#159 Performance im Wandel mit Carina Scharf: Warum Low Performer kein Tabu mehr sein dürfen

Hi, ich bin Georg von Kalt. Willkommen zu neuesten Folge des Kultitok. Heute darf ich Karina begrüßen. Liebe Karina, schön, dass du da bist. Danke schön, freut mich auch, hallo Georg. Ich bin super gespannt auf unsere Gespräche. Wir haben gerade beim Einweibung schon sehr fast ins Thema reingespunkt. Rengespunkt haben wir uns nicht gezügelt. Du bist Karina Scharf, gründerin von Humor Nick. Soluschen, sorry, das habe ich genau gewartet. Was ich nicht ausbreche, aber du wirst es gleich noch richtig sagen. Und du bist eben Spezialistin für Low Performance Lösungen. Ganz wichtig, du bist nicht ein Spezialistin für Low Performance, sondern für Chefdicks, dich mit dem Thema. Und unterstützt eben auch mit deiner Gründung jetzt unternehmen dabei, wie man denn mit Low Performance umgeht. Und hast dann sehr holistisch einen Blick drauf, den ich sehr spannend find. Und bin super neugierig auf das Gespräch, weil die Frage in Richtung Low Performance mitarbeiten, da zum Beispiel ist ja manchmal sehr in Richtung Menschenbild. Und wie sehen wir Leute, wie sehen wir Arbeit und so weiter. Leistung. Und deswegen bin ich super gespannt, wie deinem Differenzierter Blick drauf ist und auf unser Gespräch. Magst du dich, bevor wir inhaltlich reinzuleiten, nochmal persönlich besser vorstellen als ich jetzt gemacht habe? Sehr gerne. Also es geht um Humor Nick zu luschen. Nick ist symbiose aus Human und Unig, also Mensch und Einzigartigkeit. Und das stellt auch gleich so ein bisschen meine Haltung dar, weil jeder Mensch einzigartig ist und damit auch individuelle Lösungen für jeden Menschen einzelnen zu kreieren sind. Ich habe das Ganze im Low Performance Kontext gesetzt für Low Performance Lösungen. Das heißt um die Leistungswähigkeit der Personen, der Organisation entsprechend wieder zu ERE tapieren, entweder durch eine transformativen Ansatz, sodass der Low Performance entsprechend wieder sein Erleistung ERE aktivieren kann oder auch durch die Einleitung von Trennungsbegen, wenn es einfach nicht der richtige Rahmen, das richtige Setting ist. Und da kommt es halt, wie du schon gesagt hast, ist ein systemischer Ansatz, darauf an, wo liegen die Ursachen. Und was sind die Hebel und Stellschrauben, die man entsprechend nutzen kann? So viel schon mal zur Human-Unig-Solusschen ist noch ganz kurz zu mir. Jetzt So ist es auch eine Frage, bis der. Alles gut, alles gut, alles gut. Wie bist du da gelandet? Genau. Ich bin seit zehn Jahren im Personal-Management-Tätig und da eben auch in Leitenden Funktionen und Leistung ist tatsächlich auch schon was, was mich auch schon außerhalb meines Berufslebens schon immer geprägt hat, eben auch vom Sport her, vom Lerbetkampen, Freurigentierung etc. So dass das einfach schon auch eine Herzensangelegenheit für mich ist, auch das Thema Performance, Low Performance und ein bisschen in Deutschland zu enttabuisieren und einfach in eine Rahmen zu setzen, wo alle beteiligten Personen zu verrennen, damit umgehen können, sodass es jetzt keine Entwertung der Person ist oder kein. kein Wir gehen jetzt auf die schwachen Blos oder so, sodass es auch ihr als Befähigung gesehen wird und da da und auch mündet Rahmenbedingungen anzupassen, um entsprechend die Leistungsfähigkeit aller zu gewährleisten. Spannend. Darf ich nachfragen, weich ein Sportdur. begrieben hast? Ja, geil. Vielleicht erutzt mir da auch manchmal noch die eine oder andere mit Tafel oder analogie raus. Auf jeden Fall, ich ziehe mich mal den Tafel. Tatsächlich kamen Sport, was ich hab Karate gemacht, auch von Niveau auch über zehn Jahre. Da hat mich sehr geprägt in meiner Kindheilmond Jugend und Karate ist es aber nicht so, dass es jetzt wie man es vielleicht beim Boxen oder so kennt, sehr Rabiatt wäre, sondern da gibt es Regeln und auch High-Performer, die sich dann da nicht an die Regeln halten, werden dann disqualifiziert. Also es ist auch wieder ein spannendes Thema, aber es ist ein High-Performer, es ist ein Low-Performer, und auch ein High-Performer ist jetzt nicht nur einfach ein Leistungs-Träger, sondern da spielt auch die Verhaltenskomponente mit rein. Also wenn ich den besten Performer im Team habe, der aber super toxisch für das ganze Team ist, dann erfüllt ja eigentlich auch nicht das, was ich als Unternehmen mir in einer gesunden Unternehmenskultur vorstelle. Ich kann auch. Voll spannende Transfergleich hier so. Aber noch kurz so ein Thema Karate. Also super spannend auf jeden Fall. Ich habe nicht so intensiv, aber so ein bisschen, muss zum blauen Gottlauch, ich täck mal doge mal. Habt es geliebt wegen mental auch, und körperlich und so. Und was ich da so spannend finde, und es ist eigentlich nie wirklich verstanden, ist, dass du ja. und es passt für mich voll gut in diesen Performance-Kontext, dass du ja dein gut, den du reicht hast, der gehört dir halt, egal ob du zweiter trainierst oder nicht. Also wenn ich jetzt wieder Tekken umahmen würde, gesundheitlich, muss ich halt so passieren und weiß nicht, ob es wieder geht. Aber wenn ich jetzt wieder zurückgehen würde, wäre meine größte Sorge, dass sich als Blaugurt quasi dort weitermachen muss und ich müsste, ich müsste noch mal wirklich mit dem Basics-Advertik auf allen Ebenen. Also, ich möchte die ganzen Formen und so alles nicht mehr kann. Und das habe ich immer nicht verschaffen, weil es hier super hier rach ist auch. Also so die zumindest, zumindest, ich weiß nicht, wie ähnlich dein Karate ist. So dass man halt wirklich diesen Respekt vor den höheren Rang auch zeigen muss, auch symbolisch darstellt, wer steht wo und so weiter. Und auch die Schwarzgut, der dann verschiedene Darns haben und so. Und dann ist es ja wirklich so, also auch ein Meister zu sehen, der dann noch ein höheren Meister, wie der den dann demütig behandeln musste. Also schon krass so. Und genau, da ich mich immer gefragt, das hat ja eigentlich mit der Performance an sich nicht zu tun. Also du kannst halt 10 Jahre nichts gemacht haben, bis zu Teil untrimiert und kannst gar nichts mehr. Und stehst aber in der Rangordnung noch über den anderen Person so. Ja, ja. Hab ich dir was falsch ist? Ich glaube nicht. Also ich glaube, dieser gut verfällt nicht tatsächlich. Ja, gerne. Aber ich glaube, na ja, Performance ist ja dann die Fehligkeit oder die PS, die man tatsächlich auf die Straße bringt und nicht die Fassade, die man vielleicht dann aufgebaut hat. Von daher wird das dann für Roger Später glaube ich eh sichtbar. Und dann nochmal, um die auf die Analogie nochmal einzugehen, kommt dann natürlich darauf an irgendwie schon auch im richtigen Fein zu sein. Also restriktiv in der richtigen Firma, den richtigen Trainer zu haben, die richtige Führungskraft, die richtigen Methoden und Techniken an die Hand zu bekommen, um eben dann auch tatsächlich auf der Wettkampfleche im Top表ieren zu können und nicht von anderen Abgehangen zu werden. Das ist sehr im Sport, das selbst wirksamkeit, psychologische Sicherheit, also ganz viele Konstruktivien wir in den Unternehmen haben, ist ja bei so Peak Performance. Also jetzt nicht breitensportig, ich gehe heute das Spiel mit meinem Sohn oder so. Selbst da merk ich die Unterschiede, wie ich mich fühle und so weiter, aber im Leistungs-Sport ist es halt so krass, weil du ja wirklich On-Point performen musst und ja auch dein ganzes Training, Regeneration, Vorbereitung, alles darauf ausrichten musst, auf zu den einen Wettkampf und so und deswegen, ja, du merkst schon nicht, liebe dich mit Haftwaren, Sport mit Haftwaren. Es ist ja aber jetzt mag der keine Gottseidant, keine Kampffläche oder keinen Lassensport. Das stimmt, das stimmt. Und wir suggerieren manchmal, dass man quasi Wettkampf Level jeden Tag aktivieren kann und das von 9-5 oder 9-2 oder whatever. Also wir tun manchmal so und gerade wenn man sich den Leistungs- dann bist du halt, plantst du ja alles darum herum, dass du genau in diesem Wettkampf im Moment halt alles abrufen kannst. Da bringst du nicht nur einen ganzen Tag davor, viel zu viel trainiert hast und dann rufst du nicht ab, aber ich finde manchmal so, manche Top-Manage, der hätten das gern, dass alle Solidar-Gewase und Peak-Performen sind, das geht halt nicht so. Klar, klar. Also da geht vielleicht auch noch mal kurz, das Einzuordnen, was ist eigentlich ein Low-Performer. Und da ist auch vollkommen klar, dass nicht jeder Tag ist gleich gut, nicht jeder Mensch kann sie einen Tag 100% geben. Manchmal ist man nur bei 80 oder manchmal bei 50, vielleicht noch niedriger, wenn ich auch irgendwie krank bin oder sonst drücken was. Manchmal habe ich so viel Energie, aber nicht bei 120%. Also diese Varianz, die geht's also ein Stück weit, sage ich mal zu verstehen und zu akzeptieren. Ein Low-Performer in der deutschen Rechtspericherung wird dann als solcher bezeichnet, wenn die Leistung um ein Drittel der Vergleichsgruppe abfällt. Also wenn das den Vergleich zu meinen Kollegen 30% hinterher hinkest, sei es jetzt quantitativ, also vom Mengen-Output her, oder auch qualitativ, von der Arbeit, die ich qualitativ ableiste. Das ist ein Low-Performer, bedeutet umkehrschluss auch, dass nicht jedes Schlusslicht, weil jeder ist ja irgendwo immer der letzte. Das heißt, es ist im Sport oder in der Arbeit zum Feld. Irgendwann ist halt immer der Schlusslicht, aber es ist nicht per See, dass derjenige, der der Schlusslicht bildet, auch ein Low-Performer ist. Weil wenn er nur um 10% abweicht und das Niveau von den Kollegen einfach so hoch ist, dann ist es per See, per Definition im deutschen Arbeitsraum kein Low-Performer. Das finde ich jetzt total spannend und hilfreich, wenn wir so in das Gespräch reingehen, dass wir da auch so einen Rahmen haben, weil ich glaube, das ist auch ein riesen Thema rund um Performance, halt Performance, Low Performance, ist, dass es halt so unprofisional verwendet werden, die Begriffe. Und wenn jemand halt quasi eine Führungskraft zeigt, ja, ich hab halt Low-Performer im Team, dann ist das ja oft gar nicht faktisch so, sondern es ist nur eine Beschreibung, wo ich bin unbefrieden mit dem, was die Person macht. Also, es ist so ein Bass-Wird, was ja auch total triggert, weil der will schon als Low-Performer auswählen, wo doch immer wahrgenommen werden. Und so und natürlich in manchen Kulturen ist es halt so, dass man schon merkt, dass man zählt, man zu den High-Performing oder Zinklobe-Performer, oder irgendwo in der Suppe dazuschnießen, nicht wahrgenommen werden, so. Genau, deswegen finde ich die Einordnung total gut. Und darüber steht ja auch nochmal die Frage, was ist eigentlich Leistung? Und das finde ich auch eine super zentrale Frage, die man gar nicht nur definitoren ist, sondern so. Grundsätzlich von der Haltung aktivieren muss. Wir leben gerade in Zeiten, wo manche Politiker*innen, ob man dann nicht muss. Falls ihr Leistung nur gleichsetzt, du musst halt mehr arbeiten. Wenig Feiert haben wir mehr Arbeitstunden so-so-so. Da steckt der Tese, da hinter immer noch Leistung ist gleich wie viel Zeit verbringlich physisch am Arbeitsplatz. Und wenn ich das erhöhe, dann kommt mehr raus. Jetzt gehe ich davon aus, du hast ein bisschen differenziert darin blickt auf Leistung beförmens. Definitiv. Da kommt Führung in den Spiel. Führung ist elementar. Je nachdem in welchem Kontext ich mich befinde, welcher Garage, was mein Arbeitsplatz auszeichnen. Am Laptop-Tetik-Binnen, ob ich vor der Maschine stehe oder sonst irgendwas, ist der Output und die Erwartungshaltung an mich als Mitarbeiter komplett unterschiedlich. Das muss natürlich auch von der Führung vorgegeben werden. Das fängt auch wirklich damit an, eine Stellenbeschreibung zu veröffentlichen, die tatsächlich auch den Kern der Tatsache widerspiegel und nicht einfach mit irgendwelchen Wasswürz um sich schlägt. Und darauf aufbauen, halt dann auch ein richtiges Fitting, also den richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle einzusetzen und auch mit einer Stellenbeschreibung auszustatten. Also keine Stellausschreibung, die ist ja nach externem Arbeitsmarkt, sondern eine Stellenbeschreibung, die intern definiert. Was ist der jeweilige Job, wo hört die Verantwortung auf, wo fängt sie an? Weil ohne diese Klarheit wird es auch später dann mal, wenn man es jetzt in die Ultimal-Ratiotreibt für eine Kündigung, nicht terragbar eine verhaltensbedingte Kündigung auszuspielen, wenn die Basis nicht klar ist. Weil der Mitarbeiter muss einfach wissen, was wird von mir erwartet, was ist mein Job. Und da ist die Stellenbeschreibung tatsächlich die Basis dafür. Das ersetzt natürlich nicht die Führung, ganz im Gegenteil, die ist umso wichtiger, um halt dann auch sicher zu stellen, dass der Mitarbeiter verstanden hat, was von ihm erwartet ist, was die Ziele sind und das auch entsprechend dann nachzuhalten und auch Feedback zu geben und auch Support entsprechend zu geben. Also den auch mit Ressourcen auszustatten zu supporten, dass der auch die Leistung wirklich wirklich abberufen kann. Und das ist auch tatsächlich Verantwortung des Unternehmens, da Rahmenbedingungen zu schaffen, dass jeder Mitarbeiter grundsätzlich die Möglichkeit hat, entsprechend zu performen. Natürlich gibt es dann noch Ursachen, die in der Person selber liegen. Da gibt es eine ganz coole Matrix, die Skill Will Matrix, also zwischen nicht können und nicht wollen, wo ist der Mitarbeiter einzusortieren. Und je nachdem ob er jetzt nicht kann, dann aber will, da muss er halt befähigt werden, das heißt, da einfach den Skill Gap zu schließen. Es gibt auch Leute, die können aber wollen nicht. Das kann auch ganz unterschiedliche Ursachen haben. Man geht es darum, auch die Ursache zu finden und den dahin zu coachen, dass er seinen Wert vielleicht auch in dem ganzen wieder erkennt, was er dazu beiträgt, um da entsprechend wieder die Leistung auch einzubringen. Ja, dann gibt es die, die wieder können noch wollen. Das ist dann die schwierigsten Fälle. Wo man dann, glaube ich, noch mit enger Verfügung, wirklich viel Nachhalten, viel Feedback. Auch dann Dokumentationen, um da einfach dann auch in allerrichtungen vorbereitet zu sein. Und dann gibt es die, die können und wollen. Genau, das ist dann natürlich dann diese Form. Die dürfen wir nicht vergessen. Und wenn die sich auch noch adäquat verhalten, das heißt dann nicht diskaribiziert werden, weil sie sich dann überhergegelt nicht halten. Dann ist das super ja. Aber es gibt natürlich nicht nur High-Performer. Also jetzt die normalverteilung gesagt zu 10%-Loperformer, 70% der Mittelbau, die du auch schon angesprochen hast, und 20% High-Performer. Und viele Konzentriensigkeit auf die High-Performer, die zu entwickeln, die in schweren Fast schon zu pampern. Und die Low-Performer, die werden oftmals irgendwie so ein bisschen stiefmütterlich behandelt. Und das ist auch tatsächlich so ein bisschen ideologischer Ansatz meinerseits, da Wachzüritteln da einfach ein Bewusstsein zu schaffen und das auch zu enttabuisieren, dass man das einfach vollkommen natürlich normal und zu beraten und eine professionelle Rahmen thematisieren kann, ansprechen kann, damit da die Leistungsfähigkeit auch wieder nach oben geht. Bei dem normalem kurzen zu der Skill-Matrix, also ich kann das halt auch aus dem Kontext situativ führen. Das heißt, du sagst, wie gehe ich mit der einzelnen Person um? Und da ist ja nochmal wichtig und das finde ich schon auch wichtig, dass immer Situation abhängig ist. Also je nach Aufgensstellung, je nach wie du es vorhin gesagt hast, das Tagesform oder Lebensfasen orientiert, kann ich natürlich. Also ich bin nicht entweder High-Performer grundsätzlich, sondern in dem Kontext, in dem ich agiere. Und es kann sein durch eine Transformation, neue Themenbereich, neue Word-Avo-Word-Avo-Word-Avo, neue Digitalisierung und Technologien oder so, dass ich davor High-Performer war und zwar jetzt noch will, aber ich kann nicht, weil ich noch nicht mitkomme, mit den neuen Ansetzenprozessen oder so. So oder auch anders rum, ich könnte zwar, aber ich habe kein Bock, weil ich schlecht behandelt wurde oder warum auch immer. Oder mich dekradiert fühle und so. Also deswegen ist es sehr. Man muss sehr, sehr differenziert auch rein bei der einzelnen Person, wo man beurteilt, und man kann jetzt nicht nur einfach sagen, der ist halt so und das wird ja oft gemacht, dass man so eine Schublade aufmacht und sagt, das ist ein Low-Performer, in dem ich nicht so kümmer. Und einer, der mal High-Performet hat oder ist, ist auch nicht selbstverständlich, dass der immer und in jedem Kontext High-Performing unterwegs ist. Ja, da machen wir es Menschen uns einfach, indem wir die Leute dann einfach in den Schubladen stecken und da ist auch keiner vor geschützt. Wenn man selbst kritisch miteinander umgehen, dann hat sich da jeder schon mal erwischt, in so Schubladen zu denken, in welche Art und Weise auch immer. Aber das hat dann auch ein kulturelles Thema, das in der Führung zu vereinkanen ist, indem man sich halt nicht jetzt auf den Low-Performer von vor fünf Jahren ausgeruht oder nur weil einer mal da eine schlechte Phase hatte und nicht performt hat, dass er immer noch diesen Stempel aufhat, obwohl er sich jetzt transformiert hat und wirklich dabei ist und die Extramile geht. Das ist halt dann da wirklich ein Bewusstsein machen für einen attikwarten Zeitraum der Leistungsurteilung und das sollte ja auch zumindest im jährlichen Turnus stattfinden, in Form von Mitarbeiterjahresgesprächen. Da wirklich zu gucken, okay, was ist die letzten 12 Monate passiert und das hat auch so objektiv wie möglich zu bewerten. Das ist natürlich so ein ganz anderes Thema, so Performance, Management, Bewertung als solches. Ja, okay, jetzt habe ich mal eine Steitethese. Ich weiß nicht, wie du siehst. Ich würde sagen, dass ganz ganz ganz viele Führungskräfte in ihrer Rolle Führung, totale Low-Performer sind, aber das nie sanktioniert wird, nie angesprochen wird und totale getimiert wird. Ich habe natürlich spezielle Unternehmen jetzt sehr traditionell, hohe Machtes da, da so im Kopf, aber das sind halt viele so, also es ist jetzt nicht das eine Unternehmen, sondern so, weil die sind oft Führungskraft geworden, weil sie inhaltlich halt performen waren und deswegen so ein Karriereweg und mehr Geld und mehr Ruhm und mehr Entscheidungsgewalt und so weiter. So, wenn ich jetzt aber Führungskraftbehörde, die zum Beispiel in den Kulturentwicklungsprozess sagen, sie haben keine Zeit mit ihrem Team in den Ausdauß zu gehen und an dieser Teamkultur zu arbeiten, die, wenn ich sie optimiere, wenn ich sie hinterfragen, reflektiere allen Mitarbeiterinnen, die Chance gibt, mehr aus ihrem Potenzial raus zu holen. So, dann ist das für mich ein Lobperforming, Ansatz so. Der wird aber fast nie sanktioniert. Also ich hör oft Beschwerden von ganz oben über das Mittelmanagement, woher die machen nix, die hochbezalten und so weiter. Und ich denke, so ja, ihr habt doch dafür gesagt, dass sie nichts machen, so keine Entscheidung treffen dürfen. Das nicht machen, das nicht machen, das nicht machen. So, warum schaffen wir es nicht, die Rolle Führung so zu professionalisieren? Das ist nicht verhandelbar ist, ob eine Führungskraft wirklich jeden Mitarbeiterin, egal wo er oder sie gerade steht, weiterentwickelt und wenn das nicht funktioniert, auch erst mal gefragt wird, hast du als Führungskraft alles in deinem möglichen getan, um den Kontext so zu gestalten, dass diese Person ihre Performance steigern kann, sagen wir mal gar nicht von einem Lobperforming, ins auf High Performance Switch oder so, oder ihr Potenzial enthalten kann. Wie sie es so ist. Ja, sehr schön formuliert, übrigens. Ich glaube, die. Ich glaube, der Kern dessen, da geht's so. Da geht's um Gesichtsverlust. Die Führungskräfte, die das Mittelmanagement damals befördert haben, aus welcher Art und Weise auch immer heraus und wie du schon gesagt hast, oftmals ist es so, dass der beste Performer, promotet wird, befördert wird, einen Teamlied bekommen, zur Führungskraft aufsteigt, aber vergessen wird, dass da ja ganz andere Skills erforderlich sind und ganz andere Erwartungshaltungen damit einhergehen. Aber sich das dann einzugestehen, da vielleicht eine Fehlentscheidung getroffen zu haben, eine Führungskraft an die falsche Stelle gebracht zu haben. Da tendieren wir, ich glaube, auch oftmals zum einfachen Weg, indem wir dann sagen, oder diesen Fehler nicht zugeben wollen. Und das hat dann eher tollertieren. Und wenn es halt dann auch noch so eine kritische Menge übersteigt, das es fast schon unterniehmenskultur ist, dann wird es halt richtig kritisch. Aber das ist eigentlich fatal, genau da nicht hinzuschauen, weil die Führungskräfte natürlich die Multiplikatorn im Unternehmen sind. Also die haben wir wiederum so viel Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit der einzelnen Teams. Und wenn wir uns mal anschauen, warum Leute kündigen vor allem die Leistungsfähigkeit. Das ist wegen der Führungskraft. der Führungskraft. Also ich will hier überhaupt gar kein Führungskrafte-Beschwing betreiben. Ein bisschen geht es auch. Nein, da war ich ja nicht. Das ist auch ein Führungskraft. Ich bin auch nicht sagen, ist gut perfekt. Führungskrafte sind ja auch nur Menschen. Und die brauchen auch manchmal vielleicht ein bisschen Support oder mein Impuls oder ein bisschen Handwerkszeug oder Methodiken im Koffer, um sich da auch selber das Leben ein bisschen leichter zu machen. Also ich möchte noch mal differenzieren. Für mich ist es ein Führungskultur-Beschwing. Und nicht ein Führungskraft-Beschwing, weil erstens egal in den schwierigsten Kulturen mit den schwierigsten Topmanagement-Ebenden, was jetzt euch in Themen angeht, gibt es immer auch ganz fantastische Menschen, die mit ihrem Fähigkeiten die beste Führung rausholen, die geht. Das gleiche auch vor allem dann in den Unternehmen die Führung wirklich fördern und ernst nehmen und wichtig nehmen so. Nicht normal so, ja, die muss da ein Training machen und das ist so. Sondern so wirklich ernsthaft gedacht und dort auch können viele halt zu krasses Potenzialen falten, also das ist super. Also von dem Regenoführungskrafte-Shaming, aber was aus meiner Sicht schon Schamenswert ist eben die Führungskultur an ganz ganz vielen Unternehmen. Und wenn du eben damit durchkommst, dass du nicht Zeit investierst für die Führung, sondern die Zeit eher investierst um einen Meetingsraum zu hängen, Entscheidungen zu treffen, die du gar nicht treffen müsstest, übergrafig, also kompetenz, übergrafig, in Themenbereiche einsteuerst, wo du eigentlich kompetente Menschen hast, Experten in den hast, die das machen sollten, so. Also so ein Beispiel, wenn das in der im Unternehmen legitimiert wird, dann brauche ich da halt auch nicht Performance-Kultur drüber schreiben und dann brauche ich auch nicht wundern, dass die Leute das machen, weil im Endeffekt muss es ja eine Konsequenz haben, wenn ich mir keine Zeit für Führung nehme, genauso wie eine Konsequenz haben muss, wenn ich mir keine Zeit oder nicht sorgfältig meine Arbeit mache und dann in die Log Performance per Defektion rein Kippersuhr. Und wie gesagt, wenn du die Rolle für professionell betrachtest mit der Führungskraft, hat im Performance-Review gehst und sagt, wie viel Potenzial das du aus dem Mitarbeit daraus geholt. Was hast du hier gemacht, um die Person zu unterstützen? Was ist dein Anteil dabei, dass du so wirklich ganz systematisch wirst du im Team Konflikte ausgehandelt zu wanden und wie und wo. Wie hast du Vertransparenz gesagt? Wie hast du für Eigenverantwortung gesagt? Wie hast du da so? Wenn du da so hart durch bist, meine Tese ist, viele würden diesen Performance-Test nicht exzellent wissen. Und das ist dann Teil der Führungskultur, dann wird es legitimiert und das ist okay. Manchmal wirst du auch blöd angeschaut, wenn du dir Zeit für softe Themen nimmst, so ruf von den Kolleginnen, "Oh, dafür hast du Zeit, so". Und das ist dann schon, geht dann schon in Richtung Toxilf. Auf jeden Fall, ja, gerade wenn es dann irgendwie so eine Kaffeekultur dann noch von anderen gesehen wird, der trägt ja ihnen in die ganze Zeit Kaffee und quatscht mit Leuten. Na ja, kann man auch differenziert betrachten, also bei Beziehungsaufbau und Pflege im Unternehmen ist natürlich schon schon wichtig und seine Führung halt auch einfach seine Leute zu kennen, die stärken und schwächend zu kennen, wie es gerade die Stimmung, wo hängt, zu Harp hat. Bei Führung ist für mich auch tatsächlich eigentlich eine Dienstleistung. Also ein Service-Ans-Team-Führung und das fängt von ganz oben an und geht über das Mittelmanagement bis zum Teamleiter runter. Führung ist dafür da, die Menschen zu befähigen, ihre Leistungen entsprechend abzurufen und damit eben auch die Unternehmen Ziele zu erreichen. Also Führung ist ja schon was, was Top-Down passiert, wo eigentlich die Vision in Ziele, in Strategien, in Maßnahmen, runtergebrochen wird und auf jeden Einzelnen, auf jedes einzelne Zahnrad runtergebrochen wird, damit das große Ganze eben entsprechend funktioniert. Und da ist für mich Führung tatsächlich einfach, wir hatten hohen Dienstleistungsanteil. Zwei sind natürlich auch, dass es in der Praxis oftmals so ist, dass die Führung zurefft auch noch fachlich eingeburten sind und da auch ihre Themen haben, die sie operativ zu bewältigen haben. Aber wir sollten schon dahin kommen, dass das Menschen da auch ernst genommen werden, dass diese Führung auch wirklich Raum findet, sowohl zeitlich als auch auf der Strategie eben. Damit man da entsprechend das Bestmögliche rausholen kann. Und ich glaube, viele Führungskräfte tun sich eben auch ein bisschen schwer damit, schwierige Themen anzugehen. Also ich zeige dir das einmal ganz gerne so als schön Wettermanager. Und selbst wenn die Sonne mal nicht scheint, dann bild ich mir halt ein, dass es scheint. Aber da war wirklich auch die Gewittergewollten beim Namen zu nennen. Und das Konsequent zu adressieren. Sei es jetzt auf Mitarbeiter-Ebene oder auch auf Führungskräfte-Ebene, was meiner es achten es noch viel wichtiger ist und in den viel höheren Faktoren auch halt ist dadurch aus elementar. Und da fühlen sich viele nicht wohl damit, kann ich vorstehen, kann ich nachvollziehen. Aber da gibt es eben Methoden und Möglichkeiten, wie man sich damit ein Stück weit zu Verena in den Führungskräften zu Verena in dieses Feld begeben kann. Ja. Und es gibt auch Rollen, indem man das nicht machen muss. Also das ist ja dann auch die Frage, bin ich wirklich eine geborene Führungskraft. Ist das meine Passion? Ist das mein, ist das die Rolle, die ich inne haben will? Ja. Weil dann ist die Konsequent. Ich muss mich damit auseinander setzen. Und ich meine, wir leben gerade in Zeiten, ich wehnige Unternehmen, die sagen können in den letzten vier Jahren, wir sind nicht von einer oder anderen globalen oder regionalen Krise betroffen gewesen. Und es sind halt Zeiten, also sind tough times mit vielen Anforderungen, viel Komplizität, mit vielen individuellen Bedürfnissen auch oder individuellen Themen, die mit spielen, mit vielen Unternehmen, Branchen, Messik, betroffenen Situationen. Wo es halt nicht, also wo du eigentlich gar nicht mehr sagen kannst, ich bin ein schönes Wettermanager so. Ja, das Frischstückstirektor hat man doch immer gesagt, so jemand der nur vorbeikommt, so zum Things. Und dann muss ich schon fragen, weil genau da ist ja die Anforderung noch viel größer zu sagen, ich muss ein starke Führungskraft sein und ich muss wirklich Liedeschip leben und nicht Management so, weil das braucht die Organisation, weil das braucht die Verantwortung und das ist meine Dienstleistungssrolle, wie du genauso wie das gesagt hast. Und ja, entweder man entwickelt sich da rein und nimmt das an. Oder man kann ja auch sagen, vielleicht wenn ich doch nicht Führungskraft so. Genau, genau. Und da braucht man halt auch eine gesunde Fehlerkultur, die deshalb dann auch nicht als Versagen abstembelt. Exakt wenn eine Führungskraft sagt, ich würde eigentlich viel lieber wieder meinen Job machen, weil das macht mir einfach Spaß, da fach dich in die Tiefe zu gehen. Und das ganze People Management liegt mir eigentlich gar nicht, dass das dann einfach auch vollkommen okay sein darf. Und nicht so einem Status und Ansehen stingen wir jetzt, dass man da jetzt irgendwie auf irgendeiner vermeintlichen Leiter oder hierher hier stufen jetzt wieder irgendwie, wir runtergeht. Also das ist sehr viel Kommender schmalen. Also ich finde in der Arbeitswelt soll es darum gehen, dass jeder auf der Stelle ist, wo er seinen höchstmöglichen Wirkungsgrad hat und wo auch Spaß an der ganzen Sache hat. Ja und und ich glaube da bin ich im Moment sehr, also wahrscheinlich mehr als am faktischen, habe ich so ein bisschen die Illusion verloren, weil ich glaube schon, dass wir das ja 10-telang etabliert haben, genau dieses System, das du in wie gesagt, radiziell geführten Unternehmen und meistens sind es halt so, wie wir Aufbaustrukturen gebaut haben, hier eine höhere Machtestanz etabliert haben, dass du aus dieser Nummer eigentlich nicht mehr raus kommst. Also es gibt ja genug Unternehmen, die Projektleiterkehren, Experten, kann ja eingeführt haben, aber was haben die nicht gemacht die meisten, sie haben nicht, sie macht und den Einfluss und damit das ansehen und die Anerkennung aus dieser Führungstimension rausgenommen, sondern haben das quasi beiberehalten und haben gesagt, das ist halt so, wenn du halt nicht Schurmskraft sein kannst oder so, da willst du dann kriegst du hier deine Karriere stufen und dann mehr Geld und so weiter und so. Aber es ist nicht das Gleiche, also du hast nicht genau den Einfluss und als Experte, High Performing Experte, willst du Einfluss haben? So, da willst du gefragt werden bei Entscheidungen, da willst du Blickwenkleinbringen die ernst genommen werden, nicht immer die strategischen Entscheidungen treffen, aber wenn deinem Themen bereit ist und wenn das die Führungskraft macht, auch wenn sie inhaltlich nicht so gut ist, dann hast du halt genau das Problem und das die Lämmer und das wurde nur selten aufgelöst. Also schauen, aber nur selten. Und eine Führungskraft muss ja auch gar nicht fachlich der Experte sein, also eine Führungskraft hat ja einen teilen Team von der Experten in besten Fall, wenn ich ein paar Lopferformer dann so. Also was ist dann einfach die Arbeit am Ende des Tages leistet und die Aufgabe der Führungskraft, ist es die Leute bei Laune zu halten, zu entwickeln, bei Schwierigkeiten darauf einzugehen und halt Wege zu ebnen, also wir wieder bei dem Dienstlessensgedanken auch tatsächlich, dass die Leute halt da einfach ihren Top machen können. Die muss nicht alles selber wissen, also die muss in der Regel halt wissen, wer kann was, wie im stelle ich welche Frage und was ist zur Lösung erforderlich und was wollen wir auch? Und was brauchen wir als Orientierung, so die strategische sich, wo stehen wir gerade emotional individuell oder so, also gibt es Themen, Konflikte oder so. Genau, eine ganz andere Scam, aber das ist so, das ist halt, wenn ich zu fachlich drin bin, es sitzen no-brainer, sagen wir in Edge A seit Jahrzehnten auch so, dass er mich so in, muss mir delegieren oder so, aber ich glaube es geht mir um diese Grundhaltung. Wenn ich halt sage, ich bin trotzdem irgendwie der Experte und deswegen bin ich Schwierungskraft geworden, dann kann ich zwar einzelne Punkte delegieren, aber ich bin trotzdem noch tiefer ankrat in dem inhaltlichen Lösungsentwickeln, die mehr ich da drin bin, umso weniger potential, egal wie, im so weniger potentialen hole ich aus meinem Team raus, weil alle Ressourcer, die für mich in die Inhalte geht, nehme ich aus dem Team, Das ist ein Team raus. Ich entwicke die Leute nicht, sondern selbst wenn ich viel mache und viel raushole, könnte ich immer mehr rausholen, weil eben da sind halt 5 oder 10 oder 15 Leute, die, wenn die Produktiv und großer Artik arbeiten können, viel mehr als wenn ich noch mal 3 Stunden dranhängen, sozusagen als einzelne Führungskarfe. Und ich glaube, das braucht auch eine hohe Delegationsfähigkeit, dann halt auch einfach auch zuzulassen, dass das vielleicht das Team anders macht, als man selber machen würde, aber dieses Freiraum halt auch einfach zu geben. Und wenn das Ergebnis am Ende des Tages stimmt, ist ja auch vollkommen bei dir. Und die Führungskraft muss natürlich schon auch Verantwortung fürs Team übernehmen. Also, das ist mir auch öfter in der Vergangenheit begegnet, also wenn die Führungskraft dann ein Teamerfolg als ich Botschaft verkauft, dann läuft auch schon manchmal ein bisschen schief, oder wenn es dann mal ein Miserfolg ist, dann eben zu sagen, das haben die Erfarkat. Der Mella. Der war es. Also genau, da muss eine Führungskraft auch in Tegar sein. Und da das Team als Gesamte sehen und sich seiner Verantwortung bewusst zu sein und auch den Rücken dazu stärken. Exaktly. Also, das geht ja auch wieder, wie du es vorhin gesagt habt, bis ganz nach oben. Also ich kann nicht runter schauen und sagen, und das meint ich, vorhin, dass ich so oft erlebt, in den letzten Jahren, dass wirklich unter verschlossenen Türen wenn offen gesprochen wurde, dann so, also leider nur da, wo ich gesagt, also unsere Mittelmanager, so die nächsten zwei Ebenen, so viel Geld und die machen gar nichts. Sie sind nicht verantwortlich und so weiter. Dann sagen, ja, okay, das darf ja mal raus. So, okay, es sind selbst best. Du kannst es mal sagen, was du denkst, was du sollt sich nicht zu zeigen. Aber die Frage ist, was ist dein Anteil daran? Weil du hast die eingestellt, du hast die Führungskultur weiterentwickelt etabliert. Du sagst dafür, dass sie genau damit durchkommen, wo du dich beschwerst. Bist du jetzt bereit, den Veränderung so herbeizuführen, dass die wirklich empauert werden und dann kannst du sie dran messen? Aber so jetzt sagst du ja nicht dafür, dass die machen noch alles richtig. In der kulturellen Logik machen die alles richtig so. Es ist kein mehrwert, sich mehr Verantwortung zu nehmen. Hilft auch nicht Eigenverantwortung, auf als Wert aufzuschreiben. Das reicht nicht. Denn muss man tatsächlich leben. Ja, ja, ja, ja. Wir haben jetzt einen Themenkomplex sehr sehr intensiv beleuchte. Du hast das ja gesagt, auch als These oder als Außageführung ist elementar. So, und ich glaube, das ist ganz viel schrägtig. Und jetzt hat es dir davor auch gesagt, oder was glaube ich auch ein Thema ist, ist das oft nur auf den Lopperformer. Die Lopperformerin geschaut wird so, also nur auf die Oberfläche. Und selten so, wie wir es jetzt ja schon versucht haben, was könnten den Gründe dahinter sein. Genau, richtig. Lopperformins ist ja an sich nur in Symptom. Und keiner wird ja jetzt als Lopperformer geboren oder als Lopperformer eingestellt. Das ist so, dass es hier immer aus irgendwelchen. Ja, genau. Das resultierte immer aus irgendwelchen näher Armenbedingungen in vorkommendsten Situationen, wie auch immer. Und sich da das ganze halt wirklich strukturiert anzuschauen, wo es die Wurzel dessen. Also es ist wirklich in der Person selbst, liegt da an wollen, an können, an den fachlichen Fähigkeiten, an sozialen Peribarten umständen, die ja auch im Arbeitsalltag einfach, die Mitarbeiter begleiten ist. Das heißt, jetzt Familiengerundung, Hausbauscheidung, Pflegefall der Eltern, was auch immer. Und da ist es einfach dann, ja, wichtig nicht nur diese Oberflächlichkeit zu betifachten, sondern auch zu schauen als Unternehmen, okay, was bin ich bereit, in den Mitarbeiter zu investieren, welche Rahmenbedingungen kann ich in irgendeiner Art und Weise auch anpassen, die der Lösung beidienen, die eben die Ursache an der Wurzel fangen. Und wo ist halt an dieser Punkt vielleicht überschritten, wo die Trennung, oder muss auch nicht immer die Trennung als Ultimarat zu sein, manchmal ist es ja auch eine Versetzung, einfach innerhalb des Unternehmens und andere Umfeld reinzugehen, oder auch eine Arbeitszeite Reduzierung, um den Mitarbeiter in seinem beraten Kontext irgendwie wieder mehr Freiraum geben zu können. Also da gibt es ja verschiedene Mittel und Möglichkeiten, wieder Unternehmen und Mitarbeiter entsprechend zusammenkommen können, wenn sie das beide wollen. Das ist natürlich Grundverfassung. Und ansonsten da halt auch Subarene, Ferie und Transparente, Trennungswege in die Wege zu leiten, denen natürlich vorgelagert, auch immer ein ganz klare Erwartungsmanagement. Nicht so plötzlich. Toast jetzt geht es. Genau, und da ist es halt voll oft so, dass wir da eigentlich viel zu, oder dass vielungsreffender viel zu spät eigentlich tief werden. Also die Schlucken so viele runter, bis irgendwie das Pass am Übergelaufen ist. Und dann der Rennensitz- und Personalabteilungen sagen, das geht nicht mehr, dass es nicht mehr tragbar ist, und lobe Performance weg. Aber man muss halt schon viel, viel, viel gehanden setzen. Und das mache ich eben auch mit Humanic Solutions da, entsprechend die Lücke, die da oftmals entsteht von dieser Entscheidung, da entsprechend zu schließen und auch das Arbeitsrechtlich zu begleiten, oder eben das noch mal transformativ auch zu begleiten. Und was ist da, oder was ja, deine Empfehlung für Unternehmen, weil viele haben ja zum Beispiel gar nicht Messmöglichkeiten. Also das wollen vom Performance-Review gesprochen. Das ist ja allein schon ein riesen Baustein, den ich brauche eigentlich von Performance, professionell zu Manage und in beide, in alle Richtungen sozusagen. Und oft ist das ja gar nicht vorhanden. Also du hast ja nur wirklich die Aussage oder das Bauchgefühl oder die Eindruck von einzelnen Personen sozusagen. Und kannst es ja gar nicht faktisch belegen. Das was ich auch vorhin meinte, dass oft lobe Performance gesagt wird, faktisch ist, es ist ja jemand, der vielleicht gar nicht lobe Performance ist, sondern einfach in dem Kontext nicht so viel macht oder so. Ja, genau. Natürlich ist es dann sehr subjektives Thema, zumindest oberfächlich gesehen. Wenn man da tiefe einsteig kann, dann kann man das natürlich objektivieren. In Form von der Stellenbeschreibung, die ich vorhin schon mal angesprochen habe, in Form von einem vormalen Mitarbeiterjahresgespräch, wo tatsächlich dran steht, was von dem Mitarbeiter erwartet ist und inwieweit da die Erwartungen getroffen worden sind, da selbstbild und fremdbild mit einnehmen und das auch noch um einen Piaansatz zu erweitern. Das heißt von Kollegen von anderen vorgesetzen, das einfach zu kalibrieren. Wie siehst du das dann, um diesen Nasenfaktor da auch so ein Stück weit mit rauszunehmen. Und das dann mit so einem ganzheitlichen Ansatz entsprechend zu betrachten. Und da, wo man es messen kann, tatsächlich natürlich auch wirklich auch KPI sein Sprechend zu etablieren. Und das ist ja schon auch irgendwo eine Grundlage, oder? Also das ist so ganz essentiell eigentlich für einen Unternehmen, um zu sagen, wenn wir in Richtung zu Performance mehr. Klar, weil ich kann mich nicht über Low Performance beschweren, wenn ich gar keine Definitionen gut getan habe, was eigentlich Performance ist. Genau, was auch der Wartung ist, was läuft, was nicht läuft und was aber auf die Möglichkeiten sind, die Erwartungen zu treffen. Was ich eben in der Debatte dahinter, ich habe es vorher schon mal versucht, ein bisschen größer zu machen mit dem gesellschaftlichen Bild auf Blick auf Leistung gerade. Aber was ich dabei unternehmen, oft beobachte, ist, dass sie sich, dass sie so ein negatives Menschenbild etabliert haben. Also, und es gibt ja auch so die Frage, glaube ich, dann, dass Menschen Lust haben, zu gut zu arbeiten und so, oder glaube ich, daran, dass Menschen eigentlich faul sind. Und ich kann sie noch so, also so ganz alte Konstrukte, auch die aber immer noch glaube ich im Hinterkopf, so oft gar nicht bewusst vorhanden sind. Und ich glaube, das macht in einem Unternehmen halt ein riesen Unterschied, wie sehe ich die Menschen so. Aber wie klar bin ich auch in der Frage so, ja, du kriegst halt auch Geld für Leistung. So, das ist halt gemessen, meistens als Arbeitszeit leider, nicht als Output. Also, es ist ja auch ein Vertrag einfach. Also, das ist so, du bringst das ein. Aber trotzdem gibt es ja diesen Grund, Mist drauf und gegenüber Menschen, dass die Kampakampor kommen zu arbeiten und so weiter oder ganz viele oder wenige, kann dann genau, wie man es geht und nutzen jede Schwachstelle des Systems auch so weniger zu machen. Wie wichtig glaube ich, so ist es so ein gemeinsames wirkliches Haltung, den Menschen gegenüber dem Unternehmen arbeiten, zu definieren, zu entwickeln. Und wie sehr glaubst du, dass es noch relevant ist, diese Polarität, ich gerade aufgebaut habe? Also, ich glaube da geht es am Ende faktum um Wertschließung, weil wenn ich am Ende des Tages den Mitarbeiter und auch wenn ich es nicht offen kommuniziere, aber die Menschen sind ja nicht doof. Also, eine in der Rehaltung, die wird irgendwie schon ins äußere transportiert und wenn es nur zwischen den Zeinen ist. Wenn die Mitarbeiter des Gefühle haben da als notwendiges Übel angesehen zu werden, als Mittel zum Zweck, die da sein müssen, um irgendwie in den Kunden zufrieden zu stellen oder so. Sein es ist natürlich, es ist, glaube ich, selbst erklärt nicht, nicht der Anspruch, den man vielleicht als in der Führungskultur haben sollte. Und da entsprechend mit Wertschätzung, den Mitarbeitern begegnen, sich auch der Verantwortung bewusst zu sein auf beiden Seiten. Also nicht nur der Arbeitgeber hat eine Führersorgpflicht, sondern auch der Arbeitnehmer ist an der Verantwortung, sein das, was im Vertrag geschrieben steht, zu leisten. Also im Ende des Tages klar so ein Arbeitsvertrag hat mittlerweile über zehn Seiten. Aber im Ende des Tages, wenn man es ganz, ganz platz ausstuckt, ist leist und geht. Und darauf kommt es am Ende des Tages einfach an. Und wenn es da Abweichungen gibt, also auch wenn wir erstellt immer vor, die Firma wäre nicht mehr in der Lage des Gehaltenszahlen. Das wird ja auch nicht so gut gemacht. in der Riesenschiszaubgeben. Aber wenn der Mitarbeiter nicht mehr in der Lage ist, seine Leistung zu erbringen, dann gibt es tausende Ausgerätengründe dafür. Also da kann ich auch so diese Polarität, also diese verschiedene Betrachtungsweisen auf die beiden Perspektiven schon auch echt interessant. Und weil du das Thema Wertetzen auch angesprochen hast, ich glaube, dass da auch mit dieser Einordnung von Performance Typen so mäßig, ganz oft, ganz menschlich und ganz organisch entsteht, ist, dass man als Mensch sich größer fühlt, wenn sich andere Kleine gemacht werden. So heißt es ein ganz leiderspanntes, leider verbreitetes Phänomien, weil ich dann sagen kann, ne, ja, aber ich bin doch hier mindestens halbbeformig schon mal den Himmler an, was der nicht macht, so mäßig. Und ich glaube, dass das auch so ein bisschen die Lämmer ist, dass wir unsere Wertschätzung auf versuchen, auf zu erreichen oder zu erhalten, auch dem Vergleich mit anderen und nicht isoliert auf mich bezogen und auch gar nicht den Zugriff haben, auf die eigenen Bedürfnisse und was brauchlich gerade so. Und dann schaue ich ihr nach rechts und nach links und überleg mir, aber schaue mal was, der bekommt, muss die davon so weiter und es geht ja nie darum, alle gleich zu machen, also du könntest ja nie nimm unternehmen, sagen alle gleich, alle werden gleich gemessen, alle haben gleich so, sondern es ist ja mal Kontext bezogen und jemand der Teilzeit arbeitet, hat halt nur eine reduzierte Zeit an Stunden zur Verfügung, kann aber viel performanter sein als jemand der Vollzeit arbeitet so und das ist ein aber schwerer zu sagen, ja, schauen wir, die Arbeit in die Doteize, ja, aber der leistet doch gar nicht so viel, ist so ein easy-x-queus oder so eine versucht, das gleich zu machen, so mäßig. Klar, das erfordert halt eine hohe Selbstreflexion, das auch differenziert zu getrachten und da halt nicht den einfachen Weg zu gehen und das hat auch mal ein bisschen zu challenzen für sich selbst als auch in der Organisation, um die Output und die Arbeitszeit so ein bisschen auch zu entkoppelt zu betrachten, weil wie du schon gesagt hast, also jemand der halt viel mehr PS auf die Straße bringt, der schafft mehr Output in der geringeren Zeit als ist jemand anders. Und das Thema Gehalt ist ja auch ein bisschen, finde ich zumindest, auch manchmal vergessen, wenn man so pauschal über Performance spricht oder nachdenkt, also wenn ich halt mit einer Tunierstelle angestellt bin und 20.000 weniger für die Konsequenzen der Kollege, die Kollegin, dann muss ich auch halt zum Unternehmen sagen, da kann meine Erwartungshaltung für Geld gegen Leistung jetzt nicht sein, du musst alles alles rausholen, was ich mein, also es muss auch adiquat sein, passend zu Jobgesglückchen, ich nur was man machen soll, sondern wo man auch wie man eigentlich das ist und die weiter oben ich bin, umso mehr Erwartung habe ich das zu halt auch unternehmerisch denkst und so weiter, also es muss halt ein ganz anderes Game sein und trotzdem kann die Person, die eben weniger verdient, ein High Performer in sein, weil sie quasi für diesen Raben, für diesen Kontext, outstanding Leistungen, die fährt und eben jemand der weiter oben ist, kann als sein, dass der im Vergleich ganz gut abschneidet, aber für das, was wo er das ja angesiedelt ist, ist es halt zu wenig so. Ich glaube, diese differenzierung, nach Jobprofilien, Jobrollen, aber auch hier Riestufe und so sagen wir ja klar, es ist eine andere Verantwortung, wenn du jetzt hier die zweite Berichtsebene bist und das und das und das ist doch logisch, dass wir in dich eine ganz ganz andere Erwartung haben, die können wie jemand anderes gar nicht haben, also bitte miss aber auch nicht die Leute nach dem Maßstab so, was ja auch oft passiert. Vollkommen ja, so, das heißt wir müssen mehr auf die Ursachen schauen und weniger. Wenn wir das wirklich nachhaltlich angehen wollen, definitiv Nachhaltigkeit erfordert, dass ich mich da auch mit den Ursachen entsprechend beschäftigen kann. Und nicht nur mit dem Problem, was ich vielleicht gerade jetzt als Auslöser habe, ich habe mit der Beitenden der seit 20 Jahren dabei ist schwierig zu kündigen, leistet nicht mehr was mal hin nach. Und packen wir den einfach in einem kleines Einzelberuch ganz am Eck oder wie geben wir damit um so, weil es ist ja auch dann also wenn wir es auf die lobe Performing, faktisch lobe Performing ergegeht, ist es ja jetzt auch in Deutschland zum Glück zu Recht auch nicht so, dass man jetzt einfach Leute rausschmeißen können, da gibt es noch Unternehmensgrütze und so. Und trotzdem soll das Arbeitsrecht natürlich nicht schützen, die sich auf Kosten der anderen Ausruhen und da sage ich immer ganz gerne provokativ, lobe Performance nicht zu schüssen, also lobe Performance zu tolerieren, ist das teuerste was du machen kannst. Also klar kann der Entscheidung erstmal Geld kosten, indem ich das Souverienabwickel entweder im transformativen Ansatz und da auch innerbedripliche Maßnahmen, da greife bis hin zur Versetzung oder sonstiges, also auch dann in die Entfellungsweg einzugehen. Und wenn da eventuelle Abfindungssummen in Spielkämen ist es natürlich auch erstmal in Kosten verbunden. Aber das Ganze halt nicht zu interessieren, ist noch viel schlimmer. Also da ist so eine Daumen-Erege, das Jahresbörtogehalt des Lobe Performers sind tatsächlich die jährlichen Kosten des Lobe Performers. Auch wenn da natürlich noch Leistung gefolgt, aber wenn man sich das so zusammensetzt, wie ein Gang sehr wehnt, was ist ein Lobe Performer, 30% Minderleistung oder noch mehr Minderleistung, aber mal von den 30% dann kuriiert Lobe Performers auch oftmals mit hohen Fehlzeiten, heißt hohen Gangenstand, auch da habe ich wieder Loan-Fotzahlungskosten und dann habe ich noch die ganzen indirekten Effekte, also die negativen Effekte auf die Kultur. Ich muss mich mit dem Lobe Performer rum ärgern. Ich habe dann höhere Entführungskoordinationsaufwand, ich habe Leibungsverluste, ich habe Qualität zu einbuse. Ich habe eine Fürsteration und Demotivation im Team bis hin, dass das auch wirklich meine Leistungsteiger abwandern, weil die da keine Lust mehr darauf haben, da irgendwie noch mehr zu übernehmen, du weißt, der andere halt nicht macht und vielleicht auch genauso viel Geld bekommt. Also da diese und dann noch mit der Abfynnung gelohnt werden soll, also das ist tatsächlich auch was, wo ich immer versucht zu sensibilisieren, auch klar zu machen, welche Signale man da in die Wegschaft sendet. Und was für eine Auswirkung, das dann auf die Kultur und Atmosphäre als Gesamt ist, da Lobe Perform ist tatsächlich einfach zu attressieren, da nicht locker zu lassen. Und das ist auch nichts, was es einfach darum geht auf den Schrachen zu gehen. Also das geht auch darum, die Ursachen zu verstehen. Und manchmal sind die Ursachen auch in der Führung oder in den Prozess ablaufen, in der Berichtsstruktur oder in der Wasser auch immer. Und ich glaube auch, dass das Lobe Performer in der Regel nicht gerne Lobe Performer sind. Also ich glaube schon, dass jeder Mensch auch in irgendeiner Art und Weise seinen Beitrag leisten möchte und sich da auch irgendwie mit einem gewissen Wert beitragen möchte, platzieren möchte und seinen stärken Gemäß auch eine basale Arbeit haben möchte. Das heißt auch, wenn es damals in die Trennung geht oder in der Versetzung, die vielleicht auch erstmal gar nicht von dem Lobe Performer gebolt wäre, das einfach auch als neue Anfang zu sehen, in neuen Rahmenbedingungen passt genauer, was zu der Person passt, was die Stärken dieser Person sind, dann auch tatsächlich die Arbeitskraft starten zu entfeilen. Und das ist genau wie das gerade beschrieben, was ich vorhin meint, ist ein sehr, sehr ressourcenorientiertes, positives Menschenbild im Arbeitskontext und ich bin auch 100% der Meinung, dass ist die Grundlage für eine echte Performancekultur. Wenn du diesen Grundbedanken nicht verankert hast, konsequent, dann wirst du nicht, egal wie sehr du dich anstrengst, egal wie sehr du drüber schreibst und du dich damit nicht außen an du selbst. Wie sehen wir die Leute, warum sehen wir so, also was schreiben wir ihn positiv zu, in dem Fall, wie du es gerade gemacht hast, das ist so vom Grundsatz her, aber auch eben, wo es unsere Verantwortung in den Kontext zu schaffen, um genau das Potenzial in den Menschen rauszuholen. Wenn du das nicht als Grundlage setzt, dann wirst du mich eine Performancekultur, egal was du machst. Ja, zu 100% vor allem orientieren sich ja dann auch die Kollegen miteinander. Also wenn da das Leistungsnibu halt ab einer kritischen Menge von Low Performance hat einfach auch kollektiv absagt, weiß ich die Leute dann einfach die Frage stellen, warum soll ich denn jetzt schon wieder extra mal gehen, während der doch neben mir damit auch durchkommt, dann nehme ich mir halt jetzt auch mal mehrere aus, weil, ja, wir Menschen sind halt dann auch manchmal ein bisschen, dass wir den einfacheren Weg gehen und nur so hochspringen, dass wir spüren gehen müssen. Ist ja auch logisch, also wozu, also wozu soll ich mich, weil genau was noch toll, was noch ein Phänomen ist, wenn man nicht konsequent mit Low Performance umgeht, ist auch meistens die andere Seite der Medaille, dass ich auch High Performance nicht genauso konsequent und transparent begegne. Also durch eine harmonieorientierung, scheinbare harmonieorientierung, wo ich versuche den Konflikt umgehen, gehe ich ja auch nicht in einem potenzielle Ungleichheit und sage, hey, Karina, du bist halt crazy good und wir wollen dich weiterentwickeln, weißt du so in der Art und Weise und dann heißt, ist es ja dann oft nicht nur die anderen machen weniger, sondern hey ich werde auch gar nicht gesehen für die extra meile und für das was ich alles mache. Warum soll ich das machen? Und eine meiner Lieblingsquote, ich weiß noch, weiß gar nicht wie oft ich die im Kultitalk schon gesagt habe, aber sie passt auf so viel Situation, aber ich dachte damals, aus meiner Promotion zum Thema Post Merge Integration, da war nämlich ein So-N-City-Acid of the Best Merger of the Rest. Und das kannst du genau übertragen, wer geht auch mit den goldenen Handschlag und so weiter mit Abfindungen bei großen Programmen, sind die, die sich sicher sein können, dass sie woanders was finden. So, das sind immer ihr die in Richtung tendenz, High Performance Potential zu mindestens. Wenn du unsicher bist, wenn du nicht weißt, wenn du dich selber so und was haben wir die Gründe sind, dann wirst du eher versuchen zu bleiben in dem Selbstbas und wirst nicht konfüllen draußen. Und das ist ja genau in dieser Logik auch wieder vom Menschenbild-Kommend schaffe ich ein Konstrukt, wo alle sich weiterentwickeln oder schaffe ich ein Konstrukt, wo ich versucht, die halt vor allem irgendwie zu halten oder die Lobperformulose zu werden und eigentlich kann nur die Konsequenz sein, gerade durch das sehr vorhin gesagt mit der Normalferteilung diese 70% in der Mitte sind eigentlich die relevantesten. Wenn ich dort 10% mehr Produktivität raus hole, dann hat das ja Überschaffungseffekt auf alles so und dafür muss ich aber auch konsequent mit den Halbperformen sein, aber auch konsequent mit den Halbperformen und es nicht als selbstverständlich annehmen, den nicht immer noch noch noch Aufgaben geben, sondern ebenso mehr Verantwortung, mehr Rollen, Klarheit, Entwicklungspotenzial und so, sonst verliegt die. Das stimmt ja, wobei ich dann noch noch nicht diese aufstellen würde, da allen gehen, dass wenn ich die Lobperformul konsequent und souverien adressiere, habe ich einen höheren Wirkungsgrad, als wenn ich aus den Halperformern noch mal 5% mehr raus hole, wenn ich einen Lobperformer habe, der bei 30% Minderleistung, dann also 70% leistet, dann auf 80%, 90% ist, habe ich einen viel höheren Wirkungsgrad, als wenn ich da noch ein bisschen Feindschuning an dem Lobperformern. Deswegen manchmal, dass ich eigentlich eher die Mitte ist, entscheidend, wenn du sagst, 70%, 80%, wenn ich das drei Prozent raus hole, in der Breite, aber ich habe viel mehr als am beiden Ecken so, aber du hast vollkommen rei, aber ich glaube auch, dass ich das funktioniert auch mit einem konsequenten Umgang mit dem, also es bedingt sich ja gegenseitig, aber das wird ja oft gar nicht, also ich, wie die halt normal arbeiten und so weiter, die aber frage ich nach, was wie kann ich deine Arbeit besser machen, auch wieder für uns Kraft als Dienstlastung so, was für Rahmenbedingungen braucht es, zu umproduktiver zu sein, um zufrieden dazu sein, auch so thematiken, wie die vier Tage so auch hier unterstellen, dass es Leute vorhelsen, wenige arbeiten wollen, wenn ich aber schaffe in Kontext, wo du vier Tage ballern kannst und alles großartig und dann drei Tage andere Sachen machen kannst, dann bin ich ja auch vielleicht in den vier Tagen performant an. Also so dieser Blick auf das gesamte System, der fehlt auch glaube ich, oft in der Konsequenz so und wie viel, wie viel Verschwendung leisten wir eigentlich, wo wir noch gar nicht in Dimensionen von Low Performance kommen, weil zum Beispiel Menschen in Meetings rumhängen, nur weil die Abstimmungsschleifung nicht gescheit sind, also wie viel oder schnittstelle nicht miteinander zusammen, cooperative zusammenarbeiten, es wird alles eskaliert, es sind Verschwendungen, also wenn du dir die mal anschaust, dann willst du ja schaut bei so dem kollektiven Versagen, was aber nicht jetzt in die Low Performance definizieren, pass logischerweise, aber wenn ich potentieinander anschaue, dann muss sich sowas konsequent angehen, so kann ich das nicht machen. Vollkommen, ja, da schlummen ganz viele Immenschlienten. Voll, also wahnsinn, was wir jetzt erlauben. Das stimmt ja. Und das hängt ja doch oftmals in den Stück weit mit der Konfraktion zusammen und jetzt auch nochmal auf Low Performance zurückkommen. Da ist es vermeintlich ja auch leichter, neue Leute einzustellen, wenn sie bestehende Mannschaft, den Output irgendwie nicht mehr schafft, also eine Unterbesetzung und irgendwie da ist, das heißt, es ist von den Ressourcen oder von den Kompetenzen, wie auch immer der leichterste Weg ist, immer irgendwie neue Leute einzustellen, aber das ist ja da nur die Symptomehandlung und nicht die Ursachen die rechte nachhaltige Lösung, weil auch neue Leute, die werden sich ja auch am Team orientieren, am Leistungsdurchschnitt des Teams und da gehört auch der Low Performance dazu. Also man zieht ja gleich und gleich gesetzt, ich gerne, man zieht immer das an, was man auch irgendwie selber verkörpert und darstellt. Und da ist es schon so, dass also auch jetzt bis in Richtung Fachkräftemangel, wenn die Leute dann sagen, wir können ja Low Performance nicht angehen, weil wir haben Fachkräftemangel, wir sind froh, dass wir überhaupt Leute haben, wir müssen jedenhalten der bei uns ist. Sieh ich anders, weil den falschen Mitarbeiter an der falschen Stelle zu haben, das ist viel schlimmer als eine Stelle neu zu besetzen oder auch mal unbesetzt zu haben oder eine Wartezeit in Kauf zu nehmen. Und gute, dann habe ich bei Konzernen halt auch oftmals noch das Thema mit Fire Ring Freeze, eine Einstellung Stop, etc. Aber vielleicht gelingt es da, den Personal an und die Führungskräfte dann auch mit so einer Aus 2 mach einziliegel vielleicht durchzukommen, also minus 2 Low Performance plus ein High Performance, das ist dann auch in der wirtschaftlich gesehen, also von der Kopfanzahl dann auch entsprechend positiv gut zu verkaufen, hoffe ich. In so einem ja, ja, ja, das ist schon, also das ist spannend, dass du bist, sagst das, wie so eine Ausrede ist, der Fachkräftemangel und ich glaube halt auch, wenn wir gerade so die Effizienzen, die Produktivität die Wertschöpfung im Unternehmen schon mal bedrachten. Historisch ist halt so der Kapitalistisch Logik, wir wachsen Umsatzseite, um gewissen Grad jedes Jahr jedes Jahr jedes Jahr und wachsen auch von der Kostenstrukturen von der Menschen einfach mit, also so wie das gesagt, dass wir mehr Aufgaben, wir holen uns jemanden rein so und jetzt glaube ich brauchen so viele Unternehmen den undenkenden, also umdenken, auch mit KI einsatz und so weiter Digitalisierung, wie es das, dass man wirklich sag ganz konsequent, wie definieren wir den bei uns Wertschöpfung und Leistung und wie sorgen wir dafür, dass genau das nicht erfüllt wird, Ablenkung, beding Arbeitsbedingungen, Kultur, Führung, also alles ganz viele von dem, was wir brauchen, was wirklich Ursachen sind und erst wenn nicht da konsequent dran geht, kann ich eigentlich Schlussfolgerung ziehen im Sinne von wie gehen wir den weiter um. Also bevor ich auch nicht bei letzten Low-Performer versucht habe, Top-Crafting, Weiterentwicklung, Skill-Abbau, Kontext Veränderungen, Rahmenveränderungen, alles was du gesagt hast, was noch geht, gemacht habe, kann ich eigentlich noch nicht sagen, wir haben keine Entwicklungsmöglichkeiten oder wir können auch mit einem High-Ring für mich weiter agieren, weißt du so, und ich glaube da ist eine sehr sehr krasse Logik und Bequemlichkeit aus dem Kapitalismus quasi reingeflaust und wo man sagt, wir haben immer so gewachsen, wenn es stagniert, dann stellen wir nicht mehr ein, wenn es ein bisschen zur Wirketen müssen wir rausschmeißen und das ist gar nicht die Logik auf Wertschöpfung und Effizienz zu schauen. Und vor allem nicht Performance-Kalcher, Performance-Kalcher wird solche Schwunde, wie wir es gerade versprochen haben, besprochen haben, wird nicht akzeptiert, weil es nicht zur Lösungsfindung beiträgt, das ist Performance-Kalcher und nicht, wir machen mehr von dem, du musst acht Stunden stazipisch oder so, da musst du nicht haben mehr anstrengen, so nee, das ist nicht Performance-Kalcher, das ist halt eine andere Interpretation von Leistung, aber es hat nichts mit einer Leistungskultur, indem sie jetzt tun. Das stimmt, erfordert halt eine Transparenz, da eingehen, dass er wirklich glasklar ist, wasister der Schwung bei, wie du gesagt hast, was wird erwartet, was sind die Ziele und eigentlich auch den ganzen Fürle-Fans drum rum, dann eigentlich auch bequemart zu wissen. Die Pio-Lasche nicht machen, nicht die nächste Veränderung, du wahren sie nur als dafür Potenzial steckt. Karina, was machen wir jetzt damit? Da wird immer jetzt raus und terantformieren die Leistungskultur und die Leistungsgedanken in Deutschland, also dass man da nicht in der Komfortzone stecken bleibt, sondern wirklich da die Dinge anpackt und beim die Wurzel-Lischenfluss angeht. Und so ein Nachhalt, da kommen menschlich. Bleiben fest, die Grunde. Genau, das steckt auch noch mal einen Chuminig, der dann man versteckt, der Mensch, der ist doch aus der Tahl. Ich mag dein Ansatz, ich mag dein Blick auf Performance, auf Love Performance, sehr, wo wir es erst mal so ein bisschen geschrieben hatten zu dem Thema, da hat dich auch schon gesagt, da muss ein bisschen kitt, das sehen und so weiter und jetzt nur so auf die Love Performance reingehen. Aber genau wie das betracht, das finde ich wichtig, spannende Zukunftsfähig, zeitgemäß auch, muss sich sagen, oder will ich sagen und dementsprechend, tausend Dank und wir haben natürlich noch nicht alles besprochen. Also wir haben nicht alles besprochen logischerweise, wir hätten jetzt noch weiter reden können und an der Stelle für die Höhrenden ein Hinweis folgt unbedingt, der die Karina auf LinkedIn, weil du machst auch ganz, ganz regelmäßig und konsistent, super spannenden Content auch rund um diese Thematik, oder? Mhm. Genau, wir können uns die mal auf Performance kommen, also folgt mir da gerne auf LinkedIn, schaut mal auf meiner Website vorbei, können uns auch gerne da mal austauschen und demnächst wird auch ein webinar geläunt. Und wir weiterhin mit Jumanik viel Erfolg und danke für den super inspirierenden Austausch. Ja, danke dir, Georg, hat Spaß gemacht, danke. Danke schön.