#153 Wenn bewährte Führungswege in die Sackgasse führen - Petra Frieß

Wenn ich nachhaltige Veränderung möchte, dann entsteht es erst durch das, was Menschen im Alltag tatsächlich erleben. Also wenn ich zum Beispiel als Führungskraft sage, ich möchte, dass man hier Fehler offen anspricht. Aber bei Fehler, werde ich ungeduldig reagierabwertend oder ich verhalte mich so, dass der Mitarbeiter des Gesicht verliert. Man dann wird sich bestimmt nicht erinnern. - Herzlich willkommen zu einer neuen Episode meiner Podcast "Education Miles", die daktische Reduktion und Erwachsenen-Bildung. Ich bin Yvogüres, Trainer und Fachbuchautor und unter Stützion, Unternehmen, Institutionen und Bildungsorganisationen, ihre Arbeit im Bereich der Erwachsenen-Bildung zu professionalisieren. In diesem Podcast spreche ich mit kompetenten Gästen über innovative Formen der Bildungsarbeit. Du gewinst wertvolle Hinweise und Inkputz rund um das Thema "Ditaktische Reduktion und Erwachsenen". Ich freue mich, dass du heute wieder mit dabei bist. Willkommen zu einer neuen Folge von "Education Miles", die daktische Reduktion und Erwachsenen-Bildung. Heute ist Petra Fris bei mir auf Besuch und wir sprechen über ihr neueres Buch "Bidewenden", 16 Führungsimpulse, wenn bewerte Wege in die Sackgasse führen. Das Buch ist kürzlich im Verlag "Bubbly Urhab" veröffentlicht worden. Petra ist Prozessbegleiterin für Führungskräfte und Teams und bringt neue Perspektiven in Situationen, in denen Führung herausfordend wird, besonders in Veränderungsprozessen und Konflikten. Sie war selbst viele Jahre Führungskraft, sowohl in Konzern, als auch im Mittelstand, bevor sie sich vor gut 15 Jahren selbstständig gemacht hat. Dieser Erfahrung prägt ihre Arbeit bis heute, genauso wie ihr feines Gespüer für Zwischentöne in Teams und Organisationen. Petra, schön, dass du heute bei mir in Gespräch bist. Hallo, imu herzlichen Dank für die Einladung. Ich freue mich schon sehr auf unseren Austausch. Petra, du begleid das Führungskräfte die merken, fachliche Problemlösung strategieren allein, reichen im Führungsalltag nicht mehr aus. In deinem Buch zeigst du, wie wechselwirkungen sichbar werden, wie musste erkannt und wie gezielt interveniert werden kann. Auf der Basis von europäologie, systemtheorie und der Forschung zur psychologischen Sicherheit. Beim Liesen von deinem Buch wird dein Anspruch klar, Veränderung soll nicht beim Ahamoment stehen bleiben, sondern im Alltag tatsächlich wirksam werden. Bevor wir die Geinsteiginnen und so heutiges Gespräch frag ich dich wie immer hier, erzähle uns etwas aus deinem Leben. Ja, sehr gerne, Ivo. Du hast erwähnt, dass ich Führungskraft in einem Konzern war. Und es gab damals während dieser Konzernzeit einer Lebensersdrasse mich sehr geprägt hat. Ich war mit einer Entscheidung allein gelassen, deren Folgen durchaus weitreichend waren. Fachlich wusste ich zwar viel, aber innerlich sah sich da wie so ein Kaninchen vor der Schlange. Geholfen hat mir damals eine erfahrene Führungskraft aus einem völlig anderen Bereich. Und sie hat mir keine Ralschläge erteilt, sondern über Fragen dafür gesorgt, dass mein Selbstvertrauen wieder zurückkam. Und das hat mein Verständnis von Wirksamer-Führung total geprägt. Und ja, heute bin ich diejenige die Führungskräfte in herausfordernden Situationen. Waren sie nicht gerne stärkt? Weißt immer wieder schön, es auch zu sehen, wie vorhandene Kompetenz dann für neue Lösungen genutzt wird. Wie gefällt dieser Ansatz, Fragen, Fragen stellen und mir kommt auch gerade dieses Wortspiel in den Sinn. Ralschläge sind auch Schläge. Und ich habe hier dein Buch in der Hand mit der Wenden 16 Führungssimpulse, wenn bewerte Wege in die Sackgasse führen. Du hast mir das Buch vor unserem Gespräch hier nach Luzerne die Schweiz geschickt. Und vorne drauf, auf dem Cover, sehe ich groß die Aufforderung mit der Wenden. Und darunter einen geschwungenen Pfweil, der fast ein bisschen wie das Lächeln von einem Smiley aussieht, weil der Pfweil Heiter und Locker oben startet und dann von Lünks dynamisch nach rechts zeigt im Sinne von "Bit der Wenden". Betra, was hat es mit diesem besonderen Titel auf sich? Was ist dein Anliegen mit diesem Buch? Zunächst der Titel "Bitte Wenden" ist aus vielen Gesprächen mit Führungskräften entstanden. Also zum Beispiel fällt mir ein technischer Leiter ein, der zu mir sagte, ich habe die Neuvorgehensweise im Meeting klar erklärt. Alle haben genickt und letzte Woche merke ich es wird trotzdem anders gemacht. Muss ich denn jetzt alles im Detail kontrollieren, Frau Fris? Sein erster Impuls war, nochmal erklären und engmaschiger kontrollieren. Und "Bitte Wenden" ist für mich genau dieser Moment, wenn man da kurz innehält und die Perspektive wechselt. Denn vielleicht ist die Neue vorgesehen, soweit sie inhaltlich tatsächlich klar. Und es gibt ganz andere Hindernisse, die man sich anschauen muss. Mein Buch soll somit eine Einladung sein, Führung nicht nur in Ursache Wirkungslogik zu betrachten, sondern als System. Die 16 Beispielen greifen dazu so typische Alltagsituationen auf und zeigen, wie Führungskräfte dazu auf neue Ideen kommen, ohne dass sie sich verbiegen müssen. Das gefällt mir, sich nicht verbiegen müssen. Das finde ich ganz wichtig im Führungsalltag und auch diese Gedanke von dir erst mal innehalten und das ganze System ist anschauen. Und als ich dein Buch gelesen habe, zuvor bereit, von unserem Gespräch habe ich auch gemerkt, dass du immer wieder betonst, Veränderung wird dann relevant, wenn sie im Alltag tatsächlich wirksam wird. Und ich frag mich gerade, woran scheitert dieser Transfer? Du hast uns dieses Beispiel gebracht von der Führungskraft, die dann denkt, ich will noch ein bisschen engmaschiger führen. Aber woran scheitert dieser Transfer von der Theorie in die Praxis aus deiner Erfahrung, trotz guter Vorsätze oder Einsichten? Ja, also ich sehe da häufig drei Gründe, warum der Transfer scheitert oder sagen, wenn man nicht optimal läuft. Der erste Grund ist die Gestaltung der Lernformate. Vor kurzem zum Beispiel, da bekam ich eine Anfrage für ein Training mit dem Titel, wie kann ich mein Team besser motivieren? Der Rahmen 26 Führungskräfte, ein halber Tagzeit und die Erwartung, danach sollen sie es bitte können. Der Nachsatz dazu war sehr spannend. Die haben mir nämlich gesagt, im letzten Jahr ist er leider kaum was Hängen geblieben, Frau Fris. Wenig überraschend, oder? Ja, genau. Das kennen wir. Ja, genau. Die Neurobiologie hat ja gezeigt, dass gelernte Besserhängen bleibt, wenn Erfahrungen wieder holt und sinnvoll verknüpft werden. Ein einmaliges Training kann also Impulsesetzen, aber kein Verhaltenstabil verändern. Ein zweiter Grund ist, was ich häufig sehe, ist das Führungskräfte anders agieren sollen, während aber interne Strukturen gleichbleiben. Gerade wenn wir zum Beispiel an das Thema Einsatz von mehr Agilen mit Hoden in einem heraischischen Umfeld denken, dann führt es für Führungskräfte in der Umsetzung zu einem permanenten Zielkonflikt und auch das wirkt hindernlich auf den Transfer. Und dritter Grund ist, dass ich gerade in Coachingprozessen sehe, dass Führungskräfte häufig mit der Veränderung allein gelassen werden, also ohne Unterstützung, irgendeine Art, der sinnvollen Begleitung durch die nächste höhere Führungskraft. Und das ist auch immer schade, weil es auch die Wirksamkeit des Transfer, leider beeinflusst und was wirklich super schade ist, ganz häufig verpuffen, dann gute Vorsätze und viel Engagement. Und das ist bitter. Ja, das ist dann gleich schade, wenn Sie Veränderungen unterstützen, herbeiführen möchten, aber eben die Rahmenbedingung der Strukturen, das gar nicht zulassen. Und wenn wir jetzt an den Momenten blick noch ein bisschen stärker auf die Praxis ausrichten, magst du uns hier so typische Herausforderungen einmal plastisch darstellen, die dir in der Praxis begegnen? Also gerade im Mittelstand erlebe ich viele Führungskräfte im Spagat zwischen Tagesgeschäft, Hohen Veränderungsdruck und gleichzeitig alten Denkmustern. Ein Beispiel dazu ist das Thema mobile Arbeiten, das mir da spontan einfällt. Ich persönlich dachte ja, das Thema ist eigentlich durch. Aber es taucht immer wieder als Problematik im Alltag auf und zwar mit so Fragen, wie er kenn ich, ob mein Mitarbeiter wirklich arbeitet. Wie bleibt denn der Zusammenhalt im Team erhalten? Oder was mache ich, wenn ich selbst von mobilem Arbeiten überzeugt bin, aber meine eigene Führungskraft mistraut? Im Kern geht es für mich dabei häufig um dieselbe Frage, wie bleibe ich wirksam und handlungsfähig bei diesen teilweise sehr widersprüchlichen Anforderungen und Erwartungen? Du sagst, wirksam bleiben handlungsfähig bleiben, unterschiedliche Erwartungen auch und stellen wir jetzt einmal Führungskräfte vor, die merken auch, ich gerade immer wieder in die gleiche Situation. Woran merken Sie, dass es der richtige Moment sein könnte, dass es Zeit sein könnte, die Richtung zu Ende. oder vielleicht auch mal mutig auf das Muster hinter dieser aktuellen Situation zu schauen. Ja, also ich glaube woran man sich gut orientieren kann, ist dieser Moment, wo man merkt, egal wie viel Energie in etwas Reinstecke, wir treten auf der Stelle. Und das ist für mich so ein klassischer Moment um mal zu wenden, nicht weil es darum geht, dass man was falsch macht, sondern weil vermutlich die Situation linear nicht lösbar ist. Und dann lohnt sich die Perspektive zu wechseln und mal nach dem Muster hinter dem Geschehen zu schauen und zu forschen. Petra, dein Buch direkt in den Titel bitte wenden, du sprichst auch davon, Wechselwirkungen klug zu nutzen, magst du für unsere Zuhör? Kurz ausdeutschen, was meinst du mit dem Begriff Wechselwirkung und was heißt das Konkret für Führungskräfte? Du hast erwähnt, die im Alter unter Zeitdruck stehen, die liefern müssen, die herausfordernde Situationen bewältigen wollen und man mal auch richtig schnell Entscheidungen treffen müssen. Also im Kern ist es, Führung wird nie einseitig. Also reflektsartig denken wir oft, die Führungskraft führt mitarbeiten der Punkt. Aber wenn man genauer hinschaut, sieht man, die mitarbeitenen wirken genauso auf die Führungskraft zurück. Das Zusammenspiel im Team wirkt, Strukturen wirken, die Unternehmenskultur und die Branche und vieles mehr und das Ganze natürlich auch umgekehrt. Konkret heißt das für ein Alltag weniger linear in Problem, Lösungen zu denken und mehr Prozess orientiert. Denn wenn man uns bewusst sind, dass wir in einem Geflächtauswechselwirkungen agieren, dann ist es eigentlich logisch, dass es selten den einen richtigen Weg gibt, sondern mehrere die Wirkungen falten können. Und das heißt ganz Konkret mut zur Entscheidung und gleichzeitig auch einen Rückweg offenhalten. Falls sich eine Entscheidung als wenig Ziel führen, erweist, in der Regel ist es doch ganz ehrlich, kein Beinbruch sich zu korrigieren, entscheidend ist, doch das ist für alle Nachvollziehbar bleibt, warum sich korrigiert wird. Kurz gesagt, wenn da Anspruch auf Perfektion und diese Idee von der einen richtigen Lösung wegfällt, dann wird entscheidend zu entscheiden, wird dann leichter und auch dann oder gerade dann wenn Zeitdruck ist. Mir gefällt dieser Ansatz, den du hier propagierst mit einer guten Portion Lockerheit, auch geistigen mentalen Flexibilität daran gehen, aber durchaus seriös die Umstände den Kontext mitbedenken. Und ich möchte hier, bleib mal so eine ein bisschen auch interkulturelle Frage in unser heutiges Gespräch einweben. Du bist ja an Deutschland, ich arbeite hier an der Schweiz und beobachte hier in meinem Land gibt es ja eine wachsende Zahl von Fachkräften aus deinem Land, aus Deutschland. Das sind alles Männer und Frauen, hochqualifiziert, die sind hier in der Schweiz gelandet, leisten wertvolle Arbeit für den Teams. Und haben natürlich genauso, wie es in Deutschland auch hätten in der Kommunikation ihre Herausforderungen. Und ich habe im Vorfeld zu unserem Gespräch mich auch in meiner Netzwerk ein bisschen ungehört und mir dort Tipps geholt, was soll ich der Petra-Fris für Fragen stellen in dieser Podcast-Ebisode? Und ein Thema, das aufgebloppt ist, war das zum Beispiel solche Führungskräfte aus Deutschland, die jetzt in der Schweiz hier angekommen sind, hier arbeiten Teams führen. Die wechseln dann manchmal so auf Motto, ich nutze jetzt klare Ansage. Und das Ziel ist natürlich, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen oder zu verändern. Was meine ich mit klare Ansage, klare Botschaften, klare Befehle, klare Worte? Und ich vermute auch diese deutschen Führungskräfte hoffen inständig, dass nach dieser Ansage, nach diesen klaren Worte sich jetzt alles sofort ändert. Und in deinem Buch schreibst du in deinem Buch bitte wenden diese Ansatz greift oft zu kurz. Und ich frag mich gerade, warum ist diese Erwartung so verbreit? Das müssen ja gar nicht nur Deutsch in der Schweiz und Führungskräfte aus der Schweiz, in der Schweiz, Führungskräfte aus Deutschland, in Deutschland sein. Warum ist diese Erwartung so verbreitet? Man gibt eine klare Ansage und alle tanzen sofort danach. Und warum greift das aus deiner Sicht zu kurz? Ja, also gute Frage, wo kommt es her? Meiner Meinung nach kommt diese Erwartung aus einer Führungskultur, die sehr lange starke Reiches geprägt war. Einer sagt an die anderen machen, wie du es gesagt hast, mit der Hoffnung danach ist Ruhe im Karton. Gesellschaftlich haben wir uns davon aber deutlich wegbewegt, ja. Hin zu mehr Zusammenarbeit und Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Und das gilt mit Sicherheit für die Schweiz genauso wie für Deutschland an der Stelle. Und es ist keine Frage, ansagen können Orientierung geben. Aber wenn ich nachhaltige Veränderung möchte, dann entsteht es erst durch das, was Menschen im Alltag tatsächlich erleben. Aber bei Fehler werde ich ungeduldig reagierabwertend oder ich verhalte mich so, dass der Mitarbeiter des Gesicht verliert. Na dann wird sich bestimmt nichts ändern. Wenn ich dagegen ruhig nachfrage, zum Beispiel, wie kam es dazu? Wo durch ist der Fehler aufgefallen? Welche Ideen hast du denn selber, um die Kuh vom Eis zu bekommen? Und so weiter, dann entsteht Sicherheit und Fehler werden stärker offen gelegt. Das halt aus meiner Sicht greift dieser Ansatz zu kurz, weil die Nachhaltigkeit fehlt. Und wenn ich verändertes Verhalten im Team will und zwar dauerhaft, dann muss ich halt als Führungskraft bei mir selber anfangen. Hüft ja nichts. Also bei sich selber anfangen. In deiner Buch hat mich natürlich angesprochen, dass du dort auch das Modell von Marshall Rosenberg, gewaltfreie Kommunikation eingebunden hast. Ich hatte noch das Glück, also damals in der Schweiz war, bei einer Weiterbildung von ihm teilzunehmen. Und ich habe es ja auch so eine Erinnerung, dass Modell es ist in Prinzip eine Verlangsamung, ein bewusstes Neudorke in das Denkprozess des, wo man sich zum Beispiel auch die Frage stellt, was fühl ich gerade in dieser Situation. Und ich möchte die Frage hier noch ein bisschen ausweiten zu deinem Buch zu den tollen Modellen, die du dort bringst und zum Stiefwort Rollen Klarheit. Weil das ist ganz zentral bei dir, habe ich heraus gelesen, was ist bezüglich Rollen Klarheit für dich aus deiner Erfahrung so ein erster sinnvoller Schritt, wenn jetzt Führungskräfte wirklich merken, hier wird doppelt gearbeitet oder hier gibt es Mitarbeiter die Verantwortung hin und her schieben. Sonst sie dann mit Marshall Rosenberg gewaltfreie Kommunikationen ansteigen oder wie sonst sie vorgehen? Ja, also die gewaltfreie Kommunikation ist als Gesprächsführungs-Tool immer hilfreich. Gleichzeitig ist es nicht nur ein Tool, sondern auch innere Haltung. Und in so einem Fall, wenn ich zum Beispiel merke, ob's hier passieren, doppel arbeiten, dann wäre aus meiner Sicht aus der Haltung der gewaltfreien Kommunikation ein erster Schritt nicht sofort hektisch neu verteilen, sondern erst mal genau hinschauen und beobachten. Und dann bietet sich's an, sich mit den Beteiligten zusammenzusetzen und Beobachtungen abzugleichen. Wichtig ist dabei, dass man in Beobachtungen nur muss top in Nend und keine Schuldigen sucht. Und auf der Basis lassen sich gemeinsam ganz häufig neue Lösungen finden. Und meine ganz persönliche Erfahrung dabei ist, also ich war ja auch lange Führungskraft. Ich bin häufig nicht die erste, der aufgefallen ist, dass doppelt gearbeitet wird. Und wenn ich gefragt habe, dann hatten meine Mitarbeiter schon immer coole Ideenparat, wie man's lösen könnte. Also von dem her, ich halte viel davon, gemeinsam drauf zu schauen. Betroffenen zu Beteiligen machen, so haben wir dem früher gesagt, ich war ja lange in der IZ-Danger, in der internationalen Zusammenarbeit. Und dort ging's auch darum, in gemissten internationalen Teams, wenn wir Projekte umgesetzt haben, in schwierigen Herausforderungen, Betroffenen zu Beteiligen zu machen, mit ihnen in ein Gespräch gehen. Und hier kommt mir der Gedanker Petra, manchmal ist ja gut gemeint, nicht gut gemacht. Und hast du hier eine Idee, was unterscheidet aus, deiner Sicht ebenso ein gut gemeintes Führungsgespräch von einem tatsächlich professionellen Wirksamen Gespräch? Ja, gut gemeint heißt ja im Alltag ganz häufig, ich als Führungskraft geh schon mit einer Lösung ins Gespräch und die verkauf ich dann mal Mitarbeiter. Wirksam und gut gemacht heißt für mich, ich schaffe zunächst Verbindung. Verbindung heißt an der Stelle für mich, ich verstehe die Sichtweise des Mitarbeitenden als Führungskraft und der Mitarbeiter, der versteht meine. Und wir müssen uns dabei nicht einig sein, also etwas zu verstehen, die Sichtweise des anderen zu verstehen, heißt noch lange nicht die gleiche Meinung zu vertreten. Es ist leider ein häufiges Missverständnis, ohne Hürde. Wenn wir aber gemeinsam auf die Sichtweisen abgeglichen haben, dann kann man, auch auf die Suche nach Lösungen oder Vereinbarungen gehen, die dann auch tragfähig sind. Der Unterschied ist für mich an der Stelle mehr die innere Haltung und nicht so sehr die Gesprächstechnik. Und da gibt es, weil wir gerade schon drüber gesprochen haben, in der gewaltfreien Kommunikation zu allen Leitsatz der heißt "Connection before correction". Und darum geht es, was meine ich dem Kern. "Connection before correction". Das ist so ein wunderbares Motto. Toll, dass du das hier einbringst und die Spür auch wieder aus deinen Buch und deinem Gespräch jetzt. Hier, wie wichtiges Tier ist, einen guten Rahmen zu setzen, so dass die Mitarbeiterinnen, die Führungskräfte eben in Beziehung, in Arbeitsbeziehung, bleiben sich austauschen, über Sichtweisen. Und, weißt du hier in der Podcastreihe, war ja kürzlich, Dr. Joachim Meier auf Besuch. Er hatte das Buch psychologische Sicherheit, durchgespielt, veröffentlicht. Und in deinem Buch habe ich gesehen, dass du das Thema psychologische Sicherheit auch aufgreift. Und du schreibst dort sie da, gerade in herausfordernden Zeiten, beispielsweise bei umstrukturieren, Konflikten oder Personal wechseln, ist es entscheidend, dass Führungskräfte immer wieder aktiv den Rahmen der Zusammenarbeit setzen, nicht im Sinne von Kontrolle, sondern als psychologisches Sicherheitsnetz. Sie da dende. Ich überleg mir gerade psychologische Sicherheit, wird ja manchmal noch als weiches Thema abgetan. Und dann gibt es vermutlich auch viele Führungskräfte, die ihre Teams, das schreibt auch Joachim Meier in seinem Buch für deutlich psychologischer, sicherer halten, als dies in der Realität der Fall ist. Meine Frage an dich, was entgegnest du diesen Führungskräften, die sagen, wissen Sie Frau Fließ, also psychologische Sicherheit, das gibt's bei uns. Bei uns kann jeder seine Meinung sagen. Also den Satz höchst tatsächlich immer wieder und ich glaube das auch. Also das möchten die Führungskräfte, die das sagen. Auf jeden Fall, das ist authentisch, die stehen dahinter. Gleichzeitig ist das ja nur ein kleiner Ausschnitt vom psychologischer Sicherheit, denn die entscheidende Frage ist, was passiert, wenn das denn jemand auch tatsächlich macht? Also wenn jemand widerspricht, ein Fehler anspricht oder eine unbequeme Frage stellt. Und aus meiner Sicht trennt sich da dann die Spräu vom Weizen. Psychologische Sicherheit entscheidet sich nämlich daran, was die Führungskraft in zweiten Schritt sagt oder tut. Und da gibt es häufig eine Lücke zwischen den Selbstbilder-Führungskraft und dem Erlebene Mitarbeitenden. Definitiv nicht aus böse Absicht, sondern mein Eindruck, die Führungskräfte schätzen ihre eigene Wirkung da anders ein. Und interessant fand ich, ich habe die Podcastfolge mit Herrn Dr. Meyer auch gehört. Interessant fand ich, dass er diese Lücke ja auch mit Zahlen unterlegt hat. Das fand ich ganz spannend. Aus meiner Sicht, wenn es eine Führungskraft ernst meint, mit psychologischer Sicherheit, dann hilft dem ersten Schritt mal der Blick auf die eigene Wirkung. Also was ist meine Absicht und wie wirke ich ja. Und dann kann man schauen, wie Konkur ent ist das denn und möglicherweise auch anders handeln. Und genau in solchen Prozessen unterstützen sich Führungskräfte sehr häufig. Das ist toll, dass wir hier austauschen können über deine Erfahrung. Wir werden die Podcast-Edbisode mit Jochim Meyer unten in den Schonauts auch noch verlinken, wer da noch reinhören möchte. Und wenn ich jetzt hier mal so den Bogen ein bisschen aufspannende Petra, wir haben in der Podcast-Reihe-Dukation-Mains inzwischen über 1000 Follower. Ich erhalte immer wieder viele Nachrichten im Hintergrund, was sie anspricht, was sie besonders interessant finden oder welche neuen Episoden nicht mit welchen Persönlichkeiten hier aufzeichnen soll, weil es hat halt auch viele Personalentwickler schulleitende Haar-Verantwortliche in meiner Community. Und wenn wir jetzt mal den Blick ein bisschen fokussieren auf Personalentwicklung und sogar ein bisschen didaktische Reduktion hier ausprobieren, Petra angenommen, du könntest nur eine Empfehlung geben, was sollten Personalentwicklungsverantwortliche aus deinem Buch unbedingt mitnehmen, wenn sie Führungskräfte begleiten oder wenn sie Programme konzipieren? Also meine wichtigste Empfehlung wäre, koppeln sie neurowissenschaftliche Erkenntnisse, konsequent mit der Organisationslogik. Forschung zeigt ja ziemlich eindeutig, dass lernen nachhaltig wird, wenn Menschen sich aktiv beteiligen, die Inhalte für sie relevant sind und vor allem sie sie auch im Alltag anwenden und reflektieren können. Gleichzeitig wirken aber in Organisationen, Unternehmen, gewachsene Muster, die echt stark prägen und sie entscheiden in der Regel dann auch drüber, wie mit Lernen, mit Fehlern, mit Veränderung umgegangen wird. Ich hatte zum Beispiel ein mittelständisches Familienunternehmen, das in der Führungskräfte Entwicklung mit einem Barcamp starten wollte. Die Kultur war jedoch noch stark hierarchisch geprägt. Das bedeutet die Führungskräfte, war uns gewohnt, gesagt zu bekommen, mit welchen Themen sie sich beschäftigen sollen. Und die waren im Barcamp erst mal komplett orientierungslos. Und dazu kam noch, dass es im Unternehmen zu den Zeitpunkt keine weiteren Anknüpfungspunkte zu dieser Arbeitsweise gab. Und das zeigt für mich ja eindrücklich, es reicht nicht ein modernes Lernformat einzuführen. Entscheiden das gleichzeitig zu gucken, was ist denn in dieser Organisation Anschlussfake? Darf aber gerne herausfordern, ja so ist es nicht. Und deshalb denke ich, dass es wirklich wichtig ist in der Personalentwicklung, Lernlogik und Organisationslogik immer zusammenzudenken. Tolles Motto, Lernlogik und Organisationslogik immer schön zusammendenken. Und mir gefällt auch das Beispiel vom Barcamp, dass ja so eine Art Open Space-Metode ist. Und das geht natürlich nur, wenn die Leute schrittweise da herangeführt werden und du hast gesagt, Herausforderung, bitte gerne. Aber nicht Überraschung und kaltes Eisbad. Ja genau. Bitte, lass mich an dieser Stelle mal zusammenfassen, wie ich das immer gerne am Ende der Podcast Reihe "Dokation" meines mache. Ich habe mir ganz viele Notizen hier aufgeschrieben. Ich versuche die drei wichtigsten Punkte herauszugreifen. Ich habe mir notiert erstens. Führung wirkt ganz stark über Muster. Aber nicht unbedingt über Einzelaktionen. Und wer tatsächlich immer wieder in ähnlichen Problemen landet, sollte nicht unbedingt Herter eingreifen, sondern sich mal die Zeit nehmen, dass dahinterlegende Muster anzuschauen, zu erkennen und gezielt daran zu arbeiten. Zweitens habe ich notiert, bei schwierigen Verhalten zuerst mal die Bewertung rausnehmen. Wir sind ja manchmal sehr schnell im Bewert, dann im Abwert, dann im Verurteil. Zuerst mal die Bewertung rausnehmen, nicht vor schnell in die Bewertung abrutschen, auch nicht vor schnell ins korrigieren, fallen, sondern zuerst mal beobachten. Du hast gesagt, innehalten dein Buchtartitel heißt, zuerst mal wenden, bitte wenden. Vielleicht sich selber um die eigene Achse mal wenden und wieder frisch drauf, schauen und überlegen, was hält das Verhalten im System aufrecht. Und vielleicht auch, welchen Betrag leiste ich selber dazu? Dann haben wir drittens über psychologische Sicherheit gesprochen, das Buch von Joachim Mayer. Und ich habe dich so verstanden, für dich ist psychologische Sicherheit wertvoll, wichtiges ist keine Nettigkeit, psychologische Sicherheit ist Führungsarbeit. Und Teams sagen nicht automatisch ihre Meinung, nur weil Führungskräfte das glauben. Psychologische Sicherheit entsteht durch konsequentes Vorleben. Das würde für mich heißen, mehr zuhören, Fehler zu lassen, vielleicht auch Fehler feiern, Widerspruch einladen und tatsächlich ernst nehmen. Petra, was sind deine Gedanken, was sind deine Ergänzungen? Wow, also respekt die drei Punkte Treffens-Führungskräfte total gut aus meiner Sicht. Eine Ergänzung würde ich vielleicht noch für Personalen, Entwickler und HR verantwortlich machen. Aus meiner Sicht liegt ein zentraler Hebel darin, wie Lernen zweiter Ordnung oder auch, man nennt es auch Double-Lub-Learning, im Alltag von Führungskräften etabliert wird. Also sich nicht nur drauf zu fokussieren, neues Verhalten zu trainieren, sondern Denkmodelle zu hinterfragen. Ganz konkret, mal die Frage zu stellen, wie wird in unserem Unternehmen Überführung gedacht? Welches Bild haben wir dazu? Und für mich liegt genau dort ein Schlüssel für erfolgreiche Transformationen und ja auch ein riesen Hebel für das Ernstehen vom psychologischer Sicherheit. Und in meinem Buch gibt es dazu auch in Impuls unter Double-Lub-Learning glaube ich was drin. Dein Buch werden wir unten verlinken und am Schluss von der Podcast-3 frage ich immer auch alle, die sich mit Petra für die Vernetzen möchten. Wie können Sie das tun? Wo findet man mich? Also vernetzend sehr gerne über Linken, da freue ich mich sehr da post ich auch regelmäßig. Ansonsten weitere Infos oder auch Anmeldungen zu meinem neuen Newsletter, der demnächst startet findet man auf meiner Website wie wir. www.petra-fries mit www.de Petra, wunderbar! Danke für dieses leereiche Gespräch und ich wünsche dir weiterhin alles Gute! Ja, ganz herzlich und dann für die Einladung, wie du mir jetzt großen Fassen. Wenn dir diese Podcastfolge gefallen hat, dann freue ich mich über einen Like und eine positive Wertung auf @DoneSpotify. Mehr Informationen zu mir und meine Arbeit findest du auch www.education_meins.com und auf linker den. Alle links findest du immer auch in den Schauenauts. Ich freue mich, dich auch hier in den nächsten Episode wieder mit dabei zu haben. Bis dann, dein Gastgeber Ibo Wüst. (Musik)