#152 | Ohnmacht und Macht der Führung. Georgiy Michailov trifft Dr. Peter Modler.

Wir könnten es ein bisschen flapsig sagen, wie man es macht, ist falsch. Oder wir könnten auch andersrum sagen, wie man es macht, ist es richtig. Ich darf nur nicht naiv sein. Ich muss in Rechnung stellen, das macht für mich verändert. Ich muss genauso in Rechnung stellen, das unmacht mich verändert. Also ich muss so oder so reflektiert mit meiner Rolle umgehen. Und die spannende Frage ist, welche Prüfinstanzen? Oder welche kritischen Begleitinstanzen schaffe ich mir selbst, damit diese Machtposition nicht zu so einer Art Lemurenartiges geschöpft, wie im Herrn der Ringel macht, weil ich die ganze Zeit diesen blöden Ring getragen habe. Herr Dr. Mordleim, wunderschönen guten Tag und herzlich willkommen und in der aktuellen Ausgabe von "Is a Period of Talks". Hallo Herr Michalov. Ich habe zuletzt einen Efermote den nächsten bestelligen Schieben zu Thema Macht. Seit dem Trump im Amt ist, ist das glaube, dass eines der meistbenutzte Begriffe in Deutschland war das der Anlass für ihr Buch? Eigentlich nicht. Ich arbeite ja hauptsächlich als Coach für Führungskräfte. Und mir ist in den letzten fünf, sechs Jahren immer mehr aufgefallen, wie groß das Problem wird, dass Leute in Führungspositionen gelandet sind. Wir lassen mal außen vor, wie kompetenzie da da hingekommen sind. Aber nun sehen Sie mal in Führungspositionen. Und haben objektiv Macht, können Einfluss ausüben. Und zwar eine ganze Menge Einfluss aufüben. Und haben trotzdem ein Problem, diese Macht tatsächlich einzusetzen. Und insofern hat es vielleicht dann doch wieder mit Trump zu tun, nur nicht als Anlass, sondern sozusagen als Lautstager, Kommentar. Weil jemand wie Trump, der so offensichtlich seine Macht missbraucht, den Eindruck verstärkt, das Macht und Macht missbrauch, dasselbe sind, was ich für einen ganz folgenschweren Ertum halte. Der Begriff "Macht" enthymologisch kommt eigentlich aus einem sehr schönen Wort. Ja, wenn man ihr das als Vermögen mit auffasst, da gibt es ja zwei Begriffe inne. Können und mögen. Viele verwechseln, dass wenn man Macht hat, dass man dann nicht gemocht wird, obwohl Macht, die Wirksamkeit, bedeutet. Ja, auch diese Ethimologie mögen. Hat ja mit unserem, das ist ein sehr, sehr altes Wort. Diese Ethimologie mögen, hat ja mit unserem mögen im Sinn von Trumpathie gar nichts zu tun, sondern mit dem Wort Vermögen. Also jemand, der Macht ausübt, hat mit einer Potenzial-Situation zu tun. Er versucht, eine Potenzial-Situation zu organisieren, erfolgt in der Regel Interessen oder Regeln. Aber das dann real einflussreich zu machen, das ist Macht ausübert. Gegen den Widerstand oder ohne Widerstand. Wenn sein Muss auch gegen Widerstand, natürlich ist es viel einfacher, wenn ich das handwerklich ein bisschen geschickt mache. Also das ist gar nicht groß auffällt, dass ich meine Macht ausübe. Aber das eigentliche Problem finde ich inzwischen Unterführungskräften gar nicht, dass sie Macht ausüben, sondern das Problem ist inzwischen, dass sie ihre Macht gar nichts ausüben wollen. Also ich sage in meinem kleinen Beispiel, was man immer wieder begegnet, eine Meeting-Situation und da ist dann jemand die Moderatorin oder der Moderator. Und nun ist es nun leider die traurige Wirklichkeit nicht nur in deutschen Firmen, sondern weltweit in Unternehmen, das ein großer Teil der Meetings unproduktiv läuft, langweilig, womöglich sogar komplett überflüssig ist. Und woran liegt es eigentlich, dass so viele Meetings so wenig produktiv sind? Und ich bin mir ganz sicher, es liegt an der Person, der oder die dieses Meeting leitet. Das heißt es geht hier darum, dass jemand eine Rolle hat und diese Rolle auch macht voll ausübt. Und was heißt macht volles Ausüben der Moderationsrolle in so einem Meeting? Das hat verschiedene Seiten, das hat zum Beispiel die Seite, das man darauf achtet, dass alle ein Rederecht haben, das alle was sagen dürfen, dass nicht fünf Leute drin sitzen, die kompetenz sind, aber sehr schweigsam und von den lauteren, die nicht kompetenz sind, niedergemacht werden. Das darf eine Moderatorin oder ein Moderator nicht hinnehmen. Er muss ich schweigsamen reinholen und die, die dann anderen über den Mund fallen, zu reden, zur Ordnung rufen. Das heißt die Moderatorin oder der Moderator verteidigt die produktive Ordnung in diese Meeting. Es soll etwas herauskommen, es soll keine vergotete Anwesenheitszeit sein. Und natürlich wird es nicht gehen, ohne dass ich den Leuten die diese Gerechtigkeit im Meeting aus Absicht oder aus Blödheit stören, wird es nicht gehen, ohne dass ich meine Rolle als Moderator im Interesse der Gruppe gegen die Einsätze. Also der Vielschwässer, der muss ich halt dann als Moderatorin oder als Moderator mal sagen, du hast jetzt schon so viel geredet, jetzt kommt jemand an das dran. Und das findet der vielleicht nicht gut. Herr Doktor, in dem Kontext ist das natürlich die Frage der Stille, der introvizierte, der da drauf hofft, dass jemand für ihn die Verantwortung übernimmt und ihn zum Wortmelden lässt. Wo ist da die Differenz zwischen Ohnmacht und Macht und Eigenverantwortung für die eigene Präsenz? Na ja, zunächst mal muss ich wirklich verstehen, was da meine Rolle ist. Also wenn ich eine Führungsrolle habe und eine Moderatorin oder ein Moderator in so einem Meeting, hat per se eine Führungsrolle. Und jemand übt diese Führungsrolle aus, dann ist einer der wichtigsten Teile dieser Führungsrolle, dass ich die introvertierten Leute nicht zwinge, sondern einladel. Manchmal kann man sogar fast schon von einem Verführungsvorgang reden. Ich muss sie dazu bringen, dass die ihre Kompetenz in dieses Meeting einbringen können. Und das geht nicht, wenn die sich unter Zwang gesetzt fühlen. Oder wenn sie das Gefühl haben, niemand hört ihnen zu oder sie werden da und unterbrochen. Dann geht es eben nicht. Aber wer sollte das jetzt machen? Wer soll das organisieren, diesen Raum der Freiheit? Wer soll den garantieren? Ja, und es ist leider die Bittergewirklichkeit viel am Meetings, das organisiert sich nicht von allein. Also ich höre immer wieder, auch aus einem Forschungskontext begegnet mir das immer wieder. Da sitzen dann zehn Leute am Tisch und es gibt keine Moderation. Es sind alles erwachsene Leute, es sind alles kompetente Leute. Aber es kommt nichts aus. Alle reden durcheinander. Es ist unklar, wenn es einen Open-End Meeting ist, niemand weiß genau, was soll in welcher Reihenfolge besprochen werden. Okay, und wenn dann da also jemand sich mal den Mut zusammennimmt und sagt Leute, wollen wir uns nicht mal überregeln unterhalten? Über unsere Kommunikationsregeln hier in diesem Meeting. Da kommt tot sicher das Argument. Das brauchen wir nicht, wir sind doch alle erwachsen. Und damit ist dieses ganze Meeting doomed. Das heißt, dieser Schritt, sich überhaupt mal eine Ordnung zu geben, der allein genügt nicht, sondern man muss dann schon auch sagen gut. Und wer ist jetzt dafür zuständig, diese Ordnung auch durchzusetzen und uns daran zu erinnern und im Zweifelsfall auch hinzunehmen, dass man für diese Rolle nicht gemaucht wird. Und da sind wir mitten drin in der Frage, was passiert mit mir, wenn ich macht ausübel? Sie sprechen aber auch von einem öthosen Beschluss, Magie. Es reicht ja auch gar nicht aus, die Regel zu definieren. Die müssen auch in Anführungszeichen durchgesetzt oder Verankert werden. Ja, ja, also das ist eine solche. Das ist eine wirkliche solche. Also manchmal habe ich dann verdacht, dass es auch einen hohen Anteil typischer Kultur dabei geht. Es gibt eine Menge Intellektuelle, die verwenden viele Energie darauf, sich über irgendetwas klar zu werden, irgendeine schönes Gesetz, eine schöne Regulierung, irgendeine Ordnung sich auszudenken und dann wird die niedergeschrieben. Dann kommt die vielleicht auf die Homepage, dann wird das so als Culture Message veröffentlicht. Und damit ist die Sache dann für sie erledigt. Und das halte ich für die Beschluss Magie. Also mich erinnert das immer an so eine Art Harry Potter-Vorgang. Also jemand formuliert etwas und zack ist es magisch in die Wirklichkeit umgesetzt. Aber so funktionieren Menschen nicht. So funktionieren Gruppen nicht. So funktionieren auch ganze Gesellschaft nicht. Es genügt überhaupt nicht etwas, was mir einleuchtet oder was vielleicht irgendeiner Gruppe sogar einleucht. Das aufgeschrieben zu haben und zu veröffentlichen und dann im Ernst zu glauben, jetzt funktioniert es. Die Regel ist, dann fängt die Arbeit überhaupt erst an. Was sind die bessere Alternative, Herr Dr. Motler? Na ja, die Frage. bessere Alternative ist, zu verstehen, dass so etwas ein zweifasiger Vorgang ist. Der erste Vorgang ist, ich muss mir darüber im Klaren werden, welche Regeln können für uns passen, wie es auch in jeder Branche und in jeder Gesellschaft und in jeder Firmenkultur ein bisschen anders. Also der erste Frage, welche Regeln würden überhaupt zu uns passen, was ist adäquat für uns, auch für die Kunden, wie wollen wir arbeiten, wen wollen wir haben? Wer in diese Kultur passt. Okay, so, also der erste Phase, wir überlegen uns, welche Kultur wollen wir haben und welche Regeln gehorcht sind. Dann können wir uns beklickwünschen, dass wir die Regeln haben und dann fängt die zweite Phase an. Und die zweite Phase ist dann mal so etwas unangenehmes wie die reale Umsetzung, weil erst in der realen Umsetzung wird sich zeigen, wie ernst das eigentlich gemeint war. Erst daran kann man lernen, wie mit so einer Regel umgegangen werden muss. Es kann ja sein, dass es Ergebnis ist, dass so viele Leute mit einem bestimmten Teil der Regel unzufrieden sind, dass das nicht durchzusetzen ist und die Regel modifiziert werden muss. Kann ja sein. Kann aber auch sein, dass es da einfach eine kleine Minderheit gibt, die grundsätzlich diese Regeln ablehnen und dann muss man sich schon überlegen, bis du hier an richtigen Platz musst du woanders hin, musst du was anderes machen. Aber um diese Fragen darf man sich nicht rumdrücken. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Rede, die eine größere Gruppe aufgestellt hat, dann wenn es praktisch umgesetzt wird, zu 100 Prozent von allen beteiligten Leuten jederzeit toll gefunden wird, die Wahrscheinlichkeit ist praktisch null. Herr Doktor, haben Sie sich in diesem Kontext mit dem Thema Unterschied zwischen Regeln und Prinzipien beschäftigt? Weil ich einen Riesenfreund von Prinzipien bin und deutlich weniger ein Freund von Regeln. Also ich bin sehr großer Freund von Prinzipien, aber ich habe selber oft die Erfahrung gemacht, dass die meisten von uns, wenn Sie von Prinzipien reden, bereits ein unbewusstes Verständnis darüber haben, wie die Umsetzung sein könnte. Also wie das konkret aussehen kann in der jeweiligen Situation, in der ich dann bin. Und meine Erfahrung ist, meine Prinzipien, auch wenn ich die erklärt habe, das müssen noch lange nicht die Prinzipien von allen sein und von vielen anderen sein und deswegen bin ich ein bisschen zurückhaltend geworden mit den Prinzipien, weil es zu viele Prinzipien gibt, die sich wahnsinnig gut anhören, aber trotzdem nicht funktionieren. Die funktionieren nicht, weil die Menschen die Verantwortung für die Umsetzung nicht übernehmen oder weil die Prinzipien widersprüchlich sind? Nein, weil genau an diesem Punkt die Verantwortung zu übernehmen und diese Regeln, diese Prinzipien dann auch umzusetzen, daran scheiterts. Also theoretisch sind alle Einverstanden, wahnsinnig Einverstanden mit der Frage CO2-Reduktion. Finden alle unheimlich toll, super, klar. Aber wenn es da umgeht, was es bedeutet für mein Stadtviertel oder für mein Dorf und wo möglich ich selber in meinem täglichen Konsum davon betroffen bin, dann wird das schon viel schwieriger. Dann schwingt der Schlagartik, die ganze Sümpathie für dieses große, schöne Prinzip CO2-Reduktion. Aber wir sind mit vielen anderen Firmenzielen auch, deswegen bin ich inzwischen soweit, dass ich bei vielen Prinzipien, ich will mal ein bisschen gemeint sein, bei vielen Frommen geäußerten Prinzipien, ein bisschen zurückhaltend geworden bin und lieber ein Schritt zurückgehe und frage, okay, also über die Prinzipien können wir noch mal reden. Aber wie geht er denn täglich in eurem Gruppenalltag, wie geht er täglich damit um, was macht ihr in euren Meetings, wenn da ein Geschäftsführungsteam irgendwas entscheidet, was ist das, was passiert damit, zwei ebenen tiefer, wie setzt ihr das um, wenn ihr merkt, da funktioniert jetzt irgendwas nicht. Gibt es dann da so ein Rückkoppellungsprozess oder wird das brutal durchgesetzt oder verschwindet da jemand im Hintergrund und hofft, was leider sehr auf der Fall ist und hofft, dass sich das von alleine erledigt, also diese Fragen, die ganz konkrete Kommunikationskultur in den Firmen, da habe ich das Gefühl daran kranz, es krankt weniger an den generellen Prinzipien. Wobei das ist ja, geht es sowohl für die Regel, wie Gesetze, wie auch Prinzipien, dieses Durchsetzen und was ich persönlich jetzt in meine Befertungspraxis häufig erlebe, dass das Thema Harmoniebedürfnis sehr stark ausgeprägt ist und man das Gefühl hat in dem Moment, wo man in der Innenführung macht, vollen Position ist, wird man automatisch ja nicht gemocht und dass das zuführt, dass man, ich würde sagen, einfach die kritischen Themen weniger durchsetzt, um dieses mögen nicht zu verlieren. Na ja, Herr Michailov, ich will es mal ein bisschen brutal sagen, also jemand, der von morgens bis abends diesen Janki darauf angewiesen ist, die Sympathie von anderen Leuten zu kriegen, da hätte ich meine Zweifel, ob das jemand für eine Führungsposition ist. Also was bedeutet Führung? Führung bedeutet, dass ich verstehe, was meine Rolle ist, und diese Rolle dann im Interesse der Gruppe ausübeln. Es bedeutet nicht, dass ich nur das mache, wozu alle von vorne rein bereits ihre Zustimmung gegeben haben. Und meine Erfahrungen im Karotischen von Führungskräften ist eine Führungskraft und zwar völlig egal ob das Frauen oder Männer sind. Eine Führungskraft, die bereit ist, etwas zu gestalten und die Verantwortung zu übernehmen, die wird sich zwangsläufig damit auseinandersetzen, dass sie nicht von allen Leuten gemocht werden wird. Und das muss man innerlich einfach abhaken. Das bedeutet nicht, dass man nicht an Kriterien gemessen werden werden soll als Führungskraft, selbstverständlich. Also es muss da eine offen gelegte Kriterieologie geben. Anhand derer, ich einer Führungskraft sagen kann, hör mal, das machst du super, das ist auch toll. Aber wie so behandelt so die Leute so unfreundlich oder wie so machst du immer immer so einselbiges Statements, ohne überhaupt jemals was zu erklären, weil eigentlich haben wir das festgelegt, dass das Führungskraft dabei uns anders machen. Das ist aber was ganz anderes, als sich wegzuduken und von vorne rein erst dann was zu machen, wenn alle anderen mir bereits ihre Zustimmung signalisiert haben. Was mir bei Ihnen im Buch sehr so gut gefallen hat, sie unterscheiden zwischen der Person, der Rolle und der Struktur und dass das ein sehr wichtige Unterschied ist. Also wenn ich in eine Führungshole rein kommen soll, dann muss ich mir als allererstes mal überlegen, was genau ist wirklich meine Aufgabe und das ist mehr als das, was dann da in meinem Anstellungsvertrag drinsteht. Also in der Regel ist es so, es gibt so einen gewissen Testzeitraum, ich fange an als Führungskraft und sowohl für die anstellende Seite wie auch für mich, da ich jetzt in diese Funktion einkomme. Ich habe zwar eine Ahnung, um was es da gehen könnte, aber in Wirklichkeit muss ich die ersten vier bis sechs Monate erstmal auskriegen. Erstens was wird von mir wirklich erwartet? Wie ist die Situation tatsächlich real, wenn ich die Firmeninternen Daten wirklich mal verstanden habe? Und was muss jetzt eigentlich gemacht werden? Und erst wenn ich diese kleine Forschungsreise in meine neue Führungshole unternommen habe, dann kann ich eigentlich auch erst sagen, ob ich diese Rolle überhaupt will. Und es gibt Situationen, da muss ich, da müsste ich als beginnende Führungskraft in einer bestimmten Rolle sagen, wenn ich dann die ganzen Facts erstmal kapiert habe und weiß, in welcher Situation ich hier gelandet bin. Da kann es das kann auch dazu führen, dass ich dann nach fünf, sechs Monaten sage Leute, okay, ich weiß jetzt, um was es hier geht, aber ich bin dafür da falsche oder ihr sagt dafür, die falsche Firma. Oder das, was mir vorschwebt, das kann hier, das kann hier nicht funktionieren. Das ist aber legitim. Es ist von beiden Seiten legitim. Das heißt, ich muss mich dann eigentlich noch mal neu entscheiden. Will ich das oder will ich es nicht? Wenn ich es will, dann muss ich mir so eine kleine Outline machen, sondern in der Regel sind der Führungsposition befristet besetzt, drei Jahre, fünf Jahre. Dann muss ich mir so eine kleine, so ein kleines Programm machen. Also was sollte jetzt in diesen drei bis fünf Jahren passieren? Wenn ich da tatsächlich eine Leitungsposition habe. Und das kann ich dann mit anderen Leuten besprechen, die vielleicht auf einer ähnlichen Ebene unterwegs sind, wie ich, aber mit meinem Vorstand und dann geht es. geht's los. Das heißt, ob ich jetzt temporär in einem Meeting eine Moderationsrolle habe. Und zwar nur ein einziges Mal und dann macht es jemand anders. Oder ob ich fünf Jahre CEO bin von irgendeinem Maschinenbau betrieb, ob ich Azubi bin oder ob ich Controller bin irgendwo. Ich sollte mir immer, wenn ich da anfange irgendwo darüber im Klan sein. Was ist denn jetzt wirklich meine Rolle? Und es werde ich nicht gleich am Anfang wissen. Das werde ich erst nach ein paar Monaten wissen. Und dann muss ich mich neu entscheiden, will ich das. Und wenn ich sage, ja, okay, ich will das, dann ergeben sich daraus eine ganze Reihe von Consequenzen. Zum Beispiel, welche regeln ich jetzt einhalten muss, dass ich als Azubi andere regeln einhalten muss, wie als CEO ist. Ich ist ja klar, nur die Ernsthaftigkeit, mit der ich diese Rolle dann ausübe, müsste eigentlich dieselbe sein. Dr. Model in diesem Kontext der Polen Wahrnehmung, ich bin da sehr, sehr starke Meinung wie Dr. Sprenger, das authentisch zu sein, authentisch zu werken absolut unterschiedliche Perspektiven sind. Wie sehen Sie diesen neu modischen Begriff "Authentitität" im Kontext der Rolleenaussübung? Ich muss gestehen, Herr Michailov, ich verwende den Begriff von überhaupt nicht mehr. Mehr ist dieser Begriff zu unscharf. Also, was soll das bedeuten? Authentisch. Ich hab ein Zahnproblem, mir ist die Füllung rausgefallen, jetzt gehe ich zu meiner Zahnärztin oder zu meinem Zahnarzt und jetzt, ich hab Zahn weh und jetzt soll die mir helfen. Mich interessiert eigentlich nicht, wie vielfältig und reichhaltig die Persönlichkeit dieser Zahnärztin ist. Mich interessiert einen vielleicht zivilisierter Umgangstuhren mit mir als Patient und dann interessiert mich ihre fachliche Kompetenz. Das interessiert mich, die soll ihren Job gut machen. Ich möchte, dass es nicht mehr weh tut und die sollen mir professionell jetzt eine neue Füllung daran machen. Okay, dass die in ihrer Freizeit auch noch aquarelle Malt und dass sie sich für Shostakovich interessiert oder geigespielt oder so. Gut, das ist ja okay, aber das muss ich doch gar nicht wissen. Wer ist derjenige, der uns zurzeit weltpolitisch die allergrößten Probleme mit seiner Authentizität macht. Ja, das ist natürlich Donald Trump. Donald Trump ist aktuell leider, muss man sagen, der inbegriff eines authentischen Menschen, der verstellt sich in keiner Weise. Heute hat er die Idee, dann hat das umgesetzt. Morgen hat er die Idee, dann wird etwas anderes umgesetzt, dass ich das womöglich innerhalb von einer einzigen Woche dauern widerspricht, je nachdem, was er für eine Tagesform hat, welche vorlieben, welche Reflexe er da gerade abarbeitet, weiß niemand so richtig, aber dass der authentisch ist, daran habe ich überhaupt keinen Zweifel. Also warum sollte ich, warum sollte ich ein Kriterium wie Authentizität in einem Führungskontext so der Artik hochhängen? Ich hänge es inzwischen sehr, sehr niedrig. Die Kriterien, die ich viel wichtiger finde, ist Menschlichkeit eine gewisse Zielorientierung als Führungskraft, ein Interesse daran, andere Leute mitzunehmen auf diesem Weg und ansonsten eine hohe Professionalität, wenn jemand hochprofessional ist und menschlich dabei bleibt, dann würde mir das Reichen authentisch, muss nicht dabei sein. Und menschlich dabei bleiben, es gibt ja diesen Spruch, die Macht tendiert dazu, die Menschen zu korumpieren, wie beobachten sie, dass sich ein Prof. Schämenoli sagt, dass es automatisch, wenn der Mensch in einer Position der Macht reinkommt, das tut er, was mit dem Menschen, so zu dynamisch, wie sehen Sie, wie sind ihre Erfahrungen? Ja, klar, stimmt natürlich, also wenn jemand eine Machtposition hat, dann verändert ihn das selbstverständlich. Aber die andere Seite, die andere Seite, der selben Medaille ist ja, dass es für Ohnmacht auch gilt. Also finde ich in einer kompletten belastenden traumatisierenden Ohnmacht-Situation bin. Dann wissen doch alle Therapeuten, die mit solchen Leuten arbeiten, mit schwer traumatisiert, geflüchteten, mit Folteropfern, mit Leuten, die schwerste wirtschaftliche Ausbeutung hinter sich haben, natürlich sind diese Leute in ihrer Ohnmacht-Affahrung verändert. Und nur weil jemand solche furchtbaren Erfahrungen gemacht hat, solche miesen Ohnmacht-Affahrungen gemacht hat und dann rauskommt aus dieser Ohnmacht-Affahrung, ist er damit nicht schlagartig ein besserer Mensch. Und das selte gilt natürlich auch für Leute, die in einer Machtposition sind. Also ich werde, wir könnten es ein bisschen schlappzig sagen, wie man es macht, ist falsch. Oder wir könnten auch, wir könnten sagen, andersrum sagen, wie man es macht, ist es richtig. Ich muss in Rechnung stellen, das macht mich verändert, ich muss genauso in Rechnung stellen, das ohn macht mich verändert. Also ich muss so oder so, muss ich reflektiert mit meiner Rolle umgehen und die spannende Frage ist, welche Prüfinstanzen oder welche kritischen Begleitinstanzen schaffe ich mir selbst, damit diese Machtposition nicht zu so einer Art Lemurenartiges geschöpfe im Herrn der Ringel macht, weil ich die ganze Zeit diesen Blöden reingetragen habe. Herr Dr. Molles, Sie haben jetzt Unmacht mit posttraumatischen Erlebnissen verbunden, so anbeispielen. Sie betreuen ja schon sehr, sehr lange die Führungskräfte. Auch in Machtposition haben Sie nie das Gefühl, dass man da auch in Machtvollen Positionen unmacht an Populärität gewonnen hat, ohne gravierende Lebenssinn der Kindheit oder in der Vergangenheit. Na ja, gut, also ich würde jetzt nicht sagen, dass der Prozentsatz kaputtabersöhnlichkeiten in Führungspositionen größer ist als unter Leuten, die andere Jobs machen. Das glaube ich jetzt nicht. Also für mich ist es eine entscheidende Frage, da bin ich auch in der privilegierten Situation als Coach. Grunde bin ich für meine Klienten und Klienten selbst so eine Korrekturinstaats. Und für meine Klienten müssen sich dabei fragen, will ich tatsächlich, dass der so kritisch mit mir umgeht, wie das macht. Also ein Coach darf ja kein Ja-Sager sein. Da kommt eine Klienten unten klient und in der Regel kommen die ja, weil es irgendein konkretes Problem gibt und dann arbeiten sie da dran und dann wird ihnen als Coach wahrscheinlich mehr auffallen als der Klient, die immer als thematisiert hat. Dann muss ich darauf eingehen. Kleines Beispiel, der Klient kommt zum ersten Mal, weil er angeblichen Personalproblemen hat mit irgendeine Mitarbeiter. Dann lass ich mal von ihm erklären, in was für einer Firma arbeiten sie überhaupt. Dann erklärt er mir das, merke ich schon ziemlich ungeduldig. Dann frage ich Ihnen gut, können Sie mal kurz was sagen, zu den Betriebswirtschaftlichen Ektaten. In was für eine Situation ist in Ihrer Firma, stehen Sie unter Druck oder wie siehts da aus. Dann gibt da mir dann ein paar Informationen dazu oder merke ich, er wird immer noch ungeduldiger. Dann sage ich im Moment, ich bin Ihr Coach, Sie sind mein Klient. Ich kann nicht wissen, was Sie wissen. Es ist ja Ihre Realität. Jetzt frage ich nach und jetzt merke ich, sie werden immer ungeduldiger und Ihr Aggressionslevel steigt, weil ich nach frage kann es sein, dass dieses Verhalten, dass Sie das auch gegenüber Mitarbeitern in Ihrer Firma haben oder gegenüber Ihren Kollegen in der Geschäftsführung. Und dann sind wir beim eigentlichen Thema. Das heißt, wie kann der reagiert? Wie kann der reagiert? Ja, das ist eine immer wieder vorkommene Situation. An diesem, an so einem Punkt, entscheidet sich dann die Zukunft des Coaching-Verhältnisses. Weil manche Führungskräfte sind zu varying genug und starke genug, um genau zu wissen, das hier passiert jetzt gerade was wertvoll ist. Hier habe ich jemanden, der solidarisch ist mit mir, der mir nichts Böses will und der mir trotzdem in meinem eigenen Interesse etwas kritisches zumutet. Und das ist super, das brauche ich. Es gibt aber andere, die an dem Punkt, die Entscheidung treffen, okay, also momentmal ich bezahle den und jetzt quatscht der mich so derartig schräg an und findet nicht an. Nicht alles toll, was Was ich mache, nee, also mit dem nicht mehr, da muss ich gestehen, ist mir auch recht. Das kann ich ja nachvollziehen, was ich bei Ihnen auch super fand, dass es wie Sie mit dem Grief-Ferrantwortung gehen, das Verantwortung eine Antwort auf das Forschuss für trauen ist. Ja, das ist ja so. Also, ich habe ja in meiner Buch eine ganze Reihe von alltäglichen Beispielen vermacht Anwendung, man so ein bisschen reflektiert und eine der ganz großen Heldinnen, die ich da auch mit einem eigenen Kapitel dargestellt habe, das ist für mich die Schulbusfahrerin, in dem kleinen Dorf, in dem ich wohne. Das sind klein das Dorf mit 400 Einwohnern und dieser Schulbus kommt morgens und transportiert dann die Sammel, die Kinder in sämtlichen umlegenden Gemeinden ein und bringt dir dann zur Bahn oder so weiter für einen den Schulen. Das heißt, mit jedem Zustieg in diesen Schulbus drängen sich da immer mehr Kinder, am Schluss ist dieser Schulbus voll wie in der Rush-Auer, in der U-Bahn, in der Großstadt und da vorne fährt also diese Schulbusfahrerin. Während in Ihrem Passagierraum dahinten diese Kinder alle möglichen Sachen machen, da vertrechen die sich, da wird der Schulranzen umgeschmissen, dann verschüttet jemand was aufs Kissen, da werden Mädchen, Anden, Zöpfen gezogen, alles Mögliche passiert da. Das heißt, in Ihrem Hintergrund während sie fährt, passiert alles Mögliche und sie ist die einzige Instanz, da sind am Ende vielleicht 80 Kinder in diesem Bus, 70, 80 Kinder, sie ist die einzige Instanz in diesem mobilen sozialen Raum, die erwachsene Regel hat und die dafür zuständig ist nicht nur, was ja bereits genügend würde, nicht nur dass sie verantwortungsvoll fährt, in einer schwierigen Verkehrssituation womöglich im Winter glatt als Rush-Auerverkehr, jede Menge Idioten unterwegs unter Zeitdruck, das ist nur die eine Seite, die andere Seite ist, in Ihrem Rücken ist sie für die soziale Ordnung zuständig. Deswegen hat sie dann ein Mikrofon, wo sie dann, wenn sie sieht, okay, da passiert wieder alles Mögliche, Chaos dahinten, dann holte sich das Mikrofon und schreitet ein, so ruhe hinter hinten oder lasst das Mädchen los oder hört auf mit dem Ball oder irgendwas und dieses dieser Job einer Busfahrerin, das ist ein solcher unterschätzter Führungsjob, das ist für mich ein Beispiel für Management-Verantwortung, jemand, man muss das mögen, es gibt eine Menge Leute, die während von so einem Job als Busfahrerin von einem Schulbus völlig erbefordert, einfach wegen der Multitas gegen, was da alles gleichzeitig wahrgenommen werden muss. Und dann macht es so jemanden, übrigens ja für kein besonders hohes Gehalt und warum tut sich das jemand an, ja weil jemand bereit ist, diese Verantwortung zu schultern und zu übernehmen und das Vertrauen, das dieser Frau entgegengebracht wird, kommt den erste Linie von den Eltern, die hält da an an diesem Bushalteplatz und dann kommt da ein Kind nach dem anderen von den Eltern an die Busstür begleitet und dann geht das Kind dabei. Das heißt, die Eltern vertrauen darauf, du wirst mein Kind sicher zu diesem Platz bringen, ich überlaste jetzt mein Kind, ich übergebe dir hiermit die Verantwortung für die Sicherheit meines Kindes und auf diesen Vertrauensvorschuss antwortet die Busfahrerin, in dem sie diese Verantwortung tatsächlich übernimmt, sie antwortet auf diesen Vertrauensvorschuss. Ich sehe das täglich hier und ich sehe das mal in einen enormen Respekt vor so jemandem. Ja und das ist ja im Prinzip leben ihre Rolle mit der Verantwortung, die in diese Rolle nicht nur in die Person, sondern die Rolle hinein, provisiert wird, es gibt aber auch Fälle, wo man gewissen Macht im Missbrauch begeht, wie unterscheidet man zwischen Macht im Missbrauch und eine adäquate Macht-Dursetzung und wie geht man damit als, sagen wir, untergebener um? Ja, das macht wird dann produktiv, wenn sie auch klare Grenzen hat und sich dessen bewusst ist. Schrankenlose Macht blät auf eine Weise zu Macht-Missbrauch ein, das ist schon fast programmiert. Also, wenn man in vielen Firmen haben, der ja bekannte Einschränkungen von Machtverführungsrollen, die auch allen anderen in der Firma oft bekannt sind, also was ganz simples ist das zwei Augenprinzip, also bestimmte Entscheidungen dürfen nur gefällt werden, wenn da noch eine zweiter Person ihre Zustimmung gibt. Es ist ein ganz einfaches Beispiel, aber was ganz entscheidendes. Der andere, anders geht hierum, ist die Befristung. Also, du kannst eben zunächst mal über die Laufzeit deines Arbeitsvertrags hinaus mehr zu trauen, kriegst du nicht, mehr Vorschuss, kriegst du nicht. Also, jetzt guck wieder mit dieser Befristung klar, kommst, und wenn du Mist gebaut hast, dann wird diese Befristung eben endgültig, dann wird dann nichts verlängert werden. Es gibt Firmen, die haben ein ganz, ganz klares durchstrukturiertes Regelwerk, was Führungskäfte dürfen und was sie nicht dürfen. Bisschen zur Frage, darfst du mit jemandem zusammenarbeiten, den du eine Partnerin von dir oder Partner von dir, darfst du Liebesbeziehungen zum einen gehen, nein, natürlich nicht. Es gibt eine ganze Menge solche Regeln, aber wenn diese Regeln dann eben gebrochen werden, dann fängt der Mist brauche an. Die Kontrolle Instanzen dafür, wenn die nicht, ich müsste vielleicht so sagen, im Grunde geht es dafür zwei Seiten bei dieser Rollenbetrachtung, nämlich externe Kontrolle und interne Kontrolle. Wenn ich selber in der Situation bin, ich habe eine Machtposition und ich merke, es gibt hier weit und breit niemanden, der mich kontrolliert und ich möchte, dass diese Machtposition produktiv wird, dann muss ich mir Kontrolle Instanzen selber schaffen. Ein Beispiel, das ich auf Verwende ist, die Triumphzüge der römischen Feltern, wenn ich immer ein wirklich schönes Beispiel, ein Felther hat irgendeinen großen militärischen Erfolg gemacht, dann darf er der römische Senat entscheidet, dann darfst du einen Triumph suchen, mit allem Musik, Militärkapellen, Aufmerche, das war eine Form der Ehrung, da haben alle ihr Leben lang davon geträumt, aber der Witz dabei war, dass auf dem Wagen, auf dem dieser gefeierte Felther steht, direkt hinter ihm, steht ein Sklave und zwar genau der Sklave, der ihm die vergoldeten Blätter über den Kopf hält, diesen Siegeskanz über den Kopf hält und der selbes Klave flüßt, hat ihm ins Ohr, denke dran, dass du sterben wirst, die ganze Zeit nicht einmal, sondern die ganze Zeit während diesem Triumphzug, denke dran, dass du sterben wirst, und genau solche Korrekturmechanismen muss man sich selbst einrichten, wenn es keine Externen gibt. Wie oft erleben Sie das, dass solche Korrekturmechanismen tatsächlich geliebt werden, als Coach, sind Sie auch dafür, der hat so etwas als Reflexionsfläche vielleicht auszüben. Ja, das ist so, es gibt Klienten für die bin ich dieser Typ, der neben ihm, der neben dem Sieger steht und ihm ins Orpflüster, denkt daran, dass du sterblich bist. Das ist im Grunde, ist das fast eine Definition, dass das Coach du bist nah bei deinem Klienten und du musst ihn mit der Realität konfrontieren und um auf ihre Frage zu antworten, wie oft erlebe ich das bei Klienten-Entführungspositionen, muss ich sagen, ich erlebe es relativ häufig, weil eine Menge Leute, die ein großes Know-How haben und den Führungspositionen in Landen übrigens in der Wirtschaft häufiger als in der Politik, die sind sich schon darüber im Klaren, dass hier intergefahr sind, einen Schießschadenblick auf die Wirklichkeit zu entwickeln. Also die Wesen genau, ich muss aufpassen als Führungskraft, dass ich keinen Tunnel verhalten bekomme. Also mich einerseits natürlich gehört Fokussierung auch zur Arbeit, aber andererseits darf ich nicht mich selbst blinder machen, als es für die Aufgabe nötig ist und dafür brauche ich externe Instanzen und die verschaffen sich auch. Gut arbeitende Führungskräfte verschaffen sich. Sich so was. Mit jedem Abon wechseln Sie Podcast und Top-Gäste sagen noch schnelle zu. Abonieren Sie unseren Kanal, aktivieren Sie die Glocke und liefern die besten Köpfe versprochen. Kommen Sie mit dem Thema Demut in diesem Kontext der Macht beschäftigt, weil das das, was Sie bezeichnen, ist eigentlich ein Ansporn an Demut zu denken. Amichai läuft, das ist für mich und für die Klienten, mit denen ich arbeite, ein ganz großes Thema. Weil wenn ich Eine Führungsposition nur dazu nutze, meiner eigenen Eitelkeit sogar zu geben, das ist pubertär, das ist unerwachsen. Also es gibt solche Leute, ja, nur hat es mit tatsächlicher Führung überhaupt nicht zu tun. Also zu verstehen, ich übernehme eine Position, ich investiere alles, was ich habe an persönlicher Energie und an Know-how und an Zutrauen, ich investiere das alles, aber ich mache es doch nicht, damit einfach nur ich ein schönes Leben habe. Ich mache das deswegen, damit ich eine übernommene Aufgabe zum größten Nutzen für möglichst viele Leute übernommen habe. Und das hat was, das hat manchmal fast etwas Asketisches. Also ich übernehme einen Dienst und das können außenstehende oft nicht genug würdigeln, dass da jemand tatsächlich etwas übernommen hat, was weiterreichende Konsequenzen hat als den außenstehendem Klar ist. Und ich kann jetzt die Politik nicht anschätzen, auch wenn ich jetzt meine persönliche Meinung dazu habe, aber ich habe hier nicht unbedingt eine Machtherarchie in der Wirtschaft, so eine eher Kompetenzherarchie. Es ist ein Detendenz, es ist ein deutliches Teil, ihr Kompetente der Mensch-Deste und je extravizierte muss man hier sagen, desto höhe die Wahrscheinlichkeit, dass der Kompetenzherarchie aufsteigt unter guten Rahmenbedingungen. Also ich will es mal so sagen haben, ich würde immer wünschen, dass das so wäre. Aber es gibt leider auch eine Menge Arbeitsbereiche, jedenfalls bei den Fällen, mit denen ich zu tun habe, dass ich schon eine Menge Arbeitsbereiche, da gibt es eine fachliche Kompetenz, aber fachliche Kompetenz heißt noch lange nicht, dass man daraus automatisch eine Führungskompetenz ableiten kann. Also die nicht, wie die Augen nicht unterrichtet. Ja, eben, klar, aber es passiert laufen, dass diese Verwextung stattfindet. Also da ist jemand ein super Forscher in seinem Labor und arbeitet da alleine an seinen Laborproben. Toll, dann kriegt er irgendeine Drittmittelfinanzierung, dann kann er zehn Leute anstellen, dann ist der Output schon größer, dann wächst es ganze, dann sind es nicht mehr zehn Leute, da sind es 30, da sind es 50, dann sind es 100 Leute, dann nach der einen riesigen Umsatz mit seiner Forschungsleistung und versteht nicht, dass er inzwischen eine völlig andere Arbeit macht als seinerzeit, als Forscher im Labor, ganz allein mit seinen Laborproben, weil jetzt 100 Familien von ihm abhängig sind und eine riesige wirtschaftliche Verantwortung inzwischen entwickelt worden ist, ein Verantwortungslast entwickelt worden ist und darauf ist er nicht vorbereitet worden und das muss er, uns gibt viele Fälle, da wird es eben auch gar nicht gut gemacht, so dass man sich schon irgendwann fragen müsste, Mensch, du bist jetzt in so einer Führungsposition gelandet, aber das, was du gut kannst, das machst du schon gar nicht mehr und das, was du in dieser Führungsposition jetzt anrichtest, das hast du nie gelernt und das machst du auch nicht gut. Man sagt ja, wenn man den besten Petriebs, man oder Petriebsfrau zum Petriebsleiter macht, für die man zwei Positionen in den besten Petriebsmann und den guten Petriebsleiter. Ja, am Jörg Leuf, das ist genau so ist es, genau so ist es und das betrifft fast alle Branchen, also die Fachleute, die gut in ihrem Fachgebiet sind, die macht man immer wieder zu unrecht, zur Führungsposition oder man lässt sie allein mit den neuen Anforderungen in dieser Führung sollen. Oder man begleitet sie nicht auf diesem Wege, die neuen Kompetenzen dazu zu lernen, das ist ja auch interessant im Fußball zu beobachten, ich habe nun jetzt ein paar Trainer, die selbst früher erfolgreiche Spieler waren, das heißt, die waren Fachexperten, aber man darf nicht ein Klug trainieren ohne eine Management-Schule durchlaufen zu haben und das finde ich eine sehr, sehr gute Komposition in einen Führungzeugen, wo ich fachlich. Ich auch. Ich auch. Also sie merken es ja übrigens auch. Also ein Spieler, der eine Trainings, der eine Trainerfunktion übernimmt, ohne eine Trainerausbildung gemacht zu haben, ohne den ganzen Hintergrund der dazugehört, ohne auch die strategische Reflexion gelernt zu haben, mittelfristig sind das keine erfolgreiche Leute, also die haben dann vielleicht anfänglich mal ein Erfolg, aber wenn man sich mal den langfristigen Durchschnitt anschaut, dann funktioniert das nicht. Ich habe noch einen interessanten Gedanken formulierten Bezug auf ungehorsamen, als Orbester Pflicht eine Führungskraft. Können Sie denen ausführen, bitte? Ja, also es muss Grenzen geben, also ich bin als Führungskraft, ich verkaufe mich ja nicht als Führungskraft mit 100% meiner Persönlichkeit. Ich stelle meine Kompetenz, meine fachliche Kompetenz zur Verfügung. Ich stelle meine Arbeitskraft zur Verfügung, aber was ich nicht zur Verfügung stelle, sind meine moralischen Standards. Ich stelle nicht zur Verfügung, mit denen komme ich schon. Natürlich wird sich da das eine oder andere vielleicht leicht motivizieren oder ändern, aber ohne einen Kompass sollte ich nicht auf die Brücke und den Schiff steuern. Und wenn die Eigentümer einer Firma oder das Umfeld einer Firma oder die Investoren einer Firma, oder wir auch immer, wenn die die Fortsetzung meiner Führungsposition nur ermöglichen, indem ich meine eigenen moralischen Standards verraten müsste, dann würde ich meinen Klienten empfehlen, okay, also jetzt musst du die Reisleine ziehen. Also du darfst dich nicht selbst korumpieren. Natürlich ist es ganz nett, wenn du ein hohes Jahres gehalt hast. Aber du musst doch noch in den Spiegel gucken können und dir morgens im Spiegel sagen können, okay, ich mach das gern, dafür bin ich da. Aber wenn ich jedes Mal anfange, du musst zweifeln. Es gibt ja einen schönen Satz aus dem neuen Testament dazu. Das ist ein Schlüssel für sowas. Da warnt Jesus seine Schüler davor, die ganze Welt zu gewinnen, aber die Seele zu verlieren und des Dafürungskräften auch nicht passieren. Man muss die eigene Seele verteidigen. Es gibt ja aktuell einen sehr, sehr beliebten Begriff Selbstführung, wenn wir jetzt aus der Perspektive der Machtposition, das betrachten, wo es um fremdbeherrschung geht, im gewissen Sinne. Dann ist der Selbstbeherrschung die Basis dafür, weil sie selbst nicht beherrscht, wird auch die fremdbeherrschung nicht ausüggen können. Ja, so ist das. So ist das. Ich meine, sie haben es doch, im Grunde geht es da auch um ein ähnlichen Mainzett, wie bei vielen Sportlern jetzt bei der Olympiade. Was mich bei dieser Olympiade am meisten beschäftigt hat, waren nicht die Leute, die die Goldmetallien gewonnen haben und keine Probleme hatten, weil sie so eine outstanding Leistung hatten. Das war gar nicht so interessant. Was ich viel interessanter fand, waren die Leute, die eine krachende Niederlage erlitten haben oder die bei der letzten Olympiade, eine krachende Niederlage erlitten hatten oder schwer krank waren und nicht starten konnten. Im letzten Augenblick zurücktreten mussten wegen jemanden anderen ausgerutscht sind, verletzt waren und jetzt ihr kam back haben. Wie die damit umgegangen sind, was sie da erlebt haben, wie die ihre eigene Resilienz aufgebaut haben und das geht nur mit einer ganz, ganz strengen, klaren auseinandersetzungen mit sich selbst. Das bedeutet erstens, ich muss wissen, ich muss wissen, wer ich selbst bin, was mich ausmacht und wo meine Schwächen und Stärken sind. Die Stärken sollte ich noch stärker machen, aber die Schwächen darf ich nicht vergessen. Ich muss mich mit ihnen auseandersetzen. Ich muss in humane Form der des Umgangs mit meinen eigenen Schwächen finden, aber ich darf sie nicht ignorieren. Und das ist bei Führungskräften natürlich ganz genau so. Ich sage immer ein kleines Beispiel, was ich selber erlebt habe. Ich habe ein namens Gedächtnis wie ein Sieb und als ich das erste Mal Geschäftsführer war und auf großen Verkaufsmessen unterwegs war, dass ich mir dauernd Leute entgegen gekommen, die mich freundlich gegrüßt haben. Ich habe keine Ahnung gehabt, was es ist. Ich habe dann halt so ein bisschen fakemäßig zurückgegrüßt, aber eigentlich war ich los. Bei der nächsten Messe hatte ich eine Mitarbeiterin dabei, die hat die alle gekannt, die alle vorher recherchiert, die hat sich die Gesicht eingebräckert, die wusste ganz genau so. Das wir also, wir sind nebeneinander, den breiten Gang lang gegangen und dann habe ich schon wieder gesehen, da kommt jemand ja lächelt schon wieder so derartig. Dann wusste die meine Mitarbeiterin schon, okay, Boss ist lost, dann hat die mir so zügeflößtert, dann konnte ich ihn mit Namen begrüßen und damit war mein ganzer Stressweg. Das heißt, das ist nur ein ganz kleines Beispiel, aber ich habe gewusst, das ist meine Schwäche und ich muss diese Schwäche hinterfüttern. Ich brauche da eine externe Hilfe, das war in dem Fall meine Mitarbeiterin und das können sie jetzt noch in ganz andere, die auf ganz andere Dimensionen hochrechnen. Es gibt Leute, die Führungskräfte, die wissen, die verstehen nicht, wann sie zu viel quatschen. Deswegen organisieren die sich dann in Meetings, jemanden, wahrscheinlich immer dieselbe Vertrauenspersonen, die immer, wenn die dann eine Weile geredet haben und es wird zu lang, dann heben die auf einmal es Handy hoch oder irgendein verabredetes Zeichen und dann weiß diese Führungskraft, okay, ich quatsch schon wieder zu viel. Ich muss es so schnell wie möglich die Bremse reinhauen und das von sich selbst zu wissen, wo Sie denn meine Schwächen und wie kann ich mir da jetzt eine Korrektur einbauen? Das finde ich gehört schon zur Aufgabe von Schlimmonskräften dazu. Ich vermute, dass viele Führungskräfte die zu ihnen kommen auch sich mit dem Thema Niederlagen und Resilien stärk und beschäftigen, weil diese Antifragilität in heutiger Zeit mehr als den Je gefragt ist. Haben Sie auch klare Tipps, wie man so die eigene Resilienz steiger? Herr Michael, das ist ja eines der großen, ich wollte mal sagen, das ist für Führungskräfte, nicht nur für Führungskräfte, es ist für uns alle, vielleicht das große Thema überhaupt. Also, ich erlebe Dinge, die furchtbar verletzend sind, die tiefe Existenzielle Niederlage bedeuten und manche Leute werden in diesen Situationen gebrochen und schaffen es nicht mehr wieder aufzustehen und andere Leute kommen gestärkt aus solchen Situationen raus. Haben daran neue Fähigkeiten entwickelt? Für die ist es so schmerzlich, dieser Einstädt war, aber es ist der Beginn von etwas Neuem und was, wie daran Schuld ist, ich bin nicht mehr genetisch, sind sehr schon 50% prädigterminiert von der Seite, der ist ja okay, man kann nur 50% der Influßten. Ja, gut, wie hoch auch immer der Prozentsatz sein mag, aber jedenfalls gibt es ein großes Geheimnis. Wenn ein Klient zu mir kommt und dieses Anlegen hat, ich habe eine schweren Niederlage erlebt und wie soll ich ihn jetzt damit umgehen? Da würde ich mal unterscheiden, sofort Hilfe, also Immersion Zero, Hilfe und eine mittelfristige Hilfe. Die mittelfristige Hilfe finde ich eigentlich die Entwicklung eines unternehmerischen Mindsetz. Was meinst du? Wenn ich mein Leben lang als existenzieller Angestellter unterwegs bin oder als existenzieller Angestellte, dann bin ich jemand, der kann fachlich ganz hervorragende Ergebnisse erzielen. Ich warte aber immer darauf, dass jemand kommt und mir sagt, was ich jetzt machen soll, was ich als Nächstes machen soll und was ich vielleicht, wo ich die Richtung ändern sollte oder wohin es jetzt wieder geben soll. Aber es muss immer jemand kommen, der mir irgendeine Form von Hinweis gibt oder vielleicht sogar eine freundlich verbremte Anweisung. Dann kann ich zur großen Form auflaufen, aber so lange das nicht passiert. Eher nicht. Da würde ich sagen, das sind existenzielle Angestellte. Das ist kein schlechtes Leben. Es ist nur ein anderer Mindset als existenzieller Unternehmerinnen und Unternehmer, weil existenzielle Unternehmerinnen und Unternehmer warten auf niemanden. Die sind selbst initiativ. Ich mag diese Begriff "Sei CEO deines eigenen Lebens". Ja, ich sehe das genau so. Also ich übernehme eine Firma nicht, weil ich mich jetzt an diese Firma verkaufe. Ich übernehme die Leitung einer Firma, deswegen, weil ich als mein eigener existenzieller Unternehmer bewusst die Entscheidung greife, okay, euch gebe ich meine Kompetenz und meine Leidenschaft für drei Jahre oder für fünf Jahre. Ihr glaubt vielleicht, dass ihr so toll seid, dass er mich jetzt für den Rest meines Lebens eingekauft hat. Ich, als mein eigener Unternehmer oder meine eigene Unternehmerin, weiß aber, ihr kriegt das jetzt hier für diesen befristeten Zeitraum und ansonsten agiere ich auf diesem Markt, wie Unternehmerinnen und Unternehmer auf diesem Markt agieren. Also wenn mein Know-how, meine Dienstleistung woanders besser aufgehoben ist, da werde ich völlig mittler als los zu jemand anderem gehen und wer das steuert, ist doch nicht mein so genannte Arbeitgeber. In wirklichkeit ist es mein Kunde. Und ich als meiner eigenen Lebensfirma, ich entscheide, wo es als nächstes hingeht. Und das ist ein ganz entscheidender Unterschied im Mindset, weil dann kann ich auch Minitallagen anders umgehen. Nämlich deutlich ent dramatisiert. Also wenn ich ein Produkt auf den Markt bringe und die Kunden kaufen, aber irgendwann kaufen sie es nicht mehr. Dann ist doch kein dramatischer Vorgang, dass ich mir als Unternehmer dann überlege, okay, woran lag denn das jetzt, dass das nicht mehr gekauft wird. Zutäuer ist die Konkurrenzmeter von gezogen, ist stimmt der Vertriebskanal nicht. Also ich mache mir, ich mache mir Hans-Onfragen, aber ich stelle mich nicht als komplettes menschliches Wesen in Frage. Und so kann ich auch einen Karrierebruch sehen. Dann kann ich einen Schritt zurückgehen und mir überlegen, okay, gut. Also der Kunde A, der will jetzt deine Leistung nicht mehr, aber es ist doch nur ein Kunde. Also nur in Anführungszeichen. Jetzt gucke ich, gucke ich, was gibt es denn noch für Kunden? Vielleicht gibt es für die bisherige Dienstleistung, die ich da angeboten hatte, gar keine Kunden mehr. Dann muss ich mir überlegen, gut, vielleicht brauche ich aus meinem Portfolio. Die meisten Leute haben ein riesiges Portfolio. Vielleicht muss ich jetzt in meinem Portfolio eine neue Kombination von Angebot entwickeln für andere Kunden und los geht's. Das ist doch der Modell. Und das, was Sie bezeichnen, ist eine exzellente Darstellung des Wissens. Man sagt ja, wir sind Erkenntnis-Riesen und Umsetzungszwerge. Der Reinhold Messner sagt es geht um die Selbstermächtigung, weil wir jetzt vom Begriff Macht so viel sprechen. Die Frage ist, das von Ihnen gehört zu haben. Und jetzt greife ich einen sehr alten Begriff, der negativ besetzt ist aufgrund der Gesetzgebung "Ich AG". Aber wenn des Tages geht es um meine "Ich AG", wo ich des "Job" bin. Und ich habe Dienstleistungsportfolio oder Leistungsportfolio, das ich anbiete. Wie kann ich das aber im tagtäglichen Umfeld tatsächlich so umsetzen, dass ich mich selbstermächtig fühle und nicht nach zwei Coaching-Sessions mit Ihnen das wieder verdränger? Wo sind da die Umsetzungskennendlich-Jungs-Tips? Also zunächst einmal finde ich, also ich würde ungeantwortener "Ich AG" reden, sondern den schöneren Begriff finde ich eigentlich eine "Ich GmbH". Okay, okay. Und es war deswegen, ja, es hat man Unterschied. Weil das schöne Anna GmbH ist, nach dem deutschen GmbH-Richt müssen Sie ja einmal pro Jahr eine Gesellschaft auf Versammlung machen. Das gehört zu GmbH. Und das schöne an so einer "Ich GmbH", an so einer unternehmerischen LebensgmbH für die ich mein eigener CEO wäre, sogar noch mein eigener Eigentümer. Das schöne an so einer "GmbH" ist, ich bin ja verpflichtet einmal im Jahr eine Gesellschaft auf Versammlung zu machen. Und wenn das nur eine einzige Person ist, dann muss diese einzige Person eine Gesellschaft auf Versammlung mit sich selbst machen. Und davon bin ich ein großer Freund. Also einmal im Jahr eine Gesellschaft auf Versammlung mit sich selbst zu machen. Das bedeutet, ich ziehe mich an irgendeinen Ort zurück, übrigens völlig egal aus welcher Branche. Ich ziehe mich an irgendeinen Ort zurück, wo ich nicht erreichbar bin für überhaupt niemanden. Für mindestens einen Tag besser sind zwei oder drei Tage. Einen Tag ist es minimum. Und dann hokke ich mich da an ein Tisch und nehme mir einfach einen Stapel, die nach vier Blätter und diese, die nach vier Blätter, die Teile ich in der Mitte. Und links über die linke Spalte schreibe ich drüber plus und in die über die rechte Spalte dreib ich schreibe ich Minos und dann schreibe ich da einfach mal auf, was läuft gut in meiner aktuellen Führungsposition. war es läuft schlecht in der aktuellen Führungsposition. Er hat sich ein bisschen simpel an, ist aber für Führungskräfte alles andere als simpel. Es sind ganz ganz wertvolle Vorgang, weil da stellt sich nämlich dann ganz schnell raus, dass so lang des Plus und des Minus sich einigermaßen die Waage hält, kann ich mal überlegen, okay, braucht es noch ein paar kleinere Modifikationen, aber ansonsten ist ja in einem gewissen Gleichgewicht. So lang aber diese Minusseite, wenn immer größer wird, um mir ganz leicht viele Sachen auf der Minusseite einfallen, auf der Plusseite aber immer weniger, habe ich im Problem. Dann muss ich mir wirklich überlegen, okay, also hier scheint jetzt strategisch was, da gibt es einen strategischen Handlungsbedarf, ich muss es irgendwas machen. Ich kann mir für so einen, das ist als Schritt 1 meiner meiner internen Gesellschaft auf Zusammenhang mit mir selbst. Schritt 2 ist, ich muss mir einem Gesprächspartner, vielleicht sogar mehrere Gesprächspartner und dazu holen, in der Regel ist es nicht meine Partnerin oder mein Partner, mit dem ich zusammennehbe, sondern irgendein Profi von außen, das kann ein Coach sein, muss aber kein Coach sein, kann ein Kollege aus einer anderen Firma sein, muss aber nicht, es alles mögliche denkbar. Und den Lade ich dann bei so einer internen Gesellschaft auf der Versandung mit mir selbst für einen befristeten Zeitraunal. Ganz wichtig, ich hoppe mich nicht mit dem hin und trink Kaffee drei Stunden, Open End. Sondern ich sage dem dazu, ich bin jetzt gerade an der wichtigen strategischen Frage, kannst du mal für zwei Stunden von so und zu viel bis so und zu viel dazu kommen. Okay, was hat das Ganze für uns hin? Das Ganze hat den Sinn, dass meine Routine, mit der ich ein Jahr terminlich ganz leicht komplett zukleist an kann, dass meine Routine mindestens einmal im Jahr einen Break kriegt. Und nur der Break und das ein paar Schritte zurücktreten von meiner täglichen Arbeitsintensität, nur das ermöglicht mir einen Blick auf das Gesamtsystem. Das muss ich mir also einplanen und sehr wichtig ist, ich muss mir klar machen, das sind nicht Ferien oder Urlaub, das ist ein Management Act und so muss der auch in meinen Terminkalender drinstehen. In Krisensituationen reicht nicht mal einigesellschafter pro Jahr mit mir selbst, da muss ich es vielleicht alle sechs Monate machen. Ihr größer der externe Druck ist, umso öfter muss ich es machen. Und natürlich, ihre Frage war ja, was kann ich denn da an Korrekturen für mich selbst organisieren? Also wie die Diszipliniere ich mich selbst? Wie organisiere ich meine Selbstdisziplin? Weil man muss ja ihre Kapitel beschluss mal die gelesen haben, etwas beschlossen auf der Gesellschaft für Sammlung heißt es noch nicht. Und deswegen ist es auch wichtig, dass ich auch eine Erfahrung aus solchen GmbH Gesellschafterversammlungen, wenn dann beschluss getroffen wird, dann muss gleich, da müssen zwei Spalten hinten dranstehen. Und hinter der, also da steht dann der Beschluss und dann steht in der Spalte hinten dran, wer ist verantwortlich? Und dann steht in der zweiten Spalte hinten dran bis wann. Und bei der nächsten Gesellschaft, Gesellschafterversammlungen mit mir selbst, spätestens dann, ist der erste Tagesordnungspunkt. Was war beschlossen? Bis wann? Warum ist es nicht passiert? Er vielleicht war ja die Frist unrealistisch, gut dann modifiziere ich die Frist. Aber wenn es nicht an der Frist lag, an was lag es denn dann? Ja, muss ich mal vielleicht so einen unangenehmen Gesprächspartner wie Behalwarf oder Motler. Und zwei in den Jahren? Ja, ja, ja, wenn man sich wirklich das antun möchte, dass es ja auch ein Willenagsakt wird tatsächlich so konsequent dran zu bleiben. Ich habe eins gelernt, dass die Konsistenz auf Dauer die Intensität immer schlägt. Ja, so ist das auch, ist auch meine Erfahrung. Herr Doktor, Sie sind ja schon sehr lange in diesem Job und in diesem "Ich geh'n Bichabiruf". Gibt es ein paar neue Erkenntnisse, die Sie vor, sagen wir 30 Jahren, hätten ganz anders eingeschätzt, wo Sie sagen, das waren ein paar Müten, die Überführung und übers Leben, ich selbst in Zaubert habe. Also was mir in letzter Zeit immer wieder auffällt ist, als ich selber meine erste Führungsposition in einem mittelständischen Betrieb als Geschäftsführer übernommen hatte, habe ich so ins Geheim vermutet, das waren sie nicht viel Leute diesen Job haben wollen, dass es das so ein Gedrängel gibt, dass die allermeisten Leute auch so ein Gestaltungsinteresse hätten, wie ich eins hatte und ich habe dann ziemlich schnell gemerkt, das ist nicht der Fall. Also es gibt eine ganze Menge Leute, die möchten vielleicht die Ehre haben oder sie möchten es gehalten haben oder sie möchten es dicke Auto haben oder das Chefzimmer, aber die Rolle, damit man etwas gestalten kann, die Verantwortung, das wollen viele überhaupt nicht. Da war ich noch jung und naiv inzwischen, finde ich deutlicher älter und nicht mehr so naiv, aber gutes Führen finde ich immer noch toll. Herr Dr. Motler, wenn Sie sich vorstellen, dass Ihr Buch in Hall of Fame aufgenommen wird und Sie dürfen unter dem Buch aber dem Podest ein einzigen Satz niedestreiben, welches Satz wäre das? Man überlegen, steht zu einer Verantwortung. Ich bin ein großen Fendi, der selbst der Verantwortung, selbst der Mächtigung, deswegen ist das älige, sagt auch befreiend, wenn man weiß, dass man 100 Prozent von dem gegeben hat, was man geben konnte. Der Rest liegt nicht in einer Hand. Genau, am Hall of Fame sehe ich auch so. Herr Dr. Motler, vielleicht eine Frage zu Ihrer Lebenserfahrung in Bezug auf die Biffe, die Sie gelesen haben. Gibt es ein Buch, das Sie in ihrem Leben wirklich geprägt haben? Na ja, also das, was mich am allermeisten geprägt hat, das ist natürlich ein Buch, das mit Management nur sehr entfernt, was zu tun hat, das ist die Bibel. Das ist völlig klar, und zwar nicht nur das neue Testament, sondern wirklich auch das alte Testament. Das ist eine ungeheuerer, ein ungeheuerer erzählerischer Stoff, mit so wahnsinnig vielen Metafern. Ja, und auch die Schicksale, die Lebensgeschichten, die Sie damit kriegen, also was mich immer fasziniert, besonders fasziniert hat, das war die Jakobsgeschichte, der Jakob, der sich mit seinem Bruder überworfen hat, und sich dann nach langer Zeit wieder trifft mit diesem Bruder und Angst hat vor seinem Bruder, weil er ihm das Erbe gestohlen hatte, und da treffen sie sich an einem Fluss und hat sein Vieh in Sicherheit gebracht, auf die anderer Seite vom Fluss und geht dann auf die hiesige Seite, um sich mit seinem Bruder zu treffen, aber bevor er, bevor sein Bruder kommt, wird er in der Nacht von einem unbekannten Überfallen. Und dann kämpft er mit diesem unbekannten die ganze Nacht und als der Morgenkont im Morgenkrauen wilder unbekannte gehen. Und dann sagt Jakob, nein, ich lasse dich nicht, dann sagt er, er will weg, ja, dann sagt Jakob, ich lasse dich erst, wenn du mich segnest. Und der andere verwendet einen ungemenen unfaireren Ringergriff und rennt ihm die Hüfte aus, und Jakob trotz der schmerzen Hälter infest, bis er ein Gegner ihn segnet. Dann verschwindet er, dann trifft sich Jakob mit seinem Bruder und von dem Tag an hinkt Jakob. Also das ist kein Strahlen da hält, sondern er hinkt, er ist den Rest seines Lebens behindert und wird zum Stammvater Israel's. Und diese, diese Figur, ein verwundeter, beschädigter Typ, der seiner Vision folgt und ein großes Schicksal hat, das finde ich einfach großartig. Ja, das ist eine enorme Tief in solchen Geschichten, wenn man das aus der Perspektive, der das Sinners hinter dem Sinn betrachtet und nicht nur erzählertisch auffast. Ja, genau. Herr Dr. Modler, man bekommt ja immer wieder einen sehr guten Radschlag oder erteilt einen guten Ratschlag. Gibt es aus ihrem Erleben ein Ratschlag, den sie als den besten Ratschlag ihres Lebens bezeichnen würden oder andersrum. Stellen Sie sich vor, sie dürften dem Peter mit 21 eine SMS schicken. 160 Zeichen. Und da dürfte ein Ratschlag drin sein. Was wäre das? Der Peter hätte so ein Ratschlag per SMS nicht beachtet. Aber wenn jemand zu ihm gekommen wäre, zu dem, vor dem er respekt hätte haben können, jemand Lebensauffahren ist, der ihm, der ihm ganz ernsthaft in einer guten, in einer guten Minute ein Rat gibt, das hätte er ernst genommen und der Rat wäre vielleicht gewesen, sucht er die richtige Frau aus. Oder wenn man es allgemeiner sagen will, Augen aufbaut, da paut man wohl. Immer noch eine der Teusten ohne der günstigsten Entscheidungen des Lebens. Sehr, sehr schön. Vielen Dank. Und dann sie abschließende Frage, die ich jedem Gast stelle. Was ist für Sie das im Leben? Ich muss die Talente, die ich geschenkt bekommen habe, komplett zur Verfügung stellen. Schön. Da sind wir hier auf dem gleichen Pfad unterwegs, der Doktormodel. Ich bin schön. Herzlich für ein Ermächtigendes Gespräch. Es hat mir so viel Freude gemacht. Ich wünsche Ihnen einen wunderbaren Tag. Ja, habe ich auch. Ich wünsche Ihnen auch. Ich freue mich sehr, dass Sie auch diese Folge bis zum Ende gehört haben, winnestieren viele Ressourcen und Leidenschaften diesen Podcast möglich zu machen. Sie würden sehr helfen, wenn Sie den Podcast folgenden vielleicht auch bewerten würden. Ich danke Ihnen im Vorderhaus. Ich freue mich Ich hoffe, unser wiederhören.