é diferente, absolutamente diferente. Você tá implantando RH um RH qualquer, né? Coisas aleatórias, coisas que você fica pegando prontas por aí e aplicando. Então é diferente de você ter um RH estratégico. E a gente sabe muito bem, a gente fala muito sobre isso. Mas ter coisas por ter de fato não vai adiantar. Essas coisas vão acabar não funcionando, elas vão acabar não gerando o resultado que você deseja e no final das contas pra você, pra sua carreira. Enfim, pra você como profissional não vai adiantar muito, né? Pra sua visibilidade. E claro que também um dos nossos objetivos principais é sem gerar a visibilidade porque a gente faz. Mas se eu estou gerando visibilidade porque eu estou fazendo, significa que eu estou gerando resultado pra empresa. Esse é o combo que funciona. No adianta nada, eu estar sendo valorizado por algum motivo que sei lá, é intrínse com a mim, mas que na verdade não tem relação direta com meu trabalho, porque o mais relevante de tudo que a gente faz é o nosso trabalho impactar. E quando o impacto está acontecendo naturalmente, ele é revertido pra nossa carreira em forma de visibilidade de valorização, né? Porque nós estamos colhendo algo que vai revertir em frutos pra nossa imagem profissional, porque a gente está construindo como profissionais que estão à frente de algo que está gerando valor pra empresa. A gente falou muito sobre isso nos últimos tempos, né? Se vocês sabem como eu falo sobre duas coisas. Só é valorizado pela empresa, aquele profissional que gera valor pra empresa, então a palavra valorizado já está entorno dessa questão do valor, então precisa gerar valor pra ser valorizado. E segundo contra fatos, contra resultados não argumentos. Como assim, se você gera resultado de fato, lembra que são dois aspectos que direcionam que é um resultado, de você estar resolvendo problemas reais da empresa ou fazendo com quem a empresa alcance ou se aproxima de metas de objetivos que ela tem? Pois bem, então contra resultados não argumentos. Se você mostra o resultado pra empresa, se você mostra que a coisa está acontecendo, ela não vai conseguir nem argumentar com você, que é reagar não funciona, que é reagar isso, que é rar aquilo, que não vai conseguir. Vai estar claro pra ela em dados, em fatos, em perspectivas reais. E é aí que entra a questão estratégica. Se você não tiver implantando projetos, subsistemas, que de fato sejam estratégicos, que sejam implantar por implantar, você não vai colher nada disso. E no final das contas, vai dar mais trabalho, porque é uma super energia você implantar projetos, vai ser pior, porque pior do que você não teve a possibilidade de ruín. Pra pensar nisso, pior do que ninguém está vendo seu trabalho, é as pessoas estarem vendo seu trabalho e julgando que está sendo um trabalho mal feito, que está sendo um trabalho sem substância, que está sendo um trabalho sem resultado, que está sendo um trabalho que é gasto, que é invão. Então, às vezes é melhor passar desapercebido, do que chamar atenção por algo que não está funcionando. E aí é que está o perigo, e aí é que talvez esteja chave do tema de hoje. É implantar um reagar estratégico. É isso que vou falar aqui com você, e está na hora de você começar a diferenciar essa questão na sua mente e na sua execução, se você realmente quer levar sua atuação para um próximo nível, que é o que eu acho que você quer. Tá bom? Todos os projetos de reagar, eles vão sempre estar encaixados em algum desses grupos de objetivo de projetos. Quais são esses grupos de objetivos? A gente tem os projetos que estão no grupo que tem um objetivo principal de provisão de recursos humanos, que é a provisão de recursos humanos. É justamente você prover pessoas, trazer pessoas para a empresa, atrair pessoas para dentro da empresa. Então aí a gente tem um movimento de provisão de reagar, que são recursos humanos. Todos, absolutamente todos os projetos que têm a intenção de prover pessoas, então eles se encaixam nesse subsistema de provisão de recursos humanos. Perfeito? Todos os projetos que têm um intuito um objetivo de aplicar pessoas, que seria a aplicação de pessoas, é alocar essas pessoas que eu acabei de provar. Então eu vou alocar essas pessoas em cargos, em salários, em hierarquias. Então para isso eu preciso ter essa estrutura já funcionando para alocar, aplicar essas pessoas. Então todos os projetos que me proporcionam diretamente a possibilidade de aplicar essas pessoas no lugar certo, em cargos, salários, em hierarquias, em estrutura. Então eles fazem parte deste grupo de subsistema combinado. Perfeito? E aí, a gente tem um terceiro grupo de objetivo, fim dos projetos de reagar, que é a mano tensão dessas pessoas. Então eu provia essas pessoas, eu tive a provisão dessas pessoas, depois eu apliquei essas pessoas, alokei essas pessoas, agora eu vou dar mano tensão nessas pessoas. Então o que é a mano tensão dos recursos humanos? É o reter, é exatamente qualquer projeto que tem a intenção principal de reter pessoas. É o que melhor o clima organizacional, de fazer com que existe ali projetos de retenção, de felicidade, no trabalho, de bem-estar, de crescimento, de clima, de qualquer coisa que impacte diretamente na retenção. Então, no grupo de subsistema de mano tensão de pessoas, a gente tem ainda um quarto grupo que é de desenvolvimento de pessoas. Então, provive pessoas, apliquei pessoas, depois eu dei mano tensão nessas pessoas e agora eu vou desenvolver elas. Então, se eu estou retenendo elas dentro da empresa, não adianta eu reter elas e não desenvolver elas. Concordas já que elas estão dentro da empresa, é a minha prioridade que elas estejam ali da melhor forma possível. Concorda, com melhor desempenho, com uma melhor produtividade, com melhor resultado, com melhor atingimento de metas. Então, se é para elas estarem ali, que elas estejam em grande performance. É aí que entre os projetos voltados para desenvolver pessoas. Então, tudo que tem essa intenção está neste grupo de objetivos de subsistema. E por último, mas não menos importante, a gente tem um quinto grupo de objetivo, no que diz respeito a gestão das pessoas, que é o monitoramento dessas pessoas, que seria o monitorar essas pessoas. É a burocracia envolvida. É eu acompanhar realmente de fato essas pessoas ali dentro em cima de processos, em cima de procedimentos, em cima de legislativo, né, de legislação. Então, tudo que é burocrático e procedimento e processo que vai determinar como essas pessoas vão, de fato, andar e executar as coisas dentro da empresa, esse padrão, de monitoramento. Faz parte aqui, deste grupo de subsistemas. Então, entendidos grupos, é importante a gente perceber que esses grupos, eles são objetivos. Eu falei isso várias vezes aqui, objetivo desse grupo, objetivo desse grupo, objetivo desse grupo. Perfeito? Todos os nossos projetos têm que alcançar o objetivo no adiante, o que está fazendo, o projeto que, no fim das contas, não atinge esse objetivo. E pelo simples fato dele ter sido, por exemplo, um treinamento, significa que ele está desenvolvendo pessoas? Não, não significa. Às vezes, a gente tem essa ilusão de que, para estar no grupo de desenvolvimento de pessoas, é colocar treinamentos e eu vou colocando treinamentos aleatórios. Mais treinamentos aleatórios, eles não vão de fato ou não necessariamente desenvolver essas pessoas. Pode ser que você esteja dando treinamentos em aspectos que essas pessoas não precisam, que elas já têm, por exemplo, aquela competência desenvolvida e você não está ajudando em nada. Ou você esteja desenvolvendo elas em coisas que a empresa não precisa, que elas nunca vão usar ali dentro, ou seja, não vai também adiantar em nada na execução delas. Então, reforçando a questão do errar estratégico, errar estratégico é ter um objetivo muito claro do que você quer fazer. Esse objetivo tem que estar faltado no que de fato a empresa precisa, que seja feita, e ainda precisa atingir o objetivo. No adianta também você ter um objetivo e esse objetivo não ser alcançado. E aí que entra também a nossa principal função de medir o que a gente está fazendo. É ter um objetivo e é um objetivo de meta mesmo, o que eu espero com esse treinamento nesse exemplo, que eu dei, que comportamento específico, eu quero mudar, que indicador desse comportamento eu quero mudar, o que que de resultado eu quero mudar através desse mudança de comportamento, o que que eu vou analisar depois do treinamento para saber se essa mudança realmente ocorreu. E aí sim eu entro para a parte de medir se esse treinamento realmente atingiu o objetivo, se ficou abaixo, se ficou acima. E aí em cima disso é apresentar para a empresa, olha como já está diferente. De simplesmente executar o que é. Então quando eu trago esses objetivos para vocês, não é pra vocês simplesmente pensarem a "Ah, eu preciso então de um pouco de projeto de cada um dos objetivos e eu vou ter um RH completo". Oh, você tem o completo no sentido de um pouquinho de cada coisa, mas você não vai ter o estratégico. Não vai estar funcionando. Porque não está atingindo o objetivo. Se não está atingindo o objetivo, não está gerando resultados, não está gerando resultados. Você não está sendo um profissional de valor. Consequentemente, não vai ser valorizado se o RH vai ficar escondido ali na empresa. E ainda com um monte de coisa pra fazer, né, minha gente? Porque ele projetou implantar, olha, não é mole, não. Mesmo que não esteja funcionando e aliás digo mais quando não está funcionando da mais trabalho, né? Muito mais trabalho de manutenção. Muito mais retrabalho. Muito mais reclamações, problemas surgindo de coisas que não estão funcionando e você está pando buraco, está pando sol, capineira, né? Como diz aqui na minha terra. Então nesse sentido é importante você perceber o objetivo principal disso aqui que a gente está falando não é fazer por fazer. Quantidade de trabalho, quantidade de projeto implantado não é o que vai fazer diferença. Que vai fazer diferença se eles estão realmente atingindo o objetivo. Vamos falar sobre alguns subsistemas então. E aí eu quero já colocar aqui pra vocês uma ordem. Uma ordem sugerida em cima, aí da minha experiência em cima também da experiência dos meus milhares de alunos, em cima também obviamente de teoria, de melhores práticas de mercado e tudo mais. Então eu vou trazer aqui pra vocês já numa ordem estruturada que isso pode acontecer. Que que é a agição de pessoas por competências? Ele é a metodologia mais atual do mercado que utiliza a soft skills e as hard skills que são as competências técnicas e comportamentais dentro do subsistemas. Então eu vou começar a recrutar olhando pra soft skills e hard skills. Eu vou começar a treinar olhando pra isso, vou começar a fazer plano de carreira olhando pra isso, vou começar a fazer desenvolvimento de pessoas em cima disso, vou começar a fazer a aplicação do que eu faço olhando para o ser humano com a sua totalidade que é a forma mais atual de se fazer. Perfeito? E a gente vai falar sobre isso agora. Vamos começar pelo subsistema que é mais. O primeiro, não subsistema, perda o projeto. O primeiro projeto que você tem que implantar, tá? Qual é esse projeto? Qual é o diagnóstico organizacional? É a primeira coisa que você tem que fazer, eu vou te dizer porque uma das principais, uma das principais habilidades, competências comportamentais do RH de 2023, do futuro, pra te falar a verdade, mas já, esses começandos a falar muito disso agora, apesar de que eu falo disso por seis anos, mas já reforçando que isso é alguma coisa que já tem despertado muito no mercado, é o seguinte, é a customização. Não existe mais RH a control C, control V, não existe mais você entrar no Google e colocar modelo de fórmula, de avaliação de desempenho e pegar um modelo pronta e aplicar na sua empresa. Não pode mais acontecer isso. Um dos grandes motivos do RH estratégico existir é ele conseguir trabalhar de fato que a empresa precisa. Seus projetos apesar de que eles vão ter base metodológica, método, passo a passo para você aplicar. Mas o que você vai estar fazendo no sentido de que problema você vai estar resolvendo e que meta você vai estar querendo atingir, isso é da empresa. Então a primeira coisa que você tem que fazer é aplicar um diagnóstico organizacional para levantar um levantamento de pesquisa, então de fato é a aplicação de uma pesquisa ativa nos colaboradores, essa pesquisa tem técnica para isso. Eu gosto muito do modelo 6box, enfim, eu vou entrar muito nisso que a gente tem um monte de projetos para falar que agora. Mas o que eu quero falar aqui é levantar através de pesquisa as informações reais dessa empresa. O que que de fato está acontecendo dentro dessa empresa? Quais são os problemas reais, os gaps reais, as metas, os planejamentos estratégicos reais? Porque daí eu tenho dessas informações, eu inclusive tenho mais argumentos de poder levar e propor meus projetos para a empresa. De poder propor isso aqui que eu vou contar para vocês, de poder propor implantação do mercado zero, um erro estratégico, propor a reformulação, a revisão de alguma coisa que você já tem que não estar funcionando muito bem. Propor. Para eu propor eu preciso trazer dados, eu preciso trazer fatos, eu preciso falar a língua da empresa. Mas para eu fazer isso eu preciso saber o que está rolando. Então a primeira coisa é conhecer essa empresa, conhecer o que está acontecendo, entender quais são os furos, quais são os pontos importantes a serem trabalhados. Então o diagnóstico organizacional a primeira coisa é porque sem visão dessa empresa, todo o resto que eu foi implantando fica milp. Eu não sei que problema que eu estou querendo resolver. Eu não sei que meta que eu estou querendo atingir, eu não sei do que essa empresa precisa. Perfeito, então essa é a primeira coisa. Segunda coisa que a gente vai fazer, feito o diagnóstico organizacional, segunda coisa é continuar no conhecimento dessa empresa, mas agora iniciando um processo de organização estrutural, que são os cargos. Então ele vai começar pelos cargos. Ainda é um processo de conhecimento, olha que importante é você fazer um processo de descrição de cargos estratégicos, e aí não é pegar formular de descrição de cargos na internet e fazer de qualquer jeito. É saber descrever os cargos de uma maneira estratégica. É saber quais informações precisam estar ali. Essa é bem inclusive como conduzir os líderes e os colaboradores para te passar essas informações estratégicas. Essa é a ver como colocar essas informações de uma maneira que funcione dentro de um formulário que não ingeste o cargo, mas que te proporcione criar um modelo de desenvolvimento ali que faça sentido dessas pessoas começando pelo conhecimento desses cargos. Então a descrição do cargo é a segunda coisa que a gente tem que fazer, porque dentro desse processo de descrever cargos eu começo a organizar a casa. Percebam o quanto eu começo a organizar a casa. Eu começo a entender primeiro. O que essas pessoas estão fazendo que elas não deveriam estar fazendo e aquilo eu falei pessoas, mas vou reformular. O que esses cargos estão fazendo que não deveriam estar fazendo e deveriam estar com outro cargo? O que esses cargos não estão fazendo e que deveriam estar fazendo? O que um determinado cargo está fazendo e que não tem relação com a responsabilidade do seu cargo? Ou seja, um cargo de assistente com o responsibilidade de grande responsabilidade, que deveriam estar com um nível de coordenação ou gerência ou contrário atividades operacionais executadas por cargos hoje de gerência e que a empresa pagando o caro pela hora dessa pessoa, ela está executando uma atividade operacional que ela poderia estar delegando para a outra pessoa. É o momento de determinar a padrão. É o momento de determinar o que quem empresa espera de cada cargo como um padrão a ser seguido da li pra frente. É o momento de determinar o que é a regra do jogo. E não é só pra fazer um raio X do que está acontecendo aqui hoje, o que acontece muito. O que você faz? O plano, faço isso, isso, isso, ótimo da descrição do cargo do Flan tá pronta. Não. O fato do Flano estar fazendo isso hoje, o Flano que está ocupando esse cargo hoje, fazer isso hoje, não significa que aquele é o modelo ideal do cargo que a empresa espera. A empresa vai olhar pra aquilo que o Flano tá fazendo e vê. É isso realmente que eu esperava que este cargo não estão vendo o Flano mais. Que este cargo executasse? Não. Não é. O que está faltando? O que está passando? O que deveria estar contra o cargo? do momento de reformular isso. Segundo o ponto importante desse momento é revisar nomenclaturas desses cargos. Entendesse aquilo que eles estão executando está com o nome que o cargo deve esteem com o nível que esses cargos têm. Então realmente faz sentido essas atividades estar com o assistente ou fazer mais sentido é que com essas responsabilidades o nome desse cargo fosse o nível desse cargo já fosse um supervisor ou fosse uma analista. De esse cargo, eu não estou a pessoa que está executando o cargo. Ah, ele, essa pessoa executa das coisas, faz sentido esse nome que não é um nome praticado no mercado. O auçum auxiliário administrativo que está fazendo vendas e depois tem outras auxiliárias administrativas e não outra coisa, é o momento de você organizar a casa, organizar essas nomenclaturas, organizar tudo e esse processo já traz muito resultado porque você vai começar a desenhar a hierarquia, organograma, nomenclatura, as responsabilidades, os níveis de responsabilidade, os padrões dos cargos acerem seguidos ali para frente. Esse é por onde você começa, porque como você vai criar carreira dessas pessoas se você não entendeu ainda esses cargos, como você vai contratar essas pessoas se você não entende direito para que cargo que eu estou contratando, como você vai treinar essas pessoas se você não entendeu ainda como funciona esses cargos e o que eles fazem, o que que a empresa espera deles em que nível de responsabilidade, em que hierarquia. Então antes de você fazer todo o resto, esse é o primeiro passo combinado. Eu ainda estou em um processo de conhecimento aqui, o diagnóstico organizacional me proporcionou fazer um levantamento de gaps de uma maneira geral, a descrição dos cargos me proporcionou conhecer esses cargos de uma maneira mais ampla e mais profunda, agora vou por uma terceira etapa que é a identidade organizacional, levantamento dessa identidade organizacional, é o momento agora de eu conhecer a cultura da empresa. Então conheci os cargos, as hierarquias, os níveis, entendia como funciona mais ou menos essa organização de estrutura. Agora eu tenho que entender a cultura. Perfeito? Então é o momento de eu entender realmente a missão, a visão, os valores, a filosofia, o propósito e não é a missão de valores que está lá na parede bonito no site, porque pode ser que isso tenha sido escrito há anos atrás de uma maneira assim acopeando de outros, só para colocar em uma coisa inspiradora, mas que não pressupõe a realidade. Então é o momento de você entender como fazer as perguntas certas para a empresa, perguntas estratégicas para a mapeamento da identidade organizacional, para levantar de como é a identidade da empresa. De real. Realmente você mesmo que você não vai criar a missão de visão e valores dessa empresa para ficar no site, mas você vai conhecer qual é o propósito, que a missão de visão e valores não é só nomes bonitos de coisas que tem que ter. São fatos e dados reais de uma identidade que você precisa conhecer. O que é a missão e o propósito da empresa? Você precisa entender qual o propósito da empresa existir? Qual é a missão? É a meta da empresa, é para onde ela está indo, é que em que direção ela está seguindo, o que ela humeja para daqui 5 anos. Você tem que saber. Essão os valores da empresa, aquilo que é inegociable para ela, nesse caminho para atingir metas, o que é inegociable? O que é que de comportamentos é inegociable? Se eu acabar cometendo uma tomando uma atitude que fere uma dessas coisas, mesmo que seja para atingir a meta, isso é inaceitável para a empresa. Eu preciso entender o que são essas coisas, é a momento que eu conhecia essa empresa. Porque, porque não adianta eu não conhecer a empresa, porque eu vou contratar errado, as pessoas vão entrar, não vão estar alinhadas com cultura, eu vou desenvolver errado, porque eu não vou estar tendo a visão de desenvolver essas competências importantes, organizacionalmente, para reforçar cultura. Eu vou estar perdendo, eu vou estar, enfim, fazendo um plano de carreira das pessoas, elas cresçam, se estar sendo avaliadas em cultura, uma avaliação de desempenhas não estar em sendo avaliadas em cultura e tudo isso é importante. Então, eu ainda estou num processo de entendimento dessa empresa. De diagnóstico organizacional, as descrições do cargo e agora a identidade organizacional, essas três primeiras coisas, elas são esse momento de conhecer profundamente a empresa que você está disposto e disposto a aplicar isso aqui. Ah, eles, mas já trabalham aqui 10 anos, mas você vai ver quando você for fazer essas três coisas, o quanto de coisas você ainda profundamente não conhece. Você profundamente ainda não está inserido, você profundamente ainda não tem visão do todo. Esse é o momento de você fazer esse levantamento e organização, percebendo como você já organizou a casa aqui nesse momento. Percebem que você já organizou os cargos, organizou a cultura, o que é, pelo menos, despectativa de cultura para que você possa reforçar nos seus projetos, você já organizou essa casa. Agora sim, é o momento de você partir para a fundação da gestão por competências. Se eu estou falando que a maneira mais atual da gente lidar com pessoas, da gente estipular a gestão das pessoas, é através das competências técnicas, que são as hard skills, que são os conhecimentos e habilidades, aquilo que eu sei, aquilo que eu sei fazer, através das competências comportamentais, que é atitude, que é o comportamento. E também através das competências organizas chanais, que são justamente os comportamentos esperados pela empresa para reforçar a cultura. Eu tendo esses três grupos de competências, eu consigo depois fazer todos os meus projetos de regal utilizando essas competências. Eu recruto utilizando essas competências, eu treino utilizando essas competências, eu faço plano de carreiro utilizando essas competências. E assim, vale, eu avali utilizando essas competências. Mais primeiro, eu preciso que mapear essas competências, e é aí que entra a fundação dessa metodologia mais atual do mercado. É mapear as competências, só que existe um porém aqui. O que muitos de nós acabamos achando, porque a gente vai consumindo um monte de coisas sobre competências técnicas e comportamentais para isso, of skills, hard skills, esse é um tema que está super em alta, justamente porque, como eu disse, é super atual. Então vocês vão ver nas revistas, vocês vão ver na você rgás, vocês vão ver na melhor gestão de pessoas, vocês vão ver em vários artigos, vocês vão ver nos blogs, vocês vão ver nos eventos, de rgás, vocês vão ver no conar, vocês vão ver no resulto, vocês vão ver em vários lugares, essa temática. Mas é aí que moro perigo, porque todo mundo fala da importância dessa temática, mas é ninguém te ensina como fazer, porque é muito técnico, e normalmente nos artigos, nos eventos, não é a intenção entrar na técnica. Até porque para entrar na técnica de como uma piama competência, precisa se de horas e horas, para você ter ideia dentro do GPC, que é o meu curso. O módulo de desco de mapeamente competências deve ter, sei lá, uma sete horas de aula. Então só para vocês entenderem que é só, eu só estou falando de mapeamento, nem falei de descrição de cargo, nem falei de identidade organizacional, que são outras coisas. Então, aí é que moro perigo, porque como a maioria de nós não aprende isso em lugar nenhum, a como mapear competências, e a gente só ouve que isso é importante, a gente ouve muito sobre isso, a gente passa a subestimar esse processo, a subestimar. Acha que é simples, acha que é fácil, acha que é dedução, que é filing, que é só colocar competência no meio das coisas, que é olhar para um cargo e esse cargo precisa de comunicação. Não, aquele ali precisa de atenção, certeza. Não é assim que se mapei competências, não é o líder que mapea competências, não é o líder que te passa, já conheçam as competências comportamentais que ele espera, não é você também que é que mapei em cima da sua intuição ou da sua, do seu filing ou de colocar, só e sair enfiando coisas aleatórias que você acha, a palavra acha é inimigo do rrgais estratégico. Aonde a gente está colocando coisas, porque a gente acha que tem que ser, já está sendo errado, a gente tem que ter certeza, a gente não pode agir mais sobre o nosso acho, o nosso aconplemento, o nosso filing, a nossa intuição, ele pode ser complemento, mas ele pode ser direcionado, eu vou verificar mais isso que eu estou tendo uma sensação de que algum problema está acontecendo aqui, mas ele nunca vai ser responsável por tomadas de decisão. Sempre sempre a gente tem que ter método técnica, respaldando o que a gente está fazendo. Então nesse sentido, tá, o mapeamento de competências é a parte mais importante, porque existe técnica para isso, eu vou citar alguns termos aqui do mapeamento de competências que para vocês entenderem que vocês não sabem fazer, pelo menos não quem não é meu aluno, tá? Porque é meu alunoitar aqui, vai saber fazer. Então por exemplo, você vai mapiar as competências comportamentais e técnicas em cima da descrição do cargo, em cima do que de fato é quais são essas competências que, se não existirem, o cargo não consegue executar essas atividades da forma que a empresa espera. Então é de fato uma relação entre, é uma relação direta entre ter as competências executar as atividades, não é o que eu quero, é o que precisa, então já começa por aí. Segundo, eu tenho que usar método de colocar essas competências, usar adicionar de competências comportamentais, usar os conceitos como padronizadores dessas competências comportamentais, eu preciso juntar esses grupos de competências em competências similares, eu preciso depois definir os graus desses grupos de competências similares, que me diz com a intensidade de desenvolvimento que essas competências precisam ter naquele cargo. Depois eu vou me dir, eu vou mapiar os indicadores desses grupos de competências para mostrar, para definir na prática como eu analiso e observo no dia a dia que aquela competência existe ou não, naquele grau específico mapiado naquele cargo. Tá vendo como não é tão simples? Indicadores de performance, KPIs, tudo isso é processo de mapiamente competências. Não é você entrar num software que tem muitos pra aí que já deixa pronto pra você ter uma parte de competências desse cargo. Facilita sua vida, facilita tentador, né? É muito tentador, a gente realmente usar coisas que facilita nossa vida que vem pronto, mas é um grande risco pra sua carreira. Porque se você não sabe fazer, você não sabe nem avaliar, esse é aquilo que está sendo proposto pra que ele cargo faz sentido. E depois você não sabe nem usar isso de uma forma adequada nos seus outros projetos. Então dominar técnica, a gente fica muito no raso nos nossos conhecimentos, dominar técnica mesmo, dominar metodologia, essa especialista, né? Perfeito? Então eu falei sobre mapiamente competências, é terceira coisa, o quarto eu estou perdido, diagnóstico organizacional, descrição do cargo, identidade organizacional e mapiamente competências, quarta coisa. Tá? Feita essas quatro coisas que são as principais iniciais, agora é uma meta a gente construir realmente outros projetos em cima do que já foi feito. E agora a gente já mapiu os problemas, mapiu as metas, a gente já organizou os cargos e já organizou cultura, a gente já inclusive mapiu competências, agora é um momento a gente começar a aplicar isso em projetos do dia a dia, como por exemplo, recrutamento seleção. Recrutamento seleção é um dos projetos onde a gente utiliza as competências pra poder primeiro mapiar, e isso a gente já mapou ela numa piamento competências, mas poder entender o que é aquele cargo realmente precisa, e depois saber analisar isso no candidato, existem são duas coisas diferentes aqui. Uma coisa eu saber do que o cargo precisa, esse é uma pié competências, eu sei do que o cargo precisa, né? Eu sei que quais são as competências técnicas que ele precisa, conhecimento e habilidades, eu sei quais são as competências comportamentais que ele precisa, que ele precisa, junto com seus grupos, seus graus, seus indicadores, eu sei o que o cargo precisa. E aí, te já en mim erro, que é grande parte de nós faz processos de recrutamento seleção sem fazer ideia do que cargo precisa, em cima do que o líder te diz, em cima do que você acha que já tá errado, então aqui a gente já eliminou esse problema numa piamento competências, mas existe um outra questão. Eu saber do que o cargo precisa, eu saber analisar no outro, se o outro tem o que o cargo precisa são coisas diferentes, é outra coisa. Então eu sei que o que esse cargo precisa, por exemplo, de comunicação, é de competências orientadas para a comunicação no nível no grau 2, e que os indicadores deles se diz, e psonsê. Agora, como é que o analiso nesse Daniel, que tá aqui na minha frente, agora fazendo a entrevista comigo, mas, é um pouco. Se ele tem ou não tem essa competência, é orientada para a comunicação grau 2. E com esses indicadores, isso é técnica, isso é metodônia. O dologi, isso é método, isso é estudo, isso é respaldo, isso é você precisa mergulhar nos conhecimentos, especializar, não dá pra fazer de intuição. Ah, era como ele falou, vai, ele tem comunicação. Eu percebi, eu acho que ele tem. A gente tá só fazendo um distributo para a nossa área, achando que a gente sabe analisar comportamento pela nossa intuição, pelo nosso feeling, por critérios objetivos, pelo nosso acho. Não é assim que se analisa comportamento. Então, são esses dois pontos, ok? São esses dois pontos. Sabe do que o carque precisa? Sabe analisar isso no candidato e. Um. Faço esse match e agora eu. Então, tenho sim a metodologia da gestão por competências implantada de uma forma correta no meu recruitamento. Depois, eu venho pro próximo projeto. E por que coloquei o recruitamento primeiro? Coloquei o recruitamento primeiro? Porque é mais simples de você começar a implantar. Se você já tá com a descrição do cargos, se você já está com a identidade organizacional, tá que você é uma piamenta de competências? Oxa, toda empresa vai ter vagas, vai ter processos seletivos, vai ter demanda disso. Surgir uma vaga, já coloque em prática metodologia da gestão por competências no seu processo seletivo. Já reformula os seus processos, as suas etapas, os seus procedimentos, já treinam as pessoas envolvidas, já avisam os líderes como é que vai passar a ser daqui para frente. Já mostro o modelo de parecer que você vai começar a fazer. Já muda o jogo, ele do seu. do seu recruitamento de seleção, tá? Já é uma coisa mais que você consegue fazer de mediato, porque toda empresa tem essa demanda, tá? Depois do Recuritamento de seleção, a gente vai para a avaliação de desempenho. E por que a avaliação de desempenho, ali? Uma coisa que muita gente não dá atenção, ou pelo menos muita gente não sabe, é que existem alguns projetos que são pré-requisitos de outros. Ou seja, às vezes a gente por não saber disso, a gente quer ir direto para algum projeto e diz "eu quero ir direto para o plano de cargos e salários". Você for direto para o plano de cargos e salários sem fazer uma descrição do cargo, sem fazer identidade organizacional, sem mapear competências que esses são obrigatores para todos. E sem fazer a avaliação de desempenho, que é um pré-requisito para a descrição do cargo, você não vai ter um plano de cargos e salários que funciona, você vai ter uma coisa linda escrita, você vai ter uma tabela flaria montada, você vai ter um manual, que vai ficar engavetado e que não vai funcionar. Vai gerar. Isso é um ex contentamento interno, injusti-se interna, porque foi feito de uma metodologia desatualizada e errada ainda por cima. Perfeito? Então nesse sentido, a avaliação de desempenho ao próximo depois do recrutamento de seleção, porque ela vai ser pré-requisito para outros projetos, então já faz ela logo, já implanta esse processo logo ela que eu fala assim. Não é fazer um ciclo de avaliação a implanta ao processo, o procedimento de avaliação de desempenho. Vai acontecer uma vez por ano, vai acontecer dos expurano, como é que é? Como é que é o formulário? Quais são os critérios desse cargo, desse cargo? Quem vai valiar, quem não vai, trein nessas pessoas, deixa o negócio funcionando, é processo. E aí dentro da avaliação de desempenho por competências, qual que é o grande erro? Então esse paralínio do tecladente, vocês não me dei moral, não é? Modelo de avaliação de desempenho, não é? Aí pede pro colega, pede um formulário pronto, o que que acontece? Você tem um formulário ali com um monte de perguntas, é um monte de critérios naquela avaliação, você nem sabe de onde vieram, como é que foi mapado, se faz sentido, se não faz sentido, e digo mais, nada na gestão por competências, ela é padronizada todos os cargos iguais. Exemplo, a sua entrevista lá no seu secretamente seleção não vai ser igual para todos os cargos, você não está querendo avaliar coisas diferentes para esses cargos. Então a sua entrevista comportamental, no método de competências, vai estar avalhando aquelas competências. Então você vai fazer perguntas direcionadas para analisar aquilo, não existe mais roteiro, existe sim método, eu sei qual é a competência, eu sei quais são as possíveis perguntas que eu posso fazer para essa competência, então eu consigo criar o meu roteiro deste cargo, mas não existe padrão de pergunta mais. É igual a que na avaliação não existe formulário igual para avaliar todos os cargos, os cargos não exigem coisas diferentes, você não mapiu? Que cada cargo vai exigir competências técnicas diferentes, competências comportamentais diferentes, então como você vai aplicar o mesmo formulário com os mesmos critérios de avaliação para vários cargos, não faz sentido. Você vai causar de contentamento, porque você vai estar avaliando pessoas em critérios que as não, que vocês não serão avaliadas e às vezes vão ganhar uma nota ruim em alguma coisa que não precisavam ter, isso vai desmotivar elas. E o contrário também, você vai estar deixando de avaliar coisas importantes, que aquela pessoa precisava ter, mas você não avaliou, e aí você não vai ter oportunidade de desenvolver isso nela, vai continuar igual. Então essa be de novo, do que o cargo precisa, sempre essas duas coisas, ou que o cargo precisa e como eu avaliu isso nas pessoas. Eu vou criar formulários diferentes de avaliação para cada cargo, com seus critérios, com seu mapaiamente competências, com seus indicadores, aí treinar os líderes de como que eles avaliam e tudo mais. Perfeito? Tá bom. Feito isso, você vai passar para treinamento de desenvolvimento por competências, então você tá implantando um processo de avaliação, você já consegue depois criar um processo de treinamento. Quando eu falo o processo de treinamento, é realmente um processo da sua empresa. É treinamento de um borde, é treinamento funcional, é treinamento, é levantamento de necessidade, treinamento de uma forma que funcione, de treinamento técnicos, comportamentais, é propor um plano de treinamento anual para a sua empresa. Não é reagir sob demanda. Não é tal isso, só para alguém virar para você falar, "Precisa de tal treinamento você, ok, e lá, organizar a sala, contratar a instructor, não é essa sua função. Sua função é, também sua função, mas sua função é muito maior do que essa. A sua função é trazer a solução para a empresa. É empresa. Eu fiz um levantamento aqui de necessidades de treinamento, e percebi que existem tais e tais necessidades, então eu tô propondo que esse ano a gente faça tais e tais programas de treinamento para resolver essas questões. Como você levantou isso, lá no Diagnóstico Organizacional, os dados do seu Diagnóstico Organizacional vão ser usados para você fazer levantamente necessidade de treinamento. E sabe outra coisa que vai ser utilizada para você fazer levantamente necessidade de treinamento? O resultado da sua avaliação de desempenho de novo, por isso que ela foi implantada antes. Pense comigo, o treinamento, os treinamentos, eles não têm a intenção de desenvolver pessoas. Beleza, olha como é bacana você desenvolver as pessoas no que elas realmente precisam ser desenvolvidas nos gaps reais que ela tem. Aonde você vê os gaps reais que elas têm na avaliação de desempenho? Concorda? É ali que você vai ter os resultados na sua mão de quais são os colaboradores que estão com desempenho em xzpsons e os níveis que mais estão tendo um gap xzpsons e aquele departamento que mais está tendo um gap tal. Você consegue propor programas de desenvolvimento de treinamento de uma maneira muito mais específica. Aí é que a gente começa a ter então um rgxtratético que faz sentido. Vocês entendem como a ordem ela faz toda a diferença e não só a ordem como a metodologia que ela está implantada, como usar essas competências elas fazem a diferença. Se eu estou usando a avaliação de desempenho por competências para poder fazer meus treinamentos, significa que eu vou estar treinando tanto competências técnicas quanto competências organizacionais, quanto comportamentais, porque todas essas estavam na minha avaliação de desempenha, as pessoas foram avaliadas nisso, eu tenho dados sobre todas essas coisas para poder propor treinamento dessas três áreas. Esses três núcleos de competência. Você está vendo? Já começa a ficar a metodologia, começa a fazer sentido, as coisas estão conversando entre si. Eu não tenho mais blocos de projetos separados que não funcionam juntos. Eu tenho coisas que de fato fazem parte de um único sistema, de um único organismo que está se retroalimentando de informações. É assim que as coisas funcionam. É o contrário de ter uma rgxtratético que é aquele que você vai pegando um pedaço de cada lugar e remendando, não vai funcionar. Cada um com uma técnica diferente, a avaliação de desempenho numa metodologia, outra outra visão de gestão, e você vai juntando aquilo que não faz sentido, não vai funcionar. Não vai funcionar. Pode acreditar em mim. Eu já levei várias lapadas da vida nesse sentido, e quando salam nos meus, na verdade acho que é a maioria deles, entra no curso quando eles escutam falando sobre a garfrançáia, que eles pensam assim "meu Deus do céu". Exatamente isso que eu estava fazendo. Depois do treinamento, a gente vai para o plano de cargos e salários, agora sim, chegou a hora dele. Porque a gente já tem as informações da avaliação de desempenho dos cargos, lá da descrição de cargos, do mapeamento, as competências. Agora a gente vai implantar uma política de remuneração e de carreira que faça sentido. Em cima das ererquias que a gente ama pior, em cima das estruturas de carques de amapiou, em cima das atividades que a gente ama pior, das responsabilidades, das competências exigidas, do desempenho. E porque a avaliação de desempenho é um breve requisito para o plano de cargos e salários. Justamente porque um dos critérios para que as pessoas cresçam dentro de um processo de plano de cargos e salários por competências é o seu desempenho. É o que eu quero estimular nelas. Que elas estejam com seus desempenhos um dia aflorados para que elas possam crescer. Se eu já determinei isso, eu preciso estar medindo o desempenho delas para que essa política de remuneração funcione. E política de remuneração que não está atrelada a desempenho não funciona mais, não funciona. Porque você vai estar estimulando nesses colaboradores que eles não precisam ter desempenho para crescer. Que basta eles terem tempo de empresa, basta eles terem um diploma e nada de desempenho. Você tem que estimular aquilo que de fato a empresa está cada dia valorizando mais, que é o desempenho das pessoas independentemente de qualquer outra coisa. E aí que entra? Como é que você tem uma política de remuneração, uma política de crescimento, uma política? Essa larial, enfim, de carreira, sem o desempenho dessas pessoas. E o que é que a diante ainda você tem uma política de crescimento em remuneração dessas pessoas em cima de desempenho? Você avalhou de uma forma errada. Já para eu propensar nisso? Pior do que você não fazia as pessoas crescerem, não tem política de remuneração, para você ter polítulos. de emuneração que remunera elas em critérios errados. Gente, não tem nada para gerar mais descontentamento. É você ter feito uma avaliação de desempenho que você pegou do Google e avaliou todo mundo nos mesmos critérios ou critérios errados. É a pessoa que se sentiu injustiçada, porque ela ganhou uma nota de desempenho X. E aquela nota não faz juiz ao que de fato ela tá entregando e precisa entregar. E é isso que vai fazer ela crescer ou não? Caramba, aí você tá de fato em instalando um. Um processo de gestão de pessoas que além de não funcionar faz é ter o efeito contrário. É desestimular essas pessoas, é trazer injustiça interne, trazer desmotivação, é trazer rotatividade, que essas pessoas não vão querer ficar dentro dessa empresa que não as remunera não tem política de crescimento em combás do que te faz. Ela acha justo para ela dentro do que ela precisa executar, que ela é avaliada em coisas que não são necessárias e assim vai. Poderia continuar citando vários exemplos aqui. E aí, claro, enquanto isso, enquanto você está aplicando todas essas coisas, não pode deixar de fora os indicadores. Justamente porque outra competência, outra habilidade do profissional de arregar super desejado é o profissional que sabe medir, é o profissional que gera dados, que sabe olhar se o curso que o CEO que ele está fazendo tá comprindo objetivos reais, tá gerando os os resultados que realmente precisam. É colocar em dados, em fatos. É, por exemplo, medir o índice de retenção de pessoas, o índice de arredecoação de colaboradora à vaga, o índice de rotatividade, a bicentes, porque esses já são os básicos, um índice de rois de treinamento, retorno de vestimento de treinamento, um tempo médio de empresa, uma competitividade salarial, é medir e levar para a empresa dados reais, de como que está o antes, o durante, o depois, a evolução, fazer essas representações constantes, isso inclusive traz credibilidade para seu trabalho. E além disso, obviamente, direciona as suas ações de uma forma que cada vez mais você vai ter mais resultado, que você vai entendendo aonde você precisa colocar mais o seu esforço. Então aqui a gente tá entrando em um outro nível de jogo, o jogo estratégico. Então, de novo, não é você ter um monte de coisas implantadas que vai fazer a diferença, não é você ter um monte de coisas que você pegou no Ctrl+C, Ctrl+V, replicando de coisas prontas que vai fazer a diferença, essas coisas funcionarem. É isso que vai fazer a diferença. Cô, claro, gente. É, como eu amo esse assunto. Adoro. Vocês entenderam a ordem aí? Descrição do Aperdão Diagnóstico Organizacional e Dente da Organização Nacional, Descrição do Cargo, e aí a Descrição do Carga e Dente da Organização Nacional, tanto faz a ordem. Aí vem. Recrutamento de seleção, avaliação de desempenho, treinamento e plantar de salários, e os indicadores ali sempre sendo medidos enquanto tudo isso está rolando. Eu escolhi falar desse assunto por dois motivos. Um deles porque é um assunto que primeiro é um das assuntas que mais gera erro dentro dos RH. É o assunto que eu mais vejo os RH. Erando da sua aplicação é exatamente nesses conceitos que a gente falou aqui hoje. Primeiro, aplicar sem método, segundo aplicar em ordem errada, terceiro aplicar replicando. Então, essas são coisas que eu mais vejo os profissionais errando e depois eles ficam sem saber do porquê eles não estão colhendo resultados. Além disso, o segundo motivo foi mostrar pra vocês que isso é real e que isso pode acontecer. Que existe realmente um caminho pra que isso aconteça. E inclusive, reforçando com vocês que é exatamente isso que o curso de peça em cima. Inclusive, esse roteiro do RH completo que eu coloquei pra vocês é exatamente os módulos do curso. E não é que eu peguei os módulos do curso pra criar essa aula, não. Eu criei o curso em cima do que de fato precisa ser implantado na ordem correta. Então, o curso foi desenhado pra você conseguir implantar tudo isso na ordem correta, com a metodologia correta, com as ferramentas todas pra você conseguir fazer isso e com todo suporte. A questão é o quanto você tá priorizando isso hoje pra sua carreira ou não. Porque o que de fato eu quero te dizer é que aprender a aplicar tudo isso não é. Só aprender a aplicar tudo isso. Aprender a aplicar tudo isso é um caminho. Caminho pra que eles pra um objetivo fim que pra mim é o mais importante de tudo. Que é você ser um profissional de rgar melhor remunerado, mais desejado no mercado e mais valorizado. Esse é o objetivo. Eu te ensinar isso aqui. Meu objetivo fim, eu te ensinar tudo isso, não é só que você domina gestão de pessoas por competências. Não é você ficar só com mais um conhecimento teórico. Meu objetivo é que a gestão por competências, o subsistema de rgar, a ordem de implantação, tudo isso seja caminho, seja veículo. Seja o veículo que eu tô te dando pra te colocar dentro desse veículo que vai te levar num destino. O principal pra mim é o destino e pra você também tem que ser. Entrar no GPC não tem que ser com foco no veículo, tem que ser com foco no destino. Esse veículo vai te levar pra onde você quiser. É isso que às vezes eu fico com dificuldade de colocar pra vocês, de fazer vocês entenderem. Porque se eu entendo que é só aprender uma metodologia nova, eu posso procrastinar, mas não é. A gente está falando de um aprofundamento de uma metodologia que vai te respaldar pra te transformar como profissional e que vai transformar os resultados que você tem, é verículo pra te levar pra longe. Então, é que tem os módulos do curso que eu nem citei aqui, porque ele não é subsistema, que é justamente te ensinando a apresentar um projeto da gestão de pessoas por competências, com tudo isso que vocês viram pra empresa. E eu ensino vocês a implantarem isso, aplicarem esse projeto a apresentarem esse projeto pra empresa, em caso de você ser um rgar interno, um business partner, em caso de você estar procurando recolocação. Sim, eu te ensino a apresentar esse projeto aqui pra o recrutador. Se você é consultor, querendo conseguir cliente, eu te ensino a apresentar tudo isso pra empresas como cliente. Então, há basicamente como eu disse, me intenção a te levar pra um fim. Eu te ensino, inclusive, a competião, a medo, a como negocia a salário, com esse conhecimento aqui. Então, eu não te ensino só, e eu tô fazendo só assim, porque não é só. Já era muito se eu te ensinasse a metodologia de gestão de pessoas por competências da forma correta completa. Já ia ser muito, tá? Já ia ser muito, porque a metodologia assim, incrível, densa, é um método super técnico. O curso gravado tem mais de, enfim, mais de 70 horas, 60, 70 horas de alas gravadas, sem contar os encontros ao vivo. São mais de 100 horas aí de curso. O que eu quero te dizer é que não é só isso. É muito mais do que isso, é te capacitar como um profissional que vai atingir mudanças reais na sua carreira, através desse conhecimento. É por isso que eu falo pra vocês que minha missão é se transformar em um profissional de rg. Mas valorizado, desejado no mercado e bem remunerado, através da metodologia de rg mais atual do mercado. A metodologia de rg mais atual do mercado, que é a gestão por competências, é o veículo que vai te conduzir para esse fim. Que é o meu objetivo, o fim com você. Se esse não fosse o seu objetivo, o fim, e por que que eu tô falando isso? Se essa não fosse uma prioridade para você, se tornar esse profissional, fazer parte desses profissionais aqui que vão estar mudando o mercado e mudando a carreira deles, então não tem muito como eu posso te convencer. Se eu falar pra você que tem planilhas, se eu falar pra você que a gente contratou uma constora de rg.pd para dê qual a todo conteúdo para a aplicação da rg.pd, se eu te falar que eu contratei um especialista em dashboard para criar as planilhas automatizadas, lindas para você implantar a empresa, se eu te falar tudo isso que eu recorreria esse curso pelo Mac, que você vai receber um diploma pelo Mac, se eu te falar tudo isso, não vai adiantar. Então por isso que eu tô focando aqui com você no caminho, no veículo, que é isso que a gente falou nessa aula, mas que a sua prioridade principal tem que ser no seu destino. O diploma ele é importante, é tanto é que a gente dá tudo isso. Mas o que não tem preço é o que vocês vão começar a conseguir aplicar com tudo isso, vocês vão aprender. É o como vocês vão mudar a forma de recorrer, ver o rg.pd, a forma de lidar com a empresa, a forma de lidar com que vocês fazem. Até a postura de vocês vão mudar automaticamente, porque vocês não tem mais segurança de todo esse conhecimento que antes vocês não tinham. E isso respalda, argumento, isso respalda, segurança, autoconfiança, posicionamento, imagem profissional, autoridade, especialidade, referência, tudo isso. Isso muda, jogo, tem alunas mísicas, são consultoras, que elas subnicham o atendimento delas em presa de pequeno porte. Eu tenho uma aluna que ela já fatura mais de 20 mil reais por mês, é da constrória dela, tendendo empresas de no máximo 10 cargos. Então ela tem empresas que ela tem de com dois colaboradores, gente. Ou seja, existe necessidade de rgar, de gestão de pessoas, de fazer a fundação certa para que a empresa cresça com estrutura, desde o início e qualquer, depois do resto da vida. Em qualquer momento que a empresa tenha esteja, que ela não tem isso aqui ainda, ela está perdendo. E é você que vai mostrar para ela que ela está perdendo, e não tem isso ainda. Eu tenho alunas sem experiência, que aplicaram a rgar completo, que nunca tinha um feito nada. Porque passo a passo, conhecimento prático, ferramentas, visão prática, da exemplo, a pegada é essa, é fazer vocês aplicarem. Então eu tenho alunos que implantaram do zero dentro de empresas, tenho alunos que reformularam empresas que já tinham coisas, então já tenho, é rgar eles, mas não é com base nas competências, é arcaic, tem muito tempo foi feito. Aí a pessoa teve, então, a capacidade de reformular tudo, de recomeçar, reconstruir, refazer, reformar, agir estão por competências, ela é da empresa. Ela não é de alguns cargos. Vamos lá. Você vai mapear os cargos todos da empresa do mais operacional mais estratégico, o operacional porque não, porque eu não vou exigir competências com pessoas. comportamentais, competências técnicas de um cargo operacional, só que voe exigir diferentes, de novo, aí é que a interacustomização para um cargo operacional vai ser diferente de um cargo exectivo? Vão ter menos, vão ter mais, as intensidades dos graus vão ser diferentes, muda, porque a gente está falando de cargo diferente, cada um vai ter a sua adequação para o seu cargo, para o seu nível, para suas atividades. Mas depois, todos eles vão estar inseridas num processo de gestão de pessoas da empresa em dependementemente do cargo. Quando a gente fala de modelo de gestão de pessoas, a gente está falando de modelo de gestão da empresa, a gente não pode restringir isso para alguns cargos, porque de novo não vai funcionar. O que diferencia é justamente os cargos, se eu ter um cargo, que tem as atividades xyz e que são cargos que são atividades mais operacionais ou que são menos atividades. Então eu vou ter um mapa eamento diferente do que outros cargos, ponto, mas a metodologia para mapar é a mesma. Gente, muito obrigada por ter ficado comigo até agora, beijo no coração. E aí, gostou do episódio de hoje? 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