#135. Dit zijn de beste inzichten uit 2025 volgens Ben Tiggelaar

En wat je dan vaak ziet is dat partijen die als eerste bewegen, ook al zijn het partijen met hele type zaken, toch redden ze het vaak niet. En dan geef je voorbeeld, net scape, zeg je jullie dat iets. Leidens en professionals van Nederland helpen nog beter te worden in hun werk. Dat is het doel van DenkThink, de podcast van DenkProducties. Mijn naam is Chris Kohlecoast van de show en ik ben ik samen met DenkProducties op reager Hans Jansen. Hallo! Vandaag, Tegast, in de podcast Ben Tiggelaar. Ja, daar is die weer, zeker Hans. Heb je deze mandag in het productie nodig? Ja ik weet niet, misschien voor mensen die voor de eerste naar deze podcast luisteren. Zullen we het toch maar doen? Ja die zijn er gewoon. Ben Tiggelaar, hij is best seller-outeur, hij verkocht mooie june boeken. Maar liefst negen van zijn boeken, eindigde op nummer 1 in de management op 100. Zijn laatste boekenheid voor succes in je werk moet je vaker op vakantie. Dat is sowieso een goede titel, een goede idee. Ben is ook nog gerenameerdspreker, een van de allerbesten en meest gevraagtesprekers in Nederland en Verda buiten. Jullie kennen hem zeker van ambien een dag uit iconische seminar van DenkProducties. Kom het jaar weer op 10 april, er zijn nog drie kaarten. Dus als je ze wil hebben, dan moet je ze snel zijn. Er zijn denk ik nog kaart op, maar niet met drie kaarten, maar al maar drie rijden. Denkproducties.nl. En Ben is ook nog gedragswetenschappig. Hij leren van de grote de ADI, interviewerde mensen als type in coffee, Daniel Kahneman en zelfs. Barack Obama. Hij promoveerde op gedrag in de organisatie aan de Frey Universiteit in Amsterdam en hij geeft gascolleges aan zeer gerinnen weer de business cools. Ben Ticklaag. Welkom, welkom. Ik wou zelf een beetje hippen van. Als je dat zo op een rijtje hoorde en denk je hoe oud zal die man zijn. Dat gaan we niet ont willen. Super leuk dat je hier weer bent. Volgens mij was het precies een jaar geleden, want wij ben ook hadden. En jij had daar net nog een leuk feitje over. Ja, eigenlijk ben we bedacht de vorig jaar, want Ben, voor ambiel in dag, houdt. En zo is ook voor zijn columns, houdt heel veel bij van alles wat geschreven wordt, onderzocht wordt gedosseerd wordt. En dat is in die leuke omkorn aan het begin van jaren. En zo het oogst van het afgelopen jaren, zo het rept van het management te maken. En dat is op een haatje naar de bestbeluisteren podcast op met die van Janine Volssamen van het afgelopen jaren. En hoeveel bank, hoeveel maak je jullie de per jaar? Een miljoen, nee. Ik denk tussen de 30 en de 45. Zo'n oogst. Zal er nog wat voor? Nee, als je zo zeggen van de vier of de vijf. Ja, ik wist wel dat ze meer waren dan vier of vijf, maar ik wist niet hoeveel. Hij staat in de top vijf van de vijf. Nee, dat is een beetje moedergoed. Nee, het is goed, serieus. En waar hebben we deze podcast goed voorbereid? Met elkaar. We hebben vier blokken gemaakt. Leiderschap, organisaties, strategie en verandering. En daar gaan we eigenlijk een beetje die oogst als jij het noemt aan. Die gaan we een beetje met elkaar plukken. Ja. En Ben, ik denk dat het ook goed is om voordat we echt in die vier blokken duiken. Ja. Misschien heb je een watalgemeenere afdrap. Zoals je eigenlijk op het seminar zelf ook even de luikjes openzet. Ja, soms kom je in een les tegen van een ondernemer of een top manager of een business schrijver. Maar dat is toch wel lekker tegen de raad. En een tijdje geleden kwam ik. En er zal een ouderen uitspraak van Hermormen van Jeff Beesels de oprichter en de eindbas van Amazon. kwam ik de uitspraak tegen. Dat je je moet je zelf eigenlijk de vraagstelden zegt hij, wat gaat er nou niet veranderen in de komende vijf tot 10 jaar. Kijk, ik was er altijd enorm geïnteresseerd in de laatste ontwikkelingen. Wat gebeurt er op E.R. je gebiedt? Wat zou er misschien komend jaar wel kunnen? Wat zit er aan te komen? En hij zegt niet, maar als het over strategie gaat, kun je beter ook de vraagstelden, of in wel ook de vraagstelden. Wat gaat er nou de komende vijf tot 10 jaar niet veranderen? Waarom is dat? Omdat het opbouwen van een business, of het opbouwen mission ook wel van een nieuwe productlijnen of een nieuwe propositie. Ja, dat kost gewoon tijd. Best veel tijd moeit in energie. En als je dan je richt op iets wat over een week of over een paar maanden weer veranderd kan zijn, zoals hij zegt dan letterlijk, de concurrenten of technologie, dat is eigenlijk niet zo slim. En als je dan de vraagsteld zegt hij, wat zou het mission zo kunnen zijn dat over vijf jaar? Dat klanten nog steeds graag dingen sneller en goedkoper willen. Ja, dan is het dan wat op de vraag. Er zijn dus een paar, je zou kunnen zeggen, duurzame of enduring of dingen die je van lang mee gaan inzichten, gewoon bijvoorbeeld psychologie, hoe mensen in elkaar zitten, soms biologische dingen. Waarvan je weet, waar gezegd, daar kan je een business opbouwen. Er wil niets zeggen dat je niet ook naar de trends moet kijken. Dat moet je ook doen. Maar daar zijn we in de regel sowieso wel opgefolkers. Maar deze vraag, als je nadenkt over je strategie voor het komende jaar als ondernemer, of je nou een klein onderneming hebt of een hele grote onderneming van, wat gaat de komende vijf tot 10 jaar niet veranderen? Wat zijn die duurzame basis waarop mijn bedrijf gebouwd is? Dat is een hele goede vraag. Ja, dat is dan niet een vraag die ons wordt toegepeeld door een saaiconservatieve ondernemer. Nee. Maar door de basis van een van de meest snelgroeien en innovatieve bedrijven, onder planet. Hijn ik vind het ook echt een heel goed advies omdat het zo tegedraad is ten opzicht van alles wat je hort. Iedereen, alle digitale bureaus, die zeggen, je moet AE, alle politiek zegt dit veranderd en zo'n technologie. En ondertussen zijn er erdaad gewoon een aantal drijfers die hetzelfde blijven. Ja, precies. Ja, supergoed ding. De kokken bewezen de praktijk dat die op deze manier zijn en je business gebouwd heeft. Dat is wel echt een eeuwurigheid geleden, maar 1994. Toen was ik een jonge journalist en schreef ik over de oppels van internet. Dat is echt een beetje opa verteld bijna als je dat tegenwoordig over heb met mensen. Maar hij was in 1994 samen met zijn vrouw McKenzie. Is hij van New York naar Seattle vertrokken met een ouwe keren van achter de auto, om daar Amazon op te richten? En hij had een analyse gemaakt, hij was zo'n geloof ik in diens van een grote bank. Hij had een analyse gemaakt van ja, waar zou hij dat internet en internet kommer zelfs naartoe kunnen gaan? Hij zacht dat toen zelf kan zijn, maar hij heeft ja er hun lange investeerd. En ook geen winst gemaakt. Alles geldt dat we er verdient ging weer in de groei van de onderneming terug. Dus dan moet je wel een idee hebben voor de echt lange termijn. En inmiddels is het ongeveer het grootste bedrijf te wereld. Ik hoorde dat zijn over glass ooit, dat zijn ouders. Het aller eerste begin tijd zeg maar 200.000 dollar hebben geïnvesteerd in het ideeje van hun zoon. En dat tot op het hele ten dagen de meest rendeerende investering ever. De meest rendeerende investering ever. Ja, ja. De grote lessen dan zijn als je zoon bij je komt met een business idee of je schoon zo. En dan moet je erin, nou goed, nee. Dat is zo'n beleggings, dat doe je heel beleggings. Mooi om op deze manier af te trappen, want ik denk ook in dat licht is het dus ook heel interessant. We gaan een aantal trends bekijken, maar we gaan ook een aantal fundamentele ideeën bekijken. En nou laat we dan ook maar meteen met het, nou ja, een heel fundamenteel tema binnen de vier die ik net noemde. Namelijk liderschap. Ja. En daar hebben we een aantal dingen voor gestelecteerd. En we hebben best wel veel aandacht voor persoonlijk leiderschap en prioriteit te stellen. Ja. Dat vind je daar iets over vertellen. Nou ja, in het Algemeen geldt dat mensen dat ontzettend interessant vinden. Als je dan kijkt, komen laten we nog geloven. Ik heb je te spreken. Dat vroeger jullie aan mij voor je ook eens kijken. Maar nou, je bent gelezen. Colin was van het afgelopen jaar. Maar in het Algemeen zie je dat dingen die gaan over leiderschap worden goed gelezen. Ze hebben wel, als het gaat in de column zie ik schaai voor MRC. Maar op de dingen die ik ben linkt in publicieerd, dan zie je dat dat goed scoortzak maar zeggen. Maar als ze dan over persoonlijk leiderschap gaan, dus dingen die gaan over het manager van jezelf, dat vinden we extra interessant. En ja, dat weet natuurlijk eigenlijk wel. Want als je dan kijkt, wat is nou het beste gelezen, businessbook van Pakkenbeten, laatste 30 jaar in Nederland. Dat is het boek van Steven Kavier, de 7-Habits. Nou, dat gaat dan natuurlijk over. En om de zoveel tijd komen dan weer nieuwe sterren aan het virmament, zou je kunnen zeggen. Schijnen de sterren aan het virmament. En een daarvan is Mel Robbins. Mel Robbins was een paar jaar geleden bekend geworden met de 5-4-3-2-1 go-methoden. En zij blinkt eigenlijk uit in het verzinne van. Ja, als je op de eerste zicht denkt, die is te simpel. De kant toch niet? Dit is zo sim, kan je hier een blog over schrijven wat ze doet of een post op een social-media-platform voormaken. Maar ze maakt zelfs een compleet boek van zo-methoden. En dat is kort. En normen mensen vinden het geweldig. En ik moet eerlijk zeggen, het is ook wel heel slim. Die 5-4-3-2-1 methoden heeft ze dan weer terug. Ja, die er wel even hoor. Zijn kleintoe feen was dat een paar jaar geleden. Dat is eigenlijk dat als je een ideeje hebt, laat maar een leuk sympathiek idee nemen. Ik denk, he, er is een zieke collega, laat ik die personen zbellen. Dat is op zichzelf een goede idee, er is niks mismijn. Maar het probleem is dat zodra dat ideeën je hoofd komt, dan komt er al lij tegen gezellt denken op gang. Dat is niet eens wat Mel Robbins helemaal uitleggen. Maar zie je gelogen die daar met je studie van hebben gemaakt. Je krijgt dan bijvoorbeeld counterfactual thinking, dan zeggen mensen tegen zichzelf. Ja, maar hij zit die personen wel op te wachten. Misschien vindt hij het wel leuk om iets te horen van colleges, maar van mij. Of moet ik dat nu doen? Ik ben een beetje slecht bij stem. Mensen beouden hij smotjes omdat ze zich onzeker over nieuwe planen voelen. Ook als aan het kleine planetjes om dat te gaan uitstellen. En daar moet je zodra je een goed plan hebt, moet je hard op zeggen tegen jezelf. 5, 4, 3, 2, 1, go. En dan druk je op die knop en dan ben je aan de telefoon. En waarom moet je dat hard op doen? Als je dat hard op doet, dan hebben die stem in je hoofd. Die overstem je gewoon letterlijk door hard op die cijfers die nummers uitgespreken. Je moet terugtellen, maar dat is namelijk iedereen van bij 0 is het go. Als je nou ook teelt tot 5, dan kun je bij 5 zijn, dan zeg je nou dan nog wel even doortellen tot 10. Dus je eigenlijk heel simpel alles wat je kunt verzinnen op het gebied van uitstel voorkomen. Zit in, nou ja, niet alles, maar wel veel. Zit in die hele simpele formulen. En nu heeft ze dus weer iets nieuws. Ja, het heeft er een nieuw boek. Ja, maar er staat ook heel hoog in de. Als je langs de station komt, het is een groenboek. Het is een beetje naast Mark Mensen, altijd met het subtle art of natgivingen. Dat. - Fuck. En het is heel opvallend groen boek, maar dat was niet tevraagd, maar jij had een konvergelijkheid. Dus daar gaan we zo op in. - Dus het nieuwe boek heet "let them". Ja, precies. - Laat ze. - Laat ze. Laat ze. - Laat ze. - Laat ze. Laat maar. Ja, ik heb ze. - Om ze tejaan. Ja, ik heb je het boek al gelezen. Ik denk dan "let them". Maar ik vind het dus ik wil nog even voor dat we daar doorgaan. Dat is ook goed. - Ik heb al wel ook zitten ben. En Mel Robbins, ik weet niet te goed wat ik ervan moet vinden. Omdat eigenlijk de simpelheid van haar ideeën, maar jij zegt dus eigenlijk ja, Laat je niet misleiden door die simpelheid, want er zit wel degelijk iets in. Is dat je kunt? - Ja, je kunt. Laat het anders zeggen. Kijk, er is ontzettend veel goeie business theory en die wordt aan grote business schools gedoseerd. En er zit research onder en dat is allemaal ontzettend waardevol. En ik zie het een klein beetje als mijn werk om dat bij te houden, samen te fatten en te vertalen naar praktische toepassingen waar mensen die een afdeling of een bedrijferunnen iets mee kunnen. Je weet dat mensen die druk hebben die altijd last hebben van de waan van de dag. Dat zijn geen dommen mensen, dat zijn geen mensen die ongeïnteresseerd zijn. Maar er is gewoon een hele tijd en er is heel wel een ruimte in je hoofd om van alles wat er wordt bedacht. Om dat zelf te gaan vertalen en dat er zelf te gaan toepassen. Dus als waren je zou kunnen zeggen, dat is een ongelofelijk veel materiaal. Maar dan moet door een rietje, moet het zeg maar worden toegediend. En dan kijk ik altijd met bevondering naar mensen die dat kunnen op een manier, van ik denk, wow. Die hebben dat die, die zijn er eigenlijk, nou ik zou bijna kunnen zeggen, schaam te lozen in. Ik strip gewoon alles weg wat er niet toe doet. Ik hou iets heel simpel over wat door dat rietje past. Ja, en daar is Mel Robbins, dat is nu wel bewezen, sterring. Kijk als je één keer goed scoort met je 5, 4, 3, 2, 1 metoden. Dan kan je nog zeggen dat is massel. Maar ja, als je daarna nog een keer een enorme bestseller creëert met de letdommetoden. Ja, dan snap je dus blijkbaar hoe die behoeftes lopen. En daar kan ik ook iedereen die bezig is met het vertalen van complexe boodschappen naar bijvoorbeeld een bered publiek. En dat geldt ook weer voor bijna alle managers, denk ik dan. Die kan er wel zijn voordeel mee doen. Ik denk dat Mel Robbins eigenlijk gewoon een goeie machteer is. Ja, maar kijk, wij hebben natuurlijk in de jaren dat we ambiën in het dag hebben gedaan. Hebben we heel vaak als special guest vanuit Amerika had Ken Blanchett, The One-Minute Management Guru. En hij had, kijk, hij had ook zo'n idea die waren zo praktisch dat het ook bijna, als je je denkt, ja, dat heb ik geen tijd voor, dan neem je jezelf niet serieus. Hij had hij heeft het ook al over de One-Minute compliment en de One-Minute reprimand. Dus gaat het echt om catch people when they're doing something right. Dus wat doe je als je ziet dat iemand die is goed zoet? Pak je een minuutje om te zeggen heenfingheid, ze is heel goed doet. Ja. Kan je zeggen, ja, dat doe je een functioneensprek, maar dat is natuurlijk bullshit. Maar je moet gewoon zorgen dat mensen te plekken gewoon bekrachtig, bekrachtig zien wat je van ze wil. Ja. En Blanchett is ook een koning in praktische zaken maken voor leiders ondernemers. En geen doormen, man. Dat moeten we ook even in alle eerlijkheid, want die voor het vaak gedachten, als mensen iets simpel kunnen uitleggen, dan moet die personen die zelf ook wel niet zo'n slim zijn. Het is wel grappig, ik heb verschillende mensen in het basis onderwijs, die hebben daar ook mee te maken. Dat is wel heel grappig. Dus mensen denken vaak dat iemand die ze zeg maar in lesgeeft in het basis onderwijs, dat die minder slim is, dan iemand die lesgeeft in het middelbaar onderwijs, voor het fortigenzend onderwijs. En waarom is dat? Omdat de dingen die in het fortigenzend onderwijs voor de gedoseerde denken heel veel mensen van ja, dan snap ik zelf ook niet helemaal. Hoe zat dat ook alweer met de nutsfunctie? Ja, dat was alweer met de werd van behoud van energie en allemaal dat soort dingen. Dus dat vinden we ingewikkeld. Maar ja, twee plus twee is vier, dat snap iedereen. Maar de kunst is juist om iets, ja, wat eigenlijk best ingewikkeld is aan een doelgroep, zoals in dit geval jonge kinderen, omdat begrijpelijk te dozeren, zodat ze er echt iets mee kunnen. Ja, dat is echt een vak. Dat is echt een vak. En als je door die bril gaat kijken naar management-denkers, zoals Cam Blanchet, maar ook dus een beetje mensen als Mel Robbins, dan denk ik ja, dit is niet makkelijk. Het klink makkelijk, maar het is niet makkelijk. Dat is dus kijken we naar de let-dempterie van Mel Robbins. Ja, dus het is weer te simpel hoor. Dus bijna ik voel me beschermen bijna d'accentare uitleggen, want je hebt allemaal tegelijk de titel zegt het al, hè. Kijk een gebeurde ding in het leven waar wij niet blijven woorden. Dus klassiek voorbeeld dat je vrienden spreken af en ze hebben jou niet uitgenodigd. Nou, dan kan je heel emotioneel van worden. En dan kan je alleen vraakseugten gewoon planen. Dan kan je gewoon de wikkelen plan om ze terug te pakken. Dan kan je hele leven mee bezig zijn. Maar de oplossing in zich mel Robbins is let 'm. Ja, dat zijn ongelofelijk veel dingen in het leven waar je bij moet denken. Als het gaat om andere mensen die dingen doen die jou niet bevallen. Ja, laat ze, laat ze maar gewoon. Ja, betekent niet dat je volgensen over je heen moet laten lopen. Dat jij zeg maar de deur maalt voortaan voor iedereen ben. Dat is ook niet het idee. Maar het gaat erom dat je eigenlijk afstand neemt. Tot de dingen die er gebeuren, zeg maar, om je heen. En dat je dan opgeemd je energieertstekende zaken waar je wel controle over hebt. Bijvoorbeeld, een geval van die vrienden die je zeg, nou, ik ga investeren in andere vriendenschappen. Of ik ga gewoon zorgen dat ik in een hele goede tijd heb. Dat ik ze kunnen allerlei dingen zijn. Ja, mensen die het horen. Maar dat is toch gewoon, heb ik het één van stief en koffie. Dit is productiviteit. Het is de cirkel van concern. Het cirkel of concern, zoals koffie het noemt of zo was. In de Nederlandse vertaling heb je de cirkel van betrokheid. Alle dingen die gebeuren waar jij geen invloed op hebt. Waarvan je dus moet denken, nou, laat maar of laat ze, zoals Mel Robbins dan zegt. En dan heb je die cirkel van invloed op de cirkel of control in de Engelse versie dan. En daarvan zeg koffie, daar moet je je tijd aan investeren. Van ten dag heeft maar 24 uur. En je energie is beperkt. Dus alle energie die je niet in die cirkel van invloed stopt, maar in die cirkel of concern. Waar jij eigenlijk van zou moeten zeggen, laat maar, is verspielde energie. Dus allemaal. Pressjes energie die vervluchtigd, die verdwijnt. Nou, ja, dus wat gebeurt hier? Dit is gewoon één onderdeel van koffie, zou je kunnen zeggen. Wat, wat, ja, terugkert. En ze gaan natuurlijk heel vaak in de mens van literatuur. Goede idee, je keer in regelmatig terug. En dan zeggen mensen, als oude wein er nieuwe zakken. Ja, en dat klopt ook wel. Maar ja, mensen willen die oude wein niet drinken als er nieuwe zak komen heen zitten. Niet gevraagd. Ja, je bent daardoor zelf ook niet cinisch overheid, mensen. Niet meer. Niet meer. Nee, ik kan betrachten. Ja. Dan denk ik dus heel vaak. Ik heb dat ook. Ik zit de marketing en psychologie en dan kom ik iets tegen en dan denk ik, ja. Dit is eigenlijk x, maar dan verpakt als i. En dan heb ik meteen een soort DDM voor dat nieuwe idee. Maar jij, om arm dat dus toch gewoon? Ja, maar Chris, wij vinden ook bevoldig dat je altijd bronvermelding moet doen. Ja. Ja, dat vind ik ook. Dat vind ik ook dat het hoort in de wetenschap, dat hoort in de journalistiek. Maar hoeveel mensen vragen naar afloop bijvoorbeeld bij seminar aan jou? Van, wat is ook weer de bron van wat je hebt verteld? Ja, hoeveel procent van de mensen. Interesseerd. Ja, interesseerd, dat echt. Dus ik vind nog steeds het. Het is mijn norm, mijn professionele norm, wat ik gelukkig van. Dus ik doe dat. Maar je moet niet denken dat je. Ja, maar je zou dus ook kunnen zeggen, he, wat interessant. Let them is nu populair. Ik ga nu dit zegblijkt waar mensen boven te over hebben. Ik ga weer eventjes stief een koffie, want dat is. Ja, dan heeft hij het misschien weer van het stoïsensisme. Dat wil ook net zeggen, want kijk, dat is natuurlijk het punt. Ook koffie is geen steer in bronvermelding. Ja, eigenlijk dat hele idee. Dat er een hoop dingen zijn in het leven waar je geen invloed op hebt. En dat je dat is maar gewoon eigenlijk voor je af moet laten glijden. Kom dat de stoïsisme. Dat zou ik er zeggen. Dan zou je eigenlijk Markers Aurelius moeten lezen. Ja. Ja, dat kloppen we een beetje, maar dat zeg koffie ook niet. Oké. Mel Robbins is eigenlijk de moderne Aurelius. Ja. Mel Aurelius. Ja, zijn er nog meer dingen die we moeten weten van Mel Robbins of Let Them? Nou, dit is te kennen, hè? Ja, denk ik ook wel. Het is misschien meer een onderstreping van het feit dat het idee van koffie een goed idee was. En dat eigenlijk de idee, de stoïsisme, die nog steeds eigenlijk op al leid plekken terugkomen. Als het gaat om persoonlijk leiderschap, we moeten niet zurex zijn. Ja. Oké, oké. Zullen we nog één ding doen over leiderschap? Ja, let's go. Ja. We hebben nog één ding selecteerd wat staat als dat we nu een leiding geven de eigenlijk te veel. En ook nog een jarenlang aan hun lot over laten. Ja. Hoe is het dat? Ja, dat is eigenlijk best veel trist. Ja. Ik heb het recent gewoon eens een keer gevraagd bij een groot seminar. Zodat paar honderd mensen in de zaal. En ik heb toen domweg via mentimeter gevraagd van nou die voor mensen. Wie van jullie heeft toen die gingen leiding geven? Dat is een kochress voor leidinggeverde. Wie van jullie heeft toen die begonnen met leidinggever. Van tevoeren, daar een beetje lessen gekregen, een beetje begleidingen gekregen van zijn werkgever. En zo'n 149 mensen, precies 149 mensen zetten. Ja. En 554 mensen zetten. Nee. En toen werd er ook wel een beetje gelachen, dus mij ook gelachen in de zaal. Ja. Ja. Zo gaat dat nou eenmaal bij ons. Dus zo'n 80% van de mensen. Zoals niet een organisatiebare allerlei overheidsorganisaties bij elkaar. In dit geval 80% moest ze eigenlijk starten, zonder dat ze daarop voorbereid waren. Nou ja, dit herkennen denk ik heel veel mensen. Als je dat dan in duivt dan is er ook wat leuk onderzoek gedaan. Jack Zanger, de oprichter of een van de meeden oprichters van het HR-adviesbedrijf Zanger en Volkmen. Die hebben een enorme data base van mensen wie het wijt waar ze bijvoorbeeld alle testen mee hebben gedaan. En die heeft de gegevens verzameld uit die data base over zo'n 17.000 leidinggevenen. En gemiddeld kwam dan naar voren uit zijn onderzoek. Dus wel een paar jaar geleden hoor. Maar goed, dus wel internationaal gaat het dus over de hele wereld. Het is niet alleen maar voor een staat of zo. Dat mensen vaak al tien jaar in functie zijn als leidinggeven. Dus vanaf de mensen de eerste leidinggevenen verantwoordelijkheden krijgen. Tot het moment dat ze hun eerste training krijgen, begeleiding krijgen, op het gebied van leidinggeven. Dat zit dus tien jaar tussen. Daar kwam Jack Zanger mee. Ook al zou het een beetje minder zijn in Nederland, die zegt 'au, jongens, een beetje overdreven'. Dus bij ons is het echt geen tien jaar, bij ons is het 7 jaar. Kijk, het probleem is, Jack Zanger. En daar heeft hij heel goed pun. Dat in die tijd dat je eigenlijk geen lesbegeleiding wat dan ook krijgt in het gebied, heb je de gelegenheid om allerlei gewoondes te ontwikkelen op het gebied van leidinggeven die niet productief zijn. Want ja, je hebt geen referensie, je hebt geen benchmark dus je probeert maar dingen uit en het lijkt te werken. Maar ja, hoe weet je nou zeker of het echt werkt? Want je kunt bijvoorbeeld de betrokkenheid van medewerkers, kun je niet direct dat het aflees uit hun gedrag. Ik noem er eens wat. Sommige dingen die je nu doet, hebben pas effect over een week, over een maand, over een jaar. Het is voor ons eigenlijk, als je heel eerlijk bent, niet goed in te schatten. Of of onze manier van leidinggeven echt goed functioneert, zeker niet als je aan het begin staat. En dus wij nog kennen zitten. Dus dat is één van de redenen om te pleiten voor veel meer begeleiding op dit punt. Ik heb een service mededeling voor de luisteraas. We gaan even lijstje maken van de boeken en de artikelstjes die worden besproken. Dus dat kan doorklikken voor meer info. Dus lekker hè, dat je niet denkt, oh, ik zit in de auto. Was een nou zendel zingerzoengig. We maken een lijstje met de columns en de achtergrond artikelen. Ik heb een vraag aan jou, Hans, over dit onderwerp. Dus ben beschrijf net een leidinggeven aan een lot overgelaten. Nou ben jij in feite de meeste ketreende man van Nederland. Alleen, jij zit dan vaak in de zaal of je bent dingen aan het produceren. Heb jij in jouw carrière ooit een praktische training gehad over leidinggeven? Een praktische. Ja, ja. Maar dat is ook heel lang geleden. Het rol was pelletjes en alles. Het was niet zo, dat jij ook al tien jaar bezig was. Nee, het mooie is natuurlijk in dat ik het hele jaar doe. Elke maand heb ik wel een lesje, leiderschap of strategie, of beinbloeding van best wel goeie sprekers. Dus ik heb mijn eigen leiderschap, het duur met een traject is wel gewoon. Nou, ik kan ik zelf samenstellen, eigenlijk. Dus dat is wel fijn. Maar wat ik ook leuk is om te vermelden is. We doen natuurlijk al 180 jaar MBN in dag. En het tijdje, nee, om weer af 10 kleden. Toen was er een groep van bakerij het stoepje. Oh ja. Die waren er. En ik sprak ze in de pauze die waren met 12 mensen. Ofzo, die hadden heel groepje. Een groepje van stoepje. En het is echt goede. Wat kon je doen? Zij zijn nou, wij zijn in een bakerij in Norm Holland. En wij hadden een bakerij. En te konden er via een andere van je te boedel. Konden we een kar kopen. Een markt kar. Nou, dat is al leuk. Gaan we dat doen door op je naast. Want dat was een overkapigstijd in de bakerij. En dan kunnen we het in de bakerij verkopen en op de markt. En nou, dat ging goed, zeker nog. Bij de markt werd meer verkopt dan in de bakerij. En inmiddels en er was toen. Zij ze hebben we nu 17 karren door het hele land. Elke dag behalve op zondag. En die moeten allemaal worden bevooraat door een centrale bakerij. En zij runde dan nog steeds als opgelijden baken. Maar zij hebben nog nooit less gehad in leiderskap, in strategie, in met mensen omgaan. Hij zijn gewoon bakkers. Dus zechten, wij hebben er geen tijd voor een opleiding. Dus doen we maar ambien in dag. Ja. Dat is goed perfect te doen. Ja, precies. Volgens mij gaat het nog steeds goed met de bakkerijstopjes doen. Ja, dat vind ik wel mooi. Het zijn dus echt mensen die zijn. Want jij hebt er nu over mensen die karrieren maken in een organisatie. die van professional manager worden. Maar mensen worden ook wel vanuit accountant manager. Vanuit bakker van het kapag. En heel veel ondernemers die hebben natuurlijk. eerst gewoon een idee voor een bedrijf. En dan doen ze in het begin alle zelf. Ja, en bedoel, kijk even hieronder tafel. Ik neem dat bij dat allemaal. of nog deel zijn, of die er vooral zijn geweest. Ze werken in het verhaal wel. En het begin doe je alle zelf. En op een gegeven ga je nadenken over de verhaal. Maar wachten ze even. Het is niet slim om alle zelf te doen. En dan kijk je over je met wat mensen samen kunnen gaan werken. Of dat is wat de hoop kan komen. En soms neem je misschien zelf zo mensen indienst. Ja. En op dat moment moet je dus gaan nadenken over de vragen hoe kan ik nou zorgen. dat die andere mensen ook fijn functioneren. Of ze nou inlonisch bij zijn. Of niet. Dan moet je overnagen. En dan komen ze dus over. Vraag op het riet van leiderschap eigenlijk op je pad. En dan ze niet leiderschap met een hove letter L, zeg ik altijd maar. En dan gaat dat. Het gaat altijd. Bedoemden natuurlijk net ook. Opa, maar wordt dat genoemd. En mensen hebben natuurlijk fantastisch dat het over leiderschap gaat. En dan gaat het altijd over kan die en Martin Luther King. Maar in feite de leidinggevenen waar de meeste mensen mee te maken hebben. En die ook de meeste impact heeft gewoon in de wereld, zeg maar, in de algemeen om mensen. Dat is die direct leidinggeven. Dat is die ondernemer met 4-5 mensen indienst. Of dat is die afdelingse chef, die teamleider, die 15, 20, 30 mensen in het team heeft zitten. En die hebben eigenlijk gewoon de grootste impact die bepalen in de hoogste maten eigenlijk hoe. moet ze met de betrokheid van medewerkers of mensen wel of niet vertrekken bij hun onderneming om ons te noemen. Dus eigenlijk is het ongelofelijk belangrijk, juist dat hele basale niveau van leidinggeven. Ja. We gaan zo door naar het volgende onderdeel. Dat is het onderdeel organisatie. We hebben het nu gehad over leiderschappen. Steeds meer aandacht voor persoonlijk leiderschappen mensen vinden dat zeer interessant. Let them theory van Mel Robbins afgeleid van Stephen Koffie afgeleid van het stoïsensisme. En we hebben het gehad over het feit dat leidinggevende heel lang, soms wel jarenlang, soms wel 10 jaar aan hun lot worden overgelaten. En dat dat eigenlijk een heel slecht idee is van mensen moeten daar gewoon in worden opgeleid. Dat was leiderschappen en we gaan door naar organisatie. En als het dan gaat om organisaties dan is er eigenlijk één ding superbelangrijk. En dat is niets meer of minder dan heldere keuzes vertalen naar vaste afspraken en routine's. Ja, we goed samen gewoon, dat was hem ja. Maar dit klinkt heel simpel. En de praktijk is dat niet zo simpel, atans. Misschien is het wel simpel, maar we vinden het toch heel moeilijk. Ja, er komen tuubes zo'n paar stappen bij kijken. Wat zijn dan bijvoorbeeld bewezen, practices in een organisatie van je zicht? Ja, dat zouden we eigenlijk allemaal moeten doen. Dan wil je toch op zijn minst dat dat een beetje bewijs las onder zit. En dan is het betekent dat er ook niet één wetenschappenksstudie. Maar dan zouden we iets willen wel al een behoorlijke tijd meegaat. En dan gaan we zo even over hebben met mij betreft. Ja. Is wat al echt langer meegaat en wat ook een beetje. Nou ja, de belangrijkste punten in het samenwerken tussen mensen deckt. Dus denk dat dat relevant is. Dan moet je dat ook nog weten te vertalen naar iets concreteies, praktisch wat gewoon. Wat jij kunt doen, of wat we samen kunnen doen. Zo'n concrete, dat mensen snappen wat je de mee bedoeld. En dan komen tuurlijk nog bij het laatste punt, maar goed dat doen we niet bij het onderwerp organisatie te behandelen. En dan kan ik ze bij veranderingen aan bot komen. Maar dan moet je het wel vertalen naar actie, dan moet je dus ook echt gaan doen. En die mensen heeft heel veel goede ideeën, maar die nodig iets mee doet. En dat geldt zeker ook voor mij, dus die frustratie is voor mij wel een beetje een soort. leiderhaat geworden in de dingen die mij interesseeren. Hoe kan dat dat zo over goede ideeën zijn? Dat we daar niks mee doen. Nou, de eerste bottenek is al van heel veel kennis. Probeer iets praktisch te maken, zo'n praktische regel. Maar die praktische regelmoeie dan volgens ook werker gaan implementeren. En dat is nog weer een hele moeilijke stap. Ja, ik verstaat het. De aanvulling in dit blog, een organisatie klinkt een beetje als een saai-tema. Binnen en bien in dag. Ik leidenschap heeft iedereen iets mee straatig geek, klinkt koel, dat gaat overvrijd. Bij organisatie zie je altijd dat de ondernemers in de zaal het meest recht op gaan zitten. En mensen die bij geen grote organisaties werken, denk ik misschien een beetje voor invloed op. Maar ondernemers zitten daarvan. Ho, weet je, we zijn er net ooit, maar gewoon begonnen. We hebben er uiteindelijk hebben we maar mensen bij elkaar gezet in een team. Maar gewoon op basis van hoe het ons toel het beste leekt. Maar dit onderdeel, merk je in en bien in dag, dat gaat ondernemers gaan daar heel hard op. Mooi. Het zie je, dat is gewoon heel leuk om te zien. En er is een ondernemer op jouw radar verschijnen ben. M'n tijd en verspeek. Ja, een verspeek, die is bijna op ieder ze radar verschijlen toetafdelen op je jaar. Ik zeg een vriend van de show. Vriend van de show. Want ik weet niet meer, jij hebt hem. Ik heb hem op mijn event gehad, jij hebt hem, denk ik, meerdere. Maar nu heeft hij ook nog een boek. Ja, een goede gast. Ja, een goede gast. Ja, en op het over 2022 verschijnen. En volgens mij, het is een enorme best. Ja, ja. En ja, dat ook iets uitgaalt ben, wat jij interessant vond binnen dit theme. Nou, wat ik leuk vind, kijk, ik heb Martijn ook eens een keer ontmoet. Ik denk dat ik niet dat dit erg vind. Als ik vertel dat hij een keer bij mij bij een masterclass heeft gezeten. Want Martijn is iemand dat begreep ik later ook van andere mensen die hem kennen. Die ongeloof ik veel kennis tot zich neemt. Dus dat is een ondernemer die het leuk vind om volgens mij om boeken te lezen. Maar ook om gewoon seminars te bezoeken, trainingen te doen. Ze zich op allerlei manier het scholen. Omdat hij zich voor duurend loopt af te vragen. Ja, hoe zouden we dat nou beter kunnen doen? Herrund een installatiebedrijf met 30 mensen in dienst. Ze zitten in volke zwaard, zeg ik, dat goed. Je weet de meer van Brabanderland. Ja, oké, wordt geknikten ook wel. Ja, ja. En dat is een bedrijf wat het was een soort papa en mama. Installatiebedrijf heeft het overgenomen. Hij heeft het aardig uitgebouwd. Maar wat vooral ook heel erg leuk is is dat hij al die inzichten die hij dan opdoet. Ook bijvoorbeeld bij zijn leiderschapse twee dagen die ik dan verzorgde, waar hij bij zat. Ja, dat gaat hier heel hard aan de slag. Dat vertalen een hele concrete dingen. Hij meelde me later nog, dat was geloof ik in de zomervakantie. Dat hij bezig was in het zomer uit de zaten om de aantekeningen van die masterklaas nog eens een keer door te nemen. En voor hem de belangrijkste punten eruit te halen. En dat nam zelfs een foto gemaakt van de aantekening. En dan zag ik dus ook dat die van de orsbronkijke aantekeningen maakten dus een vertalslag. Nou, hele concrete dingen die je er met dus kunt gaan doen in een bedrijf. Ik dacht, wow, dat is toch wel super leuk. Dit is iemand die het zijn huiswerk vreselijk goed doet. En dan denk je heel vaak natuurlijk als je dan zo'n boek ziet of als goede gast of je ziet hem spreken denk je. Nou, God, die heeft daar beschrijp ik heel veel talent voor of zo. Of als een geboren ondernemer. Maar het is ook iemand die je dus leuk vind om op een hele praktische manier te studeren. En dan meteen dingen ook te gaan uitproberen in zijn bedrijf. Ja. Ben je wel eens op een zoek geweest? Nee, ik ben wel bij hem op geweest en voor het zwart. Ja. Nou, technisch installatiebedrijf. En dan heb je een magazijn. En dat lijkt bijna meer op een soort familie en werkplaats. Wow. Dan een technisch installatiebedrijf. Dus alles is daar spik en span. En alles staat daar strak. Alles ligt op dezelfde plek en één van de dingen die ik ook wel mooi vind. Als het gaat over praktisch maken binnen dit thema is dat die bijvoorbeeld zij mensen moeten hier zijnig met hun spullen omgaan. Want dat is voor mij als ondernemer een kostepost. En dat is ook niet goed voor de planeten en dat soort dingen. Teneft in een hele simtule metoden dat die dus iedereen heeft zijn eigen spullen. Een eigen kisje eigen bus staat ook jouw naam op. En daarmee wordt dus eigenaarschap wordt heel explicit gemaakt. Ja. Want als er iets rondzwerft en er staat bentiglaar op, dan wordt bentiglaar daar dus ook op aangekeken van "Hé, waarom laat je je spullen hier?" Dus zo ontstaat er dus ook wel automatisch een. Ik wil het wordt cultuur gaan gebruiken, maar daar zijn ik ook al allerlei definities gelopen. Ja. Maar daar ontstaat dus wel iets dat een systeem ontstaat dat zo'n gedrag in stand wordt gehad. Maar ja, dit is dus hebben we zet wel veel mensen denken organisatie, misschien een beetje saai. Maar dit is waar organisatie omdraaid, organisatie niet alleen maar als een soort ding. Ik moet zeggen maar op iets wat je doet je organiseren met elkaar in de werk, op een slimme manier. En dat doet hij dus heel knap met dit soort dingen. Ja. Maar dus je hebt de boek neem ik aan gelezen. Hij was bij jou. Wat was jouw favoriete idee? Nou ja, dat variëert. Er heeft heel veel verschillende ideeën, maar om een voorbeeld te geven. Dat gaat van hele praktische opveiligheid gerechten zaak, zodat je bijvoorbeeld dus altijd. Achterwaardse impakeert, dat het er al bij heel veel bouwbedrijf is, dat trouwens ook de norm. Dus overal, alle bedrijven waar 17, zeg maar, belangrijke is, daar krijgen mensen de instruxie. Je moet altijd achteruit impakeeren, want dat lijkt gewoon tot minder ongelukken bij het wegrijden. Nou, dat is een prima regel, maar dat gaat dus. Ik kom het vooral tegen als je dan bijvoorbeeld z'n keer op een terrein komt van een heel groot oliemaatschappij in Pernis. Daar wordt er heel strikt toegezien. Laatst wel eens bij een heel grote bouwonderneeming in Nederland, een paar duizend mensen in diensten. En daar wordt er ook heel strikt op toegezien. Maar ook in focus waard bij een instruxie bedrijven met 30 mensen in diensten, 30 bussen. Stel ik me zo weer, ongeveer. Daar wordt er dus ook heel strikt op toegezien. Hij pakt die dingen, maar van ik denk, ah, ook simpel, wat iedereen begrijpt. Maar op een grievenleiding geeft wat hij voor mezelf doet. Dus hij maakt, te mensen, dat heeft hij betoen verteld, ik weet niet of hij het nog steeds doet. Maar hij maakt met iedere medewerke, elke halve jaar een wandeling van een dikke ander alvuur. Een soort wandelend kampvuurgesprek, zou je kunnen zeggen, waarbij hij ook een paar vaste vragen heeft. Zoals, nee, als je nou in mijn positie zat, wat zou jij dan veranderen? Dus hij zorgt, ja, maar hij zegt als je nou een functioneergesprek doet, het lijkt alleen maar tot stress bij mensen. En overkant, dat het davel, dan moet hij niet willen. Als je gaat wandelen, hij stelt een paar goede vragen. Dan heb je daar allebei ontzettend veel aan. Nou, dat vind ik gewoon mooie inzicht in dat het zijn dingen, waar hij dus ook, als hij ze hem even bedacht, voert hij ze ook heel strak uit. Ja, dat is heel simpel. En super effectief. En het kan je inderdaad groot op klein bedrijf maakt niet uit. Ja, precies. Ik vind het zelf het mooiste nog altijd dat, en dat is ook het meest, zeg maar, een media waardige. Als je daar wel komen werken, je mag alleen komen werken als je fan bent. Dus niet omdat je denkt voor het geld. Dat is een leuke uitgangspun, maar hoe vertaar je dat dan een concreet? En bij verspeek krijg je pas te horen, wat je verdient, 24 uur van dat je begint. Dus je hebt je ook gezegd dat je komt. En die hebt dus op tegen je ouders, tegen je vrienden, tegen je vriendin gezegd. Zet toch vaak mannen. Ik zeg maar banen op bij installatiebedrijf, Kohle en Janssen. En we gaan nu naar installatiebedrijf verspeek. Ze gaan vaak voor twee tientjes in de maand van één naar de andere. En hier krijg je pas 24 uur van het horen, wat je verdient. Dus je kunt niet op protagonistisch voor het geld gaan. En dat doet die super strak. En zet er af en toe misen we daar door hele goede mensen. Maar als ze eilig is, zet er een soort graadmeter als je je niet meer kort kunt gaan, pas je eilig niet in de organisatie. Wat ik leuk vind ook hier aan. Ik noem net leef je natuurlijk dat hier echt een serieus studie maakt van de lijn in zicht en ideeën. Maar een idee waar hij dus echt op aaring was de Q12. Op de Q12 moet je eigenlijk zeggen van Gellop. Gellop is een heel grote onderzoekspurode bestadsel heel lang. En die zijn al jarenlang decennia bezig om het ontwikkelen van een soort lijstje. Zou kunnen zeggen dat ze het checklijst van twaalf punten die de meest tref zeker voor spellen. Het ontstaat met de betrokkenheid van medewerkers. En de betrokkenheid betaalt er weer alleen dingen als verzaam verloopt. Maar ook de productiviteit van mensen. Maar ook of ze wilden creatieve ideeën delen wel of niet. Dus betrokkenheid is van zinig belangrijk in die twaalf punten van Gellop. Dat zijn dus de belangrijkste voor spellers. En zullen heel veel mensen zeggen, ah, dat is allemaal een beetje teorie en research met grappig is. Maar tijdens een speek, die pak dat dus. Die ziet dat dus in een hee verrek. Daar zit die zin. En die vertaat dat dan voor zichzelf naar een paar duidelijke regels. Dus ik vind het grappig dat hij als ondernemer niet een soort. Zou kunnen zeggen, zo'n ongekeerd snowbismen heeft. Ja, wij zijn jongens van de praktijken. Al die teorie hoeven we niet. Maar hij ziet dus. Hij checkt alles. Hij onderzoekt alles behouden het goede. Dus het doet hij heel knapp. En wat er ook in zit in die Q12. De eerste twee dingen. Dat sluit gewoon direct aan. Wat hij in zijn bedrijf voor duren doet. Naam ik dat mensen moeten weten wat er van in wordt verwacht op het werk. Dan denk je dat ze open door. Maar bijvoorbeeld de vraag. Wat verstaan we om de kwaliteit? Nou, vraagt aan 10 medewerkers bij een bedrijf. Iedereen heeft andere ideeën. Dus je verwachtingen en helden krijgen. Ongelafelijk belangrijk. En de tweede stelling zou je kunnen zeggen. Die Q12, de tweede vraagvastelling, is. Ik beschik over de materialen en de apparatuur die ik nodig heb om mijn werk goed te doen. Ja, dat is ook typisch weer verspreken. Dus van eerst mijn resorgen dat gewoon iedereen snapt wat de bedoeling is. Dan zorgt dat iedereen goede spullen heeft dat de zaak goed geregeld is. En daarna komen nog heel veel andere dingen, maar het zijn wel basisdingen. Nou, dat komt bij Kellrup ook naar voren. Dus dat is wel grappig die overeenkomst. Ja. We hebben je de kleedkamer ook gezien bij Frankse Waard. Je werd toen verbouwd. Oh, ja. Dus hij zegt bij de Champions League van Installatiebranche. Dus hij hebben de kleedkamer van PSV naar gebouwd. Oké. Maar. Ja, maar. Ik ben geen voetbal fan per se. Dus ik worden daar niet per se opgronden van. Nee. Wat ik wel ook heel slim vind, is dat die mannen werken natuurlijk veel buiten. Toen was Mattijn een keer wintersporten. En als je gaat wintersporten, dan heb je tegenwoordig vaak van die schoenen verwarmer. Dus dan zet je ski schoenen op die verwarming, zeg maar. En dan zijn je schoenen mooi, de volgende dag droog en lekker warm. En toen heeft hij een paar van die dingen aangeschaft. En die heeft hij in de kleedkamer gezet. Ja, weet je? Hoe irritant is dat je de volgende dag aan je werk moet beginnen in je schoenen zijn nog? Nou, het is altijd k. Ja, voor de voorgedag, ja. Ja, dat was heel simpel ook weer. Ja. Lekker, leuk hè, mooie voorbeelden. Ja, ja. Het bloke organisatie. En er hebben we dus eigenlijk gehad over die Q12 van Gellip. En over het vertalen van heldere keuzes naar vaste afspraken en routine. Want het gaat eigenlijk over de vraag hoe doen wij de dingen hier. En dat moet je dus superconcreate en helder maken. Want kwaliteit is abstract, maar als je dus gewoon zegt, wij vinden veiligheid belangrijk. En daarom pakken we altijd onze bus achterin in. En ik denk dat dat heel interessant is. En op MBN1-dag ga je in natuurlijk nog veel diper op in. Dan is dit bloc anderhalf, twee uur, denk ik wel. Ja, anderhalf, ja. Ja, en even eerlijk zijn. Daar zal dus iedere ondernemer of manager of teamleider die er zit, moet dan zelf weer die vertalslag maken. Nou, wat betekent nou die Q12 of al die andere dingen in mijn praktijk. Maar goed, we komen met veel voorbeelden. En er is ook een ieder bloc, is er een tentamen van twee minuten. Dus je wordt echt geholpen om het te vertalen zeg maar. Ja, heel goed, heel goed. Daar gaan we door naar het bloc strategie. Daar heb je in afgelopen jaren natuurlijk ook al heel veel over gezegd. En geschreven. Wat is denk je nu een beetje het centrale tema voor komend jaren misschien ook al afgelopen jaar? Dat hoeft niet heel lang over na te denken. De AI is echt wel. Ja, dat houdt mensen enorm bezig. Ja. En eigenlijk, als ik heel eerlijk ben, AI speelt ook een rol met betrekking tot organisatie. Speelt ook een rol met betrekking tot leiding geven. Alleen alle mensen sparen met AI-tools als een soort coach. Mensen sparen met Jet-Sympety of met Gemini om gewoon. Ja, aanwoordig de krijgen op vragen rond een persoonlijk leiderschap. Dat is één van de grote ontwikkelingen van de laatste twee jaar. Dat mensen dat ze soort persoonlijk coachen gebruiken. Maar goed, we hebben nu dus over strategie. En ook binnen strategie. En ook trouwens bij verandering waar we nog straks over gaan hebben. AI, AI, AI. Dus daar kunnen we ook niet omheen. Het wordt niet en bij AI in één dag, maar het wordt. Ja, AI gaat zeker een grote rol spelen in het seminar dit jaar. En wat zijn nou dingen die. Nee, ja, jij komt bij veel bedrijven over de vloer. Je spreekt veel mensen. Wat zijn nou dingen die mensen hier dan daarover afvragen? Want AI is natuurlijk een enorm breed terrein. Ja. Wat vind jij interessant om te adresseren? Nou, wat eigenlijk klassiek is op dit gebied. En dat zie je eigenlijk ook in gedragspsigilogie veel breder. We kunnen ergens heel enthousiast over zijn. En dat toch vervolgens niks mee doen. Dus als je mensen vraagt van, vind je dit een goede idee? Dat vind ik een goede idee. Gaan er iets mee doen? Nee, zeker niet. Dus dat gebeurt op allerlei terrein. Dat kan gaan over relatieatvies. Dat kan gaan over tijd geleden, zeg ik een mooie poll. Ging over openbaar vervoer in New York. Vind je dit een goede idee dat de gratis openbaar vervoer ik om de New York. Nou, zei de grote meerdereheid van de iemand van New York. Dat is echt een heel goede idee. En er was de tweede vraag vinden jullie dat de gemeente dit ook dat werken moet gaan doen? Nee, zei de heel veel mensen. Dat is een supergrapag hoe soort algemene altituden die we kunnen hebben dan op zich van iets. En dan uiteindelijk een gedragskozen die we daar volgens mee maken. Dat die meilen ver en elkaar kunnen liggen. En dat is ook wel een beetje aan de hand met AI. Als je aan mensen vraagt van nou, wat is nou de grote ontwikkeling op dit moment? Dat is echt met z'n AI ongelopen. En dan zeg je, doe je die iets mee als organisatie. En hebben mensen heel veel reservers. En dat is weer niet zo gek. Er is een groot onderzoek gedaan in 2025 door de KPMG. Dat was de Nederlandse AI-monitor. Ik ga even bladeren. En ik heb er een paar printjes even bij gemaakt van de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek. Dat was de nationale AI-vertrouwen. Dat is een monitor. En dan blijkt het. Ja, even in de shownotes. Ja, heel goed, maar ik ben even linkje van. Dat het gemiddelde vertrouwen cijver, dat Nederlanders geven. Ten op zich van AI is een 5,8. Zeg er even bij op een schaalwantien. Dus betekent dat we het is gewoon een maagere voldoende. We hebben echt bij veel dingen denken we nog, ja, wie je weet. AI-fantastische belofte, maar pas op wat je er mee doet in je eigen bedrijf. En het grappig is dat mensen controle als factor. Dus we willen dus eigenlijk nog steeds dat dingen die door AI worden genereren, dat die door mensen ook worden gecheckt. En daarvan zegt 84 procent van Nederlanders. Ik vind het belangrijk dat dat gebeurt. En er is zelfs een hele term voor bedacht. Dat is wel grappig, want de grote techbedrijven die snappen dit ook wel, die zin dit. En die hebben dat tegenwoordig het laatste tijd ook over trusted AI. Dus niet zomaar AI, maar AI voor bedrijven moet trusted AI zijn. En een van de dingen die je daarbij moet doen is dat je zorgt dat er een human in de loop zit. H-I-T-L, dat is dan de nieuwe afkorting, zeg maar, waar ook ICT is mee rondlopen. H-I-T-L, human in de loop. Nou ja, dat vind dus ook een hele grote meerdereheid van Nederlanders vind dat nog belangrijk. Dus de belofte dat AI echt heel veel taken gaat overnemen in het daagse werk. En dat we dat eigenlijk ongezien kunnen laten gebeuren. Dat mag werkelijk natuurlijk al niet. Vanuit de EU Artificial Intelligence Act, waar heel duidelijk in staat van jou. Als er voor belangrijke bedrijfsproces bijvoorbeeld het wel of niet toekennen van een leening. Of wel of niet aannemen van iemand als medewerker in je bedrijf. Als je daarvoor AI gebruikt, dan moet je dat 'a' moet je de verledigd transparentien zijn dat je dat doet. Maar je moet dus ook, als het risico groter wordt, als het belangrijker wordt, dus bij dit soort dingen voldt, moet je ook de checks en bellens als je je complains moet er ook helemaal op ingericht zijn dat je een faal te gaat voorkomen. Maar dat willen mensen dus ook nog een keer heel erg graag. Niet alleen maar in Nederland, maar ook wereldweidland ook grote clubs als IBM bijvoorbeeld. Die hebben helemaal ingezet op dat trusted AI. Dus die snappen heel goed. We kunnen niet zomaar in een willijkeurbedrijf-chat-GPT op de mensen losladen. En dan hopen we dat het bedrijf beter gaat draaien. Dus dat is misschien even als een soort eerste observaties. En ik ben nog druk bezig, want ik zit er echt. Ja, ik vind het ontzettend interessant. Ik heb zoiets van haar, hier ga ik ook in de komende weken nog even mee heel erg goed in verdiepen wat eigenlijk op dit moment aan de grote business schools. En bij de grote consultaties op dit gebied, wat zijn nou op dit moment de ideeën die leven rond AI en strategie. Want daar wil ik een goed verhal over kunnen neerzetten. Ja, wat ik interessant vond, gisteren. In gesprek over de precies zit onderwerp, de jonge in de loop. En te krijgen het wel even over de rol van juniomensen in organizaties. Ik ga er aan. Nou ja, uiteindelijk jonge in de loop, dat kan je alleen maar zijn als je echt ervaren bent. Op een gegeven moment zie je als jonge professioneel rijden in organizaties werken. Een aantal van de ze maar productioneel kennisgerichten dingen kunnen door AI worden vervangen. Maar worden dan even gedubbelcheckt door een jonge in de loop. Ja. Maar hoe krijg je dan als jonge professioneel de vlieg uren die je nodig hebt om de jonge in de loop te zijn? Ja, dat is een hele goeie vraag. Dat was ik nog niet. Dat is eigenlijk best wel moeilijk situatie. Ja. Een generatie gewoon, oplossen, vaporized, kan niet zeggen. Nee, dat wordt wel een interessant probleem. Je moet vlieg uren maken dat om bijvoorbeeld fouten snel te kunnen zien. In de oplossingen voorstellen, presentaties, wel, als je een document snel doorleest zie je dan snel de logische inconsistencies. Of zie je als je belangrijke correspondence die snel doorneemt zie je dan de taalvouding die erin staan. Mijn ervaring is dat je toch behoorlijk wat uren van zelf schrijven achter de rug moet hebben om snel de taalvouding op de logische inconsistencies te kunnen spotten. Dus je moet in de slipstream van de ervaren mensen toch de kennis en de ervaren op gaan doen om de jonge in de loop te worden. Ja, maar ik denk ook serieus dat het alleen maar kan door dus dingen te doen. Dus je kunt niet zeggen, ik heb heel veel teksten gelezen en daardoor ben ik in staat om bijvoorbeeld snel fouten te zien. Ik noem maar zet weer in een rapport of in belangrijke correspondence-ie of een belangrijke arrest bijvoorbeeld dat er de deur over a-resue-way-to-eet van het advocaat te maken. Voordelpapie van advocaat. Dat is ook gewoon heel kritische naar kunt kijken. Je zult het toch echt zelf met de hand of je ervallig zelf getiep moet hebben, zelf geschreven moet hebben. Niet alleen maar kniepen en plakken of doorlezen van de werk van andere mensen. Dat is te maken. Hij heeft AI dus heel veel invloed op haar gebied, wat we net benoemen. Maar praktische zin, IT-kant, Compliance ging net ook al. Maar als je kijkt naar echt de strategische rol, dan gaat het volgens mij echt om de vraag hoe gaat AI ons markt, ons bedrijf, ons verdienmodel veranderen. Dat kom je dus gewoon weer echt bij. Het is een beetje lullig mission om te zeggen, maar het zijn toch bezig wat meer klassiek ideeën rond strategie die je dan daarop los moet laten. Je zegt er sommige dingen veranderen geworden eigenlijk niet. Sommige dingen niet, maar dat is met het sleut mooie aan bij waar we de podcasting mee begonnen. Daarom vind ik het dus dit ook heel interessant om door jouw lens te bekijken, omdat er zijn ontzettend veel mensen die van alles zeggen over AI ook zinige dingen. Maar het tijdlose frame en innovatie en concurrentie voorblijven, en dat soort dingen, daar hebben we natuurlijk in de jaren 1998 ook al over nage dag. Ja, en ook al veel eerder. Maar wat zijn dan dingen die jij interessant vindt met wat voor vragen moeten bedrijven zich nu stellen? Een van de dingen die mij telkens weer opvallig is dat de meeste bedrijven hebben meer projecten, meer initiatiefen, meer ideeën dan ze kunnen uitvoeren. Ja, heel grappig om je zegt. Ja, dat gebeurt. Een idee bedenken kost wel een veel minder tijd om het uitvoeren. En dan geldt er nog een keer dat de meeste ondernemers en de meeste managers hebben gewoon een beetje last van over optimisme. En dat is hartstikke goed. Op die misme hebben we nodig, want anders hadden we dus heel veel mooie dingen die de nieuwe wereld zijn. Maar ja, het is wel lastig soms als je 20 projecten voor een jaar en je kunt er maar vijf doen. Dus wat je altijd krijgt in ieder bedrijf, ik noem het maar een beetje de linkeren en de rechte rijken en dat is met voetbalzormers. En zijn nou eenmaal dingen die staan in het rechte rijken, die vallen uiteindelijk gewoon af. Die worden uiteindelijk gedegraderd tot, nou ja, doen we gewoon niet meer. En in het linkenrijd je bovenin, daar staan een paar strategische prioriteiten, dingen die je echt heel graag willen. En ik denk jullie gezegd dat als je gaat kijken naar de vraag van wat moet je nou bijvoorbeeld met AI of welke andere nieuwe technologie dan ook of welke andere idee dan ook. Is de vraag van, losst het een bottleneck op bij de realizeren van onze top 1, 2 of 3 strategische prioriteiten. Er zijn een paar dingen die als onderneming heel graag wilt en om daar te komen, ja, dat zit een aantal bottlenecks in het verhaal. En gaat die technologie jou helpen om die bottleneck op te lossen? Dan kan je zeggen, dat is leuk Ben, maar dat is natuurlijk wel het interne verhaal, dat klopt dus het interne verhaal. Maar alle grootste gedeelten van de bedrijven is business to business. Dus op een moment dat je in de markt echt wil scoren, dan zou je dus een bottleneck moeten oplossen. Voor dat andere bedrijf bij het bereiken van hun strategische prioriteiten. Dan kun je een mooie business case zeggen, dat je er heel veel aanmiddels in de markt. Maar wat wij bieden, help jou om die belangrijkste bottleneck, wat je steeds weer opnieuw tegen aan loopt, in het runner van jou om bedrijven, in het bereiken van jouw strategische doelen, dan lossen wij op. Eigenlijk als we heel erg zijn als je dan kijkt naar de consumentenmarkt geldt hetzelfde verhaal. Er zijn dingen die mensen heel graag willen, dat zijn echt niet alleen maar rationeel dingen. Want het klinkt als een rationeel verhaal, dan denken mensen het gaat ook over rationeel. Nee, het hoeft niet over rationeel dingen te gaan. Dat kan ook gaan over wel bevindig, gewoon een route gevoel, dingen die mensen heel heel graag willen. En alles wat je kunt oplossen in de bottleneck zijn en te realiseren, want die alle belangrijkste doen, daar zit wat mij betreft, daar zit de duurzame markt. Daar kan je ook op de lange termijn gewoon een gezond bedrijf op bouwen. Eigenlijk ook waar het bedrijf bevindig is opging. Dus de dingen die echt over 5 of 10 jaar, maar ook denk ik, over 100 jaar nog hetzelfde zijn, namelijk dat je heel goed weet van wat veel die klant van mij echt heel graag. Wat is een bottleneck in het bereiken van wat die heel graag wil? En kan ik die bottleneck weer gaan, dan heb je een business. En dat zo moet je ook naar een jaar kijken. Want als je, nou ja, dat maakt gelapen, gaan even heel simpel maken. Als jij een interne bedrijfproces hebt met laben zeggen, vijf verschillende stappen. En daar is één van die stappen is de bottleneck. Het is gewoon klassieke Theorie van Eli Goldrat. Mensen kennen misschien nog het boek de goal. De Theorie of Constraints, de bepekkingen Theorie. Vijf bedrijfstappen, één van die bedrijfstappen. Dat is de bottleneck. Maar kan je wel allerlei leuke ideeën opgebied van AI-toepassingen, indivir andere bedrijfactiviteiten. Maar je moet kijken naar de bottleneck in de proces. Daar draaien het dan. En alle andere dingen die je doet zijn leuk. Maar dat is vooral het locale optimaliseren van dingen waar je uiteindelijk in de doorvoer in de organisatie in de flow van de organisatie niks van gaat merken. Het leeft geen extra klant op, geen extra omzet. Of het gaat niet sneller in de kosten worden niet lager. Eilig zeg je, AI-zijken geen strategie. Het vallige gister wel, ik kan nog een heel oud filmpje van MicroPort of erbij die zei je. En heel veel bedrijven zeggen, boord. Overnemen is onze strategie of vernieuwe is onze strategie. Maar de strategie is eigenlijk iets anders, naam ik of voor je mensen of voor je klanten. En dat je AI kunt gebruiken in een bepaald onderdeel, waardoor je dat sneller beter woester kan doen. Daar ga je AI gebruiken. Maar AI is niet strategie. Nee. Nee. Het is geen tool, wat het is. Ja, instrument. Instrument. Ik denk dat ik ben dat bij heel veel bedrijven is nu de vraag die al alleen mensen krijgen. Wat doen we met AI? Maar dan wordt het middel dus centraal gesteld. Dus eigenlijk, hoe gaan we AI gebruiken om onze belangrijkste bottlenecks op te lossen? Dat is een zoveel gerichtere vraag. En dan gaat het fundamental strategische impact hebben. En dan gaan we dus bottlenecks die klanten ervaard op lossen. En daar zit natuurlijk heel vaak. Dat is de nieuwe concurrentie. Als je het voorzeker aan bent. En de komen allerlei AI-tons op de markt waarmee concurrenten of ook in dit geval soms hele kleine bedrijfjes. Maar met heel veel ICT gaan jouw beconcureren. Die doen dat. Dat lukt alleen maar als ze dat werken kan ook die bottlenecks die klanten ervaaren op lossen. En daar zie je dus heel goed naar moeten kijken. Dus je zult wel misschien het hele bedrijfsmodel moeten aflopen. En moeten kijken, waar kan ik AI gerecht en op een goede manier toepassen. Dus de verkenning moet je zeker doen. Maar de keuze zijn de echte investeringen. En maak je op grond van de bottlenecks die bij klanten spelen of interne bij jou. Ja. En wat is jouw idee over snelheid en AI? Moet je nu zeggen, ja, wij zijn innovatief. Wij gaan sneller dan de markt. Wij willen sneller leren. Dus wij zijn een verse mover. Of zeg je misschien, nou laat de andere mensen maar even de fouten maken voor ons. En dan gaan we mooi in de schlippstream erop en erover. Ja, dat is ook wat wordt wel een toevoeging denk ik aan NBN 1 dag dit jaar. Er is zijn twee management thinkers die hebben daarin ze gescheken. Heel goed over gebogen. Dat zijn Fernando, Suarez en Jan Vito, Land Zola. Ja, dat zijn ze. Maak een linkje van. Ik heb dat voor m'n call'n voor NRC's een keer goed op mijn rijje gezet, want dit soort dingen wil ik ook graag zelf weten. Dus ik vind het hartstikke leuk om er eens goed in te duiken en dat te verkennen. En zij zeggen, je moet eigenlijk kijken van ja, hoe snel veranderde de markt en hoe snel veranderde de technologie. En nou ja, dan kan je je op een gegeven moment zeggen dat de markt gaat niet zo snel. Of de markt gaat wel snel. En de technologie gaat niet zo snel. Of je gaat wel snel. Nou ja, kun je ze gewoon zo mooi in management. De technologie is een mooi bedrijf van twee bij twee maten, een klassiek managementmodel, waarbij zij zeggen van led op. Als de markt snel gaat, de markt veranderde snel en de groei van de marktjes ook hoogschnellen groei. En de technologie verandering gaat ook snel. Dat noemen ze dan woeleg water, moet maar even je ze vertalen in Nederland. En dan geef je voorbeeld. Twee, twee namen die waarschijnlijk nog wel kent, ga ik even bij jullie testen. Netscape, misschien jullie dat niet. Ja, wat was Netscape? Netscape, internetbruisteren. Dat was eigenlijk de eerste grote internetbruisteren die succesvol en breedgaaksyptie, die had volgens mij ook een mosaic. Nou het loopt, had je ook, had je ook, had je ook wel een laatst? Ja, dat was een zoekmyschina. Netscape was heel groot en iedereen dacht ook van die gaan dus echt de marktbeheersen, maar goed. Uiteindelijk zijn ze geloof ik overgenomen door een America Online, zo'n internetbruisteren. Die heeft geloof ik overgenomen en ja, never heard of again. En ook interessant, wie heeft de mobiele telefoon uitgevonden in een idee uitgevonden? Dus zeg maar de eerste echte werken de moderne mobiele telefoon. Dat bedoelen we niet. Zeg maar zo'n ding waar de hele achter de koffebakken uitgevonden was. En het zou ook gewoon Nokia zeggen. Maar hier nog een keer raden. Amerikaansbedrijf. Motorola? Motorola. Ja, precies. Motorola, even kijken, die had uiteindelijk hadden ze midden jaren negen dat dus ook 60 procent van de markt van mobiele telefoons in de handen. Nokia werd nog later misnogelroter, maar Motorola was echt de, die waren de first mover die hadden dit bedacht. Die gingen die markt op en tegenwoordig zitten ze, wat denk je? Ze doen nog wel mee trouwst. Ja, ze zijn nog wel mee. Ze zijn er nog wel. Ja. Vijf procent. Ze zijn er nog wel. Ja, zelfs als je dus ongelove groot bent en heel veel geld hebt zoals Motorola, dan nog geld dat de first mover zijn dus echt lang niet altijd voordeel op leven. Dus als je denkt, nou ja, ons bedrijf is een beetje kleiner naar Motorola. Dan is bijna altijd het advies van, kijk eerst even rustig wat een paar hele grote jongens doen. Ze hebben de first mover of je bent misschien wel lever de fast follower. Ja, of de smart follower. Ja, of de fast second, dat is een boek van Markie. Dus het is ook leuk dat de iPod bijvoorbeeld is niet uitgevonden door Apple. Jij moet een hoop linkjes gaan maken. Ja, lekker man. Ja, maar het eigenlijk vaak pakken ze een uitvinding en voegerserp wordt Apple heeft aan de iPod, zoals die de DS MP3 spelen. Maar die hebben er gewoon design aan toe gevoegd. Ja. Dus soms pak je iets wat ook blijkbaar leeft. En dan voek je iets heel cool, het test daar was niet de DSLX auto. Nee. Dus uiteindelijk moet je, kun je best iets oppakken en dan dan je eigen saus overheen gooien. Ja. En dan hoef je altijd R&D werk niet te doen. Nee, dat is een leuk voorbeeld, misschien wel in de categorie "Copyketten". Dit is heel praktisch. Kij je de fastvoetketen vetveels. Vetveels? Het is een heet of vet. Het is een burgerketen waar je gewoon nog een smolte kaas in een kopje over je burger kan gooien. Heel fies. Maar ik hoor dat je de geweest bent. Ik ben er één keer geweest. Toen we al bij ons in de buurt geopen en willen die kinderen natuurlijk na toe. Wat wachten, is er in Nijwegen een vetveels. Ja, niet. Ja, stek er nog. En er is één mooi ding. Is vetveels heeft gezegd, we kunnen we allemaal onderzoeken doen. Nou, we hebben gaan een zitten. En het has gedured, we kunnen niet betalen. Dus wat we gaan doen is we gaan gewoon altijd binnen 100 meter van McDonald's zitten. Oh ja. Punt. Gewoon binnen 100 meter. En binnen zicht. Als je bent, als je binnen de McDonald's bent, moet je een vetveels kunnen zien. Dat is ja. En zij zijn nu op allerlei in allerlei steden. Gaan ze dus naast de McDonald's zitten. En verstaan ze de McDonald's. Dat het nog smiege is denk ik. Dus een beetje in ook mensen die zoiets hebben een pot verdore. Je kunt ook vet hier een stuk bij de McDonald's krijgen. En daar misschien een beetje soort irritatie overhoelen. Maar ze doen dat ze pakken daar ook, ze zijn niet de eerste. Maar ze halen af en toe op sommige bieden gewoon recht in. Heel interessant. Ja. Als het gaat om strategie is AI dus het tema. Is een groot tema. Is een groot tema. Maar en e-dog als meden op een fundamental. En ook misschien wel een nieuwe zeer de manier. Ja. En ik zet dat omdat ik zelf een soort antipatie voel tegen iedereen die nu roept. Als je nou zit te slapen, dan ga je er aan. Ja. En dan neem ik altijd wel weer. Laat je overdrive maar even zitten. Maar ik proef een beetje als jij woordat je zegt. Je moet niet gaan zitten slapen. Zeker niet. Maar je roeft ook niet meteen in een hoekje te gaan zitten. Of heel hard te gaan rennen. Als ik kipstond ik op. Want dan komen je er ook niet. Nou ja. En het kan dus heel slim zijn om een paar grote partijen op je watchlist te zetten. Zo was het dan vet veel. Dus waarschijnlijk dan doet in dit geval met McDonald's. Dus kijk. Wat zijn nou een paar voorbeeldbedrijven in mijn sector? Wat zijn een paar voorbeeldbedrijven in mijn branch? Misschien wel een hele grote wereld bij de spelers. Terwijl jij gewoon met 30 mensen een installatiebedrijven hebt in Volkswagen's Word. En die ik nou. Dat zullen we eens gaan doen. Maar zet een paar van dat soort grote jongens op je watchlist en kijk wat zij doen. Ik denk dat dat ontzettend slim is. Laat hen maar het R&D geld uitgeven. En ook daarbij de fouten maken. Dat kunnen veel MKB-ondernemers gewoon zich niet veroorloven. Dat ze twee, drie keer bewijs spreken echt veel geld uitgeven aan nieuwe ICT. Die niet blijkt te werken. Dan ga je je bedrijven gewoon kopt je onder. Maar dat je wel gaat in de gaten, gaat houden van wat doen nou een paar van mijn grote voorbeelden. Ja. Ja, heel goed. We hebben het gehad in deze podcast over Leiderschap. We hebben het gehad over organisatie. En we hebben het nu net gehad over strategie waarbij A.I. een van de grote thema's is. We gaan door naar het vierde en laatste tema. En dat is verandering. We gaan als we het blok veranderingen hebben gedaan. Ook nog even kijken Ben. Nou ja, favoriete boeken. Ja, best geleegde column. En wat hadden we nog? En we gaan kijken hoe Ben zelf eigenlijk A.I. gebruikt. Eerst verandering. Het is een iedereen wil veranderen, niemand wil veranderen worden. Verandering, we willen het wel, maar we doen het niet. Het is vet, lastig. Ja. Denk ik dan. Maar het is nog steeds wel een populair onderwerp. Want mensen willen hier dingen over weten. Ja, dit onderwerp is groot. Als je kijkt naar gewoon domwegvare worden boeken over gekocht. Waar worden cursus overgeboekt. Maar je merkt het ook als je dan terug kijkt in die jaar een evaluatie van MBN1 dag. Dan zie je dat leiderschap. Vieden mensen ontzettend interessant, maar verandering ook. En ontkom je natuurlijk niet helemaal aan. Als je het hebt over leiderschap en organisatie en strategie. Ja, dan heb je natuurlijk allemaal een ideeje. Maar dan moet je het ook wel gaan implementeren. En daar gaat het laatste blok dan ook over. En ik heb zelf het Tomac Habits gelezen, paar jaar geleden. Ja. En dat wordt er volgens mij nog steeds 2 miljoen exemplaren. Het is nog steeds de grootste Engelstalige Business Bestseller. Ook van 2025. Dus dat is boek, dat boek staat al. Nou ja, ik ben hier wel jaar en vijf jaar of zo. Ja, aan de top. Het is een klering. Het is een klering. Het is ook een heel goed boek. Maar hoe kijk jij naar gewoontes? Dat is eigenlijk de kern van waar Tomac Habits over gaat. Hoe kijk jij naar gewoontes in relatie tot verandering? Ja, ik gebruik het woordgewoontes eigenlijk wat minder. En dat komt omdat. Dat is een beetje mijn eigen achtergrond. Ik heb zelf eigenlijk alleen dingen op riefige gedragswetenschap gedaan. En als je kijkt naar de definitie van een gewoonte. betekent dat het eigenlijk zonder bewusten tussen stap. kan je dan gedrag uitvoeren. Een klassiek voorbeeld is, je rijde heel stuk in de auto. Je hebt het voor van, ben ik hier al. Dan heb je dus blijkbaar heel veel dingen gedaan. Zonder daar heel bewust reflectief bij Stil te staan. De systeem twee zoukane man zeggen. En dan toch heb je al die dingen foutloos gedaan. Maar je hebt niet gebodst, je bent er gewoon. Je bent op die ene plek die je herkent, die denk, hey, we zijn er. Nou, het grappig is. Die belofte, dat idee. is ontzettend aantrekkelijk voor mensen. Dus je zou eigenlijk willen. dat alle dingen die je een beetje moeilijk zijn in je leven. maar die wel belangrijk zijn of gezond zijn. Dus je relatie of hoe je fit en gezond blijft. dat je die op die manier zou kunnen doen. Dat je dat zou zou kunnen automatiseren. Dat je een vrouwgapje misschien, maar dat je het gevoel van, ben ik hier al? Dat je dat dan hebt en dat je dan om je eentje te heen. Dat is gek, ik zou al een kwartierende sportschool op de looband. Nou, niks van. Dat is niks van gewerkt. Dat zou de mensen willen. En je voelt al een beetje aankomen, daar gaan niet. Eigenlijk geldt voor. alle dingen die je een beetje complex zijn. of alle dingen waar je ook. ja, waar cognitief. erbij bij komt kijken. Dus waar je gewoon in het Nederlands. waar je bij moet nadenken in je werk. dat zijn dingen die kun je niet tot een onbewuste gewoon te maken. Dus je zit. Kijk, James Claire doe niks verkeerd. Maar het idee wat heel veel mensen daar aan overhouden. namelijk dat je van bijna alles wat relevant is. ook in je bedrijf dat je daar een gewoonte van zou kunnen maken. als of het onbewuste automatisch en dus makkelijk gaat. Dat is een illusie helaas. Ja, sorry, ik kan er niet mooie maken. Nee, precies. Maar het gaat bij autorijden. Het gaat ook wel onbepaalde processen die uiteindelijk. automatiseerd hebben. Wat is dan voor stil tussen autorijden. en echt de cognitieve uitdaging die je je werkt? Nou, veel dingen in je werk. kennen best wel veel variatie. Dus het lijkt als of je je steeds hetzelfde doet. Ja, we vergaderen wel 5 keer per week. of we vergaderen wel 10 keer per week. Maar wat er in zo'n vergadering gebeurt. die gaat een beetje inzoemen op de losse handelingen. die je daar verreegde en ook op de sequensies en handelingen. dus een keten van een lijgedragingje zou je kunnen zeggen. Daar zit er misschien wel een paar gewoontes in. bijvoorbeeld hoe je een paar punten van een vergadering opent. om maar eens wat te noemen of hoe je op elkaar reactieert. vaak zonder dat je daar op let in lichaam stalen. hoe je knikt de tonen van je stem. dus allemaal dingen waar je niet zo verreid is. Maar wat we vaak graag willen veranderen. zijn de dingen die nieuw anders beter zijn. Die willen we graag invoegen, invoeren. en die zijn niet iedere keer hetzelfde. Dus dat maakt het al lastig. Ja, inderdaad is het echt anders. Ja, inhouds iedere keer anders. Je moet er benadenken. Ik zei altijd zo'n zeg maar een gedraking. een terugkeren in de gedraking. Dat kan je een routine noemen. Het is een routine met veel kochnitieve componenten erin. Dus dan moet je je ben dan helemaal dan. je bewust van de dingen die je doet. van je moet erbij nadenken. Dat is in een rent aan heel veel taken. die gelden binnen een organisatie. Je zou nog kunnen zeggen. Stel je voor dat er bepaalde dingen zijn in het bedrijf. die je in een verandering, maar van je zegt dat. dat willen dus echt voor te gaan doen. en hoe je met klantom gaat of met collega's. en ze allerlei gedrag wat je wilt veranderen. Dan geldt toch voor dat het eenmaal een gewoonte is. Moet je het zo veel keren betrouwbaar hebben uitgevoerd. dat je moet altijd ook een oplossing hebben. voor die aanloopvase. Wat weten we ook over die aanloopvase? Zelfs hegelen een woudige nieuwe toevoegingen. in je gezondheidsrepen twaar. Bijvoorbeeld een stukje wandelen elke dag. of een stukje fruiteten elke dag bij de lunch. Dat komt dat onderzoek van Philippa Lellie. een paar jaar geleden. Daarvan weten we dat de median. van het aantal keer halen. Van hoevaan moet het halen? Dat het een beetje een gewoonte begin te lijken. De median in dat onderzoek. wat zij heeft gedaan lag op 66. Daar praten we over hele. en dat betekent de helft van de mensen. dat het sneller, de andere helft. door te langer over. en dan gaat het over ongelooflijk simpel gedragen. Alles aan een beetje complexer is. zeggen de onderzoekers ook in die publiekatie. kost gewoon meer tijd. Dus het betekent dat je je zult op zijn. minstensies heel simpels je eigen wil maken. dan moet er gewoon te worden. Moet je een oplossing verzinnen om het 66 keer te doen. zeg ik maar even heel simpel. En waarschijnlijk als het ietsje complexer is dan een. bananeten bij de lunch. en dat is altijd verschijnlijk wel zijn. als je iets op kunt van lijning geven. of samenwerken of klanten gedragen. en klantgericht gedragen wilt veranderen. Ja, dan moet ze weer dus. honden hun keren moeten doen. en ook ze moeten. waarborgen dat het wordt gedaan. voor dat het überhaupt. de kans heeft dat het misschien een gewoonte gaat worden. Nou, ik denk eerlijk gezegd. als je dat realiseert. dan moet je dus vooral de vraagstellen. van hoe kan ik zorgen dat bepaalde dingen. die we essentieel vinden. en ik denk dat een soort roetien is waar we het over hadden bij Martijn verspekt. Hoe kan ik zorgen dat die betrouwbaar, verspelbaar. optreden? Hoe kunnen we dat doen? In de sportweer het wel. dat je een verspelbare optiemale prestatie levert. dus een goede tenniser weet op een gegeven moment. ik beheers gewoon die opslag. Ieder keer als ik die opslag doe. dan gaat hier gewoon goed op die manier. of in ieder geval 90% van de keren. En dan kun je winnen. Zeg ja, soms gaat hier goed, soms gaat hier fout. En dan kan je niet winnen. Dus het moet een verspelbare optiemale prestatie zijn. En nogmaals voordat het u eravond gewoon de kan worden. moet je dan zo vaak hebben gedaan dat je dus. eerst maar eens moet kijken naar een goede oplossing. om te zorgen dat je die verspelbare optiemale prestatie krijgt. zonder dat iets van zelf gaat. Ja. Ja, dat is niet het leukste. Het is niet het leukste vooral, misschien. Maar het is heel heerlijk vooral. Het is niet over of het leuk is of niet leuk, maar dat ik denk. oh ja, dit is wel een interessante toevoeging aan het. noemen we even het atomic habit denken. Wat eigenlijk toch best een wijd verspreid gedachte goed is. geworden vanwege dat de populariteit van het boek. Maar het gaat dus veel meer over een betrouwbare optiemale prestatie. Dat is eigenlijk wat we moeten gaan bereiken. Ja. En dat kan dus ook allerlei manieren. En één van de manieren is het creëren van een habit. Want dan weet je nou, dan blijven mensen dat gedrag. vaak lang te mij doen. Maar voordat je daar dus bent, heb je hele andere tools nodig. en in heel veel gevallen bereik je dat punt van automatisering. van je gedrag bereik je dus ook nooit. En dat is even heel vrouw, maar dat wordt natuurlijk niet bijgezegd. Nee. En zijn er nog dingen die je kan noemen, die je kan inzetten. om makkelijker tot die betrouwbare optiemale prestatie te komen? Nou, als je kijkt naar de research van. nou, dan gaan we echt even over de laatste 20-30 jaar. dan zie je dat meerdere aandrijven zijn van gedrag. Je kunt kijken wat kan iemand kappestijd. Je kunt kijken wat iemand motivatie. Nou, over beide kun je ook een hele dag kulezer geven. Dat is geen probleem. En de laatste factor die vaak wordt gebruikt. ik moet het maar in de drie factor-model. We zijn allerlei varianten op. Is omgeving. Socialomgeving, physicalomgeving. En met name dat laatste de physicalomgeving. Dus de prikkels die je op je afkomen in de directe werkomgeving. spelen ongelooflijk belangrijke rol. met betrekken tot de vraag van gaan mensen bepaald gedrag inzetten. en gaan ze dat vol houden. En dan is er daarbij, als je dan nog verder gaat inzoomen. zou je wel eens kunnen zeggen. dus mis je wel het keerpunt in veel veranderingen. Je moet dan kijken naar wat zijn nou de prikkels in de directe omgeving. de werkomgeving. En dan niet de mensen, maar physicals. Dus tijd, regels, ICT, de spullenboel om je in. Wat zijn daar elementen in die op dit moment het gewenste gedrag tegenhouden? Dat is eigenlijk de meest effectieve eerste stap om te zetten. Dus je vraagt alle dingen van je medewerks of van jezelf. of van je klanten. Dat kan ook hebben. En dan ga je kijken van in welke omgeving moeten mensen dat gedrag vertonen. En wat zijn nou dingen in die omgeving die mensen tegenhouden? En dat kan dus bijvoorbeeld ook gewoon tijd gebrek zijn. En een heel simpel voorbeeld als we dan hebben over. bij de lunchen stuk fruit eten. Wat kan mijn tegenhouden? Nou, wij zitten nu op de eerste verdieping. Dat dat fruit in de koolkast. ligt op de beganen grond. Dus als ik in de lunch. dat ik eerst naar de toen moet lopen dan weet de trap op hem ook. Terwijl als die koolkast naast de lunchstafel zou zijn. dan zou het gedrag makkelijker gaan. Ja, precies. Ja, dus het makkelijker maken van het gewenste gedrag. door de omgeving zo in te richten. Dat lijkt een beetje om nutje. Alleen nutjes is een soort heel grote kets oldterm geworden. Dus alles waarbij we mensen beïnvloeden voor tegenwoordig. neudging genoemd, maar we moeten terug dat dat idee van die omgeving. en we namen het weghalen van de remmen de krachten. Dat is het essentiele punt hierbij. En we zijn vaak genaag bij verandering om te gaan poesje. Maar wanneer dat werkelijk remmen de krachten zijn. dus kan maar de hele tijd jouw blijven voorlichten. Je blijven motiveren dat je meer fruit moet eten of dat je meer moet. bewegen worden. Maar op een moment dat het eigenlijk net te ingewikkeld is. of net te veel tijd kost, dan gaat het toch niet gebeuren. En ons staat alleen maar heel veel irritatie over dat. dat dommerige gedrag van die manager die de hele tijd. maar zijn idee blijft verkopen, terwijl het in het echte werk. daag ik ze werk gewoon net even te lastig is voor de meeste mensen. Ja, en dat is inderdaad. dat ze hoog je in heel van een organisatie zijn. Dan zijn we gewoon jongens. We moeten allemaal een klant gericht. en een innovatief en team gebaseerd zijn. En er zijn we wel hun afreken metodus. Ja, we moeten allemaal act as a team. En maar je wordt wel individueel beloond. Ja, dan heb je eigenlijk allerlei gegevens in je team. een organisatie vaneergezet, waardoor het eigenlijk. het gedrag gewoon eigenlijk wordt verhinderd. En dat is natuurlijk heel veel frustratie van mensen. die zijn rijden, de baas hebben nu weer bedacht dat we dit gaan doen. Maar het is de organisatie nog een beter hint. omdat er nog "yesterwork" zijn nog helemaal vol met ouwe meuk van vroeger. die we niet hebben opgeruimd om de nieuwe dingen te kunnen doen. waar we eigenlijk met ze allemaal toe willen. Ja, en ze zijn dus ook vaak oude gewoond. Ja, en dat zijn dan misschien wel gewoond. Ze lopen het tijd geworden, waar je dan tegen te strijden hebt. En die gewoond zitten verankerd in die omgeving. Die omgevingsprikkels leiden tot het verdurend herhalen. voor spelbare herhalen van gedrag wat we eigenlijk niet willen. Nee, precies. En dat doet onze vriend tijdvalken zwart dan dus wel goed, hè. Ze zegt, wij willen de Champions League zijn van. een installatiebedrijf. Dan bouw je dus de kleedkamerenaar van een Champions League. En zaat ze dat? Als je je dag begint, je denkt, woah, we gaan nu wel serieus. goede dingen doen. Dus dat lijkt een kunstmatig iets. Maar Stiekem is het qua change management een hele slimme. interesse. Wat er eigenlijk gebeurt is dat precies wat we net bespreken. Er is alles wat mensen zou kunnen tegenhouden. Dat er achteruit te voeren, wat je zo graag zullen zien. En waar klanten ook blijven worden. Al die belämmeringen hal je weg. Ja. Mooie man. Dit gaat heel erg over het wat of het hoe, hè. Van hoe richt je die omgeving in, wat ga je dan precies doen. Aan de andere kant zitten bij verandering natuurlijk ook altijd een sociale. component. Ja. Dus wie gaat dat doen? Wie geeft de instructie? Wie moet dat eerst te veranderen? Hoe kijk je daar nou? Ja. En er valt natuurlijk ook nog een keer dat als je iets in die directe. werkomgeven wilt veranderen, dat medewerkers als het even kan. het daar wel overeen moeten zijn of dat ze daarin mee praten. Als leidinggeven kun je van afstandje vaak niet zien. wat de belämmeringen zijn die mensen ervaren. Dus je hebt. Ja, je moet het gesprek aan gaan op de werkvoer met de mensen die weten hoe het werkt. Maar liefst niet alleen maar mensen die de weten hoe het werkt. Ook de mensen dat als die in beweging komen, of als die ergens voor zijn. dat dat invloed heeft. Dus je moet op zoek naar de invloeentse, zal ik ben zeggen, invloeentse. die invloeentse wordt vaak gezegd, hè. Maar wie hebben nou de sociale invloed in jouw organisatie? Daar moet je vinger achter krijgen. Infloeentse invloeentse. Ja, dat zijn niet de mensen die boven aan het hakjes staan. Soms wel, ja, maar vaak vaak niet ook. Ja, precies. Ja, ja. En dus eigenlijk op moment dat je die mensen mee krijgt. of je die weten motiveren om te bewegen naar het gewenze gedrag. Dat is eigenlijk de catalystator voor de rest van de organisatie. Ja, het is eigenlijk de mensen die dan ook zult moeten betrekken bij. het vormgeven van de verandering. Want je wilt wel dat deze. niet iedereen hoeft even veel bij in te hebben. of het draagvlak voor. bij iedereen is bijna altijd onmogelijk, hè, want. Ja, maar wat zal ik dan zelf ja? Ja, ik ben toch een beetje van de dictatoriale model. Dus dan heb ik een bedrijf en heb ik mensen in dient, maar dan denk ik, ja, we gaan veranderen. En dan zeg ik, zo gaan we dat doen. En dan zeg ik die iedereen, nee, is slecht. We moeten mensen betrekken. En dan denk ik, ja, maar ik heb hem er geen zin om er drie maanden. praatcesies te doen, hè. Ja, dan hoeft die zo niet met iedereen te doen. Ah, goed. Van tevoeren, heel goed kijken. Wie hebben de sociale invloed. Ja, maar dat is al een heel oud spelletje, eigenlijk. Want ja, goed. Als je niet uitkakt, dan voelt het een beetje als of er weer een. omgevallen boekenkast tegenhouden. Ik heb natuurlijk gewoon een mazel dat ik. Iedere week een stukje mag schrijven voor NRC. En dat is ook dus een. Iedere week een dag studeren, gewoon. Ja. Dus ik ben na mijn studie eigenlijk vrijwel. meteen doorgerolled in het schrijven. En ja, ik ben eigenlijk ook wel heel verhoog columns gaan schrijven. Dit soort columns. Zou je kunnen zeggen of je valt bij je research. vertaal naar praktische adviezen. Ja, en dan iedere week zo'n stukje maken. Dat helpt enorm. En zo ben ik op een gegeven moment op. Social Network Analysis gestuit. De enige belles hier reenkelen. Omdat ik oor bij mijn studie iets over had geleerd. Was ik u wel lang vergeten. Social Network Analysis. Het komt al de jaren 30 van de vorige eeuw. Het is bij de honderd jaar oud. Dus bizarre. Het gaat vooral over de vraag van. ja, wie hebben nou in een groep? Wie zijn daar in de beinvloeders? En dat wordt er ook wel een soort bedrijfskundige variant. van gemaakt dat heet aan ONA. Social Network Analysis is SNA. En ONA is dat voor organisational Network Analysis. Voor de mensen zie je dat leuk vinden. Als je echt een bekende naam op dat gebied wil hebben. Rob Tross, Tross with double S. Bij de show notes. Dat is de grote onderzoeker op dat gebied. En eigenlijk is wat hij adviseert vrij simpel. Je moet eigenlijk even aan alle medewerks in je bedrijf. vragen als je nou advies nodig hebt of informatie nodig hebt. op dit specifieke gebied. Dus stel je voor je wildes met de EI. En wie ga je dan toe om daarover advies te vragen? Of je wilt misschien iets op het gebied van veiligheid. naar wie ga je toe? Ja, maar wel in relatie tot de verandering die je wilt. Dus niet zomaar in het algemeen. Maar wel ook met betrekking tot onderwerking. Ja, dat is dat helped. En dan kom je er achter dat sommige mensen ontzettend gewaaierd zijn. En wat ook grappig is, dat doen die dan een bridge. wordt dat van vaak in dat onderzoek genoemd. Soms geldt ook dat er in organisaties met meerdere afdelingen. of silos, zo je wilt. Dat er soms maar één person is die die twee afdelingen met elkaar verbinden. En dat doen we hier dan een bridge. Dus je moet en de mensen hebben die dus central in een netwerk zitten. die zoveel connecties hebben, de herpes zou je ze kunnen noemen. Maar je hebt ook de bridges. Het is een mensen die zorgen dat die schakeltsies in een organisatie. uberhaupt van elkaar is bestaan weten en wat dingen uitwisselen. En die, dat zijn de key players om te betrekken bij een verandering. In de Nederlandse event wereldhands ben je dan meer een hub. of een bridge. Bridge-hub, flund, flu and her. Ik ben geen bridge. Ik ben allemaal met mezelf. Ja, maar je bent wel voeli connected. Als de mensen vragen, moeten een event organiseren dit en dat. Nou, we moeten het doen. Hans Jensen. Ja, precies. Maar ik denk dat bridge die ben bedoeld is. Dus de afdeling X en I moeten beter met elkaar samenwerken. Wie kan ze wel met X als met I? En wie kan ze bij elkaar brengen? Nou, dat zou kunnen. Maar ja, ik denk dat je wel een soort denkproductie. maar dat is ook een klein beetje wat we alle drie proberen te doen. Dat je zo'n soort brug functie probeert te vervullen tussen. voel dat er in de wetenschappen in de ene kant gebeurt. En wat mensen in dag ze. betere werken in een gewoon Nederlandse bedrijven nodig hebben. Ik ben al vooral, het liefst kan influencer. Dat wil gewoon lekker influencer zijn. Op Instagram, maar in daily routines. Ja. Nee, nee, nee, nee, nee, schapje. Nee, maar in de dad, we hebben. We zitten, denk, alle drie op verschillende terreinen. Maar ik ken veel mensen kunnen connecties leggen. Ja, dat soort dingen. Maar dat ziet anders dan in de laatste bridge. waarbij het twee, totaal verschillende werelden met elkaar. En dat je ook weet, dan moet je diepe zoon hebben. Ja. En het gaat even weer gewoon heel praktisch. Als je nou een bedrijven met drie duizend mensen. of met drie honderd mensen, of met dertig mensen. maar niet zo gek wel uit je weet. dat er uiteindelijk binnen die groep zijn en een paar mensen. dat als die in beweging komen, er komt de rest ook in beweging. En dat kun je proberen natuurlijk gewoon. maar een beetje in te schatten dat je denk. nou, ik ken mijn papa hemers wel. Dat wordt al makkelijk gezegd. Maar waarom zou je niet eens een keer onderzoeken? Om gewoon eens te kijken voor jou. Maar als mensen dus inderdaad een vraag hebben. waarmee ze niet bij mij komen als leidinggevenen. Maar het is wel een belangrijke vraag. En wie gaan ze dan toe? Ja, mooi. Interesting. Dit was het laatste blog, verandering. waarbij het gaat over Hebit. die misschien een klein beetje overrated zijn. maar het gaat veel meer over de betrouwbare, optimale prestatie. En we hebben het gaat over social network. en analysis. En analysis. Moeilijk wordt, social network. Analysis. Ja, superwaardervol Ben. Deze vier blokken die we hebben doorgenomen. Want we hebben het radleiderschap, organisatie, strategie en verandering. Maar we had er de luisteraist ook nog. even een korte uitsmeiter beloopt. Een toetje. Ja. Dus we hebben eigenlijk nog drie vragen aan jou Ben. En ik weet niet of jou stembanden dat nog trekken. Laten we gewoon bij langs gaan. Favoriete boek. Ja. Nou, dus ik heb een verrezig saje handenwoord voor jou. Ja. En alles zei salenwoordever. Ik heb het meegenomen. Het is de nieuwe editie, de tiende editie van Peter Nordhaus. leadership theory and practice. Ja, dat is gewoon een heel dikstuurdie boek over de overleiderschap. Maar wat mij betreft echt, dit is zo'n brilliant boek. En als ik nou zeg, nog nooit van dit boek. nog nooit van Peter Nordhaus gehoord, ben ik dan een suckel? Nee, er ben je geen suckel. Dit is uiteindelijk. Kijk, heel veel mensen die uiteindelijk gaan leidinggeven in een bedrijf. hebben geen leiderschap als vak gehad. op de HBOW-instelling waar ze zaten. of de HBOW-instelling woordever je dit hebt. Maar als je dat wel had gehad. als je dus zeg maar nakademische opleiding hebt gedaan. je noemers wat in de bedrijfskunde. of een HBOW-vak-operiet van management. En het ging over leiderschap. Is er een hele grote kans dat je dit boek wel hebt langs gekregen? Want sinds 1997, zo lang al, is het het meest voorgeschreven. academische handboek op het gebied van leidinggeven. En het leuke is het, is ook een heel leuk boek. met heel veel leuke voorbeelden. Dus je krijgt een soort toerdoorison. wat zijn er allemaal? Wat is er aan verschillende leiderschaps inzichte allemaal. ontwikkeld in de academische wereld? Maar ook wat zijn hele leuke voorbeelden van hoe je dat kunt toepassen. Dus ik ben daar heel enthousiaste over. Dus een beetje voor mij ook wel de basis. als je dan kijkt naar MBN1-dag. snijd je dan een beetje. houden ze dat afvragen van een teorie of een idee. Dan pak ik het noordhuis altijd even bij. Ik blaad er nu door het boek. Het zijn 550 bladshijders. Maar van, nou toch zeker de laatste 40-50 pagenaars. bronvermeldingen zijn in hele kleine letters. Toen ik net door het boek bladet. wacht ik, oh, wel heel weinig plaatjes. Maar dat valt gelukkig mee. Er staan best wel veel. verduidelijkende schemers in. Maar dit is niet best zijn boek om op vakantie. is er verlekker door te nemen, denk ik. Nee, dit is voor mij. is het tegenwoordige referensieboek. Ik heb wel een eerdere editie z'n keer. helemaal doorgeploegd en het is buiten gewoon nuttig. Peter Nordhuis, Leadership Theory en Practice. Er komt uiteraard een linkje in de show notes. De tiende editie. Als je je leiderschap echt wil. leeren niet alleen de theory, maar ook de praktijk. Ja, en nogmaals het lijkt een dikboek. en het lijkt een zaiboek. Maar als je er in duik dan ga je heel veel dingen herkennen. uit je dagigse werk. En het is ook gewoon heel toegankelijk geschreven. Oké, man. Ja, wij doen niet aan cadeautjes handen. Maar anders had ik hem je graag cadeau gedaan. Maar. Het is wel een duurboek hoor. Ja, oh, niks omgeen. Bijkos je honderd euro ofzo. Oh, zo iets. Ja. Jols van Burke zouden zeker vol van waden. Ja, zo is het iets. En tweede ding, wat we eigenlijk graag wilde weten. is hoe heb jij AI in het afgelopen jaar eigenlijk zelf gebruikt? Want we hebben het nu natuurlijk net over gehad in het blogstratiegie. Maar ook voor de BVT-gelar is AI van invloed. Ja, zeker. Een groot deel van mijn werk bestaat uit. Ik heb net al eigenlijk een beetje gezegd. Ik heb één studie en schrijvdag per week. En die studie en schrijvdag bestaat uit het lezen van wetenschappenke artikelen. Daar de grote lijnen of de leuke lesen uithalen. En daar vervolgens een stukje van brouwen. Wat publiezerbaar is er in NRC. En je kunt er niet omheen hebben, bijna alle stapjes die ik beschrijf, kan AI een hele belangrijke toegevoeg te waarde hebben. Alleen moet je er wel achterkomen wat dan werkt. Dus ja, ik heb best wel heel erg experimenteerd. Veel uitgewissen met andere mensen die veel gelijkbaar werkt doen. En gevraagd welke tools gebruikt jij. Hoe doe je dat dan precies? Ja, en al begin komt er een soort nieuwe werkerotine uit. Heel eerlijk zeg ik. Het was heel grappig. Ik heb veel dingen geprobeerd. Dus het zijn natuurlijk het mooiste als je gewoon die wetenschappenke artikelen niet eens hoefte op te zoeken. Maar dat je gewoon tegen JetGPT of tegen Gemini bijvoorbeeld zegt. Van nou, ik ben verplannen om een stukje te schrijven over het first mover advantage. Heb je staat dan nou wel echt in strategie. Moet je nou als eerst de ergens op te brengen of niet. En theme maar waar we een hend over hadden. Stoek de belangrijkste wetenschappenke artikelen op. Haal daar de leuke tips uit in de rode draad. En schrijft een stukje over in de stel van ben degelaar voor NRC. 850 woorden dat zit. Nou, dat hebben we ook wel eens geprobeerd. Maar dan krijg je toch niet waar je blijven wordt. Dus je moet het allemaal proberen. En ook dit blijven ik om de zoveel tijd. Om de paar maanden proberen ik dit dus opnieuw. Maar zoveer zijn we nog niet. Er is nog werkelijk voor bent tegen mij. Er is nog werkelijk voor mij. In de loop. Ik ben nog steeds de jume in de loop. Er zit wel best wel veel jume ouders ook nog steeds in de loop als ik al eerlijk ben. Maar waar ik het wel voor gebruikt. Als ik dus een stapel wetenschappenke artikelen heb gekregen van een van de mensen die voor mij werkt, die dat voor mij doet. Ik moet eerlijk zeggen, ik heb een human assistant die voor mij de wetenschappenke database is ingaat. Op baas van een briefing die ik dan zelf ook weer echt mijn eigen vingers heb getiept ook voor die persoon zeg ik druk even bij. Als ik dan het materiaal krijg en ik heb dat doorgelezen. En dat doe ik ook nog, dat doe ik trouwens in eeuw, dat doe ik wel schappig, dat doe ik in airplane mode tegenwoordig. Dus ik zit er zet, ik heb er lekker maar wifi uit. Dan ga ik gewoon alleen even doorlezen wat ik heb gekregen en mijn eerste idee is voor mij. Als ik dan mijn idee heb, wat ik dan wel regelmatig doe tegenwoordig is dat ik dus één of meerderen van die artikelen dan voeren aan notebook-alem van Google. En dan zo'n podcast van laat maken. Dat was altijd een paar minuutjes he. En dan heb je een kiezen zelfs welke aandachtspunt die in die podcast wilt. Ik kiezen meese voor zijn twee gesprek, dan heb je een man en een vrouw die heel verienlijker was. Dat was ergens begin van het afgelopen jaar was dat nog alleen engels nu is dat ook gewoon in Nederland verkrijgbaar. En die heb ik dan een gesprek over dat wetenschappenke artikelen of over die tien wetenschappenke artikelen die jij hebt geurbeloopt. En dan maak je een wandeling en zie je met de hond. En dan heb je in 20-25 minuten heb je best wel een goed overzicht van een bepaald topig. Ja, ik vind dat brilliant. Ik vertrouw niet hond de procent op, als ik al eerlijk ben. Dus ik check het altijd nog even zelf. Van nou, hebben ze nou wat mij betreft ook de belangrijkste highlights uit die stukken te pakken. Maar het is een hele aangenamen manier om ook als columnist even vertrouw te raak met een bepaald onderwerp. En je gedacht de rest erover te laten gaan. De mensen denken ook dat er voor deze podcast drie mensen in een ruimte zijn geweest. Maar we hebben dit gewoon gevoerd. En dan hebben we gewoon gezegd de pak te stemmen van Chris Kohlenbentigler en Hans Jansen. Ja, nee. We zijn er voor jullie. Ja. Wat echt voor de mensen? Ja, die zitten zelfs drie humans in de loop voor de mensen. Ja, precies. Dat werkt dus echt wel voor mij. En wat ook toch wel inlegal leuk is, is als je een bepaald soort aanpak. Heelmaal hebben we gekozen waar je zelf te vreden over bent. Dan vind ik, ja, ook wel een hele leuke sparingpartner voor bijvoorbeeld voor humor of voor tekeningen. Ik maak nu bij mijn NRZ-kol om sinds de zomer van afgelopen jaar. Iedere dag, of iedere week, een tekening, een soort soort verhelder een diagrammatje. Niet ingewikkeld. Heel moet je ook niet te groot overdoen. Het is gewoon een leuk schetsje. Het is geen bordroom art of so. Nee, het is gewoon een leuk schetsje. Maar jij kreegst hebben mij op een gewezen bij de werk van Karl Richard. En er was een financiële expert die dat een jarenlang van New York Times ben zelf de manier heeft gedaan. Dus een leuke column over iets financiëls. En dan zo'n schetsje erbij dat net even. Ja, de boel oplookt vaak een grappige commentaire ook. Visueel commentaire eigenlijk is op de tekst die je hebt geschreven. Dus ja, wat ik tegenwoordig natuurlijk wel doe dan is als ik mijn column klaar heb. Dan zeg ik tegen bijvoorbeeld. Nou ja, Gemini is een blipmende even mijn favoriet. Dat zeg ik. Gemini kijk eens op deze pagenaal. Dat is een heel veel tekeningen van Karl Richard's. Dit is mijn column. Wat voor tekening zou Karl Richard's hier bij maken? Geef me tien suresties. En dan vragen dat niet om de tekening te maken. Maar dan vragen ik gewoon even een woorden te beschrijven. Wat voor soort visuals ervan zou kunnen maken. Soms zit er iets bij en niet top 10. Wat spotterhand is van een ding. Nou, dat is gewoon brilliant. Dit ga ik tekenen. Soms combineer je twee, drie dingen. Soms breng het jou op een nieuwe idee. Wat ik dan zelf beter vind. Maar het is net als of je een hele goede collega hebt. Die verezen creatief is. En die even medeend. En die gewoon Wang, tien ideeën heeft. En ja, dat kom je weer verder mee. En die kunt natuurlijk heel lang naar het witte scherm zitten kijken. Nou, het zou ik vandaag eens gaan schrijven tekenen. Maar zeker als het gaat om je op gang krijgen bij de eerste versie van iets tekening. Nou ja, een column, whatever. Fantastisch. Mooi. Nou, zoals we kent, je bent spreker. Je hebt seminars en je hebt wel columns. Ik neem ook aan die columns voor NSC. Daarvan weet je ook. Je schrijfst natuurlijk vanuit persoonlijke tressen. Maar je bent natuurlijk ook wel benieuwd. Nou, welke thema's, welke. Invalsoeken. Doe er nou goed bij de leses. Ja. Hoe kom je er achter? De achterhepje is er afgelopen jaar ook een beste column vooruit. Vanaf het publiek gezien? Ja, ik kan kijken hoeveel mensen mijn column lezen op de NSC website. Dat kan ik zien. Wat ik de naast ook nog doe, is dat ik iedere week. Dat kan tegenwoordig bij NSC. Dat is wel mooi. Dat ik de gratis artikel link ook op LinkedIn plaats. Dus het betekent dat het is zo. Dat doen we dan een cadeau link. Dan kan je de betaalmuur van NSC passeren. En dan kan je, ieder geval die column kan je dan gewoon gratis lezen. En dan wak je één keer per week doen en de column verschijnt één keer per week. Nou, nee, je mag het wel vaak doen. Ik heb het met de redactie besproken. Dat is leuk, maar je zouden vinden om de column te promoten. Dus dan link ik naar mijn eigen column op de NSC website. En ik kan natuurlijk ook daar zien hoeveel mensen dan. uiteindelijk ieder geval die post bekijken en actie ondernemen. En dan heb ik de naast nog dat ik op andere social media platformen. maar ook op LinkedIn nog vaak een slider maakt. Nou, goed, ook ooit onderwezig gekregen van Christ. Hoe je dat doet. Dus een soort karoussell zou je kunnen zeggen. een soort kleine PowerPoint-presentatie van de belangrijkste. inzichte die dan in zo'n column zitten. Dus je column kon echt twee keer voorbijblinkt in. Nou, als je dat allemaal bij elkaar optelt. bereikt daarvan de reacties. Dan was de absolute nummer één van de afgelopen jaar was. Leiderschap is een vak. En dit zijn vijfbouwstenen die in de gaten moeten houden. En dat was wel grappig, want dat was eigenlijk best wel een hele inhoudelijke column. Gebassierdeels op de werk van Gary Yuckel. Ook dit komt trouwens voorbij bij de nieuwe edies van MBNN-dag. Maar er waren in totaal over de schone platformen 350.000 mensen. die serieus hier tijd en hebt gestoken. En meer dan 2000 reacties, echt bizarre. Ik heb heel veel. Dus een reactiesbouwluk met duimpjes en wat dat ze dingen. Meer dan 2000. En dan geschreven echt de commentaire. Dus mensen die echt ook inhoudelijk er iets over van 100-200 mensen. Ja, dat is even. Kijk, als het gaat over de universum aeroepen om te krijgen. wat je wilt in het leven, dat zijn natuurlijk hele populaire dingen. Dat is kort al wel verschijnig wat hoger. Maar dit is gewoon serieus. Leadership stuff. Gebaseerd op wetenschap. Ik onderzoek van mijn eere Gary Yuckel. En dat er dan zoveel mensen zijn die hier intressen hebben. Dat vind ik ook wel weer bemoedig. Ik vond het ook wel heel mooi om te zien. We gaan niet die vijf dingen nog even behandelen want we zitten al. We zijn mensen al echt aan het doen. En die in de dag en dan met het linkje in de shownotes. Maar we hebben echt super veel besproken. Chris, kun je nog even wat jij als fantastische hoos van dienst? Kun je ons nog eens evenjes meenemen naar waar we hier het afgelopen. uur plus naar. Ja, zeker. We hebben afgetrapt met het inzicht van Jeff Bezos. Dat je je misschien wel meer moet concentreren op datgenen wat niet veranderd. En je niet te veel moet laten afleiden door het water allemaal wel veranderd. Natuurlijk moet je het in de gaat houden, maar je energie moet gaan naar wat er niet veranderd. We hebben het gehad over leiderschap, persoonlijk leiderschap. Dat vinden mensen echt lekker. Let them, van Mel Robbins, is een populair idee. Maar eigenlijk gaat dat al terug naar de stoïsijnen, Markus Arellius. Die zijn eigenlijk al laatje niet afleiden door datgenen wat je niet kan beïnvloed. Maar focus op je. Wat is het? De circle of control. En we hebben het bij leiderschap ook geconctudeerd dat we leiders veel te lang aan hun lot overlaat. en dat ze veel sneller opleiding en training moeten krijgen. Toen gingen we naar organisaties, het tweede blok. Helderen, keuzes, vertalen naar afspraken en rutines. Hoe doen wij de dingen hier? We hebben het gehad over. Maar tijd en bespeak, auto achterin inpakeren is gewoon een hele simpel afspraak. Lekker praktisch. We hebben het ook nog gehad over de Q12 van Gallup. Toen gingen we naar strategie. Waarbij AI als tema eigenlijk niet om zij lees strategie om wat veel dingen. Maar AI is nu wel iets waar we ons allemaal mee bezig houden. Hoe gaat dit? Onze markt ons bedrijf veranderen. En wat kun je nou eigenlijk beter doen? First, moever zijn of fast follower. Dat zitten alle afweging aan. Verandering, atomic habits, popularboek, enorme bestseller. Maar eigenlijk moet het veel meer gaan over betrouwbare optimale prestaties. En we hebben het ook gehad over. Wie moet het dan als eerste veranderen? En hoe vind je die mensen? Social, network, analysis. En als laatste hadden wij natuurlijk nog de favoriete boek, Peter Nordhuis, leadership. Hoe gebruikt ben AI zelf? En de best gelezen komen. Nou, hoeke. Dit loopt ook. Ja, precies. Ja, we hebben allemaal gedaan. De jonge in de loop in deze podcast. Dit is de jonge loop. En als markteer van Diense wil ik ook nog even zeggen. MBA in één dag. Het is net al vaker voorbij gekomen. Maar ik ga gewoon even heel erg precies zeggen. Best luisterhaar. Ik zou je vanaf de aanraden om hier een kaartje voor te kopen. Je moet het natuurlijk zelf weten. Het is vrijdag 10 april. Het is één dag. En in één dag wil je bijkers pijken. Het hoe lekker is dat? We hebben het allemaal veel te druk. Maar als je nou één dag allemaal praktische tips kan krijgen. Een selectie door ben tiglaag zelf. Het is radical. Het is krak, helder. Super praktisch. Denkproducties.nl. Zelf weten, maar wel doen. Ik zou het zeker doen. Ik denk dat we in midders. Wanneer was het eerst dat we deze dag onzeerden? Volgens mij was het 2004. 2004. 2004. Ik weet nog. Eigenlijk. Dat was een hele mooie CD-box verschijnen. Van Ben met de bestie idee. Van Kotler. Zedays. Zedays. Ja, dat zijn we die onderzet datjes. Van van ben je. Ja. En toen hadden we een leuk dag gewoon doen. Zou de achterzaal van de hotel reenaar geboekt. Waarom we 40 man in kunnen. En de rest is history. Ja. Een economisch management seminar meer dan 20.000 mensen zijn er geweest. De volgende Editie 10 april. Ben, zeer. Veel bedankt voor jou. Tijd en inzichten. Best luisteren. Bedankt voor het luisteren. Stuur deze aflevering doorvergeet. Zeker niet te abonneren en te subscribe. We doen alles. En tot de volgende keer. Tot de volgende keer. Dag.