Speaker 1Eso fue cero idea nuestra brillante, eso fue de nuevo, Rappi se lanzó como tienda de barrio. Y cuando se entregan a su vocación, fluyen. Y no se comparan con nadie, se vuelven irreprochables. Y más recientemente una transformación cognitiva. Brutalmente informado de lo que te apasiona, es una actitud frente a la vida. Yo soy lo que yo creo que tú piensas que yo soy. Hola, hola, hola. Soy Roby G. Frye, elgringolo.com. Y este es otro episodio de The Frye Show. Un podcast que intenta comprender a las personas, las historias y las filosofías de las personas que retan y superan los límites de lo posible. Una celebración de las mentes más alucinantes del átomo. Y en las palabras de Larry King, me recuerdo a mí mismo todas las mañanas. Nada de lo que diga este día me enseñará nada. Entonces. Si voy a aprender, debo hacerlo escuchando. Y en este episodio, jóvenes amigos míos, estamos escuchando a Alejandro Salazar, Managing Director en Breakthrough y autor del libro La Estrategia Emergente. Aquí un dato curioso, divertido para todos ustedes. Yo solía pensar que Alejandro Salazar era un mito. Es como Batman. Escucha su nombre mencionado. En todas partes. Supuestamente tiene superpoderes y nadie lo ha visto nunca. Y durante cinco años, he captado el nombre Alejandro Salazar evangelizado de las bocas de CEOs, presidentes y académicos. Y finalmente, tuve la oportunidad de sentarme con la leyenda. La mejor parte es mejor que las historias que escuché y más divertido. El man, no. Qué placer tener la oportunidad. La oportunidad de platicar y conversar con él. Alejandro pasó cuatro años con The Monitor Group. Michael Porter confundió The Monitor Group en 1983. Y Michael Porter es autor de 20 libros y numerosos artículos. Por ejemplo, Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, Ventaja Competitiva de las Naciones y más. Es decir, Alejandro aprendió, trabajó y evolucionó. A lo largo de algunas de las mentes más brillantes del mundo. Aquí hay una pequeña, pequeña muestra de su libro, La Estrategia Emergente. Espero no matar esto. Entonces, dame suerte, dame suerte. Emergente no quiere decir ni pasivo ni improvisado. Implica más bien, la mejor forma de tener iniciativa y ser dueños de nuestro destino. La esencia de la estrategia es que el proceso emerge del choque de la realidad con el mercado. También explica por qué el platonismo de la planeación y su eterna inimplementabilidad surge de que en el fondo la complejidad y el irrealismo del plan dan un falso sentido de control sobre el destino que produce al sonambulismo estratégico en el que viven las cosas. En el que viven las organizaciones con sus planes, presupuestos y proyectos de mejora continua. End quote. Algunos de los aspectos más destacados de este podcast incluyen el crimen del pensamiento exponencial, la mierda que es la consultoría normal, pensando que planeación tiene algo que hacer con la estrategia, escondiéndose detrás de la eficiencia pensando que es innovación, y literalmente mil cosas más. Como muchos de ustedes saben que son ávidos oyentes, estoy constantemente tratando de comprender cómo encajan startups y las grandes empresas, lo que hay en común, lo que es diferente, cuál es mejor, y así, etc. Durante los últimos cinco años he estado sufriendo el peor caso de disonancia cognitiva, y sí, es tan malo como suena. Ahora estoy feliz de anunciar, que encontré una curra. Tanto las startups como las grandes empresas en el núcleo buscan lo mismo, la estrategia emergente. La única diferencia es quién está dispuesto a tomar la decisión difícil o la decisión difícil más rápido. Y por favor, ten cuidado y escucha. Si estás en el mundo de los negocios y lees este libro, sabrás del otro lado a la misma persona. Sufrirás lo que todos sufren después de recibir un poder. Te sentirás tentado a juzgar, criticar, citar, ceremoniar y abusar de tu nuevo conocimiento. Por favor, no lo hagas. Yo sé que piensas que estoy exagerando, pero no es así. Si no me crees, ofrezco algo en defensa. Después de leer la estrategia emergente, si no encuentras que. Cientos de pensamientos retorcidos finalmente desentrañan y encuentro en un lugar, personalmente tomaré tu copia y la reemplazaré por un libro diferente. Recuerda mis palabras. La estrategia emergente pasará a ser un clásico de culto. Un clásico de culto. Como la cosa difícil de las cosas difíciles en el mundo de las startups. La estrategia emergente. Un clásico de culto. En el mundo de la consultoría, en el mundo de la innovación en los negocios. Es tan único. Mira, acabo de. Mientras estoy grabando esto, acabo de recibir este mensaje. Robby, cuando vi tu post en LinkedIn, compré el libro de una. Me lo devoré en una semana. Brutal. Increíble. Muchas ganas de escuchar el podcast. Como yo dije, el libro es espectacular. Antes de arrancar, si es la primera vez que escuchas el podcast, bienvenido. Hello, hello, hello y muchas gracias. Espero que aproveches esta oportunidad a inscribirte al podcast en Spotify, Apple, Google o tu player favorito. No olvides, si este podcast te parece increíble, hay otras cosas espectaculares que puedes encontrar en el podcast. Por ejemplo, The Corbett Show, una biblioteca de audios para emprendedores. Un nuevo audio diario directamente a tu WhatsApp. El newsletter, El Conejo Blanco. Cinco minutos para leer y toda una vida para comprender. El test de innovación exponencial. Únete a miles de personas que están tomando el test, como CEOs, fundadores, presidentes, emprendedores y mucho más. O si eres un super fan de The Fray. En The Fray Show puedes convertirte en un miembro de The Fray Show para tener acceso a cosas alucinantes. Y obviamente, si quieres acceder a los libros, podcasts, personas y lo demás que mencionamos en cada episodio, puedes encontrar todo en thefrayshow.com. Muchas gracias. Y con ese dicho, arrancamos con el show episodio 151. Con el managing partner de Breakdown. Y el autor del libro, La Estrategia Emergente, el brillante Alejandro Salazar. Listo, listo, Alejandro. Muchas gracias por hacer mi curiosidad por este segue. Y primero, arrancar. Cuéntame, tú dijiste algo que tus padres tenían este libro de El Mono Desnudo. Cuéntame un poquito sobre sus padres. Fueron grandes lectores. ¿Cómo es el compartimiento? ¿Cómo era tu mamá, tu padre? ¿Qué hicieron? ¿Qué aprendiste de ellos?
Speaker 2Sí, yo te diría que. Que es una muy buena combinación. Mi madre es una persona eminentemente práctica. Poco le puedo dar a una persona católica que le enseña a uno, digamos, la importancia de cualquiera que sea tus beliefs, tus creencias, que te produzcan certidumbre y que te permitan actuar. Mi madre es una mujer de acción, clara, nítida, pocas dudas. Esas personas que tienen pocas dudas, asertivo, cero intelectual. Y mi padre, sí, un hombre. Muy profundo, un hombre que hizo una carrera corporativa, diría yo, por la sencilla calidad y capacidad que tenía, aunque en su alma siempre despachó a un filósofo. Es un lector empedernido, es un hombre. Y digamos que recibí de los dos mucho. Mi papá, obviamente, creo yo que toda la gente, estoy seguro que la mayoría de la gente que pasa por tu podcast, pues han tenido, digamos. Oportunidades en la vida, seguramente creadas por sus contextos y sus padres. Y seguramente la gran mayoría han sido lectores tempranos. Mi padre, mi padre al principio, pues, digamos, nos exigía mucho. Y después ya no tuvo que exigirlo y nos volvimos su contraparte. Yo le tomo mucho del pelo. Yo siempre le digo que. Porque yo pues tengo el sesgo práctico de mi madre. Siempre le digo a mi papá que ¿cuándo se va a gastar todo el capital intelectual que tiene? Porque es un hombre lleno de datos. Interesantemente, un hijo de, yo tengo muchísimos choques con él, mi papá pues era un amante de la cultura americana, trabajó, no directamente, pero cercanamente con la compañía que distribuía a DuPont en Colombia, y la manejó, después manejó una compañía petroquímica muy importante de Colombia, pero siempre, entonces era muy yankee, siempre nos enseñó, digamos, en esa era en la que todos los problemas venían de Estados Unidos, y el imperialismo y todas las cosas, nosotros siempre fuimos amantes de la cultura americana, a pesar de que no fuimos educados en colegios bilingües, nosotros tuvimos que aprender inglés, digamos, en 42nd Street, nosotros no aprendimos en el colegio, pero entonces estaba eso, pero también estaba el otro toque que siempre me ha causado a mí problemas con mi padre, de que yo siempre he sido colombianista, antes que todo, mi papá era un poco y sigue siendo fatalista sobre nuestro destino, y entonces, digamos, ahí ha habido los choques, yo siempre le decía que nosotros, y pues viví para verlo, que nosotros íbamos a ser relevantes, que nosotros no íbamos a seguir siendo ese país marginal, pues vivo muy contento de que alcancé a verlo, digamos, cuando todavía estaba activo el ascenso de Colombia, el ascenso de Colombia en los últimos 25 años, creo que fue fundamental esa convicción, esa seguridad, y es el principio ese de, tal vez de Stephen Covey, de que todas las victorias públicas son precedidas por victorias privadas, fue cuando los colombianos creímos en nosotros, cuando empezamos a ver, cuando pusimos, y no quiero que esto se politice, pero cuando pusimos primero Colombia, y después vemos las opiniones de los demás, ese fue un cambio trascendental, y yo creo que estamos en inglés diría coming of age, creo que vivo fascinado, a mí me tocó trabajar en Medellín, yo descubrí a Medellín antes de que fuera tan evidente todo esto, y siempre me imaginé y siempre anticipé que, por ejemplo, los americanos se iban a enamorar con Medellín, o se iban a enamorar de Medellín, y eso lo vi, digamos, desde los noventas cuando no era evidente, entonces, te diría que sí, que ese fue como el tema, esa fue la tensión, y mi padre, más que mi madre, pues es un referente filosófico importante, el mayor crítico, pues mío en general, y de mis ideas, y del libro, el tipo que más anotaciones me hace, un purista, un filósofo, un tipo muy sofisticado, que vive en el retiro, y debe ser un tipo de un par de libros a la semana, él está en el club de los 7200 books a year, y además, como te digo, los lee con provecho, esa es la historia más o menos.
Speaker 1No, no, es genial, estoy tratando de pensar en ese momento en donde arrancamos, con el libro, con Monitor, o con su estilo, es que, porque, mira, voy a regalarte los tres puntos, y tú me avisas dónde quieres llevar la conversación, uno es muy puntual en el libro, es las conversaciones que causan mucho dolor, yo soy un fanático de este también, de su nancia cognitiva, el otro es, ¿por qué este libro?, ¿por qué ahorita?, y tú dijiste, tu mamá, o tú dijiste, ¿cuándo va a gastar este capital intelectual?, entonces, yo quiero saber, ¿cuál es la motivación del libro?, ¿fue tu hijo?, y yo digo, padre, tiene que escribir algo, ¿cuál es el propósito?, quiero entender los hábitos, ¿cuándo finalmente la ruptura mental para hacerlo?, en no pensar más en el libro, o podemos hablar con Monitor y la consultoría.
Speaker 2Te diría que hablemos de todo, si quieres, déjame, que hubo una pregunta que no te contesté, tú me preguntaste por los libros, ¿cierto?, fue la primera pregunta, me preguntaste por un aprendizaje reciente, un aprendizaje duro que ha tenido yo, quiero conectarlo a la historia del libro, digamos, yo te diría que el libro, pues, finalmente sale cuando sale, es decir, yo creo que, yo creo que la teoría de la estrategia emergente, que es el centro del libro, es decir, entender la estrategia como un fenómeno emergente, para lo cual hay que romper completamente con la planeación estratégica, fue una, pues, ha sido la carrera de mi vida, pero te diría que en los últimos tres años, trabajando más de cerca con un sparring, como mi hijo, que volvió, pues, digamos, de college a trabajar a Breakthrough, a mi firma, me terminó de ayudar a depurar a mí el concepto, y te diría que yo siempre fui, yo siempre fui muy escéptico, digamos, si tú lees el libro, te vas a dar cuenta que yo creo que la estrategia está en manos de uno, es acerca de nosotros, es acerca de lo que nosotros vamos a hacer, es sobre todo acerca de entenderse como persona, como país, como compañía, cuando estás, yo soy muy escéptico de que la estrategia, y es lo que la mayoría de la gente hace, sea viendo a otros, todas las cosas como trend setting, todas las cosas como benchmarking, todo ese tipo de cosas, para mí son fallidas, son parte de la enfermedad, sin embargo, y el aprendizaje fue, porque, y termina de ser central en la idea de la estrategia emergente, el tema de la discontinuidad, hay ciertas discontinuidades, ocasionalmente en las industrias, que tú puedes capitalizar, que son irrepetibles, y que de forma emergente te pueden cambiar, te pueden ayudar a hacer una mutación que cambie tu trayectoria, y entonces esa síntesis, digamos, abrazar ese concepto exógeno de la externalidad que está afuera de la compañía, afuera de la empresa, que tú puedes capitalizar, ese elemento dinámico que durante mucho tiempo fue el choque, entre escuelas de pensamiento como la de Porter, versus escuelas de pensamiento como la de Christensen, me parece a mí que la estrategia emergente las concilia, las concilia muy claramente, tú puedes tener discontinuidades, la estrategia emergente te permite abrazar la discontinuidad, sin perder la identidad y la unicidad que un ejercicio de estrategia requiere, y creo yo que esa es la, te diría que esa es la mayor ruptura, que me llevó a mí a la síntesis final, de la trinidad estratégica, de las tres dimensiones y todo lo que está desarrollado en el libro, y fue producido de forma mayéutica, es decir, en conversaciones, digamos, mi hijo al final me hizo un par de desafíos, me decía, mire, estos tipos lo ven así, yo lo veo así, usted por qué, y te diría que ahí aproveché, entonces sí, es muy relevante tu pregunta, porque tal vez en ausencia de esa última ruptura, fue afortunado que yo no hubiera escrito el libro antes, sino que lo hubiera escrito cuando ya había terminado, cuando ya esto empezó a, digamos, a cerrar.
Speaker 1Si escuchaste música, ¿cuándo fue la chispa final hacerlo? ¿Por qué regalar esta información? Porque a mí es una biblia de toda América Latina, para la gente debe leerlo, cuéntame de verdad los detallitos, ¿cuándo finalmente dijiste, no más, voy a hacerlo? ¿Cuánto tiempo demoró? ¿Cuánto tiempo cada día? ¿Cuándo lo hiciste?
Speaker 2Muy bien, a ver, te diría que, como decía, tal vez no me acuerdo cuál es el autor que decía, pues hay gente que tiene libros guardados, yo tenía este libro guardado. Este libro, te tendría que contar, pues que, digamos, guardado en mí, no escrito, guardado en mi experiencia, te diría que le pasaba un poquito a esa cuando le preguntaron a, tal vez a Einstein, que cuánto se había demorado haciendo la teoría relativa, yo no, pues haciendo la teoría un par de días, pensando en ella toda la vida, entonces te diría que pensando en el tema, toda mi carrera, y ahora conectamos un poco con cómo se formó y el tema Monitor y Medellín y Colombia, Medellín es central en la historia, como lo puedes ver, ya el proceso en algún momento, sí, y va un poco a la pregunta de, a la observación sobre mis padres, ¿no? Mi abuela fue poetiza, yo creo que habría sido una poetiza de gran nivel y nunca publicó, se fue a la tumba sin publicar, a pesar del clamor de toda la familia, mi papá podría escribir muchos libros y nunca lo hizo, yo tal vez por el miedo de publicar es someterse al público, yo sabía que tenía que escribir un libro, ya había tenido los hijos, ya había fundado las compañías, pero también, y creo que tú das en el tema, en el, pues hombre, en el elogio que haces de él y te agradezco mucho, y es que yo no escribí un libro de anécdotas, yo escribí un libro con una teoría, la primera vez que se lo llevó un editor me dijo que por qué, que por qué, que un libro de esos se debería escribir en Estados Unidos, que desde Colombia no se podría escribir un libro de teoría, de nuevo el tercermundismo histórico de Colombia, que en Colombia solo sabemos de violencia y de realismo imaginario, yo dije, no, vamos a escribir un libro, y entonces ahí empezó, lo tenía guardado y te diría que el proceso, fue un proceso, más o menos, el libro lo arranqué, escribiendo capítulos aquí y allá, desde el 2017, de forma desordenada, digamos, primero pensé en el libro completo y en su flujo, ahora hablamos un poco del detalle de cómo está, y escribí en diferentes momentos, no fui muy estructurado, tuve momentos de, te diría que capítulos completos, por ejemplo, un capítulo, me acuerdo que un capítulo, tal vez el de estrategias acerca de ganar, lo escribí al lado de una piscina, tal vez motivado en ese paseo en Anapoima, pero todo junto lo tenía mucho antes de la pandemia, ya estaba en revisiones, amigos dándome input, pero te diría que mucho antes de la pandemia, creo que la palabra, hay gente que piensa que la estrategia emergente es un libro que se escribe por la pandemia, es decir, y finalmente pues me demoré, me tomé, yo generalmente escribo rápido, mis propuestas, todo, soy rápido para escribir, pero te diría que este lo maduré, lo maceré, escuché, hubo mucha gente que me hizo, dentro de mi familia, que me decía, pues que el libro no debía empezar como empezaba, pero finalmente me la jugué, escribí el libro que yo quería escribir, y bueno, ahí está, se está vendiendo muy bien, gracias a Dios, y como dices tú, creo que se va a volver, y sobre todo está destapando a mucha de la gente que estuvo en esos ejercicios. no estamos acostumbrados a leer ejemplos gringos y la gente no está acostumbrada a leer ejemplos de su país, al punto de que muchas, cuando yo empecé como constructor, la gente decía pues que mucha gente decía, pues esos ejemplos de allá pues no nos sirven a nosotros. Yo creo que parte de lo que yo he hecho en mi carrera es demostrar que la estrategia en su desafío práctico es igual en todo sitio y tú no tienes que ser pues de Silicon Valley para tener estrategia y los demás son entonces tacticians. Los problemas de estrategia emergen en todo lado. Y sí, y también pues obviamente escribí un libro que en su primera versión es para Colombia, creo que es relevante para América Latina pero fue escrito primero. Alguna vez le escuché a García Márquez que uno tenía que escribir de algo que supiera mucho y de algo que lo emocionara. Yo creo que yo he ido construyendo pues un conocimiento práctico de la estrategia como la entiendo yo y es evidente que me emociona. Tú estás hablando básicamente con un escritor novicio, yo nunca había escrito nada y con un consultor que lleva 28 años en el trade y que me ha tocado verlo todo a través de todas las eras de Colombia, en todas las industrias. Entonces yo creo que ahí está destilado, ¿no? Esa es más o menos la síntesis. Y para conectar
Speaker 1los puntos, Alejandro, tú hablas mucho de las conversaciones. Me imagino cuando tú hablaste de ser un consultor en Monitor de 10.000 horas de Malcolm Gladwell. Sí. 10.000 horas de consultoría que aprendiste desde allá a este chispa con Porter. ¿En qué pasó en su mente cuando tú viste este Hola?
Speaker 2Muy bien, sí. No, a ver. Yo te diría que el poema este del roadless travel, ¿no? El camino menos traslegado, creo yo que guió mi vida como consultor. Yo empiezo en los noventas, como cuento en el libro, en una firma internacional en la que rápidamente me di cuenta lo que no quería hacer.
Speaker 1¿Y por qué?
Speaker 2Porque era una compañía americana que vendía metodologías. Eso era mejoramiento. Rápidamente, como lo escribo en el libro, me di cuenta. Yo tenía 21 años y los clientes después de una reunión pues me llamaban a mí, no a mis jefes. Yo notaba el desespero por poder conversar y salirse del template de unos entregables tempranamente. Yo fui a Estados Unidos, hice un doctorado en ingeniería, también me di cuenta que no quería ser digamos investigador ni estar en un laboratorio el resto de mi vida. Volví a Colombia y estando en Colombia, cuando seguramente lo que venía para mí era trabajar en algún o otra firma un poco más sofisticada que esas, pero una de las era Booz Allen en Hamilton, conocí a la gente de Monitor, que era una banda. Básicamente estamos hablando de una banda. Eran unos, eran muy interesantes porque eran unos gringos con una compañía fundada por profesores e intelectuales tipos que en ese momento pues no sabíamos los célebres que iban a ser, más allá de Mike Porter, que ya lo era. Pero estaba Roger Martin, estaba Chris Hargreaves, estaban muchos de ellos allí en ese equipo original. Y entonces. ¿Pero
Speaker 1cómo llegaste a ellos, Alejandro?
Speaker 2Pues mira, fue muy interesante. Yo estaba en la Universidad de los Andes, había vuelto recién graduado de mi PhD y estaba dirigiendo el Departamento General de Ustedes de los Andes y ellos acababan de terminar el informe Monitor de Colombia. Cuando empezó la apertura económica el gobierno colombiano contrató a esta firma porque Porter acababa de escribir el libro de la ventaja competitiva de las naciones. Y Colombia fue el primer país como país. Ellos habían hecho trabajos en provincias que los contrató. Eso es muy importante. Es muy importante de la era pos-90. Es lo más importante que pasó en Colombia, más allá de todas esas cosas que vienen describidas. En Colombia nos viven diciendo que la creación, la construcción de Colombia es una serie de negociaciones de paz. Yo creo que eso es una falacia. Ha habido ciertos momentos, en el momento de los noventas, empieza el país a come of age, a conseguir esa conciencia. Y yo pienso que Monitor fue muy importante. Te lo digo así. El Estado colombiano le pagó a Monitor una cifra que la gente en esa época pensaba que era mucho dinero. Dos millones de dólares por estudiar a Colombia. Yo me imagino que ellos se imaginaban que le iban a dar una recomendación. Ellos habían contratado a varias consultoras antes para prepararse para la apertura. Y Monitor básicamente lo que hizo fue una serie de digamos de historias, storyboards de cómo los colombianos pensaban provocando. Y yo creo que eso fue transformador. Esa banda te diría que en ningún país tuvo un efecto tan grande como lo tuvo en Colombia.
Speaker 1¿Por qué? ¿Fue antropólogos? ¿Sociólogos? ¿Por qué contrataron a ellos?
Speaker 2Era interesantísimo. Yo después lo aprendí. Sí. Esta firma de profesores pues era una firma de estrategia y una boutique. Fue tal vez la primera boutique realmente de estrategia pura que había en el mundo. Fundada por los Fuller Brothers, Mark y Joe y Mike Porter. Y con una banda, como te digo, pues donde estaba Roger Martin. Hoy, el hoy Roger Martin que todos conocemos. Estaba Chris Argers, el famoso psicólogo organizacional que es el padre del concepto del razonamiento productivo que es central para el aprendizaje. Todo eso estaba ahí. Todo eso estaba ahí. Era una desestructurada. Entonces, la primera historia interesante era que no tenían oficina. Era un poquito como Seinfeld. Tú hacías lo que tú querías. No había que ponerse corbata y estamos hablando de los noventas. Había un subgrupo dentro de Monitor que era chistoso porque eran estos gringos todos educados en Harvard, en Yale, en MIT, en Stanford y eran el típico gringo. Yo no sé si eso te pasó a ti o si tú fuiste así, pero era el famoso gringo que nos quería salvar. Los gringos quieren salvar a la gente. Entonces, ellos los querían salvar. Muchos habían sido cuerpos de paz, idealistas, muy inteligentes, tremendamente ingenuos y entonces el equipo latinoamericano eran estos muchachos con toda suerte de backgrounds y ellos llegaban aquí y Porter no creía que esos framers se pudieran aplicar a estos países porque él construyó su teoría de la ventaja competitiva a las naciones para de alguna manera superar la teoría de David Ricardo del comercio internacional que ya no explicaba el desarrollo. Entre Europa, Japón y Estados Unidos en ese momento. Entonces, aplicarlo aquí era era weird, era rarísimo, era una cosa. Y estos muchachos todos eran rookies. Interesantemente, dentro de esa banda que trabajó, no es conocido en Colombia, pero dentro de esa banda que estuvo con nosotros, hay varios, un par que han sido CEO de Silicon Valley huge companies. Ellos que estuvieron a los 23, 24 años en Colombia en esa banda y entonces nos dejaban y éramos liderados por una especie, por una especie de líder de culto, un personaje que no era muy respetado en Cambridge porque era raro, pero esto era como un religion. Y así empezó la cosa. Yo, el tipo, ellos llegaron a Los Andes a dar sus reportes. Yo era profesor y cuando terminó la presentación les hice unas preguntas y entonces me dijeron, oiga, usted, por qué sabe tanto del tema? Le dije no, pues yo me leí el libro de la ventaja competitiva de las naciones de Porter en el 91, en el 92, cuando salió, pero me dijeron muy interesante porque ese libro creo que no se lo ha leído a nadie, pero creo que no se lo ha leído a nadie, pero creo que no se lo ha leído a nadie, pero creo que no se lo ha leído a nadie. ni siquiera Porter. Ese libro es la. Entonces, los tipos, los tipos me dijeron, me dijeron, oiga, nosotros estamos buscando un colombiano para. nosotros no queremos vivir el resto de la vida acá para que lidere esta revolución que armamos. Ustedes le interesarían. Yo les dije, hombre, pues a mí me gusta mucho la consultoría, yo voy a trabajar en una de estas grandes próximamente. Yo estaba pues esperando a que abrieran su oficina en Colombia y le dije, bueno, pues háganme una oferta. Lo cierto fue que me hicieron la oferta muy rápida. Esa misma semana me llevaron a Cambridge. Esa misma semana me hicieron la oferta. Fue muy interesante porque el tipo último que me entrevistó me dijo a mí, bueno, usted ya está listo para moverse para Cambridge. Yo le dije, no, yo nunca he dicho eso. Yo no estoy listo para eso. Yo me voy a quedar en Colombia. Entonces, el tipo me dijo, pero me dijo así con la superioridad gringa. Me dijo, pero también, digamos, no agresivo, sino de su propia ignorancia. Me dijo, pero ¿quién quisiera vivir en Colombia? Y le dije, lo mismo nos preguntamos en Medellín quién quiere vivir en Colombia. Entonces, ese fue el, interesantemente, después los que me contrataron me dijeron que él había dicho, pues que me contrataran bajo la responsabilidad del equipo de acá, que él no lo haría. Y así arrancó. Eso nos permitió estar, después de Colombia, pues tú sabes, vinieron todos los demás países. Nosotros estuvimos en Perú, en un caso muy interesante, estudiando la ventaja competitiva del Perú, en un proyecto que se llamaba Cóndor. Estuvimos en Bolivia, estuvimos en Ecuador, en Venezuela. En Venezuela, que es una cosa trágica, ¿no? Porque para que mires tú la trampa mental, cuando fuimos a empezar a contarle los reportes, digamos, de nuestras conclusiones a la industria, pues a lo que sería la ANDI de Venezuela, a la Asociación de Industrias, me acuerdo que les dijimos, les tenemos buenas noticias y malas noticias. ¿Cuáles quieren escuchar primero? Oh, pues las buenas. Las buenas es que ustedes tienen mucho petróleo, o sea, realmente es obscena la cantidad de petróleo que tienen. Y entonces dijeron, pues entonces, ¿cuáles son las malas? Las malas es que tienen el mismo. El mismo indicador de reservas per cápita de Irak. Es decir, la mala noticia es que si usted tiene mucho petróleo, pero tiene más de 5 millones de habitantes, el petróleo lo condena. El petróleo le sirve a países chiquitos, a Noruega, a Emiratos. Si usted tiene más de 5 millones de habitantes, el petróleo es insuficiente para enriquecerlo y suficiente para embrutecerlo. Entonces, esa fue la historia. No les gustó, obviamente, en Venezuela. Y lo cierto fue que el caso del monitor en Colombia fue trascendental. De ahí en adelante hubo. Yo diría que en Perú. Empezó. Todo lo que tú ves hoy en día, que hoy se asume, las políticas de clústeres, los roles de las cámaras de comercio, los consejos de competitividad, todo ese sistema institucional que es colombiano, fue construido a partir de las conclusiones del trabajo de monitor. Monitor fue la firma más trascendental, la consultora más trascendental que ha trabajado en Colombia. Siempre se lo digo a todo el mundo, pongan la que quieran. Fue monitor. Y básicamente, si vamos a entenderlo, nosotros no hicimos. Para la pregunta tuya, nosotros no hicimos ninguna estrategia de Colombia. Nosotros hicimos una conversación colombiana sobre. competitividad. Ese fue, o sea, O sea, obviamente cuando los burócratas públicos te contratan, quieren un folder con resultados y con recomendaciones, pero eso es irrelevante. Lo que ocurrió realmente, y fue lo que yo aprendí, es que Monitor, por el tipo de equipo que armó, por el accidente serendípito que tuvimos, el tipo de personajes que teníamos, el hecho de que no haya ningún chance de que un pobre gringo de Estados Unidos pudiera llegar a saber de la industria del café, más que un tipo de manizales, terminamos creando una conversación y empecé a darme cuenta yo, de nuevo con el insight que ya había tenido en la vieja firma, de que ese era el secreto, de que las conversaciones son el antídoto de la inconsciencia y que si tú no logras conciencia no puedes trabajar en estrategia. Entonces ahí empezó ese tema, todos los grandes logros, por ejemplo, convencer a los colombianos de que si tú te vas a los titulares de periódico de esa época, todo era tasa de cambio y todo era macroeconómico. La economía, nosotros les decíamos, la ventaja competida es microeconómica. Los colombianos se apreciaban de que nunca habían tenido una quiebra y de que tenían buenos ministros de Hacienda. Seguramente todavía los tienen, pero nosotros les decíamos, hombre, lo que ustedes necesitan es potencia microeconómica. Entonces todo eso empezó ahí y te diría que entonces Colombia se enamora de Monitor y lo siguiente que hace es un trabajo de ciudades. Ya ese trabajo lo lidero yo, digamos yo ya era el alfa del Wolfpack. Hacemos el trabajo en todo el mundo. Hacemos el trabajo en todas las ciudades. ¿Y qué ocurre? Otra cosa interesantísima. Trabajamos en cinco ciudades y la única ciudad que se enamora es Medellín. Ese trabajo de Medellín lo lideré yo personalmente. El informe Monitor de Medellín es un underground classic. Ha tenido no sé cuántas impresiones. Y los paisas, interesantemente, venían pues de su gran crisis de confianza, de la época del narcotráfico. Les dijimos pues que se olvidaran de lo textil, que ellos no eran textiles. Cuando ellos se veían como un powerhouse, les dijimos, mire, de golpe, así eres, pero no blue jeans, pero ciertamente empezamos a decirle, ustedes tienen energía, tienen housing, tienen materiales de construcción. Una cantidad de cosas interesantes que ellos no tenían conciencia. Los siguientes 25 años pues ha sido el ascenso, ¿cierto? El ascenso de. Pero fue de nuevo una gran conversación, 1994, que empieza a ser la disculpa para conversar y para construir ese nuevo, esa nueva conversación, diría yo, que es la base, digamos, del ascenso de Medellín y el Valle de Aburrá, de esa creciente afirmación sobre lo que se podía hacer, why not. Y yo después tuve la fortuna en mi práctica privada. Una vez me retiré de Monitor porque pues a mí cuando terminamos esto ya llega la crisis del 98, la crisis financiera del 98, la gran recesión colombiana y latinoamericana, pero es la única colombiana en el siglo XX. Y entonces mis jefes en Monitor me dicen, véngase a Miami, tenemos un bello equipo ya con todo lo que hicimos, tenemos un equipo acá para servir Latinoamérica. Yo ya me he dado cuenta que Monitor no iba a ser capaz de competir en el mundo corporativo, activo acá, por el tipo de líderes que querían. Estos cuerpos de paz querían ir a salvar al HOMUS latinoamericano. Yo no quería trabajar con. De acuerdo que alguna vez le dije a mi jefe que la que es hoy Nutresa quería trabajar con nosotros. Creo que el presidente era Carlos Mario Giraldo, o el vicepresidente en ese momento que hoy es presidente del Éxito. Y entonces nos pidió una cita, él quería explorar, pasar un trabajo de estrategia. Y me acuerdo que mi jefe me dijo media hora antes de empezar la reunión, no siento ganas de trabajar con un. No siento ganas de trabajar con un. O sea, esa era la visión de él. Entonces yo me di cuenta que ahí no había futuro. Entonces cuando me invitaron a irme a Miami, dije no. Le dije a Mark Fuller, presidente de la compañía, que tú lo ves que está en el extracto del libro, porque pues era mi mentor. Le dije, Mark, para mí Miami está muy lejos de Cambridge, donde están las ideas, y muy lejos de la acción donde yo quiero estar. Entonces, thanks but no thanks. Y decidí fundar, ya tenía claro lo que quería hacer, y decidí fundar a lo que soy. Y lo que quería hacer, y decidí fundar a lo que soy. Y arrancar el trabajo de trabajar con compañías. Te diría que como habíamos sembrado eso en Medellín, pues yo lo heredé y empecé, y fue fascinante pues lo que de forma emergente la vida me presentó más adelante, pues porque trabajé en esa era dolorosa. Imagínate tú arrancar la apertura en el año 90 y terminar con una gran recesión en el 98-99. La tentación del país de volver atrás, pues al cepalismo, al cerradurismo, era pues peor que la que ves hoy en día. Y trabajar con. Unas compañías de Medellín, que a través de esos ejercicios terminaron volviéndose multilatinas. Corona, ISA, que fue el caso más interesante de todos, ISA, tal vez ahora cuento detalles, y finalmente Argos, que nos empezó a dar convicción, ¿no? Es una cosa emocionante. Cuando mi hijo se estaba graduando, estaba estudiando en Georgia Tech, había un día un camión de Argos en un edificio, construyendo un edificio en Georgia Tech. Y él me mandó la foto, me dijo, ¿no sabes cuánto orgulloso me siento yo de ver un camión de Argos acá? Le decía, un poco anticipando todo esto que ha pasado, esa es la nueva era de Colombia, ustedes van a estar allá, ustedes van a estar en Wall Street, ustedes van a estar, nosotros no estuvimos. Le mandé la foto a José Alberto Vélez, que la usaba en sus roadshows. El cambio de mindset que hubo cuando ya esta juventud vio compañías colombianas en la región, e incluso en Estados Unidos. Nosotros éramos de un tercermundismo terrible, o sea, cualquier cosa que te diga yo en los noventas, cualquier número en dólares era obscenely high. Era imposible. Entonces empezamos a afirmarnos y esa cosa fue produciendo, ¿no? Fue produciendo, acuérdate, mi teoría, o mejor dicho, la de Kobe. Una vez creímosnos, la idea de que cuando tú no crees en ti y quieres que los demás crean, eso se llama welfare. Cuando tú crees en ti, los demás van a creer en ti. Entonces ahí están los gringos, ahí están llegando en flux y conectando a la ciudad y eso se vuelve un círculo virtuoso. Entonces eso arrancó en Monitor y yo te diría, digamos, quiero rendirle tributo a esa gran compañía que ya hoy en día no existe y que fue comprada por Deloitte. Yo creo que la consultoría de más alto impacto que se ha hecho en este país la hizo esa compañía. Digamos, la compañía, el único caso corporativo que hizo Monitor en Colombia fue el ejercicio con ISA, que también, de nuevo, tú sabes, es la privatización más exitosa de cualquier monopolio estatal. Yo diría que ese sí a nivel latinoamericano y fue eso, de nuevo. La compañía la querían vender. La compañía estaba entre empada y la pared. O la vendían o esperaba el próximo racionamiento eléctrico. Y entonces. Entonces le echaban la culpa de todo. Y en ese ejercicio dijimos, oiga, ¿por qué nosotros no somos dueños de nuestro destino? ¿Por qué no? ¿Por qué no? Por ejemplo, si podemos operar un sistema como el colombiano, podemos operar el de cualquier país. ¿Por qué no? En vez de privatizarlo, nos vendemos a los fondos de pensiones. ¿Por qué no creamos una gran compañía colombiana? Y la ISA moderna hoy, pues estás viendo el debate entre ISA y Ecopetrol. Es la construcción más bonita en 25 años. Entonces todo eso está en esa era. Esa es una era fascinante. Yo pues doy gracias a Dios de haber vivido esa era. Y fue fascinante particularmente en Medellín. Conforme en el resto del país empiezan a darse cuenta de lo que está pasando en Medellín, empiezan a pasar en otros sitios. Yo diría que lo que pasó en Barranquilla, digamos 10 o 15 años después, y en la misma Bucaramanga siguiendo a Medellín, ha sido fascinante. Entonces son victorias locales. Yo creo mucho que la estrategia es un fenómeno local. Haz lo que tú puedas desde donde puedas con lo que tengas. Y enfócate ahí. La estrategia cuando uno está aspirando a hacer otra cosa que uno no es, nace fallida. Ese te diría que es como la historia. Digamos de Monitor a Breakthrough.
Speaker 1Tengo 20 mil preguntas allá. Primero, alucinante. Es que es como fantasmagórica. Gracias por esa historia. Es que yo no fui capaz de imaginarlo desde el libro, desde los grandes contenidos. No he estado conectando los puntos. Y para, mira, uno es, ¿qué preguntaste en esta clase a estas personas? ¿Qué dijiste donde ellos vieron algo? Dijeron, de una, aquí es el contrato. En conectar este punto, Alejandro, ¿siempre fuiste capaz de tener estas preguntas que retan las personas? ¿Es parte de su naturaleza? ¿O tú aprendiste a través de una forma u otra? ¿Es que de ADN o como ambiente?
Speaker 2A ver, no, yo indudablemente, pues hay muchas cosas de, digamos, seguramente de mi forma de ser y de la, digamos, de mi familia. Mi familia siempre se pudo ser, digamos, escéptica. Mi papá es un gran escéptico. Yo siempre le digo a mi padre que uno tiene que ser escéptico, pero práctico. Mi papá siempre fue un tipo que no tragaba entero y que le ponía tasa de descuento a todo. Te diría que, digamos, yo lo tengo en mi naturaleza. Y ahora hablamos un poquito también del tema del arte mayéutico, socrático de conversar, ¿no? Pero te diría que hubo momentos que, por ejemplo, en Monitor había a principios, tal vez lo menciono en el libro, el concepto de razonamiento productivo. El concepto de que el mayor enemigo de la conversación estratégica genuina es el razonamiento defensivo. La gente empieza a defenderse. Todo ese mundillo sutil de defensividad que además se exacerba mucho con consultores, ¿no? Las compañías cuando llegan los consultores empiezan a defenderse o a prepararse para el consultor, no para el mercado. Entonces todo eso estaba ahí. Arger dice que era un genio, un genio. No era un escritor muy, muy, muy nítido. Entonces sus libros son difíciles de entender, pero era un tipo fascinante. O sea, cuando tú interactuabas con él, el tipo te hacía conseguir una conciencia de tu mindset y de tus frameworks, de tus frames of mind, profundísimo. Te diría que estaba eso. Estaba también un principio, un principio. Y era de que en el monitor se hablaba mucho de que cualquier persona, si fuera un pelado de 22 años, podía ser un pushback, tanto a un jefe como a un cliente, desde que fuera productive and actionable. Pero se podía hacer, que es la única forma como tú logras. Y hubo y había historias de guerras famosísimas. Por ejemplo, la compañía esta que terminó utilizando la red de Fernández, rocarriles para tirar fibra óptica, fue la idea de un tipo de 22 años de un equipo de monitor trabajando con el cliente. Y fue un desafío que le hizo, digamos, a. The powers that be en ese momento. Entonces, eso estaba, pero obviamente la praxis, ¿no? Yo sí creo mucho en las 10 mil horas. El haber estado tantas horas de conversación te permite a ti volverte. Yo soy provocador, soy frontal. Creo que una cosa interesante es que muchos imitadores no lo han logrado ser.
Speaker 1¿En qué sentido? ¿Tratando ser un Alejandro o qué?
Speaker 2Por ejemplo, les ha pasado muchas veces que entiendo que hay gente que ha tenido problemas, pues, de que hay clientes que los han echado. Inclusive, a mí nunca me ha pasado eso. Yo he sido. ¿Nunca? Nunca, nunca. Es decir, puede ser que un cliente después no lo contrate a uno, pero a mí nunca me han rescindido un contrato o me han echado o me han dicho. Nunca me ha pasado en la vida. Y como te digo, creo que. Entonces, ¿qué pasa? Que yo entiendo la profesión del consultor, que creo que no la entienden los demás así, una como es el arte de tener conversiones difíciles. Siempre serán difíciles. Entonces, no trates. La gente evita la conversión difícil. Yo la profundizo, la agudizo. Y ese proceso es fascinante. Es el que finalmente lleva a la ruptura. Es el que está detrás de todos estos ejercicios, como te digo. Lo que llevó en su momento a un tipo como Javier Gutiérrez a decidir y liderar eso y no esperar a que le vendieran su compañía en el Ministerio de Minas fue una cosa que vio en una conversación difícil. Lo mismo le pasó a José Alberto Vélez en el 2004 en Argos, cuando decidió. Decidió entrar a Estados Unidos. Nada de eso era fácil ni evidente, ni nada de eso estaba consciente. Entonces, te diría que el arte de la conversión difícil, profundizar en ella, tenerla, own up, te permite finalmente llegar a su gran recompensa, que es el breakthrough.
Speaker 1¿Pero quién lo hace para vos? Yo entiendo vos retando a este CEO, pero ¿quién es la persona que va a retar tu pensamiento?
Speaker 2Mira lo interesante del tema. Creo que esa pregunta es muy buena porque hay una premisa central. La mayoría de los consultores pretenden venderle experiencia a sus clientes. A veces de industria. Entonces le dicen yo ya conozco compañías como usted y así se ha hecho. A mí me parece que eso condena la conversación. Nosotros no sabemos de los negocios del cliente. Es más, no queremos saber tampoco mucho. Yo no quiero ser un especialista en cemento ni en transporte de energía eléctrica. Entonces, más bien lo que nosotros sabemos es unos principios de estrategia. Nosotros decantamos la información de los clientes a través de sus principios para fabricar, para ver si digamos resultados emergentes, cosas que no se habían visto. Y los enganchamos en una conversación donde los expertos y los expertos en su industria son ellos. Y entonces realmente hay aprendizaje de ambos lados. Yo termino conociendo detalles de los negocios y ellos terminan entendiendo los principios y aplicándolos a su realidad. Termina, como decías tú, invocándose esa inteligencia colectiva que en otros en otros sistemas se inhibe. Entonces a mí, digamos, a mí no me toca romper ningún paradigma sobre la industria eléctrica porque no tengo ninguno. En cambio, lo que sí sé yo, lo que sí sé yo es qué hacen, cuáles son los hábitos que un gerente o un equipo hacen cuando van a tratar de evitar una conversión difícil. Los conozco todos. Eso sí, no, no, no dependen de la industria. Los veo ocurriendo cuando a ti te dicen, cuando a ti un cliente te dice hombre, sí, pero miremos eso después y hagamos más bien este análisis que yo quiero hacer. Ya sabes que ese le dolió y ya sabes que por ahí, como los médicos en el tanteo, por ahí es el tema. Entonces eso es precisamente lo interesante. Bueno, tú sabes que el rol del experto está condenado. O sea, si tú eres un experto en una industria, estás condenado. Los expertos. Yo creo que el secreto nuestro es que nosotros ni sabemos ni queremos saber mayor cosa de una industria cuando además le metes el principio estratégico de que nosotros no creemos que estrategia sea ser mejor, sino ser distinto. Entonces ese es el tema nuestro. Ya en nuestra práctica te conté que en mi propia visión de la estrategia, el tema de la discontinuidad fue una ruptura para mí en mi teoría. Pero pero yo no tengo que romper paradigmas de los clientes porque no los tengo.
Speaker 1Que entiendo perfecto, pero. Basado en el libro está hablando de la estrategia es una teoría de negocio, es una organización y es lo que se hace. Pero la única forma de llegar hasta aquí es romper paradigmas. La forma de llegar a los paradigmas es la conversación, la conversación con dolor. Para este romper este disonancia cognitiva, para ver algo que nunca está esperando, que no sabe que existía en detalle a la acción para el valor, a ver antes de elegir acción como lo escribiste tú.
Speaker 2Primero que todo, lo primero es que las compañías no saben lo que están haciendo. Ellas creen que saben, pero no saben.
Speaker 1Entonces ni idea.
Speaker 2Tú empiezas a conversar con ellos para entender qué es lo que están haciendo. Entonces, por ejemplo, cuando cuando un gerente reconoce que realmente su ventaja es en un producto, no en los cinco y en un mercado distinto al que él creía. Cómo se como se ve eso? Eso se ve a través de los números. Nosotros tenemos una forma muy práctica de usar la data de los clientes, pero nunca las conclusiones de los clientes. No, tú no. Nosotros extraemos sus datos, buscamos la caja y como en el cuento de Hansel y Gretel, nos devolvemos de la caja para atrás. Entonces esa es una fábrica, una fábrica. De todas maneras, es que las compañías en sus rituales van ocultando. Las compañías no entienden. Digamos, las que son capaces de medir la caja a nivel grande de compañía no lo hacen a nivel de los detalles, no la entienden. Entonces típicamente les conectamos el hacer. Decimos mire, esto lo que usted está haciendo y esto es lo que está pasando a nivel de caja con lo que usted está haciendo. Cuando ya empiezan a mirar eso, empieza la disonancia de la que hablas tú, porque eso no era lo que ellos creían que estaban haciendo. Y ciertamente no corresponde a su teoría del negocio. Entonces ahí empieza el dolor. Y típicamente ese dolor. Pues, digamos, insisto, no hay que evitarlo. Hay que profundizarlo, hay que tener la conversación. En algún momento se supera la disonancia. Yo considero que aprendizaje corporativo es cuando se supera una disonancia. Cómo se supera cuando tú la conectas a algún paradigma que está en tu teoría del negocio. Tu teoría del negocio es una serie de paradigmas. Puede ser que ese resultado emergente cuestione a alguno de ellos. Puede ser muchas veces que cuestione quién era el cliente. De golpe no era el que tú pensabas. Puede ser que cuestione quién era tu competidor. No era el que tú pensabas. Puede que cuestione cuál era el producto donde ganabas. Cuál era tu verdadera ventaja? Bueno, muchísimas cosas nos pasan todos los días. Cuando es eso, cuando se hace la ruptura, se da el ajá. Cuando la gente dice Dios mío, yo gano. La pregunta siempre es ganar y valor. Yo creo valor y gano es acá distinto a donde hago o donde solo estoy. Acuérdate, no es estar, es ganar. Y entonces ahí se producen cosas fascinantes. Y en ese proceso ya lo que ocurre es que cuando la disonancia se supera, la manifestación es el famoso hard choice. Y ahí junto el tema. Cuando Porter nos enseña Porter en ese seminal paper nos enseñó que estrategia no era objetivos, no era planes, no era iniciativa, sino que era choices. La esencia de la estrategia son choices y los choices duelen. Very hard choices. Cierto, porque los choices, los choices tienen sacrificio, tienen trade off. Tú abandonas cosas. Entonces, cuando Porter dijo estrategias choice, eso fue fascinante y con eso rompió toda la planeación estratégica fallida que había, pero nunca explicó cómo se fraguaba un choice. Ok, si estrategia choice, ¿cómo llegas? Nosotros en la teoría, para mí, la teoría de estrategia emergente cierra ese gap. Te dice mire, el choice que usted quiera hacer solo se fragua si usted es capaz de ver algo que no ha visto. Si usted hace un breakthrough, si usted supera una disonancia y esa solo es capaz usted de superarla si usted arranca de lo que usted está haciendo, no de lo que usted está aspirando. Nadie rompe paradigmas sobre aspiraciones y entonces ahí se produce el choice. Cuando el choice se logra dar, porque hay mucha gente que agarró el mensaje de Porter y choice choice y trivializaban el concepto, entonces todo es choice. Hay gente que escoge estar en todos los segmentos. My choice. Entonces, inclusive en Medellín te lo dicen. Escogencias y renuncias y te lo cuentan como pero no saben lo que están hablando. Entonces el choice finalmente para que tú sepas si hubo choice genuino o no. No bla bla bla. El hard choice se manifiesta en la organización. Por eso le duele tanto a los gerentes. Implica cerrar una línea. Implica cambiar, cambiar el balance de poder en un área. Implica entrar o salir de un país. Implica reorientar una planta. Siempre toca la organización. Y cómo cierra la teoría? La teoría lo que dice es cuando la organización muta. Entonces solo ahí usted puede hacer otras cosas, porque finalmente estrategias hacer en la planeación tratan de decirle que tú cambias el plan, que es como un software. Se lo pones al hardware, que es la corrección y la organización ejecuta cualquier software que le pongas. Y así no es. Entonces estrategia es organización y por eso duele. Todas estas compañías les tocó hacer hard choices de organización. Ahí para empezar le quitaron su brazo de generación. Imagínate quitarse el 60 por ciento de la compañía, amputárselo. Entonces el choice y por eso duele y por eso a los presidentes ejecutivos les duele. Un presidente ejecutivo te habla intelectualmente de choice y todos están de acuerdo con los choices intelectualmente hasta el día que te toca fraguar los porque es una mutación en la organización. Ese día te dicen que miremos lo más en detalle. Pues por eso te digo que si el ejercicio no está bien fraguado, se vuelve un mito. Un si hago choices y entre más choices hago, mejor me siento. Y todo eso realmente es secuestro otra vez al mejoramiento continuo. Entonces ruptura, ruptura que altera un paradigma de la teoría del negocio que produce un hard choice en organización que te permite hacer otras cosas, porque las organizaciones no hacen lo que tú quieras, hacen para lo que están organizadas. A mí, por ejemplo, la idea, la idea más tonta de todos es esa idea de que la gente es que es ejecutiva y hay otra que no es. No, yo las organizaciones ejecutan lo que están organizadas para ejecutar. Eso es biología. Es el ejemplo que yo pongo. Un colibrí tiene pico largo antes de que se lo cortes en un benchmark. Revisa bien por qué tiene pico largo que necesita. Entonces el ejercicio es ese y obviamente es emergente. Por qué es emergente? Porque emerge el hacer. Por eso a mí no me gusta y nunca lo hago asesorar planes de negocios. Porque si no soy capaz de hablar con gerentes que están en la cancha, si yo leo una hoja electrónica y unas proyecciones, no sé nada de compañía, si me dejas hablar con dos gerentes te digo cosas, entonces emerge del hacer, la planeación estratégica termina en un plan de implementación que siempre fracasa, la estrategia emergente arranca en el hacer y en la implementación estoy totalmente convencido a través de haberla practicado en compañías, en regiones que es potentísima, yo creo que en Medellín en los 90 sin llamarla así aplicamos principios de estrategia emergente y emergimos. Yo quiero
Speaker 1conectar como unos puntos allá Alejandro, uno es se parece que es un poquito de frase en inglés intellectual masturbation que a la gente le encanta hacer prefiero estar como masturbating hacer el amor porque significa un riesgo personal que la gente puede juzgar uno entonces, el momento de hacer todo está en su auto su ego, su bono, etc. ya en donde me voy con la pregunta es quien fue la antes de Carlos Ignacio el presidente, un grande en Colombia, otro Carlos si, es que Ricardo Sierra, que es uno de sus clientes que hablan como están en su libro mencionó él y dijo una historia para mí es que estos personajes que fueron emprendedores de verdad de Colombia, es como hay un inversor gringo decimos 200.000 dólares más para construir un búnker para protegernos del FARC es como, no sé, esta locura con este pensamiento que yo creo que no tenemos más, estas personas fueron pioneros y para finalmente llegar a la pregunta es, Mark Andreessen dijo algo muy interesante sobre innovación y decisiones, que dijo hay personas en poder de edad y tienen que esperar 25 o 10 años por la mentalidad de cambiar y finalmente puedes pasar por la innovación ¿tú crees que estamos en este punto en Colombia donde tenemos que esperar unos años más para la mentalidad de cambiar, o estamos listos en cómo convencer a estos jefes quitar sus defensas tomar decisiones en enfrentarse al riesgo de actuar a través de un hard choice
Speaker 2yo creo que como te digo, es emergente y permanente y tú no puedes tú no puedes caer en la trampa de que no estás listo siempre estás listo en nosotros, digamos, estos líderes importantes como Piedraíta, como Vélez, como Gutiérrez ellos habrían podido decir pues en esa Colombia, pues no estamos listos preparémonos 10 años más y no habrían hecho nada yo creo que todos actuaron estrategia es lo que se hace estos amigos que admiramos tanto son, como te digo, para mí tienen todo el reconocimiento por lo que hicieron por lo que hicieron, lo hicieron tomaron riesgos haciéndolo, lo hicieron actuaron sobre su realidad, es decir a Vélez le tocó vender el carbón cuando el carbón estaba en sus precios más altos y lo vendió y lo invirtió en sus operaciones americanas y había mucha gente que le decía ¿usted por qué vende el carbón si es buen negocio? y él le decía precisamente porque es buen negocio pero no es mi negocio y tomó esa decisión, que esas decisiones eran enormes Piedraíta hizo lo mismo, Gutiérrez a Gutiérrez le tocó desafiar digamos a sus jefes en el Ministerio de Minas en Colombia, que en esa época la era era vender todo entonces creo que todos actuaron desde su realidad, transformaron su realidad y hoy tiene que haber otros creo que también van mutando los colombianos tenemos, tú Roby que me recuerdas a mí mucho pues a mis colegas gringos de esas épocas nosotros en Monitor teníamos un chiste, nosotros decíamos que los colombianos y creo que todavía es cierto y va al espíritu de tu pregunta los colombianos tenemos un síndrome de too good, too long entonces, hay unas instituciones que han servido un propósito pero dejan de servirlo yo por ejemplo pienso que hoy en Medellín y hoy en Colombia hay cosas que ya no nos sirven y que estrategas tienen que hacer tienen que actuar sobre esa realidad ir al siguiente nivel, te pongo ejemplos y esto va a generar mucho debate pero yo por ejemplo creo que la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia por ahí hace unos 30 años es relevante y no está haciendo mayor cosa por el café colombiano opinión pero acá en Colombia si tú tocas una institución de esas entonces los colombianos tenemos un enamoramiento con nuestras instituciones nuestra democracia todo se arma y difícilmente después se. y te pongo un ejemplo para que tú veas la importancia del estratega emergente en su momento un tipo que admiro muchísimo el capitán Salas Colombia era en los años 90's 91 era básicamente un osito estancado, desconectado del mundo la industria portuaria más atrasada de todas cuando llegan las reformas de los 90's y se permite inversión privada en los puertos este señor que antes de eso era el dueño de una draga agarra y compra esa concesión con unos amigos ninguno era rico, todos tienen que endeudarse para arrancar y en 25 años construye el puerto de Cartagena que para tu información es el puerto de más trupos de América Latina es el puerto más exitoso de América Latina es un puerto que cuando los alemanes han venido a ver tiene mejor productividad que Hamburgo entonces, lo que te quiero decir es que en 25 años con continuidad estratégica y con estrategas que actúen sobre su ciudad, no esperando si el capitán Salas se hubiera quedado esperando a las circunstancias, las circunstancias nunca están todos estos señores actuaron en las circunstancias más difíciles y exigentes de Colombia hoy en día el riesgo nuestro realmente es un poco distinto que una cantidad de gente que ha sido hija del éxito se vuelva timorata, temerosa o deserving, porque precisamente lo que necesitamos es eso, los amigos que actuaron en esa era, lo hicieron contra todo, en situaciones muy adversas hoy sí que tenemos de todo hoy estamos conectados al mundo hoy tenemos recursos humanos de capital, tecnológicos tenemos organizaciones mucho más potentes hoy los colombianos, tú sabes la mayoría de los colombianos digamos que siempre fueron talentosos hoy en día tienen mucho más mundo, son bilingües bueno, entonces creo que el riesgo precisamente es ese pero creo que tu pregunta es muy importante y nunca he visto su riesgo no hay nada que esperar it's now and it's us
Speaker 1siempre, nunca han cambiado siempre es la misma cosa es porque tú, con la curva que tú muestras donde están hay muchas cosas que no han cambiado hay un jugador, el bajo costo nadie más, pero hay muchos puntos y siempre está moviendo afuera si tú no estás allá, tú mueres
Speaker 2y tú los creas, acuérdate, esas posiciones esas posiciones se van agregando por creadores no existen, no es que existe un juego y tú llegas a ella acuérdate, no hay posiciones ideales en estrategia, no hay ningún ideal estratégico, es lo que tú construyas emergentemente, entonces yo me acuerdo mucho, por ejemplo, cuando estábamos en Argos y dijimos en 1981 Argos y CEMEX eran del mismo tamaño en el 2003 CEMEX era 5 veces Argos y nosotros dijimos ¿por qué? o sea, ¿por qué tendría que ser? listo, México es un país más grande que Colombia and so what? entonces empezó un poquito la acción de why not ¿por qué no nosotros y por qué no ahora? y todas esas compañías, ahora, es emergente porque nunca nos lo imaginamos, nosotros teníamos ambición y foco, pero yo te habría mentido si me hubiera imaginado que ISA iba a ser el transportador más importante de la economía el transportador más importante de energía eléctrica de América Latina, eso nunca me lo imaginé y menos que lo fuera a ser en 20 años entonces creo que eso ha destapado las energías, nos ha dado convicción y creo, creo, Roby, que de eso se tiene que hablar creo que los colombianos en los últimos años caímos, ¿cierto? no voy a mencionar los políticos pero creo que todo el mundo los conoce caímos en una discusión de nuevo de victimización llevamos 10 años buscando víctimas mirando para atrás, no conozco ningún país exitoso que haya sido exitoso victimizándose, ni Israel se victimizó ni Singapur se victimizó, ni Corea del Sur se victimizó ni creo que Estonia se ha victimizado entonces ponerse a victimizar es terrible y te rompe y pone a todos esos líderes en trayectoria de conflicto es como le pasa, como le digo yo a las compañías de familia si la compañía no crece mucho, la familia siempre crecerá y habrá conflicto entonces el secreto del buen gobierno es que la compañía crezca, bueno, el secreto del buen gobierno es que el país crezca pero se crece mirando hacia adelante con estrategas y no con nostalgia con victimizaciones con correcciones históricas todas esas palabras que hoy en día pueblan los periódicos colombianos en esa narrativa otra vez perdedora, nosotros estamos en un gran riesgo en Colombia, de que la conversación se degradó, se puede recuperar pero se ha degradado seriamente en los últimos años
Speaker 1el problema sintiendo que han pasado los últimos años cuando tú arrancaste hasta ahorita el nivel de conversación ha bajado antes fue de auto porque no tenemos nada tenemos que construir desde cero ahorita estamos en abundancia no vemos pero los Rappi, los Nubank están viendo no tenemos por qué estos problemas en construyendo en las fallas de las empresas grandes o solamente están buscando otro nicho porque el mercado están mostrando el valor
Speaker 2yo creo que estamos gracias a Dios, acuérdate el momentum del país es muy alto y el éxito de Colombia pues se ha notado en en esta nueva era de emprendedores que Colombia se haya vuelto una meca digamos de un hotbed de startups que hoy en día todo el mundo la pone digamos con México y Brasil hasta probablemente digamos arriba de México en algunos aspectos y que haya desplazado a Argentina por ejemplo a pesar de eso todo ese éxito de esa continuidad de estrategia que hemos tenido que desafortunadamente lleva apenas un par de décadas y los colombianos como a los colombianos tenemos el defecto histórico como digo el too good too long pues pasó así en el fútbol por ejemplo cuando empezamos a ganar nos empieza a dar miedo otra vez. Yo creo que el colombiano se autosabotea. El colombiano dice, no, es que Colombia no debería ser tan exitoso, no nos debería ir tan bien, no, nosotros somos un país de medio pelo. Entonces creo que esa lucha, estamos en esa lucha y ha sido exacerbada por los políticos. Todos los políticos que nos pusieron a hablar de que el secreto de Colombia era la paz o de que Colombia estaba construido sobre una gran desigualdad y de que entonces las victorias del país, cualquiera que hayan sido, hayan sido injustas o que finalmente dijeron que Colombia no había tenido ninguna conducta distinta a la de los demás países y había sido por commodities. Todo eso para finalmente quitarle la realidad, el ascenso, el ascenso empresarial de Colombia, digamos del liderazgo empresarial de Colombia. Entonces yo te diría que el riesgo que tenemos es ese, de que los empresarios se dejen secuestrar y se han dejado secuestrar de esa conversación del Estado, de que volvamos a un Estado grande, estamos en este momento en eso, de que volvamos a la idea de que es el Estado el que nos salva cuando el Estado nunca ha salvado a nadie. El Estado colombiano, pues digamos, puede que haya sido menos corrupto que el de otros países de América Latina, pero es bastante inepto también. Entonces, el secreto de Colombia siempre, acuérdate, la riqueza colombiana, cuando los gringos la miraban, decían siempre, oiga, México, Argentina, Venezuela, Brasil, fueron construidos con capital americano. Por ejemplo, Estados Unidos fue el inversionista directo más importante de Brasil 50 años y Brasil fue el destino más importante de Estados Unidos 20. Colombia se construyó sin inversión extranjera, con victorias locales, cuando entonces la inversión viene a acompañarnos en estos últimos 15 años. Y entonces produce ese surgimiento tan grande, entonces ahora ya los colombianos estamos inseguros de si sigamos por el camino correcto. Entonces creo que estamos en un gran riesgo y los empresarios no se pueden dejar secuestrar de esa visión, que es la que producen los venezuelanos y los argentinos.
Speaker 1Ese es un super punto, Alejandro. Uno, el mejor regalo de tu libro, que finalmente es como una bendición, es que yo siempre estoy preguntando a los emprendedores en las empresas grandes, ¿cuál es la diferencia entre un startup? ¿Cuál es la diferencia entre un startup y una empresa grande? Yo vi en su libro, no hay ninguna diferencia, es la misma teoría, mismas cosas pasan. Entonces, finalmente, es libre, está como antes de casi la mitad del libro, pero eso suena que es un libro para un startup, no consultoría. Y finalmente, es la misma cosa. Y posiblemente estoy completamente equivocado, el problema no es su capacidad para las conversaciones que faltan, porque nadie está criticando o juzgando cómo pasan los startups. Es la única diferencia. Un startup grande y una empresa grande escalando es las conversaciones que no pasan o no pasan dentro de las empresas. O posiblemente estoy tratando de inventar algo que no es.
Speaker 2No, mira, yo creo, volvamos al fundamental que dijiste. Yo creo que estrategia siempre ha sido acerca de ganar y crecer. Pues en ese sentido hay un solo desafío. Yo en los noventas, es interesante porque me lo activaste, cuando empezamos a hablar de que estrategia corporativa era acerca de crecer en esa Colombia del año 97, 98, era sobrevivir, no crecer. El crecimiento se puso de moda en todas las cosas antes de que llegaran startups y todo. Yo te diría que a base del trabajo de gente como nosotros y muchos de los que han seguido en esos pasos, de que el centro de la conversación es el crecimiento. Yo me acuerdo mucho, le dije yo al presidente de un grupo empresarial muy famoso que nos contrató, cuando vi los números, ellos vendían 300 millones de dólares a través de todos los noventas. Y entonces le dije yo, oye, eso es un número mágico, es un número cabalístico. ¿Por qué 300 y por qué no 330? Y él me dijo, molesto, me dijo, ¿cómo así? Nosotros hemos sobrevivido la apertura y seguimos vendiendo lo mismo en apertura. Me di cuenta del problema mental y le dije, bueno, entonces posees un tremendo problema de estrategia corporativa porque no creces. Estrategia corporativa no es intelectualizar, es crecer. Entonces yo creo que el problema del crecimiento, yo creo que en estos últimos años lo hemos llevado al centro, las compañías lo han llevado al centro, todas han sido historias, han crecido muchas de ellas geográficamente. Y yo creo que los startups vienen a unirse a eso. Ya hablando, yo tengo mi propio dictamen sobre los startups. Los startups a veces no son muy nítidos en estrategia, a veces son llenos de modas, empujados por sus inversionistas, tratando de hacer lo que se hizo en el último startup. Yo creo que ahí hay enormes problemas de convergencia y de endogamia y yo para nada creo que ahí haya conversaciones trascendentalmente distintas. Creo que son prisioneros de sus inversionistas de formas terribles. Pero sé, digamos, mis hijos han trabajado, algunos de ellos en startups y me toca ver, digamos, el tipo de narrativas que se forman. Entonces no creo eso.
Speaker 1¿Tú crees, Alejandro, que entonces los startups están muriendo? El nivel no es de competencia del mercado, pero es el nivel de
Speaker 2ellos tratando de hacer algo, pero es más convergencia. Entonces a través de convergencia están muriendo. Yo creo que los startups están creciendo en todas las direcciones. Como le digo yo a mis clientes, acuérdate, una vez tú aceptas que el problema, el problema es el desafío de crecimiento, el siguiente error que cometes es crecer como sea. Porque los tumores también crecen. Yo creo que los startups crecen de forma tumoral. Entonces no soy un admirador, digamos, del pensamiento estratégico de startups. Creo, por ejemplo, que este tema de Nubank me ha llamado la atención, sin conocerlo, me ha llamado la atención de que este señor Vélez es enfocado, se mantuvo en un solo producto un rato largo. En un solo país. Creo que eso son lecciones, porque yo creo que la esencia de la estrategia es el foco, pero no soy, digamos, yo no me he tomado el culé de los startups, de que creo que terminan trabajando para los investidores, no para los mercados, con la idea de que la carrera, digamos, de que tienen que crecer rápido para poder salir en bolsa. Ahora, la idea, la pregunta de tu amigo banquero, yo creo que tiene dos dimensiones. Yo creo que en Colombia las juntas directivas son de muy baja calidad, que es donde podría haber algo de conversación interesante para los presidentes. Creo que son excepcionales. Creo que en Colombia las juntas directivas son de muy baja calidad, que es donde podría haber algo de conversación interesante para los presidentes. va a determinar que escojan bien dónde jugar para ganar, que hagan los hard choices y que haga una organización coherente con eso. En todo lado, muchas veces lo que insisto es que la presión de los inversionistas va contra eso. Y creo que lo hemos visto muchísimas veces en booms and busts, donde se moviliza capital pero no se invierte bien. Entonces te diría que eso es, pero yo como colombiano estoy feliz de lo que está pasando y mi gran temor es que perdamos el mojo de atraer todo este talento y esta conversación por andar pensando en el pasado, por andar pensando en modelos fallidos, por andar pensando en que nosotros somos Sudáfrica y todo ese tipo de cosas. Me parece terrible.
Speaker 1Tú estás diciendo la palabra estrategia y antes de leer su libro, mi mente va a un lugar. De verdad tuve que recabalear mi mente, es lo que hace, es toda la organización, no es como un grupo de personas y es un teoría de negocio que es los choices. ¿Qué es estrategia?
Speaker 2Te voy a empezar por decir que entonces estrategia no es un plan, que es lo que la mayoría de la gente cree que es. Estrategia no es un plan. Ha habido filósofos muy importantes del mundo, Eisenhower, Mike Tyson, ¿cierto?
Speaker 1Muchos filósofos. Mike Tyson, everyone has a plan until you get punched in the face.
Speaker 2Todo el mundo tiene un plan hasta que se pegan un golpe en la jeta. El plan no es. ¿Qué es lo que mucha gente cree? Yo, como lo explico en mi libro, creo que heredamos eso del éxito, entre comillas, de Japón, que Porter demostró que no era tal éxito y que fue su verdadera gran contribución. Él encontró que el mundo estaba enfermo de mejoramiento continuo empujado, entre otras cosas, por la planeación estratégica. La estrategia de nadie es mejorar. Si tu estrategia es mejorar, then you're estás en muy mala situación. Entonces, una vez te maté lo que tú creías que era, el deber es decirte, entonces, ¿qué es? La estrategia yo lo planteo como una trinidad, así como nos enseñan a los cristianos. Es decir, la estrategia son tres cosas, ¿cierto? Que son las tres o no es nada. Eso es lo bonito de la trinidad. Si tú dices, no, me gustan solo dos, ya perdiste la dimensión. Son tres cosas que están íntimamente ligadas en trinidad. Estrategia es lo que tú haces. Lo que interesa para el origen de la estrategia como para su final, finalmente es lo que haces. Por eso es que las compañías, yo conozco muchas compañías, es la primera cosa que me llamaba la atención. Me acuerdo que conocí una compañía de Medellín que era liderada por un señor práctico, como decimos nosotros, de palillo, un tipo que había estudiado ahí en Medellín, que no tenía. Y había un competidor en Bogotá y un tipo que había estudiado en MIT. Y el de MIT, pues, escribía artículos y todas las cosas. Y el otro loco solo estaba con su palillo en el mercado. Pero la compañía del paisa vendía lo mismo, pero tenía un margen de vida tres veces más grande que la otra. Entonces la pregunta es ¿quién es más potente estratega? ¿El del palillo o el de MIT? Entonces, estrategia al final lo que el tipo hacía era lo que hace la diferencia. Lo que tú haces. Lo que tú haces, no lo que tú dijiste. No lo que tú declaraste. Los planes son declaraciones. Es lo que en efecto hiciste para bien o para mal. Ten conciencia de que eso no es tan claro. Las compañías. Pregúntale a un presidente qué está haciendo su compañía y te va a hablar como en forma de reporte anual. Los presidentes no son conscientes de lo que están haciendo. Una vez tú entiendas lo que estás haciendo, y eso solo lo puedes entender con los que están haciendo, no es con analistas de planeación arriba que tampoco saben qué está haciendo la compañía. Entonces, cuando tú entiendes eso, por eso en la coalición tienes que traer a gente que está haciendo. Entonces, una vez aceptas eso, la siguiente. Y reflexionas y decodificas. Y te haces consciente sobre eso. Entonces, reconoces que las cosas que pasan son resultado de lo que haces. Y ahí pasa otro tema interesante. Lo más interesante que pasa es lo que no estabas buscando. Ahí, por ejemplo, se juntan muchos. Date cuenta que todos los startups terminan en un negocio distinto donde arrancaron y lo llaman pivots. Pero así además son todos. Entiendo yo, por ejemplo, gente que estuvo en tu programa, pero entiendo yo que Pollo Frisbee empezó como pizzería.
Speaker 1Este man es puro hacer. Exacto.
Speaker 2Entonces, todo el mundo, o sea, todas las compañías exitosas tienen un negocio distinto a la idea original. Entonces, ¿eso por qué? Hubo un resultado no buscado que vieron. Dicen que la señora vio que se vendía más pizza de pollo y le dijo al marido o dicen como le dijeron en su momento al mismo Steve Jobs, oiga, no puede ser cerrado. Una cosa es la arquitectura cerrada de Apple y otra cosa es que estemos cerrados a apps. Entonces, el mercado te dice cosas. A Argus, le dijo cuando nosotros descubrimos que Argus vendía el 9% del cemento que Estados Unidos importaba. Dijimos no, pero esto es muy grande. El resultado está oculto y tú lo haces emerger en conversación. Cuando emerge, cuando lo visibilizas y ya nadie puede negar. No es una aspiración, es un resultado. Es innegable. Sí, cuando tú le dices a una compañía, oiga, usted se gana el 120% del EBITDA en el 20% de las ventas. ¿Qué hay en ese 20% que no hay en el otro 80? Ya eso es innegable. Nadie puede negar que eso está ocurriendo. Entonces, lo haces emerger. Por eso se dice que la conversión de resultado oculto o unintended en resultado emergente es el centro. Cuando emerge, cuestiona. Te empieza a cuestionar, ¿cierto? A Argus le cuestionó, le dijo, oiga, pero entonces, ¿usted por qué está dedicado a ver cómo optimiza Colombia si usted tiene el 9% del cemento que importa a Estados Unidos y en el Caribe? ¿Por qué solo habla de Colombia? Entonces, emerge, cuestiona, ¿cierto? La teoría que Argus tenía de sí misma, que era, yo soy una cementera colombiana, soy la líder de Colombia. Cuestionó ese elemento de su teoría y cuestionó la teoría de que ellos, siempre, tenían que ser segundos de Cemex. ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Y cómo así? Te cuestiona algo en tu teoría, por donde sea. Yo, como te digo, he visto cosas fascinantes. Isa, hasta esa época, había tenido tres o cuatro presidentes. Cuando había habido, por ahí, 50 ministros de Minas, que era el jefe del presidente de Isa. Entonces, yo le decía, bueno, pero, entonces, en realidad, ¿quién es más importante, un presidente de Isa o un ministro? Un ministro de Minas dura siete meses, un presidente de Isa dura quince años. De golpe, el destino de Isa está en manos de. Todo eso son rupturas, entonces, eso, por ejemplo, hizo de emancipar a la compañía y darse cuenta que ellos eran una compañía con destino propio, no lo que dijera el ministerio de Minas. Tú alteras algo en la teoría del negocio, ¿cierto? Ese resultado emergente se te vuelve. Volverlo a tapar es durísimo, ya emergió. Y, entonces, quedas condenado. Te duele y te toca hacer una ruptura, un breakthrough. Rompes la disonancia cognitiva. Y, cuando la haces, entonces, es más fácil hacer el choice. Por ejemplo, decirle a Cementos Argos, en ese momento, cuando ya vio eso, cuando ya se dio cuenta de eso, decirle, oiga, ¿por qué no compra las concreteras a las que le está vendiendo el cemento? Que valen 700 millones de dólares, que le doblan la compañía a usted en ventas y que valen una plata que usted tiene guardada en carbón. Ahí ya eso es un hard choice, ¿cierto? Sacar 700 millones de dólares de un producto donde Colombia se suponía que era el rey, que era el carbón y metérselos a cemento. Pero, entonces, el choice, en todo se nota y se manifiesta y, cuando se hace el choice, ya es otra organización. De ahí en adelante ya es otro Argos para siempre. O es otra Isa para siempre. Los que están hoy en día en Isa no tienen conciencia de eso que pasó. Ellos ya son miembros de una compañía internacional de origen colombiano. Si tú les preguntas de golpe, pues que ellos ni siquiera tienen recolección de eso. Entonces, la estrategia es hacer lo que te permite entender resultados emergentes que no habías visto, que cuestionan la segunda dimensión de esa trinidad, que es la teoría del negocio. ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Por qué me valora? ¿Quién es mi competidor? Todo eso está guardado y no está guardado en un plan. Está guardado en una teoría tácita. Tú nunca la ves en un reporte anual, pero es una segunda dimensión de la estrategia, una serie de paradigmas. Y finalmente, la tercera persona de esa trinidad es una organización. Estrategia es para lo que tú estás organizado. Isa está organizada para. Oye bien lo interesante. Isa está organizada para evitar el razonamiento en Colombia, cuando el razonamiento en Colombia es el Océano Pacífico. Para eso está organizada. Me acuerdo que era hasta chistoso porque tenía el I-Puerto para que el ministro de Minas llegara a echar al presidente de Isa cuando se iba a la luz. Entonces, hoy en día Isa está organizada para ser una compañía de transporte lineal o infraestructura lineal en América Latina. Entonces, el Choice produce una mutación en la organización y esa organización mutada es la que permite hacer cosas nuevas.
Speaker 1Ah, ok, ok, ok. Ya, esto es. Entonces, como Argos fue una decisión como Netflix Blockbuster. Exactamente. Ellos dijeron cambia el negocio total. Fue una decisión radical. A través de esta decisión la única forma que el personas pueden hacer es cambiar porque la decisión es hecha y ya cambia el ADN de la empresa. Totalmente. No es cambiar el ADN y esperar como esperar algo distinto. Y cambia la organización.
Speaker 2Tú típicamente lo que ves en los casos exitosos que los distingue de los otros es que lo que ocurrió fue que cambió la organización. Por ejemplo, muchos de los talentosos de los talentos más importantes de Argos se fueron para Estados Unidos. Antes no era así. Entonces, se nota. Yo siempre le digo a la gente, si la organización no cambió en alguna de sus dimensiones, quiere decir que es un pseudo-choice. No hubo ningún choice. Es un choice to feel good y para echar discursos de reporte anual, pero no hubo choice. Entonces, te toca el corazón. Y entonces, esa organización mutada te permite hacer otras cosas hasta el próximo ciclo. Por ejemplo, Argos después ya en Estados Unidos se dio cuenta que el negocio del concreto era muy distinto a como pensábamos en Colombia. Pues, obviamente tú que eres de allá lo sabes. Por ejemplo, el solo negocio de parqueaderos allá, el solo negocio de concreto de parqueaderos o de centros comerciales era más grande que un mercado de Latinoamérica. Pero a eso no puedes llegar si no mutas la organización y estás allá. La innovación es una palabra peligrosa. Yo siempre he pensado que la estrategia siempre ha sido innovación. Cuando tú separas la innovación de la estrategia, te disparas en el pie. Estrategia siempre es la búsqueda del valor, de nuevo valor. Y eso es innovación. La innovación se está volviendo trágicamente otra forma como el mejoramiento continuo secuestra a las compañías. Las compañías tienen que se vuelven innovadoras y hay que volverse innovadoras y se vuelve una carrera de innovación, innovar por innovar, banderita medallitas, innovadores. Innovador es el que es capaz de crear nuevo valor en el mercado y convertirlo en EBITDA los demás son, yo digo el chiste, los demás no son innovadores, son apenas innovadores, y creo que la gente vive mucho en esa moda, yo creo yo te lo pongo así traer un conocimiento especializado de pisos, de grandes superficies y de parquearios de Estados Unidos a Colombia es una innovación en Colombia, porque es una fuente de nuevo valor que no existía no es una innovación en Estados Unidos, también creo que la innovación es relativa al mercado Bonais es una tremenda innovación en Colombia, es un helado sin congelador, en Estados Unidos no se puede vender, te meten a la cárcel entonces, depende Sí, sí
Speaker 1Mira, ese está un perfecto segues estoy imaginando cómo es el proceso de Breakthrough en Alejandro si llegas a la empresa ya tienes súper credibilidad gracias a Porter en su pasado, entonces la conversación en un sentido es abierta, ya abriste como abierto la puerta, gracias a su pasado, pero tú estás vendiendo el desconocido pero antes de vender el desconocido tienes que comenzar a mostrar a aquellos que ellos no tienen ni puta idea que estás haciendo mostrar a ellos que están equivocados pero para demostrar que están equivocados tienes que empezar la conversación de si tú no sabes qué estrategia de innovación, vamos a como mostrarte primero qué es, después conversamos qué estás haciendo, y después voy a convencerte de saltar al abismo construiste como nave en camino de caer y no sabes si qué van a hacer bien o no entonces tienes que sentir bien en pagarte por eso
Speaker 2pero a ver, te cuento rápido la historia, yo fui muy afortunado, tú sabes que toda de nuevo, estrategia emergente pura yo fui muy afortunado digamos de que heredo digamos el franchise de Monitor en los noventas y además en ese país acabado de final de los noventas, yo pertenezco al Lost Generation digamos el 80% de la gente de mi edad está en Estados Unidos yo no sé algún día será bueno que tú hicieras un programa pero digamos que tres o cuatro tipos de los más importantes de Amazon son colombianos de esa era algún día los voy a conectar para que hables con ellos, entonces digamos que en ese país chiquito pero en ese vacío, pues yo heredo por un rato el brand de Monitor digamos, yo me hice conocer en Monitor te diría que eso era relevante en esa época, Monitor, Porter, a mí hoy en día nadie me pregunta nada, pues nosotros tenemos una marca potentísima y este negocio es voz a voz es decir, lo que no dijiste en tu pregunta es lo más fácil pues obviamente que la gente nos llama porque a otros les ha funcionado y entonces por voz a voz, es muy fácil ya un día tienes una marca y Breakthrough pues se asocia a eso, casi que es chistoso a nosotros nos pasa mucho que a veces un cliente nos llama y no nos contrata y siete, ocho años después de golpe un vicepresidente que se vuelve presidente, nos contrata de golpe la compañía no estaba listo o el presidente de ese momento entonces lo que te digo es que la marca, el voz a voz por eso, pues yo creo que el secreto de una consultora es el voz a voz y por eso yo escojo mis clientes es decir, lo más importante como yo le digo a la gente, el consultor al final puede ser un commodity, el que tiene que ser un specialty es el cliente, si tú escoges clientes malos, pues que no van a hacer nada y que están en platonismo y pues igual eso va contra tu propio yo soy exigente los clientes saben que yo soy exigente, tengo estándares exigentes, hay clientes que mismos que ellos mismos dicen, hombre llegamos a usted pues porque sabemos digamos que la experiencia, sabemos que los servicios son duros sabemos que usted no es una persona simpática todo eso lo conocemos bien, entonces te diría que vive mucho el voz a voz y obviamente como el secreto de toda compañía ganadora, también te digo porque nosotros vivimos de nuestros clientes históricos, es decir, el 60% 70% de nuestras facturaciones a los clientes históricos o sea, nosotros no les vendemos un proyecto de estrategia, les vendemos una conversación permanente obviamente que los que han hecho casos grandes tienen derecho a seguir conversando con nosotros, cuando un cliente nuevo nos dice conversemos, pues yo le digo, no, yo tengo que entender su negocio un ejercicio grande, construir una gran conversación que después mantenemos, pero pues nosotros somos consultores permanentes de estas compañías y típicamente nos utilizan para eso, ellos nos dicen mire, hemos encontrado que inclusive a pesar de ser clientes de ustedes y haber hecho mutaciones muy importantes nos es difícil mantener la conversación estratégica sin ustedes, cuando nos reunimos nosotros solos se nos degrada la conversación y terminamos revisando, terminamos chequeando pero no conversando, entonces básicamente parecería raro, los competidores nuestros no nos entienden, les parece rarísimo que a uno le paguen por conversar que a nosotros nos toque decir que vamos a entregar 300 páginas de un análisis sino que a nosotros nos contratan para conversar eso es una marca, yo creo que la marca Breakthrough significa, cierto, su brand equity significa conversaciones de estrategia significa hard choices, significa crecimiento, significa los clientes dicen, por ejemplo, que una cosa evidente es que sus clientes no tienen la capacidad de que el equipo se forman, porque tú sabes que la estrategia es como los Marine Corps, eso se forman en combate, eso no es en academia, no hay nada que forme más el talento de una organización que una conversación genuina de estrategia algunos clientes, por ejemplo, en multinacionales no nos gusta trabajar mucho con ellas, pero a veces como ellos no le pueden decir a sus jefes que tienen un ejercicio de estrategia porque allá en headquarters piensan que tienen una estrategia, hay algún jefe de ellos que está higher en el pay level y que he has a strategy or so he believes, entonces los de acá les toca venderlo como un ejercicio de formación, pero es un ejercicio de estrategia porque la estrategia siempre es local no hay estrategias globales Robby, la estrategia siempre es un fenómeno local. Pero ustedes no son
Speaker 1consultoríos, ustedes son psicólogos
Speaker 2Sí, yo te diría que es lo que nos hemos terminado, es interesante porque yo soy ingeniero pero sí, yo te diría que es una psicología, ahora nosotros también, que es la parte interesante que hiciste la pregunta hay muchos consultores que se dedican a hacer un psicoanálisis, no, nosotros generalmente nosotros siempre vemos los números siempre vemos los números de forma emergente y siempre lo conectamos a una teoría alternativa, eso no lo hacen los competidores nuestros, no tienen las capacidades nosotros somos muy rápidos en eso entonces nosotros, como te digo, nosotros hablamos, nosotros podemos hablar lenguaje con banqueros fluido con gerentes, o sea, no es el famoso no es el famoso psicólogo que te cuenta cosas de ti mismo, no están documentadas, porque acuérdate que el secreto de la estrategia emergente es el choque con el mercado, el choque con el mercado deja un solo veredicto que es la caja si no hay choque con el mercado o sea, un psicólogo yo no podría ser psicólogo de nadie en el vacío en ausencia del choque con el mercado
Speaker 1entonces ustedes son consultólogos
Speaker 2si, si primero
Speaker 1consultores, después que es las preguntas duras, porque piensas que tienes este problema que haces, quien eres, quien estás peleando como solucionamos, aquí es tu tarea
Speaker 2hazlo, totalmente, y para nosotros la mente o sea, así como lo que hace y el choque con el mercado, la mente del cliente es un sujeto de análisis que nos evita un poquito el sesgo confirmatorio la mayoría de los consultores los contratan porque el cliente tiene un problema que ya definió como problema y quiere que se lo resuelvan yo soy de la escuela de pensamiento de que la definición del problema el cliente generalmente nunca es siempre les digo, los clientes no saben o sea, dicen lo que quieren pero no saben lo que verdaderamente necesitan entonces, por eso es que somos muy distintos en la forma de aproximar el por eso a nosotros nos gusta trabajar con el Estado el Estado pone una cuestión que se llama en términos de referencia entonces cuando el Estado va a hacer un ejercicio de estrategia o lo que ellos creen que es ponen distintos términos de referencia, yo le digo, mire, si usted es capaz de poner los términos de referencia es porque el ejercicio no es de estrategia o sea, si usted es capaz de definir el problema, el problema no es de estrategia y esa es un poquito de las tragedias por las cuales las consultorías del Estado todas terminan en un gran folder de páginas que no sirven para nada enriquecen a un consultor crean mayor de alguna manera cinismo en las organizaciones y van creando un carrusel ahí de iniciativas de cambio que en últimas le quitan potenciales
Speaker 1al tema Algo que quiero saber es hablando de la defensa que tú dijiste ser amable y conectar con la psicología es yo creo como en un podcast un arquitecto hablando de un chileno hablando con Jung y Jung dijo, mira todos queremos escapar hasta ir a la luna pero qué pasa cuando llega la luna todavía tienes los mismos problemas que tuviste en la tierra entonces , antes de conocer uno mismo la gente quiere cambiar el mundo sin cambiar uno mismo entonces tomas de relación con las empresas quieren cambiar a todas sus personas pero sin cambiar uno mismo entonces, que escuché en el libro yo pensé que tú mencionaste una vez Pareto pero en que escuché con Argos ustedes identificaron un principio Pareto aquí es el valor vamos todo aquí pero cuántas veces encuentras algo que me menos de ser desconocido es desconocido nuevo que no tiene nada que hacer con que ya están haciendo que yo entiendo es chévere mira aquí es la plata aquí es como tú pensé que hablaste de otra empresa de que era exterior del país aquí es nuestros clientes de este banco pero cuando no encuentras este principal Pareto para la conversación fuerte encuentras hijo y pucha podemos ingresar a este mercado no sabemos qué van a pasar pero vamos a hacerlo este pasa también?
Speaker 2sí date cuenta a ver muy interesante la cita que haces de Jung y de tu amigo chileno yo creo que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiar uno y yo estoy convencido de que los ejercicios de estrategia por ende, te pongo un ejemplo yo nunca le he dedicado tiempo significativo a ningún análisis de un competidor en un ejercicio de estrategia que tú te dirías que es lo mínimo la gente diría no, estrategia hay gente que vive pensando en el competidor y no en sí mismo yo creo que los ejercicios son de alguna manera reflexiones sobre todo sobre sí mismo. Eso estamos de acuerdo y eso es distinto a lo que la gente entiende como un ejercicio de planeación estratégica. Ahora, ¿qué veo yo? Yo, pues por biología, te tengo que decir. Primero de todo, la estrategia emergente parte de la acción, entonces no de la no acción. Entonces el choque de la acción produce sombras, produce resultados no buscados. Y ahí está la primera meca, porque las primeras zonas de mutación interesantes te diría que está ahí. Típicamente las mutaciones son acerca de la pregunta tuya, son acerca de oiga, no estoy ganando, no entiendo dónde gano, no tengo conciencia de dónde gano, hay algo que no entiendo ahí. Y biológicamente las mutaciones más cercanas al core son las más productivas. Lo que sí en el capítulo sobre estrategias acerca de ganar, yo defino que ganar es una condición doble. Ganar en un juego como la estrategia es acerca de ser valioso. En el mercado en el que estoy. Cierto, donde me gano el derecho para poder crecer, o sea, ganar para crecer, ser valioso para crecer. En ese proceso del crecimiento planteo nuestro modelo de las cuatro es donde yo creo que una organización que sea capaz de crecer por periodos largos de tiempo tiene que estar simultáneamente explotando, escalando, experimentando y explorando. Esas preguntas tuyas se dan ahí. Empiezas a hacer y tampoco es que explores todo, exploras dentro de tu identidad en ciertas zonas que yo llamo el tema. Cuando la tienes más claro, comprometes recursos para hacer un experimento de mercado. Cuando la tienes súper claro, entonces escalas decididamente. Eso te va dando crecimiento y te va a permitir ir entrando biológicamente a zonas de esas nuevas que tú preguntas. Lo que es peligrosísimo es mutar, mutar en dos condiciones. Una, si estás perdiendo. Yo siempre le digo a la gente. Tú no vas a encontrar ninguna solución a tu problema. Crecer nunca es la solución a un problema competitivo. Nunca. Tú ganas para crecer, no creces para ganar. Y la otra cosa es que tú explores porque está de moda o en general. Tú tienes que, como en biología, explorar desde tu ventaja. Te pongo un ejemplo. El Homo sapiens. Hombre, yo creo que en los próximos 10.000 años es probable que haya una mutación que nos produzca conciencia colectiva. Que empiece a estar en el genoma una cosa donde yo pueda hacer, leerte la mente a ti y tú a mí. Eso me parece ciencia ficción, pero puede ocurrir. Porque creo que es un problema. Creo que es cercana, porque la conciencia es una de las ventajas competitivas del sapiens. Está íntimamente ligada a la dirección del tiempo, al lenguaje, a todo lo que nos hace humanos. Pero en cambio, si tú me dices que con el cambio climático es probable que nosotros generemos branquias, yo no creo. Esa sería una innovación completamente fuera de la zona de ventaja. Entonces, las mutaciones tienden a estar cerca de tu zona de ventaja. Las mutaciones, ese himno, esa oda a la innovación por innovación. No, yo creo que la innovación sí no se hace desde la zona de ventaja. La zona de ventaja nunca producirá valor y por eso será innovación. Entonces, creo que la identidad es saber en qué negocio estás y cuáles son los capabilities que te distinguen en ese negocio. Acerca de qué eres tú. Por ejemplo, que Argos algún día pueda hacer una mutación, porque como resulta que es un gran transportador, que puede hacer algo en transporte, puede que sí, de hecho lo ha explorado. Pero, por ejemplo, cuando yo los conocí, querían volverse a la fuerza compañía de transporte. De golpe, Argos, como tiene actividades mineras, termina haciendo. Pues, de hecho, el carbón era asociado a la búsqueda minera. Entonces, que haya cosas cercanas a su core, sí. Lejanísimo. O sea, que Argos vaya a estar en el negocio de robots en ferretería, no lo veo.
Speaker 1Sí. Estoy volando lentamente porque hay muchos temas que son de desonancia cognitiva. Uno es para tratar como para la gente escuchando, conectar los puntos con el libro. Tú nunca mencionas Job TV en el libro, ¿no? No. Pero tú hablas de Job TV, pero nunca dices Job TV, ¿correcto? Sí, no. No. Entonces, hablando de biología en cosas, la gente dice, ¿es la gallina o el huevo? No, el huevón es el huevo. Punto. No hay discusión. Entonces, para mí, entiende esto con Frisbee, el huevo era pollo. Literalmente, pero antes de esto, fue la discusión, hijo de pucha, ¿dónde estamos ganando plata? Exactamente. Pollo. Entonces, el negocio nuevo, que no fue parte del plan, fue a través de dónde vamos bien. Entonces, el negocio nuevo fue una consecuencia de cuál es el Job TV, porque la gente está contratando a nosotros. No es por pizza, es por el pollo. Entonces, hacemos un negocio nuevo, que es eso.
Speaker 2Yo te lo digo así, a ver. Yo no uso, digamos, el Job TV, me parece un insight muy importante. Cristian, creo que está siendo abusado, abusado como no, en esta nueva moda. Pero yo voy más allá. El tema, finalmente, no es tanto el. Sí hay un Job TV, pero finalmente la pregunta fundamental es la ventaja. Yo creo que la estrategia emergente es, para ir al comienzo de la entrevista, pragmatismo. Pragmatismo filosófico. Es decir, el mercado te está devolviendo caja en dónde. Donde tienes ventaja. Si no tienes ventaja, el mercado no te devuelve caja. Puede que te devuelva venta, pero no caja. Acuérdate que la ventaja es una cosa muy distinta. Entonces, cuando las compañías. Por un lado. Por otro lado, toda compañía existente existe por alguna ventaja que tuvo. Yo siempre voy tranquilo en eso. A mí no me contrata ningún business plan. Entonces, cualquier compañía que me pueda contratar a mí existe porque ha tenido ventajas. Y si lleva 50 años, alguna ventaja tiene. Los gerentes, muchas veces, en la búsqueda de la aspiración, ignoran sus verdaderas ventajas. Entonces, por puro pragmatismo, nunca empezaría yo un ejercicio que no sea ahí. Ahora, desde la ventaja, claro que puedes mutar y crecer. Pero sin ventaja no hay futuro. No hay ningún futuro. Y te digo, en eso soy absolutamente fundamentalista. Aparte de esto, pues mira, ISA es sobre todo una transportadora. Es una transportadora eléctrica porque transportar energía eléctrica en un país con tres cordilleras y 20 grupos armados y 20 millones de pobres solo lo hacía una gran compañía. Si tú eres capaz de hacerlo en Colombia, lo puedes hacer en cualquier sitio del mundo.
Speaker 1Ventaja. Quiero preguntarte algo porque hay una desonancia cognitiva que yo tengo. Cuéntame esto. Esa es una teoría que tengo. Si yo soy Nutresa y hay una empresa en Corea del Sur que está clonando mascotas. ¿Qué pasa? Las empresas ganan. Las empresas ganan. Las empresas ganan. Las empresas grandes de similar Nutresa están comprando empresas de comida de mascota porque como el mercado de mascotas está creciendo. Y si yo soy Nutresa y yo compro una empresa de clonación, yo tengo una cadena de valor infinito porque yo estoy produciendo las mascotas para gente que no quiere perder nunca. Y si yo construyo la comida por esta empresa, estoy como infinito. O sea, yo estoy produciendo la mascota. Estoy produciendo la comida. Estoy produciendo la comida por la mascota. Y la gente siempre nos compra a nosotros porque son los mejores de clonación de mascotas.
Speaker 2Ten cuidado con eso porque así se cometen los grandes crímenes. Acuérdate. Sí, cuéntame qué es el problema. El 35% de las compañías crecen mal. No es que no crezcan, sino que crecen mal. Crecen sin ventaja. Y la gente comete mucho error en confundir afinidad con ventaja. Entonces siempre empiezas a crecer porque esto se parece a esto y esto está conectado y vas creciendo así. Y vas ignorando la ventaja. Entonces creces mal. Yo no conozco. Digamos, no traes a más cliente mío, pero, pero, pero, pero, pero, pero creo que creo que en su proceso de crecimiento puede haber tenido, como lo digo en el libro, zonas de sonambulismo. Pero, pero volvamos a lo fundamental. Yo no creo. Yo creo que la estrategia es el es el encuentro de la ambición y el foco. Creo que los estrategas mueren por ausencia de cualquiera de esas dos circunstancias. Si tú eres desenfocado, es decir, si tú te sales de tu zona de ventaja. Por perseguir una visión o por perseguir una moda o por cualquier cosa, te sales, te desenfocas. Cierto, yo siempre le digo a la gente, mire, en una carrera, en una carrera entre un inteligente desenfocado y un bruto enfocado, apuéstele todo al bruto, apuéstele todo al bruto enfocado que le gana al inteligente. Entonces la estrategia es acerca de foco y ese foco tiene que ver con el elemento de la ventaja, pero también es acerca de ambición. Entonces mira que yo estoy siendo visión, estoy siendo ambición. Si tú eres enfocado, pero no ambicioso. Yo, por ejemplo, creo que nutres. En la era de Piedradita fue una compañía muy ambiciosa y eso fue importante. Entonces yo creo que la estrategia es y seguramente todavía lo es también ambición y foco. Cuando tú eres ambicioso y desenfocado, creces mal y cuando eres enfocado y falto de ambición, pues finalmente no creces lo que podrías crecer. Entonces yo creo que esa síntesis y yo creo que es distinto decir que uno es ambicioso a comprometerse con la famosa visión de que es que yo en el 2035 es mejor dicho. Acuérdate en la. Esencia de la realidad está la absoluta insondabilidad de los mercados. Nadie se puede comprometer con yo te digo dónde está mi ventaja y cómo mi ventaja puede ir evolucionando. Date cuenta, por ejemplo, que Isa, conforme se volvió una compañía de electricidad, de transporte eléctrico lineal, después descubrió en sus horizontes de crecimiento que había más ventaja en lo lineal que en lo eléctrico y se metió a autopistas, transmite, transporta, transporta señales de telecomunicación. Entonces se volvió una compañía lineal más que eléctrica. La biología siempre es para adelante. Desde el foco y la ventaja te presenta algunas mutaciones favorables. Si no hay foco y ventaja, lo que te presenta es un mare magnum de complejidad de modas que terminan produciendo crecimiento no rentable. Entonces yo creo que más que visión, hablemos de ambición y foco. Sé todo lo ambicioso que quieres ser y págalo con foco. Si eres ambicioso y desenfocado.
Speaker 1No me regalaste. Este es un gran regalo.
Speaker 2Vuelvo al tema donde tenemos ventaja está íntimamente ligado. ¿Cómo entiendes tu negocio? El caso que pones de Kikis es cliente nuestro y es un caso típico de una compañía. acuérdate, empezó para tener gallinas y terminó con huevos se llamaba incubadora inclusive el nombre muestra el plan original fue fallido mejor dicho, las grandes compañías incluso en Colombia, que es lo que yo muestro en el libro muchas de ellas son resultado de planes fallidos y eso es lo interesante pero complicado a vender entonces, tú consigues esa conciencia y vas mutando desde la ventaja yo no veo espacio para mutar y acuérdate, mira Apple Apple tiene el 10% el 10% de los smartphones pero tiene el 100% de las profits en ese mercado o sea, la idea de que uno tiene que ser grande no, Apple tiene el 10% pero tiene el 100% de los profits, ¿quién es el que gana? ¿el que tiene qué? todo eso es parte, y eso lo tienen claro en Apple y mutan desde ahí y por eso no se han ido a tratar de hacer variantes de bajo costo y tratar de tener el 40% del mercado ni nada de eso
Speaker 1yo estoy dando el ejemplo de huevos quiques, que hay una empresa en China que usa la inteligencia artificial, blockchain y el reconocimiento facial para mostrar a las personas que están comprando real y para mí eso es una evolución normal para una empresa en Colombia con tecnología, pero si arrancas con este, ¿qué hacemos bien? ¿cuándo es el punto de levantar la cabeza para encontrar lo decente posible que no es este paso adentro de la conversación ¿cuándo uno puede tomar este salto que es en un sentido cuántico, como renacer en un sentido, porque encontraste algo en una conversación desconocida?
Speaker 2¿tú te ganas el derecho a crecer ganando en el mercado? entonces la pregunta siguiente generalmente, nosotros lo practicamos permanentemente con los clientes, es miremos a ver entonces nuestra arquitectura de crecimiento, y una cosa que hacemos es hablar de activos ocultos, que de nuevo son propiedades emergentes, son cosas que tú tienes que no tienes conciencia de que tienes por ejemplo, Isa no tenía la conciencia de que tenía esa potencia en sistemas lineales eso no aparecía en su balance sheet eso no, y eso es lo que utilizó para, cierto, hacer una carretera es muy parecido a hacer una línea de transmisión entonces, tú empiezas a crear desde las zonas de ventaja y típicamente, por eso te digo, es un ejercicio fascinante, innovador, pero íntimo e identitario yo soy escéptico, ahora el ejemplo que pones pues claro que, la mayoría de las cosas que las compañías hacen tecnológicamente mejora, por ejemplo todos los bancos están ahora tratando de emitir créditos como fintech, pues todos eso es una mejora tecnológica, todos quedan empatados, después de una carrera de perros todos terminan en el mismo sitio todos van a poder convergencia total, entonces digamos, mucho de lo que la gente, acuérdate, tecnología a mí no me gusta usar esa palabra porque tecnología es todo lo que la gente no entiende, hay gente para la que, cierto, para los que un televisor es tecnología, entonces tecnología yo creo que es lo que uno no entiende o lo que la gente todavía no entiende y la tecnología, típicamente yo tiendo a pensar que es un ecualizador te empata, o sea, por ejemplo la tecnología nos va a permitir a nosotros hacer más rápido cosas que ya se hicieron en el mundo, pero no ganar ganar siempre será una pregunta, y acuérdate, tú para ganar tienes que ser líder yo lo digo claramente en el libro que uno es que hay un líder y n menos un seguidores tienes que ser líder de tu propia vida si tú estás siguiendo a alguien no estás liderando y si estás siguiendo a alguien ya estás perdiendo ahí es donde viene la convicción, ahí es donde vienen los valles de la muerte en las compañías nuevas ahí es donde viene la convicción de una compañía de, oiga, por ejemplo te pongo el ejemplo, nunca se había hecho con ISA lo que se hizo con ISA, nunca se había hecho con una compañía en América Latina, que era donde nosotros sacábamos los banqueros, decía, mire, esto se vende así, así nunca se había hecho, why not bueno, hoy por hoy la compañía más exitosamente privatizada de la historia de la transporte eléctrico de América Latina es ISA entonces, ese roadless travel vuelvo al tema, y creo que las modas, las exponencialidades Silicon Valley es el nuevo Japón así como Japón idiotizó a una generación de colombianos y de latinoamericanos en los ochentas y noventas con la calidad total Silicon Valley está haciendo lo mismo ahora entonces, usa cosas de eso pero nunca, nunca subcontrates tu pensamiento, el pensamiento íntimo propio de una compañía existencial es de la compañía
Speaker 1finalmente entiendo el quote, technology is a great tool but a terrible master y si tú crees que es la competencia es un master de uno es que es es como usando la tecnología de rapi la tecnología no es la empresa, es distribución es su ventaja la tecnología es una herramienta para ellos son más rápidos en la tecnología pero no es su producto y allá es donde confundimos que este va a ser la salvación de nosotros pero si no entiendes que es haciendo van a ser mutuos
Speaker 2y uno sabe, te lo digo, la frase lapidaria más típica de las compañías perdedoras es que tienen un problema tecnológico o que necesitan un socio estratégico siempre que llegan a esa conclusión ya uno sabe que perdieron
Speaker 1es una convergencia mental de todas las empresas
Speaker 2siempre que un presidente me dice que necesito un socio estratégico yo ya sé que, digamos, se le agotó el pensamiento
Speaker 1tres libros que quieres recomendar que han cambiado tu vida
Speaker 2muy bien, no, a ver, rápidamente en definitiva difícil lo de los libros pero ven rápidamente yo te diría que yo te diría que ese paper de que es estrategia de Porter que nunca se convirtió en libro me parece un clásico, yo creo que cualquier persona que tenga interés en el tema y el tema de la estrategia creo yo que es universal debería leer ese ese paper de febrero de 1996 Harvard Business Review considero que es crítico te diría que el tercer chimpancé de Jared Diamond, que lo cito en el libro su libro más conocido no es ese pero el que más me impactó a mí es ese esa carrera digamos de esos tres simios que finalmente llevó a nosotros es fascinante te diría que un clásico, creo yo también fundamental, en su momento conocido, es un libro que debe tener unos 22 años de edición, que se llama Competition Adam Bradenberger y Barry Nalewoff porque creo que también le enseña a uno mucho que la combinación de cooperación y competencia está siempre presente, los problemas no son nunca enteramente competitivos y creo que eso es un libro muy importante, por decirte unos, te diría que esos fundamentales pero me la pusiste difícil, hay que reconocerlo
Speaker 1No, puedes marinar, ¿has leído el libro de El Mono Desnudo?
Speaker 2No, es el de Desmond Morris No, no lo he leído no lo he leído, es un libro digamos de los setentas fue muy importante yo estaba tal vez chico, no lo agarré escuché digamos muchos comentarios, ciertamente mis papás lo leyeron no lo leía, aunque siento que es un libro más de antropología que de biología
Speaker 1El libro de Jared Diamond, The Third Chimpanzee tuvo un impacto más fuerte en voz de Guns, Germs and Steel o su nuevo
Speaker 2A mí me gustó mucho Guns, Germs and Steel en el sentido digamos de Geography is Destiny, ese concepto fundamental, me parece también que quita un poquito la superioridad del norte, la superioridad digamos del white European culture eso me gustó interesante ese tema pues de que esa simetría east-west y no norte-sur que destinó digamos que condenó a los hombres o a los sapiens del sur a llegar tarde y a ser de alguna manera conquistados, es fascinante pero a mí te diría que la idea digamos de la serie de mutaciones la trifecta de mutaciones que separó digamos al tercer chimpancé para llevarlo al sapiens me parece fascinante por eso digamos yo soy toda la vida he tenido un interés enorme en la biología pues y obviamente en mi libro trato de hacer conexiones interesantes entre la biología evolutiva el algoritmo darwiniano y el capitalismo en lo que yo llamo la econósfera entonces diría que sí, pero Jared Diamond diría que esos son sus dos libros grandes, los demás digamos no me han dejado tanto impacto esos dos definitivamente
Speaker 1¿Y tú crees como Alejandro que el mercado mueve en una dirección como similar? Tuve un mentor que siempre hablaba de velocidad de la tierra, en que la gente que vino donde estábamos, la sangre literalmente está moviendo más rápido entonces los bailes, la energía como el clima es más rápido ¿Cómo el mercado mueve algo similar o es irrelevante en solamente funcionar como en Jared Diamond este libro de antes de la tecnología?
Speaker 2No, yo creo, digamos, yo creo que yo creo que definitivamente en la forma, el clima el clima, la geografía a través del clima creó contextos culturales institucionales que llevaron a que unos digamos, en unas zonas fuera más propicio para el surgimiento del algoritmo capitalista creo que una vez allí, el algoritmo capitalista lo que sí, digamos hasta ahí creo en la diferencia geográfica y en cierto determinismo geográfico y cultural, de ahí en adelante creo que el algoritmo capitalista se va a terminar imponiendo en todo el mundo, es un flujo es un flujo buscador de valor y así pues también vemos como se han ido rompiendo paradigmas alrededor de eso, es decir, algunos países bastante tropicales de Asia han construido trayectorias de crecimiento muy grandes, entonces pues digamos la famosa pues maldición del clima de que eternamente vamos a quedar nosotros atrasados no la creo y creo que además una cosa muy importante es que el capitalismo es un flujo ese flujo termodinámico que está finalmente conectando, yo creo siempre le digo a la gente que la economía global es una madre abundante a la que hay que sabersele conectar y una vez tú te conectas a ella ya fluye por ti y cuando fluye por ti te produce prosperidad, cuando te desconectas de ella pues te pasa lo de Venezuela, Venezuela se desconectó de la economía global, entonces más que mirarle el juego como que uno compite con otros países por exportarle a Estados Unidos unos commodities que creo que es el paradigma viejo lo importante es que en cada situación una compañía, una ciudad creo que las ciudades son centrales, tú vives en Medellín y eres una prueba fehaciente del flujo termodinámico, cuando tú te logras conectar a la economía global la economía global fluye por tus venas y prosperas y cada entidad, región compañía, persona en este problema de estrategias o desafíos de estrategias es como conectarse a la economía global para que ella le fluya inteligentemente y creo que cuando eso se da prosperas, prosperas y se ha demostrado que prosperas en todo lado, no hay ninguna no hay ningún éxito ningún éxito que no haya sido precedido por conectarse digamos al algoritmo capitalista, el éxito de China es básicamente conexión al algoritmo capitalista
Speaker 1Sí, es genial que tú dijiste en el libro sobre cómo la el mercado mata la democracia
Speaker 2¿no? Sí, así es, creo profundamente en que esos que decían pues que la democracia como la entienden en Occidente, era una precondición del mercado que era otra visión europea y sociocéntrica creo yo que se ha demostrado fallida, creo que los chinos conviven, las dos cosas, tienen un mercado y un algoritmo y como algunos analistas han sugerido en la práctica tienen sistemas más meritocráticos sin democracia que los que nosotros construimos con democracia, tanto en Estados Unidos como en América Latina, es decir en Estados Unidos como en América Latina, tú podrías decir que hay realeza
Speaker 1Listo, las últimas preguntas, ya contestaste en los libros la pregunta es ¿cuándo fue la última vez que realmente cambiaste tu forma de ver el mundo? donde dijiste juiputa, yo soy equivocado y nunca contestas la pregunta ¿quién es la persona que reta en la forma que tú piensas? para generar disonancia cognitiva en Alejandro
Speaker 2bueno, te digo que hay en dos niveles yo en los clientes vivo tratando la esencia del procedimiento productivo es ser explícito en lo que tú dices, pero ser empático en escuchar yo tengo esa condición, digamos, yo digo y afirmo lo que yo pienso y escucho, y entonces en los clientes vivo entendiendo cosas y tal vez parte del secreto que está en ese libro es que yo he recogido mucha sabiduría de muchos gerentes, ahora a nivel de mi negocio, como negocio donde yo no puedo contratar a un consultor para hablarle de cómo crece y cómo se organiza Breakthrough, te decía que la mayor ruptura reciente que he tenido es cómo conectar la discontinuidad ciertos momentos de discontinuidad que se producen el smartphone, por ejemplo, que da origen a todos estos rapis y a todas estas ciertas discontinuidades que se producen cómo conectarlas a los ejercicios de estrategia emergente por ejemplo, una pregunta central es ¿por qué una compañía establecida debe hacer venturing y qué tipo de venturing debe hacer? y alrededor de que esas preguntas que yo antes digamos las veía como parte de la moda hoy en día las he ido interpretando a través de la discontinuidad, si hay alguna discontinuidad importante, y acuérdate, la discontinuidad no se puede planear, eso es lo bonito, ocurre en algún momento, el momento que ocurre, abre una cancha un rato y después la cierra, en el momento que se abre esa cancha, hay un poquito como ese en biología, lo que se llama la evolución puntuada, hay momentos de rápida mutación que tienes que aprovechar y catalizar en el mercado esas ventanas de tiempo conectar ese insight, que además como digo yo, concilia un poco la visión de Christensen y de Porter Christensen que hoy en día lo dan como el gran ganador, decía pues, criticaban, ¿cierto? y los consultores modernos de San Francisco critican a Porter porque dicen que la estructura de industria es una trampa porque no hay industrias bien definidas, las industrias todas están de alguna manera dinámicamente cambiando de fronteras y no hay una, tú ya no le puedes hacer cinco fuerzas a nada, ahora lo cierto es que las estructuras de industria como lo decía Porter, determinan ¿cierto? así sean móviles y dinámicas determinan la exigencia de la cancha en la que juegas, si tú tienes un proveedor poderoso y tu estrategia no compensa eso, no vas a ganar plata así hagas todos los mejoramientos y todos los cambios tecnológicos que quieras entonces, la estrategia finalmente es yo creo que esta síntesis de que en las discontinuidades se dan cambios de estructura de industria, que básicamente lo que ocurre es que en una discontinuidad se altera la estructura de industria un rato lo que te permite a ti digamos de alguna manera consolidar tu posición relativa, finalmente estrategia es posición relativa en la cancha en la que estés eso, digamos, lo conectamos muy bien a la estrategia emergente y te diría que hace año digamos, hace 10 años te habría dicho que yo no creía en eso y te diría que ese pushback me lo hizo me lo hizo mi hijo y me lo hizo Richard Rommelt leyendo su libro Good Strategy Bad Strategy, te diría que eso, eso, eso me rompió y hoy en día creo que la estrategia emergente es una teoría más poderosa como resultado de eso eso que tú sentiste, de que ese libro lo puede leer una startup o un emprendedor, igual que un gerente en últimas tiene que ver con esa síntesis final, entonces te diría que ese es el último aprendizaje, pero todos los días con los clientes, tú no te imaginas lo fascinante que es aprender recientemente en un ingenio creo que no hay un negocio teóricamente más aburrido que un ingenio de azúcar y entender por ejemplo que no se competía vendiendo azúcar que era lo que todo el mundo había pensado sino que se competía por tierra que ese era donde era el problema competitivo esas rupturas digamos que las ves todos los días eso es fascinante y eso te consolida la teoría de la estrategia emergente, pero te muestra que sin la inteligencia colectiva hay un equipo y sin hacer que ese equipo se someta a entender los números de forma alterna vía resultados emergentes nosotros descubrimos que obviamente cosas cosas impresionantes, que esa compañía su evidia lo determinaba era el pedazo de tierra de donde venía la caña, no la caña entonces ese tipo de cosas y volvemos al mismo mantra el mismo mantra es, el mercado te dirá a través de la caja, un juego que yo no sé si ustedes tienen en Estados Unidos que se llama gallina ciega, que es tibio, tibio, caliente, caliente, entonces tú estás alguien tiene los ojos cerrados y tú le vas diciendo frío, frío, tibio, tibio bueno, el frío, frío, tibio, tibio, caliente te lo dice la caja y las compañías engañan con la caja, acuérdate históricamente los sistemas contables y financieros engañan a las compañías con la caja o las ponen con la métrica equivocada
Speaker 1muchas veces. Sí, me encanta que dice, en mi mente es como cazando fantasmas, pero uno de los fantasmas no es un fantasma, pero tú tienes que definir a través de una forma u otra, agarrar la tangibilidad que es algo real, si este iPhone es una mierda de tendencia que van a desviarnos o es algo real que yo para pasar a usar, pero no sabemos
Speaker 2totalmente, totalmente, totalmente esa es la forma de saberlo.
Speaker 1La última pregunta sobre el libro, para mí yo leo y me siento como está leyendo Thinking Fast and Slow, es que cada vez que yo leo tengo que parar porque es de no reptubro como yo he visto en el mundo antes, en mi gran miedo que me siento abrumado leyéndolo si yo voy a ser capaz de aplicar a mi propia vida en que yo hago entonces yo y Dios pensamos así, hijo de pucha si un presidente de una empresa en Colombia leen van a decir, sí, chévere, súper súper, pero no sé si van a ser capaces de aplicar qué hacer dentro del libro o no quién es tu audiencia, qué están cuál fue su propósito de escribir el libro
Speaker 2muy bien, muy bien, bueno muy buena pregunta, mi hijo de 11 años me dijo un día le leí un pedacito, obviamente el tipo no entendió mucho y como no quería que yo lo mantuviera en el circuito de conversación, me dijo papi ten cuidado de saber para quién estás escribiendo, lo que estaba diciendo era que no era para él y que por favor lo dejara seguir rápido pero lo interesante es que me lo dijo de forma muy elegante yo creo que el libro el libro obviamente no va a sustituir ni va a acabar con el mercado de la consultoría el libro lo escribí, primero que todo porque consideraba, mucha gente me lo decía me decía, oiga, escriba un libro era un libro para construir una teoría ambiciosa, desde Colombia sin tercermundismo, esta es una teoría que no se ha escrito en Estados Unidos tampoco es un libro con una teoría construida con ejemplos distintos rompe un poquito con el patrón pues de que los libros de pensamiento todos tienen que venir del norte y acaso lo hacemos novelas y análisis de conflictos, entonces el libro lo escribí con esa ambición para practicantes, el libro el libro que sí es que con lo que tú ya estás sintiendo vas a practicar la estrategia distinto, como empresario el libro me tiene aterrado me tiene aterrado que en la preventa que ha sido muy exitosa, no sé, el 15% de las ventas son consultores, también creo que creo que nosotros hemos tenido muchísimos seguidores entonces por un lado estamos licenciando nuestra propiedad intelectual, pues la marca está registrada, pero también reconocí en algún momento Roby que como dicen nobody is getting any younger y la mayoría de las compañías de este país y de otros países vecinos yo no las voy a conocer entonces es una forma digamos de que lo
Speaker 1practiquen, sí, de
Speaker 2que lo practiquen creo que habrá gente, por ejemplo, te cuento uno de los compañeros míos de universidad un hombre muy inteligente y gente que toda la vida ha vivido en sus términos, muy exitoso. muy escéptico de todo leyó el draft y como a las dos semanas me dijo, mira leyendo el capítulo me di cuenta que tenía en una de mis tres compañías mal definido el cliente acabo de cambiar todo y no te imaginas el cambio, o sea un tipo de ese nivel de inteligencia y escepticismo y convicción sobre sí mismo lo pudo hacer facilísimo porque ese es un tipo que no está acostumbrado digamos a, es un tipo dueño de sus términos, entonces creo que hay muchísima gente que va a ser así obviamente como siempre en todos los actos míos profundizo mi core los más beneficiados van a ser los clientes nuestros, las compañías clientes nuestras lo están comprando muchísimos libros porque me dicen ellos, mire, mantener nuestras tropas completamente alineadas, profundas que casi como nuestro sistema de entrenamiento pues hace toda la diferencia una compañía cliente nuestra por ejemplo compró 120 libros ayer y me decía, es que yo lo más costoso que yo tengo es que si las 120 personas de mi nivel clave de talento no sepan esto y no lo dominen y lo practiquen permanentemente porque es central a nuestra compañía entonces te diría que para todos esos me dicen algunos que el libro tiene tiene tumbado, tiene posibilidad de texto, yo no sé si llegue a algunas universidades, no lo sé, yo no tengo una relación muy cercana con universidades, yo no sé en qué quedará aspiro a una cosa y uso una palabra en inglés que me gusta mucho, aspiro a que se vuelva un underground clásico
Speaker 1Justo pensando que esto va a ser culto es que una gente que van a abrazarlo como una biblia, van a venderlo como van a hablar, no quieren compartir tanto porque no hay gente repitiendo que saben porque van a guardarlo como oro, eso es como es cierto
Speaker 2Ojalá, ojalá que sea un underground clásico es lo que yo realmente aspiro Robby
Speaker 1El mensaje de whatsapp para enviar a toda América Latina, ¿qué mensaje enviarías?
Speaker 2El mensaje es que la estrategia es la disciplina más importante para prosperar que todos tenemos que ser estrategas y que la estrategia se practica de forma emergente y que esos son los principios para que en todos los niveles, desde la vida personal, yo estoy casado con una política y me toca digamos aplicar conceptos de estos, hasta países, equipos de fútbol, la estrategia es muy importante para dejársela a analistas, la estrategia es acerca de la vida de uno entonces ese sería mi mensaje
Speaker 1Ok, listo, siempre puedes ganar más plata no más tiempo, qué pena que no dijimos antes que fue tan emocionado por la conversación, gracias Robby, que salga muy
Speaker 2bien y quedo enganchado, quedo hooked para cualquier otro video, un abrazo
Speaker 1Como siempre, siempre, siempre, puedes ganar más plata pero no más tiempo muchísimas, muchísimas gracias por escuchar espero que hayas aprendido algo, te hayas inspirado y te sientas con ganas de hacer algo alucinante y más importante no olvides si este podcast te parece increíble, otras cosas espectaculares que puedes encontrar en TheFryShow.com The Corbis Show, una biblioteca de audios para emprendedores, un nuevo audio diario directamente a tu Whatsapp, el Newsletter El Conejo Blanco, 5 minutos para leer y toda una vida para comprender, el Test de Innovación Exponencial, únete a miles de personas que están tomando el test como CEOs, fundadores, presidentes, emprendedores y más, o mi favorito, si eres un súper fan puedes convertirte en un miembro de The Fry Show para tener acceso a cosas alucinantes y obviamente si quieres acceder a los libros, podcasts, personas y lo demás que mencionamos en cada episodio, puedes encontrar todo en TheFryShow.com hasta el próximo episodio, chao, chao, chao, chao, chao
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