#11 Transformation im Einkauf bei Trumpf – mit Jan Kistner

[Musik] Einkaufsache, der Podcast von Beschaffung aktuell mit Alexander Gölz und Janik Schwab. Hallo zusammen und herzlich willkommen zu Einkaufsache, der Podcast für Beschaffung und zur Pleitschene Management. Mein Name ist Alexander Gölz, ich bin Chefreaktör der Beschaffung aktuell. Gemeinsam mit meinem Kollegen Janik Schwab moderiere ich unseren Podcast. Hey Janik! Grüß dich Alex. Heute haben wir nicht nur Heiteck im Einkaufs, sondern auch Heiteck im Maschinenbau auf dem Programm. Unser heutiger Gast Jan Kistner ist Head of Corporate per Chasing bei Trumpf und navigiert in Einkauf das Maschinenbauers durch wirtschaftliche Rauswanderte Zeiten, mit einer klaren Strategie und innovativen Ansätzen. Wir sprechen über die wirtschaftliche Lage in Deutschland, den Einkauf bei Trumpf, was es mit per Chasing Next aufsichert und wie der indirekt der Einkauf des Konzerns in 13.3 Hubs gebündelt wurde. Außerdem geht es um die Frage, wie kommuniziere ich bei Krisen mit Mind's Day Co. und Lieferanten. Klingt spannend? Ist es auch. Also zurücklehnen oder einen Tizblock zücken. Denn heute gibt es wieder Einblick in den Einkauf eines Global Blazers. Herzlich willkommen, Herr Kistner. Ja, hallo, freue mich dabei zu sein. Für mich ist der erste Mal Podcast von der Herr Primiere. Aber bin sehr gespannt auf das Format und den Austausch und ein bisschen was zu Trumpf und den Einkauf bei Trumpf sagen zu dürfen. Ja, vielen Dank. Herr Kistner, auch von mir ein herzliches Willkommen. Schön, dass Sie dabei sind. Noch ein kleiner Hinweis an unser Zuhörerinnen und Zuhörer. Wenn schuldigung uns falls es ja heute etwas schwäbelt, da wir alle drei aus dem Ländle kommen. Genau. Dann starten wir direkt rein mit unseren Klickfeier-Fragen. Da gibt es maltaschen oder Spätzle. Was kommt bei Ihnen häufig auf den Teller? Sehr gerne mal ertaschen und vor allen Dingen gerne die Trumpf-Maltaschen. Wir haben nämlich eine sehr gute Kantine. Und wir machen dort die maltaschen selbst. Ich hatte mal als Mitarbeiter zumindest eine Vergangenheit, die Möglichkeit gab, den Workshop selber mal ertaschen zu machen. Und die sind wirklich sehr sehr gut und auch meine Lieblingsmaltaschen. Sie ist ja klar, sagt. Sehr stark. Einfach schneidest werden. Aber nächste Frage. Sie stehen für eine wichtigen Verhandlung. Pokerface oder offene Karten. Welche Strategie liegt Ihnen mehr? Also eigentlich offene Karten, aber es hängt immer vom Gegenüber ab. Also muss sich ein Stück weit auf das Situation einstellen. Mal mal geht es lefferanten. Da ist auch gut mit Pokerface in die Verhandlung zu gehen. Das kann durchaus auch folgstressprechend sein. Aber grundsätzlich vom Stil her immer eher offene Karten. Spannend. Okay, dann zu guter Letzt. Die Italie versus Analog-Ewelt. Handschriftliche Einkaufs-Zettel oder Einkaufsapp. Wie planen Sie Ihren privaten Wochen Einkauf? Tatsächlich über meinen Telefon über den Notizen. Schreibt mir vor, mal auf. Wir lassen von meiner Frau gerne schicken, weil ich meistens am 6. Den Wochenende Einkauf mache. Über WhatsApp, was wir alles brauchen, kopier es mir den Notizen. Und dann kann es wunderbar abhaken, eben supermarkt. Ja, prima. Nee, vielen Dank für die Einblicke. Ja, dann wird mir jetzt automatisch eintauchen. Magistner, wie nehmen Sie denn die aktuell wirtschaftliche Situation in Deutschland war? Und wie stellt sich die Situation für Trumpf da? Ja, also die wirtschaftliche in der Agen Deutschlands muss man nur die Zeitung aufschlagen. Es ist schon sehr angespannt. Die Konjunkturkrise sieht man viel bereichend. Da ist natürlich auch der Maschinenbau. Besonders betroffen. Wir befinden uns einfach in unseren Zeiten. Wie gesagt, jeden Tag, irgendwelche neuen Meldungen. Und was man schon sagen muss prognosen werden aktuell schwieriger. Also früher war es schon so, dass wir relativ gut zuvor es sich frau sagen konnten, wie sich die wirtschaftliche Lage entwickelt. Und bei Trumpf war es eigentlich immer so, zwei bis drei Jahre hoch. Und dann kam eine Krise, dann ging es bergab. Ab es ging dann auch wieder schnell bergauf. Und das gilt eigentlich so nicht mehr. Also wir haben jetzt schon seit November 22. Also schon sehr lang. Eigentlich eine Stagnation im Auftrags-Eingang. Wir sagen zwar, wir haben die Talsole oder sagen, dass wir sehen, dass wir die Talsole erreicht haben. Das ist schon gut. Aber diese lange Zeit, das gab es eigentlich so noch nie. Und das ist schon schon neu. Aber dann auch müssen wir natürlich sagen, wir sind ein sehr gut diversifiziertes Unternehmen. Was in solchen Zeiten in jedem Fall natürlich ein Vorteil ist. Also wir sehen große Herausforderungen, einfach schwere Weltkonjunktur, geopolitanische Unsicherheiten. Aber wir als Unternehmen sind definitiv stabil. Und es liegt auch daran, weil wir das relativ früh erkannt haben. Und dann natürlich auch unser Krisenschutzschild, Koya, initiiert haben. Koya kommt von dem Beruf des Deichbauer, das ist ein Programm mit dem wir quasi unseres Unternehmen herum ein Deich bauen, um uns zu schützen, vor Krisen. Und wichtig, wenn man sich so ein bisschen mit Krisenforschern beschäftigt, ist eigentlich immer, wenn man eine Krise hat, dass man konsequent handelt und nicht zu lange zögert. Und das hilft uns. Wir haben das 2019 schon mal gemacht in der letzten Konjunkturkrise. Und machen das auch jetzt wieder und es hilft uns einfach konsequent, dann natürlich Maßnahmen zu greifen, die das Ergebnis verbessern. Kosten senken und natürlich auch den Auftragseingang ankobeln. Und das machen wir und es hilft uns durch diese Phase zu fahren. Okay. Ja. Vielen Dank. Ja, total spannend. Aber um mal nochmal konkrete Aufsieh zurückzukommen, können Sie uns mal einen kurzen Überblick über Ihre Rolle bei Trumpf und auch die Einkaufsorganisation bei Trumpf geben? Also, ich bin tatsächlich schon lange dabei im Einkaufs, 2008, also immer Trumpf und immer bin tatsächlich mit der Diploma-Band eingestiegen. Und hab den Einkauf sozusagen von der Pika auf gelernt, was wichtig war, um ja er geholfen hat. Hab am Ausgang gearbeitet, war eine in England für Trumpf tätig und drei Jahre in China, dann haben ein Einkaufsbüro aufgebaut. Und das war einfach wichtig, um den Einkauf in der Breite kennenzulernen, warum nicht Produktionsmaterial einkauf tätig. Und natürlich auch immer nach einem Management und hab so auch gelernt, wie tickt eigentlich unser Vorstand und was muss man da beachten. Und der Einkauf von Trumpf ist wirklich ein globaler Einkauf. Wir sind in 15 Ländern aktiv. Also immer dort, wo wir unsere Werke haben, sind 22 Werke weltweit. Und überall wo wir im Werke haben, haben wir auch einen Einkauf und das ist weltweit verteilt. Also klar stark in Europa, in Deutschland. Aber auch mehr in Ost-Doropa inzwischen auch in Asien und natürlich Amerika. Und das hilft uns wirklich zu verstehen, wie die Märkte ticken, weil natürlich diese ganzen Beschaffungsmärkte sind für uns wichtig. Und wir haben Leute vor Ort, die in diesen Märkten arbeiten. Vielleicht zur Größe vom Einkauf. Wir haben ein globales Einkaufsbüro von rund drei Milliarden Euro. Und dann kann sich Gruppen merken, zwei Milliarden für Produktionsmaterial, eine Milliarde für Nichtproduktionsmaterial. Und sind weltweit 220 Mitarbeiter, die eben in dem Einkaufsnetzwerk arbeiten. Und von der Struktur vielleicht noch kurz, wir haben natürlich die lokalen Einkaufsgesellschaft, hab ich schon gesagt, für die Geschäftsbereiche Werkzeugmaschinen, Lesertechnik, EUV. Können wir vielleicht noch nachher kurz darauf eingehen, sehr spannendes Geschäftsfeld und die Elektronik und dann natürlich das Herzsteigeschäft. Und dann haben wir hier im Ditzing, Headquarter, unsere globales Warengruppenmanagement-Team. Das ist zuständig für die strategische Ausrichtung vom Produktionsmaterial Einkauf, dann den globalen Indirekten Einkauf organisiert in drei Habs. Und wir haben den klassischen Zentralbereich zuständig für Einkaufskontroling, die ganzen Einkaufsprozessestrategie, immer mehr auch Nachhaltigkeit natürlich und das Eckkostenschneringen. So sind wir aufgestellt und glaube ich, wir spielen die Welt ganz gut. Ja, das klingt danach. Wie funktioniert es? Also wir haben jetzt einen Einblick in wie viele Ländern der Einkauf von Ihnen verordnet ist, wie viele Mitarbeiter Sie im Einkauf haben und die verschiedenen Bereiche, wie kriegen Sie das hin, das dann alles zu bündeln, ist das? Wo ist da die Herausforderung? Ja, also eine globale Organisation oder das Leben im Netzwerk ist nicht nur einfach, ja, also es ist schon eine Herausforderung. Aber ich glaube durch unsere Warengruppenmanagement schaffen wir eine sehr gute Brücke zwischen die Standorte. Also es wollen im Indirekten als auch im Produktionsmaterial Einkauf, sind die Warengruppenmanager genau immer die Schnittstelle zwischen den Standorten, die je Warengruppe quasi versuchen die Brücken zu bauen oder und so arbeiten wir eigentlich in der Matrixstruktur. Die Einkaufsleiter berichten alle an mich global. Das heißt, ich habe natürlich auch den direkten Zugriff auf die Standorte und so versuchen wir dann zusätzlich noch mit dem Zentralbereich, der über die Prozesse, IT-Tools und auch das Kostenschnilgen einfach über verschiedene Ebenen anzudocken. Wir haben auch verschiedene Treffen im Einkauf, das heißt immer auf jeden Fall im Jahr findet unsere globale Einkaufsleiter-Sitzung statt, in dem wir wirklich uns physisch outreffen, um über die Strategie und die Ausrichtung zu sprechen. Das hilft uns einfach, diesen globalen Verbund von 220 Einkaufs von global zu steuern. Was ich verstärkt auch mache, seit Juli ist sogenannte Townholz, mit virtuell, wo ich dann auch immer wieder als Plattformnitz um über Neues, den Entwicklungen zu sprechen und ein Formatsam und mit den Kolleginnen und Kollegen anzudocken und ich versuch natürlich auch vor allem. Präsenz zu sein, wobei wir natürlich in aktuellen Phasereise kostenrunde fahren. Das heißt auch, das mache ich mit guten Vorbildern mit. Aber grundsätzlich ist natürlich die Präsenz für uns sehr sehr wichtig, auch in den Standorten. Ich glaube, das ist bei uns auch nicht anders. Wir hatten ja im Vorgespräch auch über dieses Thema Perchace next gesprochen. Können Sie hier zu einer noch ein bisschen was erzählen? Sehr gerne, ja, das heißt ganz korrekt Perchace next. Ich im Prinzip uns alles gut, unser Transformationsprogramm. Wir haben bereits 2014 in der erste Transformation im Einkauf durchlaufen, wie es damals Perchace next lends. Und haben damals schon, es haben wir den Einkauf versucht, weiter zu entwickeln, vor allem das Warngruppenmanagement-Team schon mal eine erste Stufe sozusagen rausgebildet und mit Perchace next war es uns jetzt wichtig den Einkauf nächstes Stufe zu heben. Es waren verschiedene Konzepte, die wir dabei durchgeführt haben, um den Einkauf eben strategisch weiter zu entwickeln. Und das wichtigste war eigentlich das globale Warngruppenmanagement wirklich rauszuziehen aus der Einkaufsorganisation. Das heißt, die Warngruppenmanager sind wirklich Teil einer eigenen Organisation, auch wenn sie physisch noch in den Standorten sitzen. Aber sie haben im Prinzip die Freiheit strategisch zu arbeiten. Das war die wichtigste Änderung. Wir haben auch neue Rollen geschaffen, es gibt neben den Warngruppenmanager zum Beispiel die Category-Beyer. Das sind die strategischen Kolleginnen und Kollegen verteilt auf der Welt und der Category-Manager arbeitet mit seinen Category-Beyern an der Warngruppenstrategie und vor allem der Umsetzung der Warngruppenstrategie. Und haben wir die Wagesdream-Beyer, die fallen in den Fokus haben auf den Wertstrom, also wie fließt das Material vom Lifferant zu und natürlich auch Einkaufsverhandlungen durchführen. Und so haben wir den Einkauf einfach strategisch auf ein neues Level gehoben und versucht nochmal Wettbewerbsfähigkeit zu steigeren. Also die strategischen Themen voranzutreiben und sind damit glaube ich in so einem sehr gut unterwegs. Gibt es da auch eine das der messbare Effekte Erfolge, die sie da haben, die sie da sehen? Ja, wir haben natürlich Einspaarfolge, die wir sehen. Das hilft uns einfach, wenn wir global besser zusammenarbeiten und global verhandeln, holen wir einfach mehr für die Gruppe raus. Also sieht man definitiv in Euros. Wir sehen es aber auch mehr, dass der Einkauf nicht mehr so sehr in Standorten denkt, sondern global. Es spürt man. Wenn man in den Standorten ist und natürlich auch durch die Treffen, die wir haben. Also es gibt dann auch Warngruppenebene, natürlich austauschen und Treffen, die Warngruppenmanager treffen sich. Und das ist einfach wichtig, dass man sich löst von einer Standortenke mehr zu einem globalen Blick und das spüren wir dann auch beim Thema oder bei der Kultur und das Zusammenarbeit. Und es macht Spaß, wirklich eine hochmotivierte Mannschaft, die ich da erlebe tagtäglich und die hohe Motivierterns Werk gehen und das macht einfach Spaß mit der Mannschaft zusammenzuarbeiten dann. Das glaube ich, das bringt doch tolle. Super, danke schön. Ja, dann werfen wir jetzt einen engeren, tieferen Blick auf den indirekten Einkauf bei Ihnen, Herr Kischner. Sie haben den indirekten Einkauf in die Habstruktur überführt. Was waren denn hier so die zentralen Beweggründe für diese Entscheidung? Ja, also da muss man auch noch mal zurück in den Zertz. 2019 vielleicht, wo wir uns damit senden, sie fosinandergesetzt haben und damals war der nicht Produktionsmaterial Einkauf dezentral organisiert. Und das gab dadurch keine oder nur nicht durchgehen, konzertenweite Koordination der Themen, die Standorte haben für sich die Themen bearbeitet und dadurch gab es einfach sehr viel dezentrale Entscheidungen, die zwar für die Standorte gut waren, aber nicht immer optimal für die Gruppe und das Ziel war natürlich das zu verbessern und natürlich auch Ressourcen effizient einzusetzen. Was man gemacht haben ist tatsächlich zwischen den die eine Habst zu gründen. Also wir haben im Prinzip Kapazitäten wirklich gebündelt. In Nordamerika z.B. aus zwei Standorten eingebracht und in Europa auch ein Hab gegründet und dort auch Kapazitäten verschoben. Um so im Prinzip wirklich auch mehr Experten zu schaffen, weil es einfach schwer ist, wenn man ein Standort hat, dann für zwölf unterschiedliche Warngruppen, die Expertise mit zwei Mitarbeitern abzubilden und dadurch, dass wir natürlich jetzt im Habkonzept wirklich Experten haben auf Warngruppen Ebene, die dann sozusagen die unterschiedlichen Standorte bespielen können, dann hilft einem das einfach, ja, Ziel gerichtet unterwegs zu sein. Man muss natürlich bedenken bei zum Konzept, man muss mehr Präsenz sein in den Standorten, man muss, sei es ist eine komponenhörige Höhereisichtigkeit und natürlich auch mehr Abstimmungsaufwand mit sich. Also das muss man berücksichtigen. Wir haben aber einfach festgestellt, dass uns das schon mehr geholfen hat und natürlich ist so eine Veränderung erst mal, wir haben, muss man auch überzeugen, dass es Arbeit leisten, wir müssen am Weg gehen will, aber wir haben wirklich festgestellt, dass das für uns der richtige Schritt war, was wir auch gemacht haben in Zusammenhang von dem Purchasing Next End-Pam-Konzept, dass wir ein Scherzerviscenter in Waschau, also es ist schon gab, aber auch wir den Einkauf genützt haben, das heißt stark operativ Tätigkeiten haben wir eigentlich dort gebündelt, das heißt so Tätigkeiten, wie wir arbeiten von Bestellern, Forderungen oder die Bestellbestätigung und Einpflegenrechtungsprüfungen oder auch Stammdatenpflege, inzwischen auch kleinere Verhandlungen machen wir über diese Scherzerviscenter und das ist im echten Benefit, steht es bei uns wie gesagt in Waschau und hilft uns da auch effizienter zu werden. Okay, ja, spannend. Wie stellen Sie denn sicher, dass die drei Standorte effizient zusammenarbeiten? Also die zwischen den Habs, ich glaube das wichtigste ist auch, dass wir die Berichtsinnung geändert haben, das heißt die Mitarbeiterinnen und den Standorten berichten dann auch in das Hub hinein, das heißt die Berichtslehne, die ist schon auch wichtig, wie es jetzt jetzt sind so mehr auf und dann glaube ich halt auch da wieder dieser persönliche Austausch ist wichtig, das heißt man muss sich regelmäßig treffen, virtuell aber natürlich auch ein Präsenz, das heißt so diese globale Kommunikation, die nimmt bei uns schon sehr viel Zeit ein. Und ist aber extrem wichtig, dass man sich auch zur Workshops immer wieder trifft, auch ehrlich macht und sagt was läuft gut, was läuft nicht gut und auch Feedback einholt von den Standorten und sagt wenn ich was fällig auf, was läuft nicht gut und mir ist immer lieber, man sagt offen, was nicht gut läuft und wir haben die Chance, die Dinge dann anzugehen als, ja es läuft dann in so many gut, von da ist offene Wort, ich glaube ich auch echt wichtig um in so many den Einkauf auf eine neue Stufe zu heben. Ja, okay, glaube ich auch, können Sie uns verraten, gibt es ja bereits so Lessenslöhnt, die von der, also aus der Umstellung heraus? Ja also was wir gelernt haben ist, es gibt ja nicht das perfekte Konzept, man muss gewählt sein, man Konzept immer wieder zu feichen und das weiter zu entwickeln, das heißt wenn man feststellt in der Entscheidung, also muss dann nicht die große sein, sondern Teilaspekte, die waren nicht ganz richtig, das, also ich würde ehrlich zu machen zu schauen was lief jetzt nicht gut, das anzupassen und dann zu korrigieren, ist glaube ich eine ganz wichtige Eigenschaft, wenn ich nur versuche jetzt aus der Zentrale heraus, als großer Zampano die Welt zu verändern, dann ist es schwierig, wir haben starke Standorte und ich glaube die mitzunehmen und auch einzubinden zum Prozess ist sehr, sehr wichtig, trotzdem braucht es natürlich klare Aufgaben und auch Rollenverteilungen, also die ist ja aus meiner Sicht extrem wichtig und natürlich eben diese Workshops für Zusammenarbeit und wir wieder hören auch mal nicht nur mit den beteiligten Personen im Einkauf vor Ort sprechen, sondern mit dem Geschäftsführer am Standort, mit dem CFO, mit dem Werkleiter, mit auch anderen Funktionen, hilft um zu sehen was läuft und was läuft nicht gut, also für mich ist es immer Kommunikation da immer ein ganz, ganz wichtiger Schritt. Okay, vielen Dank. Ja, sehr echt, total spannend wie viel Fältig, der Trumpfeinkauf aufgebaut ist und das auch total spannend wie wir immer wieder feststellen, dass wie unterschiedlich die Einkaufsorganisation in Unternehmen doch immer wieder aufgebaut sind, das ist echt interessant, jetzt würde ich trotzdem aber nochmal ein kleinen Schritt wieder rauszumhen, Sie hatten gerade nochmal das Wortkommunikation erwähnt und bereits vorher Koja angesprochen. Ja, es gibt bei Trumpf dieses groß angelegte oder aufgesetzte Krisenkommunikationsprogramm Koja, können Sie hier vielleicht nochmal ein bisschen was dazu sagen, worum geht es genau und wie ist da auch der Einkauf integriert? Genau, also unsere Krisenkommunikationsprogramm Koja spielt also jetzt in der aktuellen Faser, wir schon gesagt wirklich eine wichtige Rolle, ein wichtiges Projekt und in dem spielt natürlich der Einkauf auch eine zentrale Rolle. Also zum einen steinkauf Teil von dem Kernthemen, also ich persönlich, indem wir ja Maßnahmen initiieren und Vorschlagen, ja, die wir dann auch umsetzen, für mich liegt der Fokus in den Programm stark auf den Sachkosten, wir haben da verschiedene abgestrufte Maßnahmen, die wir eingeführt haben, um eben Sachkosten zu reduzieren. Also besonders große Hebel haben wir da natürlich bei Logistik, IT, Reisen, aber auch Professional Services, und sind zum Teil schon auch hart in Maßnahmen. Gerade beim Thema Travel, dass wir Reiseklassen reduzieren oder auch Reisen ganz lassen, also da deutlich reduzieren. Aber es hilft uns halt, die Sachkosten deutlich zu senken. Und eine ganz wichtige Frage, die wir uns immer stellen ist, dient es dir dem Kunde. Also was haben unsere Kunden davon, wenn wir das jetzt tun? Und deswegen spielt der Einkauf dazu, necksbar auch stark eine Rolle, die nach innen wirkt, um also zu gucken, dass die Organisation Sachkosten reduziert. Natürlich kommt für den Einkauf auch in der Kommunikation nach außen eine sehr wesentliche Rolle hinzu, gerade in Krisenzeiten. Weil es immer darum geht natürlich irgendwie eine gute Beloss zu finden zwischen Einsparung und natürlich aber auch guten Beziehungen, weil Teil und Zulefrand sind natürlich auch Kunden, also nicht irgendwelche Lifferanten, sondern sind auch Kunden. Und man muss schon sagen, wir pflegen schon enge Partnerschaften und haben damit natürlich auch eine gewisse Verantwortung für unsere Lifferanten. Und deswegen ist auch da, der Einkauf, eine sehr spiele sehr wichtige Rolle, um auch zu kommunizieren, zu den Lifferanten, wie entwickelt sich die Situation bei Trumpf? Ja. Es ist schon so, dass wahrscheinlich für viele Differanten von Trumpf, wir ein Stück weit Signalwirkung haben als Kunde und sie sich auch wie die Konjunktur entwickelt. Ich glaube, wir kennen mal recht früh, in welche Phase wir jetzt kommen und geben es dann auch weiter. Wir haben z.B. einem Jahr einen Differanten Tag den wir nutzen, um immer abwechselnd, also ein Jahr digital und dann einmal im Präsenz über Trumpf zu sprechen. Aber sehr transparent sind ja rein von der Rechtsform gar nicht verpflichtet, so einen tiefen Einblick zu geben. Wir haben aber für uns entschieden, es ist schon seit vielen, vielen Jahren sehr offen, auch über unser Ergebnis-Situation zu sprechen. Weil wir glauben, dass diese Offenheit uns hilft besser, dass wir unseren Lifferanten auch besser hilft, zu verstehen, was sich jetzt braucht, ja, um gemeinsam dann auch schwierige Phasen zu durchstehen, weil ich sage halt immer, man ist gemeinsam erfolgreich, also man geht gemeinsam durchs wirgefasen und da braucht es dann auch Einsatz von allen und dann kommen aber wieder gute Zeiten und deswegen ist gerade beim Thema Kommunikation auch nach außen jetzt recht und die Franz natürlich da ein Kauf sehr gefragt. Ja, absolut. Lässt dir das so ganz grob über einen Daumenpeilen, wie viel Lifferanten Trumpf hat? Also wir haben, es erhält einige Tausende voran, also auch kleinerer dabei, also 17.000 Lifferanten, die wir haben bei Trumpf, wobei natürlich da auch kleine Relifferanten dabei sind, aber es sind schon auch wirklich mindestens 300 große Lifferanten, die wir haben, strategisch wichtig gepattene für uns. Ja, das ist natürlich auch eine ganze Menge, immer dann im Blick behalten, was gerade, wenn zum Kommunikationsthemen geht. Aber ja, es ist immer schon bei dem Thema Krisen und auch bei Lifferanten oder Lieferketten. Wie sieht es in einem Thema Risikommentagement bei Ihnen aus? Haben Sie da bestimmte Tools oder Methoden im Einsatz, die Sie dann nutzen? Also wenn wir uns Risikommentagement sprechen, dann machen wir das natürlich schon seit vielen Jahren, dass wir versuchen, Risiken zu erkennen, also wir bewerten unsere Lieferanten und versuchen eben auch Maßnahmen zu definieren, wie können wir uns absichern, wenn es ein Risiko geht und gucken wir uns natürlich verschiedene Risikofelder an. Also zum einen natürlich wie die finanzielle Stabilität von unseren Lifferanten, wie die wirtschaftliche Lage und unsere Lifferanten, wir gucken uns natürlich auch an, sind irgendwo, gibt es geopolitische Risiken, gibt es irgendwie internationale Konflikte, Sanktionen, gibt es irgendwelche Risiken durch Naturkatastrophen, auch durch Klimaverendung, was übrigens immer mehr ein Thema wird, dass sich auf die Lifferketten auswirkt. Und so versuchen wir eigentlich die Lifferanten, es haben wir in eine Risikoklasse zu bewerten, um dann zu sagen, was brauchst für eine Strategie. Die Chipkrise hat es noch mal ein Stück weit verändert, also die Schwierigkeiten auf der Elektronenikalbleiterseite haben dazu geführt, dass wir das Thema Supply Genresilience heute noch mal zusätzlich machen und dort wirklich gezielt Teile segmentieren auf Materialnomen gebenen und dann versuchen, anhand eine sehr bewussten Strategie, wie muss ich jetzt eigentlich vorgehen, also brauchen eine Second Source Strategie, für das Teil, brauchen die Option für Redid sein oder muss ich auch gezielt Bestandsaufbau machen. Da muss man natürlich immer die Balance finden, weil nur die Lageabstande hat man Massiveus Balken Capital Problem, aber wir versuchen im Prinzip die Materialnomen sehr gezielt zu analysieren und dann von dir die Entscheidung treffen zu können, also um Risiken zu erkennen, weil das Ziel ist, Trumpfisch und daneben des Wirtschaftszyklen durchläuft, es geht hoch und runter. Und es ist schwierig, es ist immer so eine Supply Chain mit zu nehmen in diesen Phasen, des hoch und runter, sehr hohe Fahren und Runde fahren und da muss man aber sehr unterschiedlich vorgehen und das ist für uns eigentlich so das Wichtige, warum wir sagen, Supply Chain ist für uns massiv ein Bedeutung gewonnen neben dem klassischen Risikomentagement. Und klar, diese Züklern, da müssen die Lieferanten dann auch mitmachen wollen und können, das stimmt. Ja, danke schön. Ja, dann kommen wir aus zum nächsten Blocker-Kristinersiertens vorhin auch schon kurz angespornes Thema Kosten Reduktion. Wo sehen Sie denn da das Grüste einspaportenzial, ohne dass die Qualität oder Innovationskraft von Trumpf beeinträchtigt wird? Genau, also zum einen, aber ich habe hier Vorschlcksack, wir gucken natürlich die Sachkosten an, die jetzt gerade in der Phase, das heißt, wir versuchen, man kann sagen gerade, den Gürtel enger zu schnellen, ja, also das heißt und es macht schon was aus beim Unternehmen, wie Trumpf in 19.000 Mitarbeitern, ob bei dem Einkaufslumen eine Milliarde nicht Produktionsmaterial einkaufslumen, das ist schon viel und das, da fahren wir natürlich gerade konsequent runter. Ja, und bei dem Produktionsmaterialkost, die zwei Milliarden auch da versuchen wir uns sehr gezielt, die Kostensituation anzugucken. Natürlich sind Ausschreibungen hier für uns ein ganz wichtiges Mittel, wird bewahrbischen, sehr wichtiger Hebel. Wir versuchen aber, ich habe das Partnerschaften vorhin angesprochen. Das heißt, wir versuchen gemeinsam mit den Differenten zu arbeiten. Es gibt schon Differenten, die bereit sind, da auch mit sich mit uns auf eine Reise zu begeben. Das heißt, wir arbeiten in Kosten-Node-Maps gemeinsam, machen immer wieder Review. Und gibt es tolle Beispiele, wo es einmal die Technologie weiterhin wurgelt, wurde auch im Sinne der Kosten, ja, und man gesagt, das hat okay durch innovative Ansätze. Wie kann ich die Kostenstruktur senken? Und da spielt natürlich unsere Kosten, schön, dass wir haben eine wichtige Rolle, wenn wir damit unsere Verannten gemeinsam an dem Thema Kosten arbeiten. Was man schon sagen muss, ist zwei Drittel unsere Gesamtkosten entfallen eben auf Zulieferteile. Und deswegen, um sicherzustellen, dass wir Wettbewerbsfähig sind. Also wir sind sicherlich ein Unternehmen, das für Technologie steht. Aber um sicherzustellen, dass wir einfach wettbewerbsfähige Produkte haben, müssen wir schon sehr konsequent an dem Thema arbeiten. Und deswegen, lobale Wettbewerb ist für uns wichtig. Wir versuchen, auch mal stärker das Thema Best-Cross Country-Sourcing zu treiben. Das heißt, jetzt gar nicht nur China, aber eben zu schauen, was ist der richtige Markt, für welches Produkt. Und das ist zum Beispiel ein Warngruppenmanagement halt auch eine zentrale Fragestellung der Wer nachgehen. Das heißt, in dieser strategischen Arbeit, also ich muss ein Stück weit die Warngruppenmanager freispielen, um solche Fragen aus sinnvoll beantworten zu können. Also wo, wie, wo es hauste, ich wie, strategisch richtig, ohne dabei ist immer wichtig, Kompromisse einzugehen, war Qualität und Lieferperformance. Weil am Ende ist es ja ein Kundenversprechendation zu einem Kunden geben. Drumf die Mark ist, steht für Top Qualität, einen hohen Innovationsgrad und am Ende auch Zufallersigkeit bei der Performance. Und da morgen natürlich in der Frontnetzberg. Das heißt, man muss da schon verantwortungsform mit umgehen und darf es ja nicht vom schnellen Euro irgendwie treiben lassen. Aber man muss das eben gut abwegen. Also Risiko diversifizierung, um dann eben zusammenfassend ein gutes Ergebnis zu erzählen. Aber es gibt tolle Beispiele. Und deswegen sage ich ja immer, der Einkauf muss ein Stück weit Challenger sein, nach intern, also auch Richtung Entwicklung, Produktion, aber auch ganz klar Richtung Defianten. Und ich erwarte von jedem, ob das die Mitarbeiter sind, aber natürlich auch von unseren Referanten, dass es sich diese Themen mit uns annehmen. Ja. Okay. Vielen Dank für die Einblicke. Wie würden Sie Ihre Könnsins da noch ein tieferen Einblicke geben in die internen Abläufe, also gerade bei dieser strategischen Kostensenkung, wie arbeitet da der Drumfeinkauf mit anderen Abteilungen zusammen? Also für uns geht es in der Entwicklungsphase schon los. Also wir haben Projekt-Einkauf als Nitzstelle zwischen Einkauf und Entwicklung. Der versucht schon mal die ganzen strategischen Ideen und Ansätze, die wir haben, aus dem Einkauf in den Entwicklungsbrechter einfließen zu lassen. Ja. Und auch das Kostenscheng habe ich schon angesprochen, spielt eine wichtige Rolle auch in der Entwicklungsphase. Das heißt, wir machen auch mal Workshops. Noch in der Entwicklung befindlichen Produkt und Überlegen schon. Wie kann ich jetzt durch in der Füßen, frühen Phase durch Redesign hier nochmal? intelligente Ideen zur Kostensegung einfließen lassen. Und dann ist natürlich so, dass wir versuchen wirklich durch die Anfragen, die konsequent über den Einkauf laufen müssen, natürlich da auch gut einsparen zu realisieren, also durch Ausschreibungen und nochmal um das zusammenschönen wir den anderen Abteilungen anzusprechen. Wir haben im Warngruppenmanagement, das sind immer zum einen, einen Einkäufer-Einkäuferin und aber dann auch einer aus der Technik. Also immer im Duo sozusagen. Und ich glaube, dass diese Kombination echt eine Stärke von uns ist, dass wir auch es einmal eine Kollege aus den Entwicklungen oder eine Kollege hinaus Entwicklung bei uns mit am Bord haben in den Warngruppen, die dann halt auch gezielt nochmal Hinweise geben. Und das glaube ich ist schon ein Benefit, dass wir diese Kombination aus den Entwicklungen einkauf haben und das hilft uns eben auch in den Entwicklungen besser anzutocken. Spannend, ja, okay. Gerade diese Tandem, ich nenne es jetzt mal, diese Tandems, gibt es es schon lange, machen Sie das schon lange dann so auf diese Art und Weise? Das machen wir tatsächlich schon länger so. Wir entwickeln das aber immer wieder weiter und überlegen uns, wie können wir noch, weil natürlich so ein bisschen die Herausforderungen, die Entwickler sind nicht 100 Prozent freigestellt für dieses Thema. Und in der Phase, wie jetzt, wo wir natürlich auch Kapazitäten, einfach auch Stunden abbauen müssen zum Teil und die Leute nicht immer verfügbar sind, führt natürlich dazu, dass man stark präosieren muss. Und das ist schon eine Herausforderung aktuell, aber wir haben diesen Grundsatz, fahre mir schon länger und fahre sehr sehr gut damit. Und genauso versuchen wir natürlich auch in den Nichtproduktionsmaterialwahrengruppen, dass wir halt sagen, okay, wir haben in der IT im Zentralbereich logistik und wir haben dort gemeinsam Workshops um gemeinsam die Strategien zu arbeiten und dann auch gemeinsam umzusetzen. Also es spielt für uns schon eine sehr wichtige Rolle, diese Kombination immer aus Fachbereich und Einkauf. Okay, sehr spannend, vielen Dank. Ja, und dann noch die abschließende Frage, welche aktuellen Trends sehen Sie dann im Einkauf? Also da muss man natürlich ganz klar die Digitalisierung nennen und natürlich das ganze Thema KI. Ich glaube, wir stehen dann noch sehr am Anfang. Es gibt da viele Möglichkeiten. Ich selber versuche auch möglichst viel mit ChatGPT oder CoPilot natürlich so, wie es immer aus Informationssicherheitsgründen geht. Aber das ist ein Stück weit auch fort zu leben in der Mannschaft und haben wir erste Piloten jetzt Richtung KI. Ich glaube da gibt es noch ganz viele spannende Themen, die immer ansetzen kann und machen kann. Also ich glaube das wird uns in den nächsten Jahren intensiv beschäftigen und sehr da großes Potenzial. Dann zweitens glaube ich natürlich, dass das ganze Thema Nachhaltigkeit und ESG einen Bedeutung gewonnen hat. Es ist nicht nur, dass es so Nachhaltigkeit geht, sondern natürlich auch ein Regulator, die für mich ehrlicherweise immer auch ein Pain ist. Aber es hilft nichts, man muss sich dem stellen und gucken, wie man es sinnvoll umgesetzt kriegt, möglichst schlank in der Organisation. Und dann ist natürlich so, was wirklich enttrennt ist, mit den geopolitischen Unsicherheiten umzugehen. Deswegen sind Resuliente Lieferketten echt wichtig, zu Beginn beschrieben, auch wie sich da vielleicht auch das Geschäftsmodell ändert oder die wirtschaftlichen Züklern und es geht darum, den Einkauf so aufzustellen, dass wir Widerstandsfähige Supplychains haben. Also das glaube ich bleibt ein wichtiger Trend und abschließend für mich, ich glaube der Einkauf hat die letzten Jahre schon eine Bedeutung gewonnen, gerade durch die Chipkrise. Das ist gut und wichtig. Aber es geht auch darum, die richtigen Leute an Bord zu haben. Das heißt, so dieser Kampf um Talente im Einkauf muss ein wichtiges Thema sein. Und geht natürlich darum auch einen Umfeld zu schaffen, in dem Leute gerne arbeiten, nehmen sie Gefühl haben, sie können sich infalten und haben auch Weitentwicklungsmöglichkeiten. Und ja, so glaube ich ist wichtig, den Einkauf da weiter zu entwickeln und zu gucken, dass man ein gutes Umfeld schafft, auch für die Kolleginnen und Kollegen im Einkauf. Okay, da hat ihr jetzt nochmal zwei Punkten um eine kurze Nachfrage. Am einmal zum Thema KI, können Sie da was verraten, in welchen konkreten Anwendungsbereichen Sie da erste Piloten fahren? Also wir haben tatsächlich ein Verhandlungs- KI-Lösung im Einsatz gehabt, das ist für kleine Rausschreibungen, die dann eigenständig per E-Mail eine Anfrage gemacht hat, beim Lifferant, der Lifferant hat geantwortet und dann hat man quasi per E-Mail verhandelt. Also das war so ein erste Use-Case, der wirklich gut war, um auch mal zu zeigen, was möglich ist und auch ganz gute Ergebnisse gezeigt hat, erstaunliche Weise. Und das so das eine, ich glaube, das beim ganzen Thema Vertragsmanagement aus sehr viel Möglichkeiten bestehen und wir da auch jetzt stark mit KI arbeiten, das heißt gerade das Vergleichen von allgemein Geschäftsbedingungen mit unseren Einkaufsbedingungen und so weiter, da kann ich heute mit KI wirklich viel machen. Und jetzt auch, was so stärker machen ist beim Thema Warn-Krupp-Mensch-Mensch-Mensch, also das ganze Thema Verhandlungsvorbereitung ist für uns sehr wichtig, sich möglichst gut auf eine Fandung vorzubereiten und da geht es ja auch darum, möglichst viele Daten zusammenzutragen und auszuwerten und eine Empfehlung auszusprechen, was gilt jetzt für die Verhandlung. Und da sehe ich auch sehr großes Potenzial und haben da schon erste Piloten jetzt, wo ich sagen, ich habe eine KI, die mir meine Ablage durchsucht und das Internet und eben analysiert, welche Daten sind relevant für die Verhandlungen, wann die schlecht auch eine gute Zeitpunkt für die Verhandlungen, wenn es von uns getrickt wird und natürlich auch argumentativ, man da viel machen kann und von daher sehe ich da den Einkauf wirklich als sehr spannendes Einsatzgebiet. Ja, auf jeden Fall, doch, das klingt auch sehr spannend. Ja und dann noch die zweite Frage, der von Ihnen angesprochene Kampf um die Talente. Wie macht es der Trumpf Einkauf? Also wie kommen Sie an die Talente? Was sind Ihre Benefits mit den Silokken? Also ich bin ja auch, ich stude im eingestiegen eigentlich und ich glaube, dass das eine ganz wichtige, da geht schon los quasi, also ein Stück weit präsenz an den Hochschulen zu haben. Wir gehen zum Beispiel immer wieder auf Hochschulmessen und da ist auch dann immer Kollegen aus dem Einkauf dabei, die dann als Vertrete vom Einkauf da sind, das heißt dort schon zu Connecten, Praktikern zu bieten oder auch über Einstiegsmöglichkeiten nach dem Studien zu sprechen, sind sehr, sehr wichtig und dann bin ich beispielsweise beim BMW aktiv, also bin im Vorstand der Region Stuttgart und versucht da natürlich auch ansprechbar zu sein für Interessenten von Trumpf und dann glaube ich, dass wir, müssen wir noch mehr machen, glaube ich, Social Media für uns auch nutzen. Ich glaube, das ist ein Thema extrem wichtig. Trumpfach, das glaube ich schon ganz gut, aber wir im Einkauf können da noch ein bisschen nachlegen und auch gucken, dass die Funktionen Einkauf also von Trumpf im Social Media aktiv ist und als Schwabe ist man da vielleicht mal zurückhaltender. Und tut sich schwer, aber ich glaube, ist wichtig, dass man sich da auch zeigt und ja, so den Formationsmöglichkeit bietet für Talente und dann ist natürlich auch extrem wichtig, die Bestehende mit Arbeiter zu halten und auch weiter sind zu wickeln. Manchmal ist ja so, wenn jemand einstickt, einsteigt, entwickelt sich dann Talente raus. Das heißt, glaube ich, was mir auch bei Trumpf erkannt haben ist, dass wir Potenzialträger finden oder entdecken müssen und die dann auch weiterentwickeln müssen. Und Trumpf hat da gute Möglichkeiten, also Potenzialträger bei Trumpf können beispielsweise eine Fokusgruppe durchlaufen, indem sie ein Jahr neben ihrem Job sozusagen ein Thema für einen Vorstand bearbeiten und dadurch natürlich den Vorstand kennenlernen und ja auch, ja, nochmal neue Funktionen werden, ja, die man sonst nicht so kennenlernen. Ich habe das auch durchlaufen und habe damals das Thema Arbeitsplatz der Zukunft und das war für mich auch ein spannendes Thema und hatte halt die Möglichkeit dann auch direkt an Vorstandsberichten und hat mir in meiner Entwicklung auch auf jeden Fall geholfen. Ja, das glaube ich, das klingt tatsächlich sehr spannend. Nee, super. Vielen lieben Dank. Herr Gister, mir ist noch ja eine Frage jetzt eingefallen, gerade nochmal zurückkommen zum Thema KI bei Ihnen dann im Einkauf. Wie kann man sich das vorstellen von der Organisation? Haben Sie dann eine Art Arbeitsgruppe, die sich dann auch neue Tools anschaut und Strategien überlegt oder wie setzen Sie das um? Also, wir haben ja den Zentralbereich Einkauf, der für die ganzen IT-Systeme Prozesse und Tools zuständig ist und die Kolleginnen und Kollegen, die haben genau den Job, sind auch rausgelöst aus dem Einkaufvertum sozusagen und beschäftigen sie wirklich mit den Tools und Systemen und die machen sich viel Gedanken über das Thema KI, ja, aber ich sage auch immer, es kann jeder Vorstärke einbringen und sich einbringen in die Diskussion, es ist tun die Kolleginnen und Kollegen auch, ich glaube, den geht es mal langsam. Das heißt, die Wir haben viele Ideen und sind auch mit dem. Co-Pilot kann man oder ChatGPT, weil es verschiedene Tools kann man einfach Dinge ausprobieren. Und so schon mal Test und ist mir auch wichtig, dass wir jetzt nicht nur immer warten, bis eine fertige Stuhl da ist und man übergibt sozusagen, sondern jeder Versuch für sich auch schon mal Dinge ausprobieren, um daran geführt zu werden. Und wenn ich einfach selber mal mit Co-Pilot oder ChatGPT oder anderen KI-Lösungen einfach Dinge ausprobier, dann einfach meine Frage stellt, oder ich kriege eine E-Mail vom Leverand und muss dann aufpassen, wie gesagt, mit Informationssicherheitsthemen. Aber wie kann man jetzt da Sinn von antworten? Oder einfach mal ein paar Dinge simulier, dann werde ich da einfach gut reingeführt und das finde ich halt neben den Tools, die es gibt, auch wichtig das ganze Thema Mindset und eben die Kolleginnen und Kollegen ranzuführen. Also ja, offen sein für Neues, einfach mal probieren und ja, das ist doch eine coole range, ja. Auf jeden Fall. Super. Ja, vielen Dank, Herr Christen. Ja, dann sind wir jetzt auch schon am Ende unserer heutigen Folge, schön, dass Sie dabei waren. Und ja, wenn Sie eine liebe Zuhören und zu hier keine weitere Folge verpassen möchten, abonnieren und werden Sie unseren Podcast sehr gerne auf den einschlägigen Plattformen und folgen Sie uns auf LinkedIn. Das würde uns sehr freuen. Ja, dann nochmals. Vielen Dank und bis bald. Das war ein Kaufsache. Der Podcast für Einkauf und Supply Chill Management von Beschaffung aktuell. Eine Produktion der Konradimediengruppe. Redaktion und Moderation, Alexander Gulls und Janik Schwab.