#159 Transformation braucht Ehrlichkeit – nicht Harmonie. Mit Otto Group-Personalvorständin Katy Roewer

Die Mitarbeiter challenge uns schon als Unternehmensleitung. Zum Beispiel sehr, sehr stark, wenn wir sagen, dass man das ist das Ziel, warum das dann wichtig ist. Sie wollen das verstehen, um es auch fühlen zu können. Mit einer großen Leidenschaft an das Werk zu gehen. Noch ehrlich, im Feedback zu sein, man hat einen Feedback ins Instrumenten häufig die Situation. Das rutscht immer weiter nach oben. Es werden immer mehr Leute, Top-Leistungssträger mit Top-Talenten. Das ist eine Realität, nicht, dass man nur Leistungstrecker hat. Das ist zu kalibrieren auf eine normalen Verteilung, um die echten Talent herauszuschälen. Aber sich auch mit den Personen zu befassen, die die Erwartung nicht erfüllen. Das ist das Schwärste, welche Narrative hat man an den man orientiert, die die Gesellschaft einem auferlegt. Das fand ich in meiner Zeit viel schwieriger, als der Anspruch, den ich an mich selber hatte, um die Kollegen vorgesetztes Mitarbeiter an mich hatten. Mitarbeiter wollen heute nicht mehr einfach blind folgen. Sie wollen Entscheidungen wirklich verstehen. Doch was braucht es im Alltag, um Menschen mitzunehmen, Transformationen voranzubringen und Wandel wirksam zu gestalten? Gerade in einem Familienunternehmen mit über 35.000 Mitarbeitenden und mehr als 75 Jahren Geschichte. Hi, mein Name ist Jonas Hönn und das hier ist rebellisch gesund. Jeden zweiten mit vor Gespräch ich mit Menschen über ein gelingenes Leben und besseres Arbeiten. Rebellig gesund soll uns auf neue Gedanken bringen und praktische Impulse für den Alltag geben. Zugast ist heute Kati Röver. Sie ist Vorständen für Finanzen, Controlling und Personal bei der Otto Grue, zu der auch unter anderem marken wie Hermes, Bore-Prie, Better-Doc und die Hanseatic-Bank gehören. Wir sprechen in dieser Folge über Unternehmskultur, über Performance. Darüber wie Wandel konkret gestaltet wird, warum Menschen Entscheidungen verstehen müssen und warum Kati Röver sich mehr Ehrlichkeit im Arbeitsalltag wünscht. Kati wird auch sehr persönlich über Familie, Verantwortung und die Frage, wie sich hohe Ansprüche im Job und im Leben vereinbaren lassen. Hier kommt Kati Röver. Rebellig gesund. Der Podcast von den D-Docs Rebels zu deinem gesunden Leidst. Liebe Kati, was lange wert wird, schön. Endlich sehen wir uns. Vielen Dank für die Einladung nach Hamburg. Schön, dass wir uns kennengelernt. Deine Chef-In-Petra, Schaner Wolf, hat über dich gesagt, dass du ein großes Herz für andere Länder und Kulturen hast. Gibt es noch so ein Land auf deiner Bucketlist, was du unbedingt bereisen möchtest? Ich hab noch nicht alles gesehen auf der Welt. Asien kenn ich nicht gut genug, Südamerika kenn ich nicht gut genug. Ich denke mal, da gibt es noch viel, was ich entdecken kann. Schätten schon eine nächste Reise festgeplant an, eine Kultur? Kanarische Inseln. Ist jetzt nicht so exotisch. Welche Kultur hat in deiner Meinung das beste Essen? Da habe ich eine Challenge mit meinem Sohn. Wir sind beide der Meinung, dass Italienisch die beste Essen-Kultur hat. Dichtgefolgt von der alpenländischen Küche mit Schnitzeln. Ich persönlich hab in Frankreich auch geliebt zwei Jahre und liebe die französische Küche. Aber GoPro Essen, ich hab gehört, ihr im Vorstand, ihr habt sogar einen eigenen Koch. Was steckt da hinten da? Gibt es so ein Lieblingsgericht der Vorstands-Ebene? Wir haben als Vorstand, aber das wird nicht nur durch uns als Vorstand genutzt. Wir haben kein Personal-Kuck, sondern eine Etage, wo wir Meetingräume haben, wo auch eine Küche angeschlossen ist und wo wir Gäste bewirter. Und externe oder interne Gäste, wo ein sehr, sehr guter Koch ist, mit einem tollen Team, der ganz tolles Essen kocht. Ich kann gar nicht sagen, was er am besten macht. Das allerbeste, doch weiß ich jetzt, ist die Kreme Brüle. Und da lässt er aber das Rezept nicht raus. Kathi, lass uns auf Eure Unternehmen schauen. Ihr hattet dieses Jahr eine Bilanz-Üpressekonferenz. Ich hab mir die von vorne bis hinten angeschaut. Irgendwas liegt in der Luft. Das hab ich so rausgehört. Ein Art Aufbruch und ich zitiere jetzt Eure Kommunikationschef Thomas Vogt. Er hat gesagt, hier geht richtig was ab. Und ein neues Zeitalter beginnt. Was ist denn gerade bei euch in Bewegung? Welches neue Zeitalter beginnt? Was er mit dem neuen Zeitalter meinte, weiß ich nicht genau. Aber wir haben natürlich viele Wechsel gehabt. Wir befinden uns mitten in einer Veränderung des gesamten Vorstandes. Wir sind eben eine geringe Generationwechselstadt. Wenn viele neue Personen da sind, dann verändert das Team-Dynamik, dann verändert das Führungskultur. Aber auch es gibt frische Impulse. Also das ist mit Sicherheit damit gemeint gewesen. Auf der anderen Seite würde ich es gar nicht so absolut sehen. Mit dem Zeitalter, weil wir befinden uns seit vielen Jahren in einer kontinuierlichen Transformation als Deutsche Wirtschaft, als Gesellschaften, aber auch als Unternehmen. Wir sind jetzt als Ortegruppe mit unseren Geschäftsmodellen. Und der würde ein Zeitalter zu kurz greifen, wenn man das darauf reduziert, die Veränderung, die wir alle durchleben und die wir auch weiter durchleben müssen. Du hast eben gesagt, man ist ständig im Wandel gesellschaftlich als auch unternehmerisch. Ihr habt vor zehn Jahren war schon ein bisschen bei euch los. Denn ihr habt den Kulturwandel 4.0 initiiert und habt auch seitdem den Ruf eines Transformationsweltmeisters. Was war der, wenn wir mal so ein bisschen rückblickend? Was war der ursprüngliche Grund? Die ursprüngliche Idee hinter diesem Kulturwandel? Und merkst du auch, dass dieser Wandel jetzt erfolgreich war? Ich würde sagen, ja, weil Kultur hat ja keinen Selbstzweck, sondern eine Unternehmtskultur muss immer passen dafür da sein, was man für Unternehmensziele auch hat. Vor damals mehr als zehn Jahren hatten wir, da war ich nämlich noch in einer Konzernfunktion, die großen strategischen Diskurs über die Zukunft der Otto Gruppe und einzelner Geschäftsmodelle. Damals hat sich der Handel in Deutschland, in Europa, sehr, sehr stark verändert durch den massiven Eintritt und auch das massive Wachstum der US-Technologie giganten. Und der E-Kummers und der Handel wurde ordentlich durchgeruttelt und auch die Gesellschaft in die Zolltogruppe gehörten damals und auch noch heute dazu gehören. Wir waren vor der Herausforderung, wie entwickeln wir unsere Geschäftsmodelle weiter. Und es war relativ klar, dass für viele Geschäftsmodelle eine evolutionäre Weiterentwicklung, wie sie bis dahin stattgefunden hat, nicht reichen wird, weil wir die Hypothese entwickelt haben, dass der E-Kummersmarkt sich sehr deutlich verändern wird. Und zu dem Zeitpunkt sind ja sehr große Handelsgeschäftsmodelle, Europaweit enorm unter Druck geraten. Wir haben die ersten großen Insolvenzen gehabt. Und wir haben damals diese strategischen Diskurs mit dem Ziel gestartet, die unternehmerischen Ideen, also die Geschäftsmodelle nach vorne auszurichen. Und wir waren uns dann relativ schnell klar, dass mit der bis dahin erfolgreichen organisatorischen Aufstellung, aber auch mit der Art und Weise, wie wir Unternehmen führen, wie wir zusammenarbeiten, das nicht reichen wird. Sondern wir müssen die Kulturparallehen mitentwickeln. Und das ist der Staat für den Kulturwandel gewesen. Und wenn wir jetzt in Kulturwandel uns betrachten, 10 Jahre habt ihr es begonnen, würdest du sagen, der Wandel ist abgeschlossen, seid ihr noch mitten drin? Oder gibt es jetzt sogar einen neuen Wandel aufgrund den Geschehnissen, die jetzt in den letzten Jahren hier passiert sind? Wir haben ja zu dem Zeitpunkt Kulturwandel, wie man das dann ordentlich macht in Deutschland, sehr systematisch aufgesetzt. Mit einem Projekt-Team, mit einer Initiative, mit einem Kumpitment des Scherholters, oder mit dem Wunsch des Scherholters, mit dem Kumpitment des Vorstandes und haben sehr systematisch erarbeitet, was wollen wir verändern, was wollen wir abschaffen, was wollen wir ausbauen. Und das ist so eine erste Phase gewesen, hat vielleicht zu zwei, drei Jahre gedauert. Und in der Phase sind, glaube ich, sehr große Meilensteine in der veränderten Zusammenarbeit erreicht worden. Also weniger Hierarchien. Insbesondere die Führungskräfte waren in der großen Herausforderung, für sich zu definieren, was heißt dann auf Augenhöhe mit Mitarbeitern sein. Und trotzdem eine Hierarchie zu haben, wie leben wir geteilte Verantwortung? Cross-Funktionale arbeiten haben wir gelernt. Also all diese Dinge, die haben in den ersten zwei, drei Jahren stattgefunden, dann hat sich das weiterentwickelt und die Geschäftsmodell haben sich weiterentwickelt. Wir haben Transformationen weiterentwickelt. Und ich glaube, wir sind jetzt an einem Punkt angekommen, wo wieder so eine Zäsur brauchen. Und gesagt haben, okay, wir haben über dieses Projekt Kulturwandel, die Zusammenarbeit in vielen Konzernengesellschaften auf neue Beine gestellt, teilweise auf völlig neue Beine, teilweise auf Verändertebeine. Und jetzt gilt es wieder ein bisschen mehr Zielrichtung. Warum machen wir Kulturwandel eigentlich, um als Unternehmen erfolgreich zu sein, um im Markt zu bestehen, das noch wieder stärker rauszuarbeiten und das jetzt zu kombinieren mit dem ganzen Thema Performancekultur. Auf die Performancekultur gehen wir gleich ein. Wie würdest du denn in einem Satz zwei Sätze eurer Unternehmenskultur beschreiben? Also was zeichnet euch besonders auch? Das Unternehmen hat ja so ein USB. Was würdest du sagen? Was ist der Otto Group? Ich glaube, dass die Otto-Gruppe egal, ob wir über Unternehmen in den USA, wie Kreaten Berltsprechen oder über unsere Einkaufsorganisationen in Asien oder auch über den deutschen Kern hier in bei Otto oder bei den anderen Konzernengesellschaften, dass wir uns alle vereint, dass. Und das gilt für Mitarbeiter, ganz genau so wie für die Unternehmensleitung, dass wir ein großes Herz haben. Also das, was wir als Werte kommunizieren, das leben wir auch, beziehungsweise versuchen, das jeden Tag zu leben. Mal funktioniert es besser, mal schlechter. Also dieses große Herz, was dann eben auch sich. Darin ausdrückt, miteinander zusammenzuhalten, Erfolge zu feiern. Das ist ein konkretes Beispiel, wie sich so dieses große Herz im Alltag dann zeigt. Gibt's vielleicht so was, wo du sofort in den Kopf kommen bei dir? Die Mitarbeiter challenge uns schon als Unternehmensleitung, z.B. sehr stark, wenn wir sagen, dass und das ist das Ziel, warum das dann jetzt wichtig ist. Und mit einer großen Leidenschaft, dann ans Werk zu gehen. Gerade in solchen heißen Phasen wie Black Friday, Weihnachtsgeschäft, wo man Unternehmensübergreifend zusammenarbeiten muss, da ziehen alle an einem Strang. Wir haben früher mal einen Weihnachtsmarkt gehabt, zu Weihnachten jetzt haben wir einen Sommer fest, weil sich das im Sommer einfach besser feiert. Und da spürt man schon auch viel Emotionen, dass Kollegen gerne miteinander sind. Und insbesondere in den Krisenphasen, also wenn ich jetzt an auch Krisenhafteentwicklung denke, und jetzt nicht nur die Corona-Phase, sondern als Unternehmen, aber auch in einer Krise oder in einer schwierigen Situation. Wenn es hart auf hart kommen, dann ziehen alle an einem Strang und dann läuft das hier wie so ein Urwerk. Da muss man gar nicht viel machen, weil dann alle automatisch auf einen Ziel ausgerichtet sind. Und ich glaube schon, dass es viel mit der Identifikation mit dem Unternehmen zu tun hat. Die Menschen oder viele arbeiten aus großer Überzeugung in der Ortegruppe oder in die jeweiligen Unternehmen und Identifizieren sich mit dem Unternehmenstil, mit dem Sinn und Zweck und fragen eben auch nach dem Warum. Und das motiviert eben, morgens zur Arbeit zu kommen. Sind die also Emotionen im Arbeitskontext wichtig? Ich glaube, dass das unerlässlich ist, wenn man in der Phase ist, wo man nicht alles versteht, was um einen Rum passiert. Und auch nicht immer alles analytisch nachvollziehen kann. Sondern auch aus Überzeugung kandeln muss. Und für sich seinen Weg finden muss. Und da ist schon auch wichtig, dass man gespür dafür hat, warum tut man das eigentlich? Und dann ist man vielleicht auch bereit, mal eine Unsicherheit zu akzeptieren. Auch aus einer Mitarbeiterperspektive, weil es ja viel auch damit zu tun, trau ich den in der Unternehmensleitung, dass zu, dass sie wissen, was sie tun, vertrau ich den. Das kann man zwar sachlich aufschreiben. Das als Mensch fühlt man das aber. Und das muss immer wieder bewiesen werden im Kontakt der Menschen untereinander. Das ist der größte Erfolgsfaktor. Wenn du jetzt auf deine fast 20 Jahre hier schaust, wie ihr seid ja wirklich sehr erfahren, was Transformationen angeht, ist das der Erfolgsfaktor, die Menschen mitzunehmen, das warum zu erklären, wenn es um Transformationen geht. Oder würdest du sagen, es gibt einen ganz anderen Erfolgsfaktor. Ich glaube, ein ergänzender Faktor, zu dem man es sogar sagt, ist mit Sicherheit auch, dass das hat angefangen bei Michael Otto, als er noch im Vorstand war oder bei seinem Vater auch, der das Unternehmen gegründet hat, auch eine gewisse Visioniere Weitsicht zu haben. Und rechtzeitig Trends zu erkennen. Und frühzeitig mit diesen Trends im Markt oder in der Gesellschaft auseinanderzusetzen und versuchen Antworten zu finden. Und dann, das zweite einen langen Atem zu haben, das auch durchzuhalten. Also so eine Transformation ist ja nicht in einem Jahr vorbei. Also, eigentlich transformiert man sich dauerhaft. Aber der Weg von Otto zu Plattformen, der hat jetzt über 10 Jahre gedauert, der ist bei Weitem nicht abgeschlossen. Aber da war schon eine Doststrecke dazwischen. Und der dritte Faktor ist tatsächlich, einen Menschen mitzunehmen und sich darüber im Klaren zu sein, dass das auch ein sehr, sehr anstrengender Diskurs ist, wenn man Menschen mitnehmen will. Und wir sind davon überzeugt und ich persönlich auch, dass Mitarbeiter nicht nur dafür da sind, eine Aufgabe auszufüllen, indem sie eine Tätigkeit erledigen, sondern eigene Ideen einzubringen, weil dadurch wird immer alles besser. Und das ist durchaus sehr anstrengend. Und dadurch, dass wir das doch auch systematisch von Anfang an immer betrieben haben, glaube ich, gehört das schon auch zu einem der Erfolgsfaktoren. Man kann Menschen keine neue Vision aufstöpen und hoffen, dass sie das schon irgendwie ordentlich machen oder erwarten. Sondern sie müssen verstehen, warum es sich lohnt, diesen Weg zu gehen. Ich hab im letzten Podcast eine spannende Metafor dazu gehört. Er hat gesagt, dass wenn es in so einer neblichen Situation, und wir sind ja momentan ein bisschen auf dem Nebel, was macht jetzt KI mit uns? Wie geht's auch weiter? Weltpolitisch. Er hat gesagt, statt einem Wegweiser, nach einem Kartenleser, brauchen wir eher den Nordstern. So ein Wegweiser macht halt keinen Sinn im Nebel, sondern wir brauchen diesen Nordstern. Das ist ja so ein bisschen das, was du erklärst. Was wäre denn euer Nordstern für eure Mitarbeiter? Also das eine ist, dass das Ziel, was man anstrebt, das kann man dann schon wieder aufschreiben, dass relativ gut erklärt wird, was ist eigentlich das Ziel fürs Unternehmen. Also für Otto, was relativ einfach. Wir wollen Otto zu einer großen Plattform umbauen von einem Katalog, basierten Unternehmen aus der Historie, kommt über den E-Commerce. Das ist für andere Unternehmen, was anderes, zum Beispiel, bei "Createn Barrel" in den USA, ist vor einiger Zeit das ganze Thema Produkt, wie verkaufen Produkte, das sind ja Living-Sortimenten, also Möbel und alles, was dazu gehört. Und das Produkt in den Vordergrund gestellt worden, um Kunden glücklich zu machen, um ihnen eine Designhandschaft mitzugeben. Also, diese Geschäftsweg, möglichst konkret zu machen, und nicht zu komplex, um dann bei den Mitarbeitenden Ideen zu erzeugen und Bilder zu erzeugen, was ist das, was ich mir darvorstellt als Nordstern. Und dann ist der Nordstern nicht nur eine Sache im Geschäftsmodell oder ein faktisches Ziel, sondern das hat schon auch was damit zu tun. Also wir haben bei Otto immer so Town-Hoy-Mitings gehabt, da standen wir als Bereichsvorstand einmal im Monat auf der Bühne. Und jetzt sind es, wenn wir, jetzt können wir nicht mehr alle einladen, wenn wir zum Konzernen sprechen, sondern es sind dann eher Remote-Veranstaltungen, aber wir hatten vor zwei Wochen, gerade eine, wo wir als Vorstand die Topführungskräfte noch mal zur aktuellen Situation und zu unseren Zielen abgeholt haben. Und wenn wir da stehen, dann müssen die Mitarbeitenden das Gefühl haben, die wissen, was sie tun. Und sie sind leidenschaftlich, sie sind entfusiasisch. Und sie vermitteln mir die Idee, dass das, was da faktisch steht, auch erreichbar ist. Selbst wenn es für mich irgendwie völlig unerreichbar scheint, aber wenn eine Petraschana Wolf da steht und aus vollem Herzen über Ziel spricht, und wir anderen Kollegen uns da gut einreihen und ein geschlossensbild als Vorstand abgeben und dann mit einer großen Leidenschaft das vertreten, dann ist das genauso Nordstern wie ein faktisches Ziel. Ja, schön. Und um all diese Ziele zu erreichen, die du jetzt, oder die ihr Internet auch kommuniziert habt, habt ihr auf eurer Bilanzpressekonferenz eure fünf strategischen Prioritäten kommuniziert. Ihr nennt es auch die Road to 2030 eine Säule. Und die hast du ja schon angesprochen, ist die Förderung und der Ausbau einer Leistungsorientierten-Unternehmenskultur. Oder Performancekultur, hast du, glaube ich, selbst gesagt? Was verstehst du jetzt da runter konkret? Und wie kann ich als Externer das jetzt bei euch erkennen? Also, wir hoffen mal, dass wir auch schon vorher Leistungen orientiert waren und auch Leistungsfähig, sonst wäre wir ja nicht da angekommen, aber wir heute stehen. Und trotzdem haben wir in den strategischen Säulen, die auf finanzielle KPIs ausgerichtet waren, aber auch auf Kunden. Oder auch sind auf Kundenziele, Technologie, dass wir gesagt haben, das Thema Performancekultur verdient eine extra Säule aus zwei Gründen. Der eine Punkt ist, die Mitarbeiterinnen, also die Unternehmenskultur, aber auch die Mitarbeiterinnen als Teil der Unternehmen, sind genauso wichtig, viele finanzielle Ziele, also die Bedeutung der Mitarbeitenden auch auf einer strategischen Ebene, noch mal sehr deutlich zu machen. Und jetzt dann komme ich zu dem, was ich am Anfang sagte, über das Thema Performancekultur, noch mal den Schiff zu erzeugen, dass wir noch Zielgerichteter vorgehen müssen, dass wir an bestimmten Stellen noch schneller werden wollen, dass wir uns immer fragen müssen, dass, was ich da tue, worauf zahlt das ein, ist das Wertstiften. Es ist nicht Wertstiften, kann nichts anders machen, kann nichts besser machen. Kann jemand anders das besser als ich? Das ist meine Verantwortung. Das hat ja ganz viele Dimensionen Performancekultur und dem wollten wir auf der Ebene der strategischen Ziele dann eben noch mal eine besondere Bedeutung geben, so wie wir es damals vor zehn Jahren mit dem Kulturwandel eben auch gemacht haben. Und die Emotionen und das Herz, was du angesprochen hast, steht das im Widerspruch zu dieser Leistung oder sagst du das ergänzlich, wunderbar? Das ist ja damit drin, weil tatsächlich, dass das ich eben schon ausgeführt hatte, wenn ich davon überzeugt bin, dass das, was ich tue, so grundsätzlich das Richtige ist, wenn ich für so ein Unternehmen brenne, dann ist das ja eher so ein bisschen so ein Gefühl. Das wird dann ergänzt, ideale Welt durch effizient Führungsstruktur und durch ordentliche Organisationsmotere, die funktionieren durch Effektivität in den Prozessen. Also ich glaube schon, dass die Identifikationen der Mitarbeitenden und die Mitarbeitenden zu erreichen, durch die unterschiedlichen Personen, sei es jetzt Unternehmensleitung oder direkte Führungskraft. Und dann die Arbeit am System oder auch Feedback-Instrumenter, wenn das in einem guten Mix zusammen ist. Und die richtigen Rollmodels, da sind die Leute auch inspirieren, dass der Mix dazu führt, dass es beides gut miteinander vereinbar ist. Und hast du jetzt in der kurzen Zeit, du bist jetzt knapp über ein halbes Jahr in der Unternehmensgruppe, habt ihr ein Hebel jetzt schon dafür euch festgesetzt, um diese Performancekulturen noch zu fördern, zu steigern, gibt es da so einen konkreten Hebel, den oder siehst. Also erst mal sind ambitionierte Ziele, die Grundvoraussetzung. Und da sind wir mitten drin, dass wir die Ziele für die nächsten Jahre für unsere Mittelfrisperspektive formulieren. Und darauf prüfen, sind sie ambitioniert genug. Und dann überprüfen wir unsere Feedback-Instrumenter auf Wirksamkeit. Wir haben festgestellt, dass wir im Talent-Management nicht konsequent genug sind, was z.B. heißt, wir haben viele Talente, aber wir haben keine Vorbereitung. keine verbindlichen Talententwicklungspläne. Das zu ergänzen, ist eine Aufgabe Abgestellung. Gleichzeitig aber auch noch ehrlicher, im Feedback zu sein. Man hat einen Feedback-Instrummeten häufig die Situation. Es wären immer mehr Leute, Top-Leistungs-Dreger mit Top-Talenten. Es gibt in der Realität nicht, dass man nur Leistungs-Dreger hat. Das ist jetzt wieder zu kalibrieren, auf eine normalen Verteilung, um die Eichten Talent herauszuschälen. Ich habe den Personen zu befassen, die die Erwartungen nicht erfüllen. Wie kann ich die Performance steigern? Das echte Potenzial anders entdecken. Es ist schon die Arbeit an den Instrumenten, an den Zielen. Dann glaube ich aber auch an uns selber, als Vorstand, dass wir die richtigen Formate finden, im Dialog mit den Mitarbeitenden zu sein, um auch zu hören, was es mit ihnen macht. Beispielsweise hatte ich vor 3-4 Wochen, bin ich von der Agile Community, der Autogruppe eingeladen worden. Mit der Frage, was wir denn mit Performance-Kultur mein. Da habe ich mich eine Stunde den Fragen gestellt. Ich habe meine Meinung gesagt und dann wurde ich gefragt. Solche Dialogen und so eine Auseinandersetzung ist total wichtig, weil das hast du schon nicht in dem Call. Ich habe da sofort zugesagt, weil ich erstens so was total gerne mache und das Ernst nehme, wenn mitarbeiten, damit ich anfragen. Und zweitens, weil das eine Supermultiplikatorin Community ist, die dann auch wiederum Botschaften von uns in die Unternehmen tragen können. Ein Mittel konnte ich jetzt aber im Vorfeld auch bei euch ein bisschen rauslesen. Könnte man auch bei den Menschen ansetzen. Und zwar ist für euch Wirksamkeit ganz zentral. Und jetzt sitiere ich kurz eine Studie von Kasten Schamolie. Vielleicht könntest du dir auch die New Work Barometer. Er zeigt in diesen Studien, da werden glaube ich so knapp 600 Unternehmen immer befragt, dass 80% der Unternehmen, die wollen die Wirksamkeit der Mitarbeitern auf Fördern und Stärken. Aber nur 37% der Unternehmen wollen auch echte Macht abgeben. Und aus der Psychologie weiß man, machtlose Menschen in die Selbstwirksamkeit zu schicken, das macht eben krank. Wie schafft ihr, dass dieses Spannungsfeld auf der einen Seite möchte man ja Wirksam- oder autonome Mitarbeiter, die auch Wirksam entscheiden können? Aber gleichzeitig muss man ja dann auch vielleicht Macht abgeben. Oder Entscheidungsbefugnisse. Wie löst ihr dieses Spannungsfeld? Das ist tatsächlich ein Spannungsfeld und wird vermutlich immer eins bleiben, den man sich immer stellen muss. Also meines Erachtens gibt es drei Ebenen. Die erste Ebene ist die organisationale Ebene, weil über klare Organisationsstrukturen kann man schon Macht oder Verantwortung, wenn ich es jetzt mache, ich übersetztes, geht ja nicht immer nur Macht, Verantwortung ordentlich aufteilen. Wir haben zum Beispiel in den letzten Jahren festgestellt, das Unternehmen ist vernetzt, kein Bereich kann mehr für sich existieren. Wir arbeiten viel cross-funktional. Wir haben die cross-funkzionale Zusammenarbeit an einen Punkt gebracht, wo sie nicht mehr funktionale ist, sondern des funktionale Elemente hat. Das kann man aber auf organisationaler Ebene sortieren, indem man sagt, ich gucke mir Organisationen und Prozesse an und entscheide, wo es jetzt sinnvollen cross-funktionales Team zu installieren. Hat da einer den Lied, hat das Team den Lied oder wie schneide ich die Organisationen? Das ist die Arbeit an der Organisation, die, glaube ich, total wichtig ist und auch nicht für jeden Bereich gleich ist. Also ein H.A.bereich ist anders aufgestellt als ein Marketingbereich oder Kategories zusammen mit den Marketingbereichen oder in der Logistik oder dann auch Lagerarbeiter tätig sind. Muss man anders sich organisieren als jetzt in einem E-Commerce-Unternehmen. Das ist der eine Teil, und denen auch kritisch zu hinterfragen und da auch in den Schmerz zu gehen, auch Verantwortung neu zuzuteilen. Wir haben tatsächlich die Erfahrung gemacht. Es ist dann wichtig, wo wir festgestellt haben, doppel Spitzen funktionieren nicht. Dann gibt es nur noch eine und der andere hat halt nicht mehr die komplette Verantwortung. Das heißt ja nicht, dass man nicht konstfunktional zusammenarbeitet, aber eine hat die Entscheidung. So, das ist die Arbeit auf der Organisation. Dann gibt es die Arbeit in den Teams. Also die Teamzusammensetzung, so herzustellen, dass die unterschiedlichen Fähigkeiten aber auch jetzt wenn es um Menschen geht, um unterschiedlichen Stärken intelligent miteinander kombiniert werden, das kann sich immer mal verändern. Je nachdem, wie Menschen sich auch weiterentwickeln oder wie ja auftragtes Teams, sich weiterentwickelt und auch dem Team, die Aufgabe zu geben, Cross-Funktionals, bin ich bei der Cross-Funktionalität, so zusammenzuarbeiten zu erkennen, okay, das kann der Bereich besser als ich als Team. Also vertraue ich auch auf das, was der andere Bereich macht. Also vertrauen heißt ja dann abgeben, Verantwortung delegieren. Und das hat mich immer was mit Hierarchie zu tun, sondern auch auf der gleichen Hierarchie gibt's die größten Konflikte, dass die Teams sich auseinander nicht trauen. Und daran zu arbeiten, zu sagen, nee, die Aufgabe liegt jetzt da und ich lasse es auch zu, dass das andere Team das besser kann. Und die letzte Ebene, die alle drei sind gleich wichtig, ist eben, dass ich mich permanent hinter Frage, was ist mein Auftrag, was ist meine Verantwortung. Was wird von mir verlangt? Was ist ehrlich, was sind meine Stärken? Und was kann ich gar nicht gut? Wo brauche ich Hilfe? Und wo lasse ich auch los? Das ist die Ebene, die, wo man immer denkt, dass sie am schwächsten ausgeprägt ist, weil ich kleines Rad hab ja so wenig Einfluss. Aber sie ist total wichtig, weil nur wenn mitarbeitende reden und mit Führungskräften oder mit Kollegen reden, kommt man ja an die Sachen ran, wo man sie am besten einsetzen kann. Und ich finde schon auch, dass es wichtig ist, an die persönliche Verantwortung immer wieder zu appellieren. Für sich selber. Was kann ich vom Arbeitgeber erwarten? Aber was ist auch meine Verantwortung? Stichwort Weiterbildung, aber eben auch meine Verantwortung, meine Rolle in einem Team, in einer Führungskonstellation. Und in diesem Dreiklang, ich, mein Team und die Organisation, entsteht Wirksamkeit. Wenn man das vernünftig steuert. Und um das vernünftig zu steuern, sind natürlich Führungskräfte, ein elementara Teil. Ich konnte bei euch lesen, ihr wünscht euch eine inspirierende Führung. Was zeichnet eine gute Führungskraft jetzt für dich in diesem Kontext aus? Was sollte eine Führungskraft bei euch, bei Otto Group mitbringen? Also ich glaube, was bei Führungskräften aktuell oder in den letzten Jahren immer schwieriger geworden ist, ist also, diese Spannungspfällt auszuhalten, Verantwortung, an das Team zu geben, loszulassen. Ich meine, diesen klassischen Führungsansatzrechnung zu tragen. Ich gebe vor, Team führt aus und ich kontrolliere dann, da Führungskräfte mitzunehmen und sie dahin zu entwickeln, begleiter eines Teams, begleiter eines Mitarbeiters zu sein und stärken, zu stärken, aber auch hart in Feedbacks zu gehen. Das ist ja viel schwieriger, also wenn man eine Aufgabe hat, die man abhaken kann und die man kontrollieren kann, wo man direkt auf der Aufgabe viel begeben kann, sondern sie zu trainieren, also die Führungskräfte zu trainieren, auf stärken, schwächen Einschätzung, potenzialerkennung. Dann wiederum in dem Spannungsfeld cross-functional arbeiten, selbst Verantwortung der Mitarbeitenden, den Führungskräften, aber trotzdem die Verantwortung zu geben, es ist deine Entscheidung. Du bist die ziplinarisch vorgesetzt und du trägst, die Versammtverantwortung für dein Team. Das heißt, du darfst auch Entscheidungen treffen. Du musst nicht alles Basis demokratisch machen. Und trotzdem den richtigen Weg zu finden, was ist denn die Teamverksamkeit, wie stärk, ich möglichst die Verantwortung im Team, sodass eben nicht wieder der Impuls entsteht, in alte Führungsmuster zurückzufallen, das ist schwer. Also deswegen ist das für Führungskräfte gar nicht so leicht, diesem bild inspirierende Führungskraftgerecht zu werden. Aber das als ambizignat des Ziel, als Korotte, als Messlatte, vornein zu stellen und dann auch zu gucken, dass man auch Führungskräfte an bestimmten Stellen richtig auswählt oder verändert oder begleitet, weil nicht jeder ist für alles geeignet. Es gibt Leute, die können Supervisionen entwickeln und Leute mitreißen auf einer Vision. Die haben überhaupt keine Lust und auch keine Fähigkeit, einen Betrieb zu managen. Das auch zu erkennen und die Leute an den richtigen Platz, zur richtigen Zeitzusetzen, das gehört auch dazu. Hier man der Visionanwicke, der ist für ein Abarbeitungsbereich nicht besonders inspirierend, weil die Leute die ganze Zeit der Tänkung retten. Ja, stimmt. Vielen Führungsreffen, wie du es ja sagst, fällt das aber schwer, dieses Loslassen, dieses anderen Menschen vertrauen und statt zu kontrollieren, zu vertrauen. Du bist jetzt, aber das in Teilzeit, 80 Prozent bei der Auto-Gruppe. Ich kann mir vorstellen, wenn man gerade als Teilzeit, dass man ja noch weniger Zeit hat, als jetzt andere, die 100 Prozent auf dem Papier arbeiten. Wie hast du es für dich für dieses Mikro-Managen, dieses kontrollierende Beiseite zu legen und den Menschen zu vertrauen? Das musst du ja noch mehr, weil du ja quasi weniger Zeit im Unternehmen bist. Ja, ich hab das nicht erst durch meine Teilzeit erkannt. Ich glaube, wenn ich nicht vorher schon Schritt weiter gewesen wäre, würde das auch nicht so funktionieren. Ich hab schon, als ich noch gar keine Führungsverantwortung hatte. Ich war ABB, heißt das, beurte Ausbildungsbetreuer. Okay. Ich hab Azubis betreut und praktikanten und fand das immer total bereichend, wenn die nix konnten und dann bei mir waren, vier Wochen, danach was konnten. Also war ich stolz drauf, dass ich den was beibringen konnte. Außerdem hat es mir meistens geholfen, dass ich meine Arbeit schneller fertig gekriegt habe oder dass das sogar besser geworden ist. Also ich habe schon sehr früh in meiner Beruflichkeit. Ich hab das sehr wertgeschätzt, dass ich durch andere Menschen einfach bessere Ergebnisse erziele. Wenn man einen Führungsverantwortung bekommt, dann lernt man das ja auch, dann wird man ausgebildet. Ich bin von der Haltung ein Mensch. Ich denke, jeder Mensch, dem ich begegne, egal ob ich die Person kenne, oder nicht, ist gut. Irgendwie hat jeder Menschen Platz auf dieser Welt und hat was Gutes im Sinn. Ich kann dieser Person erst mal vertrauen. Ich gebe immer Vertrauensforschung, egal ob ich Menschen kenne, oder nicht. Diese Haltung hilft mir sehr. Machst du das denn auch, obwohl du manchmal enttäuscht wirst? Ist das dann schwieriger für dich, diese Haltung wieder einzunhmen? Nee, ich hab diese Grundhaltung, was ich intuitiv mache. Oder wenn ich ein Indiz habe, dann bewusst mache, ich überprüfe immer, ist das richtig. Wenn ich enttäuscht werde, dann unterstelle ich erst mal, dass die Person, dass nicht besser konnte, oder besser wusste, in dem Moment, oder die Rahmenbedingung nicht da war, und ich versuche, Lösungen zu finden, der Person zu helfen. Und auch meine Erwartungen deutlich zu machen. Und wenn das nicht funktioniert, dann muss man sich eben andere Sachen überlegen, was nicht funktioniert ist, wenn ich enttäuscht würde aufgrund von Illäuralität. Oder so was. Also das ist irgendwie, da hab ich so ein starkes Werte geröst. Also Illäuralität, das ist bei mir tatsächlich, da bin ich sehr dünn heute. Da fällt es mir dann auch schwer, in Anführstrichen zu verzeihen. Das ist schwierig, dass ich damit umgehe. Aber das passiert dann ab. Lüge im Tätem-Arbeitskontext, was bedeutet das bei dir konkret? Das bedeutet nicht Hürigkeit. Loyalität heißt, dass jemand nicht lügt oder bewusst Sachen macht, um gegen mich zu handeln, oder zu seinem persönlichen Vorteil, und nicht zum Vorteil des Unternehmens zu agieren. Also, wir sind hier angestellt. Wir sind den Zielen, die das Unternehmen zerpflichtet. Den Zielen, die unser Scherholder uns gibt, aber auch der Verantwortung unserer Mitarbeiter gegenüber. Das ist so für mich der Loyalitätskontext. Das heißt aber nicht Loyalität, bedingungslose Loyalität der Führungskraftkarte rübergegen. Das ist quatsch. Also, das braucht es nicht. Ich kann sehr gut mit Widerworten. Ich kann auch gut damit umgehen, wenn Mitarbeiter nämlich korrigieren. Wenn Mitarbeiter nämlich kritisieren, ich hol mir auch kritisches Feedback von Mitarbeitenden ein, weil ich das sehr wertvoll finde. Und das prüfe ich dann immer wieder ab. Und das ist schon die Grundlage dafür gewesen, als ich in Teilzeit gegangen wäre, weil ansonsten hätte ich das nicht hinkriegt. Das hat schon nur funktioniert, weil ich loslassen konnte, weil ich der Meinung bin. Meine Teams machen das alles nach Bestem wissen und gewissen. Die machen das gut. Und wenn ich irgendwas nicht gut finde, dann kann ich es ansprechen. Und dann kann man daran arbeiten. Für alle Führungskräfte, die uns zuhören. Und das Schwerfeld, diese Haltung einzunehmig, kann nur das Buch im Grunde gut. Ich weiß, ich hab du es gelesen hast. Empfehlen, wo sogar wissenschaftlich aufgeräumt wird, dass wir eben positiver von Menschen ausgehen können. Du bist einer der wenigen Vorständen in Deutschland, die in Teilzeit arbeiten, also 80 Prozent. Welche Strahlkraft hat das jetzt in eurer Gruppe? Welcher Erfahrung hast du gemacht, wenn da oben in Anführungsstrichen jetzt eine ist, die 80 Prozent Vorständen geworden ist? Was für eine Strahlkraft hat das bei euch? Ich weiß jetzt nicht, ob es auf der Vorstands-Ebene noch so relevant ist. Ich hab damals, als ich in den Bereichsvorstand gegangen bin. Da hab ich eine große Wirkung bemerkt, weil zu dem Zeitpunkt es ist vor über zehn Jahren gewesen. Es ist noch nicht so üblich wahr. Herr Serer, war ich, glaube ich, die erste auf der Ebene. Und das hat insbesondere in die Community, junge Frauen und junge Eltern sehr, sehr stark gewirkt. Erstens, dass es möglich ist, weil wir zu dem Zeitpunkt schon auch noch Führungskräfte hatten, die sich auf einer Führungsebene, also unter sich, oder neben sich auf einer Führungsebene, nicht vorstellen konnten, mit Teilzeitführungskräften zu arbeiten. Und die sind Teilzeitmitarbeiter oder Teilzeit-Kollegen zu haben. Viele, die diese Modelle wollten, sich gar nicht getraut haben, das zu fragen, oder in den 50 Prozentmodell gegangen sind und gar nie in so eine Situation, als Führungskraft gekommen sind. Und ich glaube schon, dass ich da eine Strahlkraft hatte, das stärker aufzubrechen. Wir haben ja dann auch methodisch, oder vom System her Stellenanzeigen für Führungskräfte in 80 Prozent ausgeschrieben, standardweise, um da irgendwie so ein Bruch hinzukriegen. Und das Ganze zu öffnen. Weil wir gemerkt haben, dass evoluturisch nur, indem wir Menschen überzeugen, das nicht funktionieren wird. Dann haben sich immer mehr Führungskräfte, weibliche und männliche, auch für Teilzeitmodelle entschieden. Es ist jetzt keine Flut, aber es gibt eben mehr prominent Stellen, die so besetzt sind. Und ich glaube schon, dass ich damals so ein bisschen so ein Aufbruch verursacht hab. Jetzt werde ich von extern wahnsinnig häufig auf diese Themen angesprochen, intern gar nicht mehr so, weil ich intern dafür auch stehe, und jetzt seit zehn Jahren dafür stehe. Und man auch merkt, es ist auf meiner Ebene schon noch was anderes. Also, ob ich diesen Job in Teilzeit ausübe oder in Vollzeit, ist eigentlich völlig egal, Hauptsache, ich mache meine Arbeit ordentlich und werde meiner Verantwortung gerecht. Das ist schon noch mal was anderes, als wenn wir über eine Abteilungsleiterstelle reden. Das finde ich, das darf man nicht in einen Topf werfen. Es ist meine persönliche Entscheidung. Ich bin dankbar, dass ich die Chance habe, mir diesen organisatorischen Freiraum zu nehmen, den ich für mein Leben auch brauche. Und Otto damit auch gut zu Recht kommt, bzw. die Otto-Gruppe. Aber es ist ehrlicherweise in der internen Wirkung jetzt nicht mehr so relevant. Es ist schon noch wichtig, aber ich möchte jetzt auch nicht nur noch als Teilzeit vorstand da stehen. Aber für die Extern, die sich da für interessieren, würdest du sagen, das Modell geht jetzt momentan gut auf oder wo liegen gerade die größten Herausforderungen in deiner neuen Rolle. Ich glaube, dass die Wichtigkeit darin besteht, dass man ehrlich zu sich selber ist. Und das gilt bei einem Teilzeitmodell wahrscheinlich noch mal ein bisschen stärker. Das war schon immer so, dass ich mich entscheiden musste. Also jetzt heute habe ich mich zum Beispiel heute Abend dafür entschieden, meinen Sohn von einer Schule abtulen, weil es nicht anders geht. Aber dass mich entscheiden musste, bin ich jetzt die Mutter oder bin ich jetzt Managerin, und dass irgendwie versuchen muss, den Einklang zu bringen. Und an keiner Stelle bin ich perfekt. Ja, ich bin keine perfekte Mutter. Ich habe nicht zu denen gehört, die an allen Wasselnachmittagen in der Kita teilnehmen konnten. Und ich habe hier auch einzelne Veranstaltungen versäumt, habe Arbeit in den Abend gelegt, weil ich es eben am Tag nicht geschafft habe. Also diesen Spagat, den hat man, den hat aber jede brufstätige Mutter oder jeder brufstätige Vater, der irgendwie versucht, Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen. Und das ist bei mir nicht anders, als bei allen anderen, die in so einer Situation sind. Es ist vielleicht ein bisschen anders, weil als hier vor meine Verantwortung nicht 80 Prozent, obwohl ich nur 80 Prozent arbeite, die ist schon bei 100 Prozent. Und so offen und ehrlich warst du auch im SZ-Interview im sehr aktuellen. Ich zitiere dich kurz, du hast gesagt, würde ich die ganzen Stunden adieren, die ich so arbeite, dann würde ich wohl bei 100 Prozent landen, statt bei 80. Also ich habe dann noch spannend fand, so zwischen den Zahlen und später konnte man erlesen, dass du jetzt überlegst, ob dauerhaft das mit der Teilzeit überhaupt klappt. Max und so, bis in meine Gedanken gerade ehrlich mal mit reinnehmen, hört sich das auf ein Papier, vielleicht erst mal gut an. Das ist Teilzeitmodell, aber in der Realität merkt es jetzt auf Vorstandsebene einer Unternehmensgruppe, wird es dann doch schwierig oder was in so gerade deine Gedanken. Ich glaube, wenn man eine Entscheidung getroffen hat und für sich irgendwie ein Modell entschieden hat und man feststellt, man macht an zu vielen Stellen zu viele Kompromisse und diese Kompromisse, die halten sich nicht mehr die Wage, dann muss man sich für die eine oder für die andere Richtung entscheiden. Da bin ich noch nicht angekommen, aber diese Gedanken sind eben durchaus da. Ich schaffe es nicht, allem gerecht zu werden, aber die Kompromisse, die ich dafür mache, um möglichst viel im gerecht zu werden, wenn die irgendwie für mich so eine innere Schwelle überschreiten, dann würde ich vielleicht ernsthaft über ein Modellwechsel nachdenken. Aber das ist aktuell noch nicht der Fall, aber das ist herausfordernder auf einer Vorstandsebene als in den letzten Jahren. Das muss ich schon sagen, hat sich schon ein bisschen was verändert. Weil die Umstände, die ich nicht beeinflussen kann, in meinem ruflichen Umfeld noch mal sehr viel größer geworden sind, was ich vorher so nicht gesehen habe, weil ich den Job nicht gemacht habe. Das merke ich erst jetzt. Ich finde, du bist da ja auch dann ein perfektes Beispiel, dass eben eine Entscheidung, was die Flexibilität der Arbeit angeht, dass das eben nicht ja für dauerhaft sein muss. Und du hast jetzt gesagt, zehn Jahre hast jetzt diese Teilzeitfunktion. Und für die zehn Jahre war es vielleicht perfekt. Und jetzt merkst du jetzt, bis du an einem Punkt, wo es wieder vielleicht ein anderes Modell bedarf. Aber das ist ja diese Flexibilität, die wir vom Unternehmen vielleicht erwarten, oder uns wünschen, aus Arbeitnehmer Sicht. Aber ja, auch persönlich, dass wir uns immer offen sind und auch mal dann eine Entscheidung korrigieren, und das ist nicht falsch ist. Oder würdest du. - Ja, genau, das teile ich. Also, Zeitzeit ist ja nicht nur ein Modell, was jetzt junge Eltern haben oder Eltern mit Betreuungspflichtigen Kindern. Sondern das kann dem Alter auch nochmal der Fall werden. Also, wenn es dann um Betreuung geht, von älteren Angehörigen oder Krankenangehörigen, und ich glaube, dass es für Unternehmen wichtig ist, möglichst offen, diesen Modellen gegenüber zu sein, auch aus der Verantwortung den Mitarbeitenden gegenüber. Also, weil ich muss jemanden pflegen, ist genauso belastend, wie ich fühle mich zwischen Kita und Hord hin und her gehetzt. Und das ja emotional auch belastend. Und da, mitarbeiten, den den Raum zu geben, die persönliche Lebensstände und die beruflichen unter ein Hut zu bekommen, ist, glaube ich, wichtig. Es ist nur auch wichtig, die Rahmenbedingungen klar zu haben. Es kann eben auch sein, dass ein Kompromiss mal nicht funktioniert. Führungskraft zu werden mit einem 30-Prozent-Job, ist wahrscheinlich schwierig, weil ich meine Führungsrolle nicht ausüben kann. Und genauso anspruchsvoll ist es irgendwie Eltern zu pflegen, wenn man 90-Prozent arbeitet. Da braucht man vielleicht mehr Freiraum. und gleichzeitig muss das Unternehmen eben. Auf der Stelle kann ich es mir nicht vorstellen. Dann müssen wir über eine andere Stelle reden. Teilzeit hat ja nicht automatisch was mit einer Performance-Einbuse zu tun. Das ist in der Realität. Das ist Gegenteil der Fall. Ich sage immer, die Teilzeitkräfte sind die besten Mitarbeiter, weil die eben genauer klare Zeitvorgarm haben und mehr schaffen als andere, in der Zeit. So hab ich das Gefühl. Ist es egal, ob wir Teilzeit sind, Vollzeit sind, ob die Befürungskraft oder Mitarbeiterinnen, du hast ja auch schon angesprochen, dass du auf Zerristen zwischen diesem, dass du perfekte Arbeit hast, als die Befürungskraft oder Mitarbeiterin. Aber man will auch die perfekte Mutter, der perfekte Vater, der perfekte Ehemann oder Ehefrau sein. Ich zitiere dich wieder in dem Interview, das fand ich ganz schön, was du gesagt hast, was überall im Städt, dass man sich selbst nicht so wichtig nehmen darf als Managerin und als Mutter. Ich weiß, dass ich nicht alles kann. Aber ich bin immer mehr Menschen überzeugt. Bei uns ja viel zuhören und wahrscheinlich diese Zerrissenheit kennen. Wie hast du es geschafft, dieses nicht mehr Zerrissen zu sein, sondern anzunehmen und zu sagen, "Ich kann eben nicht bei allen Basel nachmittage meine Sohnis dabei sein, aber ich kann vielleicht auch nicht, ich muss abends arbeiten, weil ich eben nachmittags nicht auf der Arbeit sein kann, wie es dir gelungen. Das gelingt mir immer besser. Die Woche, glaub ich, gelingt mir schlecht. Ich bin auch nicht entspannt dabei. Aber ich bin auch nicht in der Zeit, dass ich diese Zerrissenheit genauso. Es gibt Tage, da fühle ich sie stärker. Und Tage, da fühle ich sie nicht so stark. Das hängt immer so ein bisschen von den Themen ab. Meine Grundeinstellung ist, mein Job, der ist wichtig. Meine Familie ist viel wichtiger als alles auf der Welt. Das ist so die erste Priorisierung. Mein Job mache ich nicht für meine Karriere oder für irgendein Titel, sondern weil ich hier eine Aufgabe zu erfüllen habe. Ich bin wirklich davon überzeugt, dass ich an dieser Stelle bin, um für diese 35.000 Menschen verantwortlich zu sein und für die Ziele des Unternehmens jeden Tag zu kämpfen. Das ist das, was mich antreibt. Und wenn ich da erfolgreich bin, wenn ich da positive Erlebnisse habe, dann macht mich das wirklich glücklich. Und genauso, wenn ich da Niederlagen erleide, oder wenn ich schwierige Entscheidung zu treffen habe, dann beschäftigt mich das sehr. Dann macht mir das schlaflose Nächte, aus einer Überzeugung, heraus einen Job machen zu können. Empfinde ich als großes Geschenk. Ich empfinde allein das schon als Privileg. Und dadurch, dass ich so auf meinen Job kucke und vielleicht, jetzt auch durch meine Karriere, aber das war in den anderen Stufen, die ich durchlaufen habe, ähnlich, die Verbissenheit einer Karriere leiter, nicht hatte, hat mir das immer auch eine gewisse, innere Unabhängigkeit zum Job gegeben. Und hilft mir auch, um mit dieser Zirrissenheit klarzukommen. Und ich bin schon auch ehrlich zu mir, dass mir das nicht jeden Tag gut gelingt. Und was ich als Mutter genauso lernen musste, mein Mann kann auch essen kochen, ja. Also, der konnte auch mit meinem Sohn zum Baby schwimmen gehen. Das kann nicht alles nur ich als Mutter, also auch in der familiären Situation abzugeben, Kontrolle abzugeben, Verantwortung abzugeben. Es ist genauso wichtig und gleichzeitig, ist es dann glaube ich, und das ist das schwerste, welche Narrative hat man an den man sich orientiert, die die Gesellschaft einem auferlegt. Und das fand ich in meiner ganzen Zeit, ehrlicherweise viel, viel schwieriger, als der Anspruch, den ich an mich selber hatte, oder den direkte Kollegen vorgesetzte Mitarbeiter oder so an mich hatten. Dieses, du musst gesellschaftlich irgendwie, wird dir über die sozialen Medien heutzutage vorgegaugelt, du bist eine perfekte Mutter, du bist eine tolle Managerin, du siehst immer top aus, ja. Ist nur gesund und dein Kind ist auch nur gesund und kompfeilig ohne Handyhaus, und dieses Therio-Type abzulegen und die gelten für Männer ebenso. Das ist, das ist ehrlicherweise viel, viel schwieriger, als das, was man mit sich und seinem direkten Umfeld auszumachen hat. Welches gesellschaftliche Narrative würde es dir wünschen? Ich glaube, dass wir weiter von entfernt sind, dass wir echte Gleichberechtigung und Echte Gleichstellung zwischen Mann und Frau haben, auch wenn wir manchmal das Gefühl haben, dass die Geschichte es auserzählt. Also Frauen zu fördern, für Gleichberechtigung zu kämpfen. Wir sind nach wie vor weiter von entfernt. Und nur über echte Gleichberechtigung werden wir es schaffen für Frauen, aber eben auch für Männer, sowohl beruflich als auch im Zusammenspiel Familie und Beruf ausgewogenes Umfeld zu schaffen. Und um noch mal auf die Zerrissenheit zu gehen, da schließlich auch die Klammer, die du am Anfang gesetzt hast. Ich hab ja so ein bisschen rausgehört, dass für dich jetzt diese Ehrlichkeit auch wichtig ist, sowohl im Unternehmenskontext als auch privat, sozusagen, dass man sich ehrlich macht, welche Erwartungen kann ich erfüllen, welche nicht, welche möchte ich vielleicht auch nicht erfüllen. Ehrlichkeit, nämlich so ein bisschen rausspitende große Rolle für dich. Ja, dafür muss man natürlich irgendwie auch eine gefestigte Person sein. Und auch, was er lebt haben schon, dass man gefestigt wird. Dass mir auch immer ein Anliegen oder es ist mir heute auch noch ein Anliegen, junge Mitarbeiter zu erreichen, mit Azubis im Gespräch zu sein. Aber auch mit jungen Frauen. Jetzt ich hatte relativ viele mentis in meiner Zeit, junge Frauen, die ich begleitet habe in ihren Situationen oder in ihrer beruflichen Entwicklung, um ihnen von meiner Erfahrung zu berichten oder eben Programm im Unternehmen anzubieten, die darauf einzahlen. Und das ist aber ein Weg, den man macht als Person, wo ich mir wünschen würde, dass wir den vier Bewusstage gehen. Und viele Unternehmen haben das erkannt, haben nicht nur Programme, sondern Instrumente, um genau darauf einzuzahlen. Unsere Gesellschaft tut sich da manchmal noch ein bisschen schwer mit. Ja, zum Schluss werde ich mit dir noch bis in die Zukunft schauen. Denn viele Unternehmen wollen ja Zukunftsfähig sein und auch erwähren. Wenn du dich für einen zentralen Erfolgswoktor entscheiden müsstest, welcher wäre es um Zukunftsfähig zu werden? Es ist die Technologie, die Kultur oder die Menschen. Jetzt mal die Vierigkeit, wenn man sich für eins entscheiden muss. Ich kann mich dann nicht für eins entscheiden. Ich glaube schon, dass man die Menschen in den Mittelpunkt stellen muss, weil Menschen folgen Menschen. Das hat mir mal jemand gesagt und das fand ich so einen schönen Spruch, weil es sowohl für mich als Mitarbeiter als auch als Führungskraft immer passend war, mich in so eine Situation zu versetzen. Wie schaffe ich es denn, dass die Menschen mir folgen? Oder kann ich jetzt der Person folgen, also aus beiden Perspektiven. Und Menschen machen Kultur und Technologie hilft Menschen. Und Technologie hilft vielleicht jetzt nicht jedem einzelnen Menschen, aber hilft uns natürlich als Menschheit, als Gesellschaft, als Unternehmen, als Organisationen. Deswegen hängt alles miteinander zusammen. Und ich würde mich für die Menschen entscheiden. Du hast die Technologien angesprochen. Alle reden gerade über KI. Auch ihr in euren Unternehmen benutzt es extern schon sehr. Zum Beispiel bei Otto für Kundenberatung oder generell für Dialoge mit den Kunden. Was heißt denn KI für dich jetzt im HR-Bereich? Was er hoffst du dir vielleicht von dieser Technologie? Und wo sagst du auch, es liegen deutliche Grenzen für die Zukunft? Ich denke, dass wir bestimmte Tätigkeiten werden, wir perspektivisch durch Technologie ersetzen, ob jetzt durch KI oder andere Technologie. Diese Technologie muss aber gleichzeitig auch gesteuert werden. Und ich glaube schon, dass uns die Weiterentwicklung der künstlichen Intelligenz andere Möglichkeiten gegeben hat oder gibt und geben wird, Technologie zu steuern. Wir haben früher vor Feiern immer noch gedacht. Wir kriegen ja die Mitarbeiter nicht so umgeschuhe, dass die IT-Entwickler werden. Heute muss nicht jeder IT-Entwickler werden, sondern die Tools geben uns die Möglichkeit, viel einfacher mit Technologie zu interagieren und auch Technologie zu steuern, als es noch vor zwei, drei Jahren der Fall war. Da auch Mitarbeiterentwicklung drauf anzusetzen. Das wäre meine Hoffnung, dass es uns das in Zukunft viel einfacher macht. Und trotzdem wird es bestimmte Jobprofile geben, dies in Zukunft nicht mehr geben wird, dies heute gibt. Und darauf müssen nicht nur IT-Abereiche, sondern alle Unternehmen sich einstellen. Ich glaube schon, dass es richtig ist, die aktuelle Technologische Entwicklung als eine Revolution zu verstehen. Weil nur, wenn man das so formuliert und jetzt nicht sich dahin gibt, naja, evolutionär wird sich das schon irgendwie entwickeln, findet man die richtigen Antworten. Also ich glaube, wenn man das als starke Veränderung empfindet, findet man andere Antworten als wenn man der Gner des Plätscher dann so dahin und ich muss mich nur anpassen. Man muss sich anpassen, aber ich hab das Gefühl, dass wir uns sehr viel schneller, sehr viel radikale an diese Technologie anpassen müssen. Und das wiederum wird mit den Menschen was machen in ihrer Veränderungspfigkeit. Also wir Menschen brauchen halt eine gewisse Weile, bis wir uns an neue Dinge anpassen und das überfordert uns. Also auch dieser Überforderung, Rechnung zu tragen, Antworten zu finden, nicht jeden mitnehmen zu können, aber möglichst viele, der mitarbeiten zu erreichen. Das ist eine große Aufgabe, bevor wir stehen. Was sich eure neue Geschäftsführerin Petra Schana Wolf wünscht für die Zukunft sind, ich zitiere sie, wir brauchen schnellere und konsequenterere Entscheidungen und dürfen nicht immer 25 schleifen drehen. Wo entstehen denn momentan bei euch die meisten Bremsen? Wir sind von der Kultur und von der Art und Weise, wie wir unser Geschäft betreiben, schon aufgestellt, dass wir alles beweisen möchten und nachrechnen möchten und aufgeschrieben haben möchten, was wir so prognostizieren und was wir so entscheiden. Also die Konsequenzen unserer Entscheidungen und ich glaube da mehr. Mut zu haben, auch nicht 80% Sicherheit zu haben, sondern manchmal auch mit 60%. Irgendwie Entscheidungs- und Fündungsprozessen, das hinzukriegen, dass es so eine Aufgabensteilung also unter nie mehr geist, mutig zu sein, in dem Wissen, dass dann auch Fehler passieren, und mit diesen Fehler umgehen zu können. Das ist ja auch eine Fähigkeit, die man haben muss. Also dann nicht zurückzufallen, dann muss ich 100% nachrechnen. Wenn das jetzt eine Fehlerentscheidung war, dann muss es mal genau so eine Entscheidung mit dem gleichen Informationsgrad bloß, dass sie besser ist. Heißt ja nicht, dass ich mehr nachrechnen muss. Dass der eine aspect, und der andere ist schon auch, dass, was ich am Anfang sagte, wir haben es bei der cross-funktionalen Zusammenarbeit, und jeder hat eine Meinung zu allem möglichen. Ich glaube, hier an ein paar Stellen so ein bisschen übertrieben. Deswegen holen wir viele Menschen ab, und versuchen viele Menschen und viele Bereiche in ein Commitment zu bekommen, anstatt eher zu sagen, okay, wir treffen jetzt eine Entscheidung. Das sind die Rahmenbedingungen unter die nicht die Treffe. Das sind die erwarteten Auswirkungen. Und wenn es nicht funktioniert, korrigieren wir es. Und ich trage natürlich die Verantwortung dafür. Also wieder ein bisschen mehr eine Stufe früher, oder es vielleicht zwei, drei zu entscheiden, ohne dass alle abgeholt sein müssen, zu der isolierten Entscheidungen. Aber sie müssen vielleicht nachvollziehen können, warum wir jetzt bestimmte Dinge tun. Das ist diese Ausrichtung am Nordsternen, die wir vorhin am Weg hatten. Dass man jeden Einzelnen sterren, auf dem Wegstraßen, bis dann kennen muss. Das heißt, um die Geschwindigkeit zu erhöhen, höre ich jetzt so ein bisschen raus. Ihr wollt schon die Mitarbeitenden mitnehmen. Aber es kann sein, dass bei Entscheidungsprozessen man eher schneller entscheidet, nicht alle Hört in Anfüllstrichen. Aber wenn eine Entscheidung getroffen worden ist, dann werden wir über deinen Emotionen das warum, das dann auch zu erklären, transparent. Aber diesen Entscheidungsprozess da nicht in Anfüllstrichen alle Meinungen zu hören, sondern da ein bisschen schneller zu werden, oder eine Meinung hat und da dann auch die Verantwortung gewendet. Genau, dazu gehört schon auch die Arbeit an der organisationalen Ebenezation. Also ohne dem wird es nicht funktionieren. Das heißt, in dem Fall Verantwortung eindeutiger zuzuordnen, als jetzt übergeteilte Verantwortung, Themen zur Entscheidung zu bringen. Also die Arbeit ist nicht nur einzelne Personen oder einzelne Teams mitnehmen, sondern es hat schon auch was damit zu tun, wo liegt die Verantwortung und damit auch Entscheidungshoheit? Du kommst aus dem Kontrolling, du kommst aus dem Finanzwesen, du liebst Zahlen. Aber ich habe von, es muss ich sie wieder zitieren, Petra Scharner-Wolf, gehört, dass ihr noch keine Kennzahlen habt, um diese Performancekultur auch wirklich zu messen. Deswegen die erste Frage, habt ihr mittlerweile Kennzahlen für euch intern gefunden und auch aufgestellt? Wir sind dabei, sie zu definieren in unserer strategischen Agenda, aber ganz klassisch gehören natürlich auch Kennzahlen dazu, wie eine Flukturziehungsquote, eine Krankenquote. Und ganz, ganz wichtig in der heutigen Zeit, sowas wie Mitarbeiter zur Friedenheitsbefragung. Die eben auch Thema sind, wenn wir in Beiratssitzungen mit Konzerngesellschaften sind, die wir uns gesamthaft angucken auf Konzernen Ebene, wo Mitarbeiter uns systematisch zurückspiegeln, wie zufrieden sie sind. Was sie besorgt, auch so ein Work Health-Rader, also wo es um Gesundheit und wo befinden geht, das systematisch auszuwerten, da haben wir morgen eine Veranstaltung mit unseren Vipis, wo die aktuellen Ergebnisse vorgestellt werden, wo wir dann eben Erkenntnisse draus ableiten und Maßnahmen entwickeln und dann beschäftigen wir uns tatsächlich, damit Kennzahlen zu entwickeln, wie wir Mobilität im Konzern noch erhöhen können und sind gerade dabei, das zu finalisieren. Wir haben uns ehrlicherweise in der Messbarkeit im ersten Schritt mit den anderen Säulen beschäftigt, weil wir sie als Dringlicher empfunden haben, sie auch mit konkreten Zielen zu hinterlegen. Vielleicht müssen wir uns dann noch mal sprechen, weil ich finde es total spannend. Wie will man jetzt quasi performens dann auch richtig messen? Und dann zu sagen, haben wir jetzt, sind wir da ein bisschen Stärkeiner-Performens oder nicht? Ja, ich glaube, auf der jetzt eine neue Kennzahl zu entwickeln, ist uns noch nicht gelungen. Ich kann mir auch nicht vorstellen, dass wir das weiterverfolgen werden, weil das sind so Pseudorkennzahlen, dann können wir jetzt messen, wie schnell sind wir bei Entscheidungen? Wie für Meetings brauchen wir? Das ist irgendwie, es wird sich ein bisschen sehr gekünstelt an. Okay, das heißt ja noch keine neue, aber am Ende geht es um die Unterricht. Nee, und im Endeffekt sind es natürlich auch die wirtschaftlichen Ziele, an denen sich das dann wiederum niederschlägt. Und wirtschaftliche Ziele, sowohl im Sinne unsere Unternehmensziele als auch Kennzahlen zur Messung, effizienter Organisation. Da gibt es ja, man muss ja nicht alles über Bord werfen, was an Kennzahlen-Definitionen in den letzten 50 Jahren entwickelt wurde. Man muss es vielleicht nur wieder in eine neue Gewichtung bringen und modernisieren. Und wahrscheinlich sind es dann tatsächlich gar nicht neue Kennzahlen, sondern Mix schon bekannte klassischer Kennzahlen, die nur eine neue Priorität erfahren. Zwei Fragen, hab ich noch, da sind die Abschlusserfragen. Gibt's momentan ein Ziel, was su dir jetzt für deine neue Rolle, indem sie eine Geschaffen hast, also eine aktuelle Priorität, die du dir gesetzt hast, um sie dich jetzt kümmern, um so ein bisschen mit in die Zukunft zu schauen. Ich hab meinen Beitrag zu der strategischen Anwendern zu leisten. Und das ist natürlich dann Rollen, immer nennt im Wesentlichen auf den sollen Performance-Kultur und den Sollen der wirtschaftlichen Stabilität. Und der finanziellen Stabilität, da haben wir, glaub ich, gute Fortschritte schon gemacht und da liegt aber noch eine Menge Fonds als Konzern. Das ist gut, dass ich das mitsteuern kann. Okay, dann belasten wir es dabei, aber eine Abschlussfrage, die muss ich dir jetzt auch stellen und es braucht ein bisschen spontanität, denn das Motto, der Dietog-Service ist, wir müssen nicht mehr machen, sondern einfach nur etwas anderes machen. Und jetzt stellt dir vor, du hast die Handy-Nummer von allen Mitarbeitenden, Deutschlandweit, also jetzt nicht nur in der Otto-Gruppe. Und auf einen Knopfdruck kannst du quasi eine Nachricht an alle Führungskräfte und alle Mitarbeitenden in Deutschland raus senden. Gibt es etwas, was du dir wünschen würdest, was wir zukünftig anders machen sollten? Ich glaube, ich wünsche mir mehr Feedback zu unserer Performance. Von Kollegen. Von von Kollegen, von Mitarbeitenden, erreichen wir euch, versteht ihr, was wir als Ziele haben, wie perform wir auf irgendwelchen Veranstaltungen oder Formaten, was können wir besser sein, damit ihr euch noch besser einbringen könnt oder noch besser verstanden fühlt? Kannst du dir erklären, warum, wenn du dir das wünschst, warum so Feedback nicht so ausgeprägt ist? Na ja, also der direkte Draht ist jetzt nicht für jeden so erkennbar. Und ich glaube schon, sie ist bei 35.000 Mitarbeitenden, da habe ich natürlich jetzt nicht eine Wuchsamkeit bei allen, sondern man ist irgendwie schon so in seiner Blase meistens aktiv und am Standort, das hat natürlich auch was mit Regionalität zu tun. Und dann aber auch eine höhere Vorständen Feedback zu geben, dieses relativ groß. Also deswegen muss meistens Fragen Feedback zu bekommen. Und das bekomme ich dann auch, also dann funktioniert's. Ja, schön, da nehmen wir uns das auch alle zu Herzen. Du teils auf LinkedIn viele Insights, also für alle Zuhörer und Zuhörinnen, die noch mehr erfahren möchten. Kati Röver, so wird man dich bei LinkedIn befinden. Ihr sucht natürlich hier und da nach spannenden neuen Tellingsfleit und Mitarbeitenden, das heißt, ihr könnt gerne bei der Auto Group nach neuen Stellen schauen. Und ich glaube, das muss man an dieser Stelle auch sagen. Ihr habt euer Kulturwandel kollektiv. Ich habe gesehen, es nen Netzwerk mit 1.600 Menschen schon und 900 Organisationen, die sich gegenseitig inspirieren und irgendwie weiterbringen. Also auch dort kann man sich gerne anschließen. Und sonst alles eben unter Kati Röver oder der Auto Group. Kati, vielen, vielen Dank. Ja, danke dir. - Vielen Dank. Viel Spaß gemacht.