#104 "Wir hätten gern alles" - der Reiz von Ambidextrie als Managementmode

Ich behaupte, es gibt eine erstaunliche Gemeinsamkeit zwischen neunjährigen in der Spielzeugabteilung und 60-jährigen hinter einem Vorstandsschreibtisch. Das neunjährige Kind schaut auf all die großartigen Dinge, die bestimmt sehr viel Spaß machen, wenn man sie in den Sandkasten steckt oder aus dem Fenster wirft. Das 60-jährige Vorstandsmitglied würde vielleicht auch lieber Spielzeug kaufen, muss sich aber gerade für die Umstrukturierung der Organisation entscheiden. Entweder mehr Ausbau von Routine und Expertisen oder mehr ausprobieren, mehr klare, sichere Kommunikationsentscheidungswege oder mehr Freier Diskurs. Beide, beide können im gleichen Moment empört, sehnsüchtig oder resigniert sagen, ich will doch einfach alles haben, hören wir der Stimme, das ist eine 60-jährige. Für das neunjährige Kind wäre der Wunsch meist nicht zu erfüllen. Letztlich ist das aber abhängig vom Wohlstand der Erziehungsberechtigten und Größe der Spielzeugabteilung. Doch für 60-jährige Vorstandsmitglieder, da gibt es eine gute Nachricht. Denn wo viele Managementkonzepte und Moten eine Ebene von Organisationen überbetonen und behaupten, diese Lösung ist die beste und wichtigste, da gibt es das Konzept der organisationalen Ambedextrie und das verspricht wirklich alles hinzubekommen. Und mit dem Konzept beschäftigen wir uns heute genauer. Herr Kühl, lasst es ja erst mal, ich finde das alltraktivste Versprechen, was man machen kann. Man muss sich gar nicht entscheiden, man kriegt einfach alles. Wie funktioniert dieses Versprechen? Also was, wir belegte man, das das gehen soll. Wenn ja, erst mal ist es ja nachvollziehbar und zwar deswegen, weil eine Organisation ja ganz unterschiedliche Umweltanforderungen hat. Also es gibt bestimmte Kunden, die erwarten Stabilität und dann gibt es andere, die erwarten möglichst viel Innovation. Oder es gibt Anforderungen aus dem Aktienmarkt, die ein Unternehmen erfüllen muss. Aber gleichzeitig, wenn man sich dann anschaut, wie die Gewerkschaften oder der Personal der Betriebsrat reagieren, die erwarten was ganz anderes. Und auf diese verschiedenen Umweltsegmente muss eine Organisation in irgendeiner Form reagieren. Und sie kann auf die Art und Weise ja nicht, oder sie kann nicht einheitlich reagieren. Sie muss in gewisser Art und Weise spezialisiert auf diese verschiedenen Umweltanforderungen, eine Reaktion entwickeln. Und deswegen bilden die dann Spezialisten aus, die für jedes Umweltsegment zuständig sind. Und die Einhalt für Kreativität zuständig. Die anderen sind dafür zuständig, den Finanzmarkt bei Laune zu halten. Und andere müssen sich um die Mitarbeiter kümmern. Und dadurch ist es eben möglich innerhalb von Organisationen, widersprüchliche Anforderungen zu erfüllen. Ohne dass es die Organisation komplett zerweist. Also es werden eigentlich, wenn man möchte, wenn unterschiedliche Anforderungen, widersprüchliche Anforderungen auf die Umwelt der Organisation übersetzt in bearbeitbare interne Spannung. Ja, weil da tun Sie jetzt so wie jetzt, könnte man alle, wie es für die Anforderungen erfüllen. So in so ein paar Sachen bleiben ja unauflösbar. Sie werden dann nur so dargestellt, wie als es das gelöst. Also die, wenn es um, man kann nicht gleichzeitig Nachhaltigkeit darstellen und die Goldminen im Kongo vertiefen und ausbauen. Also, weil man kann es, aber wenn man müsste, also es wäre ein journalistischer Skandal. Könnte man beweisen, diejenigen, die gerade dieses neue Nachhaltigkeitsprogramm unterschrieben haben, haben gleichzeitig 300 Hektar, wegen Wald gefällt. Ja, ich weiß nicht, ob sie dann nicht vielleicht ein bisschen zu optimistisch sind. Meine Vermutung ist, dass man vermutlich an der dicke der Nachhaltigkeitsberichte erkennen kann, bei welcher Organisation die Wahrscheinlichkeit am größten ist, dass sie in Kongo irgendwelche Goldminen ausbagan. Also, man, also es korreliert miteinander, also je potenzielles Skandalöse, bestimmte Aktivitäten eines Unternehmens, oder auch einer Verwaltung sind, dass so umfangreicher sind in der Regel die Beruhigungsmittel, mit denen die Umwelt bei Laune gehalten wird. Deswegen ist, also erst mal finde ich faszinierend, wie viel Widersprüchlichkeit eine Organisation aushalten kann. Vorausgesetzt, sie bedient halt diese verschiedenen Sigmente mit entsprechenden Spezialisten. Ja, aber da haben wir jetzt erst mal etwas beschrieben, was alle Organisationen machen. Ich war, es ist ganz normal, dass man Schnittstellen hat und dass die Abteilungen, die für Bestandenskunden zuständig ist, die kann was ganz anderes erzählen oder die, die auf der Aktien-Aktionärsversammlung was anderes erzählt, wie jetzt vor einem Ande vor der Tür oder direkt bei Kunden. Was ist jetzt das Versprechen, das Ambidichstriehe dazusetzlich macht dazu, dass sowieso ja schon unterschiedliche Anforderungen bearbeitet werden? Ja, eigentlich nichts, beziehungsweise mal. Man könnte sagen, dass eine Organisation zur zivilogische Bandalität, nämlich dass es aufgrund der unterschiedlichen Umweltanforderungen permanent Spannung in der Organisation gibt, dass so übersetzt worden ist, dass gesagt wird, wir brauchen als Organisationen, vielleicht sogar auch als Person in Organisationen, die Fähigkeit, diese Widersprüchlichkeiten in irgendeiner Form auszuhalten und zu bearbeiten. Und dieses Wort Ambidichstrie ist weitendigkeit, also die Fähigkeit, sowohl das eine als auch das andere zu machen, ist aus meiner Sicht lediglich eine modische Variante, dieses Gedanken des Umgangspets-Bandungsfeldern, vermutlich mit einem systematischen Fehler, nämlich dass das nicht primär als eine organisationale Herausforderung begreifen wird, sondern dass das eher als eine art personale Befehlung angesehen wird. Also dass die Einzelperson, der Einzelmitarbeiter in der Lage sein muss, sowohl das eine als auch das andere zu machen. Und die ganzen Möglichkeiten, die Organisation haben, nämlich zum Beispiel die Möglichkeit der Spezialisierung und der Zubeisung von Spezialisten zu einer Aufgabe, dass die eigentlich unterschätzt wird bei diesem begreffte Ambidichstrie. Okay. Das ist eine verschiedene Dinge, aber ja das ist, ich habe, es gibt ja diese Aufteilung Ambidichstrie in der zeitlichen Dimension, in der strukturellen Dimension, was sie gerade beschrieben haben, ist ja, wenn die, ist die strukturelle Dimension. Also, das ist eine Arbeitsteilung, aber ich habe zumindest, ich habe gefunden als Anforderungen an Ambidichstrie, mitarbeiten, denn die Gelegenheit zu geben, sowohl in die Tiefe zu gehen, also dass das klassische Beispiel ist, es geht um Exploration versus Exploitation. Und dann werden wir entweder neues entdecken oder aber sich mit dem, was man hat, tiefer beschäftigen, besser werden, effizienter werden. Und bei struktureller Ambidichstrie habe ich dazu gelesen, dass es um die Idee geht, dass die Leute, die sonst in die Tiefe gehen, die sollen den Raum bekommen, auch neu etwas zu erforschen, sozusagen. Und das können können sollen. Bist du ein bisschen ist das ja neuer Ansatz oder? Also ein bisschen neu wäre die Idee, dass Leute, die in der Produktion stehen, sich etwas neues ausdecke sollen, die nicht sehr effizient. Ja, also der Gedanke an der Stelle ist es richtig wiedergegeben, funktioniert ein ganz klein bisschen anders. Und zwar ist das so ein Taschenspielertrick, den wir systemtheoretiker gerne verwenden, dass immer wenn wir nicht mehr weiter wissen, dann nehmen wir die sogenannten drei sind Dimensionen. Es ist auf der einen Seite eben die Sozialdimension, da geht es meistens darum, wie ist die Aufteilung von bestimmten Personen innerhalb eines sozialen Gebildes oder einer Sozialbeziehung? Das zweite ist denn die Sachdimension, die Frage, warum geht es eigentlich und das dritte ist denn die Zeitdimension. Und in meiner Betrachtung dieser Spannungsfelder in Organisationen, wenn ich das ist ja im Prinzip eigentlich fast in jeder Organisation, wenn man da als Forscher oder als Berater reingeht, geht es ja immer um diese Frage, wie die mit widersprüchlichen Anforderungen kommen. Und wenn man das ganz stark vereinfacht, dann sieht man in diesen drei sind Dimensionen sozial sachlich zeitlich eben unterschiedliche Strategien. Also ein Beispiel in der Sozialdimension gibt es bestimmte Personen, die besonders gut darin sind, mit Wendanregeln zu arbeiten. Also so systematisch Sachen abzuarbeiten, das sind entweder Leute im produktiven operativen Kahn, die denn in so Fließfertigungsverfahren drin sind oder auch Juristen, die darauf ausgerichtet sind, mit diesen Wendanprogramm zu arbeiten. Und dann gibt es auch der anderen Seite in Organisationen, Leute, die eher in so einer Zielorientierung drin sind. Also Betriebswürte sind, so das klassische Beispiel von Personen, die eher in so Zeckprogramm, Zielprogramm denken. Das heißt, man hat, wenn man sich anguckt, wie die ich mit Spannung um, natürlich bestimmte gute Gründe zu sagen, wir brauchen Person mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Ja, ist das heutzutage, wenn diese interdisziplinären Teams gerade hochgejubelt werden. Also wo die Vorstellung ist, wir brauchen Leute mit unterschiedlichen Qualifikationen, um gemeinsam eine Aufgabe zu bearbeiten. Dann steckt der hinter die Idee, dass man durch eine Mischung in der Sozialdemension, diese Widersprüchlichkeiten, die in Organisationen zustande kommen oder vorhanden sind, dass man die darüber bearbeiten kann. Das ist die Sozialdemension. zweite ist denn die Sachdemension. Da kann man sagen, es hängt auch von ab, welche Frage bearbeitet wird. Also, worum geht es eigentlich gerade? Und in dem Moment, wo ich in einem Unternehmen tätig bin, was primär Forschung und Entwicklung macht, dann gibt es natürlich erst mal eine Orientierung daran, Innovation zu schaffen. Wenn ich in einem Unternehmen beschäftigt bin, was vorrangig das Geld damit verdient, dass man einen sehr stabilen Produktivitätsprozess aufgesetzt hat, der es möglich günstiger bestimmte Leistung zu erbringen als die Konkurrenz, dann geht es eher um dieses Abarbeit, dieser Standardprozesse. Das heißt, die Sachdimension ist an der Stelle wichtig. Und wir haben die Situation, dass es in Organisationen eben meistens nicht so ist, dass man sich nur für Innovation oder nur für produktives Arbeiten, also nur für Exploration oder nur für Exploitation interessiert, sondern dass es eigentlich immer um Beides auch geht. Und deswegen hat man halt in diesen Organisationen auch eine sozialstrukturelle Auffteilung, wo die einen dann eher für die Standardprozesse zuständig sind und die anderen sind für Innovation zuständig. Das dritte, das ist ziemlich banal ist dann zu sagen, das veränert sich auch in der Zeitdimension, dass es bestimmte Phasen gibt, wo es in Unternehmen klimäderum geht, bestimmte Innovation, die erfolgreich gewesen sind, auszubäuten. Und dann man aber festhält, dass zum Beispiel Produktzyklus zu Ende geht, und man überlegt, welche neuen innovativen Produkte können wir entwickeln. Und sich dann quasi diese Spannung eher in so einer Zeitdimension auflösen lässt. Und das ist so die Grundidee zu sagen, was kann man aus diesem grundlegenden Betrachtung über Spannung in Organisationen machen, wenn man das ein bisschen sortieren möchte? Ich finde das sehr spannend. Also sie haben gerade die Perspektive der Organisationensozilogie dazu dargestellt. Wenn man den Begriff "Ambedextrie" im Kontext von Organisationen googelt, irgendwo sucht, findet man diese Dreiteilung aber halt mit anderen Begriffen. Also uns war wirklich von jeder kleinen und größeren Berater wurde. Man hat das einfach genommen. Sie wäre zuerst da war. Die Dreiteilung ist extrem dankbar, so zu übernehmen. Und sie haben es gerade schon gesagt, die Idee von der Zeitdimension ist ja erschreckend banal zu sagen. Wir machen es erst mal in dieser Zeitphase so. Und in der nächsten dann anders. Wie gelingt es, warum ist das interessant für Menschen zu lesen und zu glauben, dass es ja erstaunlich ist? Ich kann es erst so machen, dann anders. Das hat ja nicht mehr was mit "Ambedextrie" zu tun. Ich bin hart da rechts, ja. Ich kann eine Sache erst. Ich nehme mal meine Flasche. Ich stelle sie nach links. Und jetzt möchte ich die Flasche rechts stehen haben. Das stehe ich nach rechts. Das ist nicht "Ambedextrie" bin ich. Warum? Also, unterbähig dessen, dass das banal ist. Was ist der Clude hinter, warum das verfängt? Ja, vielleicht muss man eher dankbar sein. Also ich weiß, dass wir Organisationensozologen vermutlich seit 100 Jahren darum kämpfen, diesen Gedanken von Dilemma-Tar, von Spannungen, Organisationen, gegen so ein zwecklationales Organisationmodell zu etabieren. Oder auch diese Idee der ungewollten Nebenfolge, also zu sagen, wenn ich die eine Strukturentscheidung treffe, hat das automatisch auch negative Folgen und umgekehrt genauso, wenn ich eine andere Treppe, hat das auch ungewollt. Und das ist ja kein einfaches Sache gewesen, diese Idee zu etablieren, wo doch irgendwie immer eigentlich doch dieses Maschinenmodell der Organisation gewollt oder ungewollt dominant ist. Und da haben wir Dilemma so wild, ist es vielleicht ein geeignetes, troyanisches Fert gewesen, um dieses Denken in Spannungsfeld an zu etablieren. Was halt die völlig falsche Ferte gewesen ist, ist zu sagen, das geht um Qualifikation einzelner Person. Und da würde ich das Beispiel von Ihnen aufgreifen und sagen, "Naja, man wird aus Ihnen vermutlich keinen Dingshender mehr machen, auch wenn man sich noch so sehr anstrengt." Und das gleiche Phänomen, ich hab lange Zeit Basketball gespielt, bin auch Rechtshender und natürlich macht es in gewisser Atemweise Sinn beim Basketball spielen, auch die linke Hand einsetzen zu können, auch mit Linkswerfen und Dings drippeln zu können. Aber ich kriege in der Regel die Hand nicht auf das Gleiche, in die wo wie meine eigentliche Favoritenhand. Und dann gibt es im Sport eben Möglichkeiten drauf zu reagieren, vielleicht nicht beim Basketball in der Atemweise, aber beim Fußball gibt es dann halt Überlegung, ob ich ein Rechts- oder Links-Füßler, Rechts- oder Links-Einsätze. Das heißt, ich reagiere als Organisation strukturell auf die Notwendigkeit des unterschiedliche Fähigkeiten benötigt werden. Und das Gleiche kann man jetzt auch bei uns sagen. Also wenn man alleine solche Fertigkeiten wie "Management, Journalist, Berater und Wissenschaftler". Also wenn wir jetzt von uns verlangen würden, alles vier gleichzeitig gut zu können. Also sie müssten sowohl guter Berater, guter Wissenschaftler, guter Journalist und auch noch gute Führungskraft und gute Manager sein. Das wäre vermutlich in vielen Bereichen über Forderungen. Bei mir wäre es noch viel Katastrophaler, weil ich vermutlich weder ein guter Journalist wäre noch eine gute Führungskraft, wäre vielleicht ein einiger Massen, akzeptabler, guter Berater und vielleicht ein einiger Massen, guter Wissenschaftler. Aber die Vorstellung, dass man diese Mehrhändigkeit als personale Eigenschaft etablieren kann. Das stellt aus meiner Sicht eine komplette Überforderung des Individuums dar. Und es setzt sich so die falsche Fährte auf die, die Ambedxt-Diskussion geführt hat, weil man eben sich nicht Gedanken gemacht hat, dass eigentlich die Dienarität des Phänomenes organisationen daran besteht, diese unterschiedlichen Fertigkeiten über Arbeitsteilung miteinander kombiniert zu bekommen. Was ist mit so Konzepten, wie man sie aus der Produktion kennt, dass man verschiedene Fertigungsinseln hat und man lässt die Teams rotieren. Dass man nicht ständig den selben Handgriff hat, sondern dass es eine gewisse Abwechstung gibt. Das ist im Grunde, geht es schon in eine ambidextrische Richtung oder ist das noch zu wenig, weil wir bleiben auf gleiche Funktionen. Es geht immer noch noch in der Produktion. Wir rotieren jetzt nicht die Produktion und die Verwaltung und die Verwaltung in die Produktion. Es wäre jedenfalls eine interessante Betrachtungsweise zu sagen, dass da mit schon die entsprechenden Spannungen in der Organisation abgebildet werden. Und zwar deswegen, weil die Tätigkeiten zu ähnlich sind. Aber was man überlegen könnte, wenn man das jetzt ausweiten würde und man nimmt so ganz radikale Konzepte, dieser Teilautonomfertigung oder der Teilautonom montage und sagt, ihr seid nicht nur für den gesamten Produktionsprozess zuständig, sondern ihr müsst auch noch den Einkauf mitmachen. Ihr müsst auch noch den Verkauf mit dabei haben und ihr müsst auch noch quasi das ganze Kaufmanische mit Managen und ihr müsst auch die Arbeitsverträge für euch mit neuen Teams wieder erledigen. Und zwar alle müssen alles dabei können, weil ihr untereinander Austauschbar sein müsst. Das wäre quasi die konsequente Umsetzung dieses Anspruches, dass alle links rechts beitendlich und noch vieles mehr sein müssen. Wo meine Vermutung ist, dass der faktische Effekt wäre, dass diese Teams, wenn sie solche Anforderungen bekommen würden, das untereinander den aufteilen würden. Also im Gap-Signal, die machen nur die Buchhaltung und es gibt andere Leute, die machen nur die Personale-Rekrutierung und die schalten sich zwar vielleicht an der einen oder anderen Stelle mal kurz mit den Kollegen und Kollegen. Aber ansonsten würden die auch letztlich auf Arbeitsteilung setzen. Das heißt, diese reale Experimente, die man gemacht hat, wo man gesagt hat, ihr seid jetzt selbst, stichwort Selbstdeuerung, dafür zuständig, alles zu erledigen, führt in der Regel zu einer eigenen form der Arbeitsteilung, wo nachher am Ende auch jeder nur entweder links oder rechtshandig ist. Und man reproduziert im Kleinen die Arbeitsteilung, die ansonsten durch die Formar-Struktur der Organisation vorgegeben. Gibt es für das Organisationsproblem, dass wenn man sich zu sehr fokussiert auf einen Bereich und dadurch dann eventuell, dass die soziale Umwelt aus dem Blick verliert, dass wenn man ganz aufgeht in der Herstellung von einem Produkt, dass wenn man in Arbeitsteilung, als auf der Exploitation eben eine tief reingeht, das ist ja eigentlich der Schmerz, auf die man hier antwortet. Was ist ein anderer Ansatz, damit umzugehen? Wie geht man, wenn nicht mit, was ist der pragmatische Ansatz, mit den Problemen umzugehen? Das ist so leicht, es sind Arbeitsteilungen hineinzugehen und erstmal alles umwelt zu vergessen. Bis halt dann die Umwelt ein sehr deutlich darauf hin, dass sie nicht vergessen werden darf, zum Beispiel, weil das Produkt, das man herstellt, sich nicht mehr verkaufen lässt und man hat verpasst, dass man absteigen erstes, wie kann man noch anders lösen? Ja, also ich beobachte schon, dass die Organisation da auch sensibel sind. Und zwar aufgrund der Tatsache, dass ihr die eigene Organisationstruktur dazu führt, dass man dazu tentiert, alles, was über den eigenen Tellerrand hinausgeht, nicht unbedingt sehen zu wollen. Man hat denn quasi nur eine Vertriebstruktur, die darauf ausgerechnet ist, den etablierten Vertriebskanal zu bedienen und gibt da zwar Rückmeldung, aber das vielleicht parallel bestimmte Produktmerkte entstanden sind, die gar nicht im Fokus des Vertriebskanal sind, die kriegt man darüber nicht mit. Und das A-natürliche Unternehmen, das wissen auch Organisationen, auch Verwaltung wissen, dass in der Atemweise wie sie funktionieren, ganz vieles was nicht durch ihre Formatstruktur fast wird an Umwelt-Signalen natürlich verloren geht. Und meine Vermutung ist, dass der Grund für so was wie Learning Journey, so diese kleinen Interaktionsformate, die den aufgelegt werden, wo den Manager auf irgendwelche Trips geschickt werden, wo sie mal zwei, drei Tage was anderes sehen, mit anderen Organisationen sprechen. So ein Verzweifel der Versuchts sind so eine Art von Umwelt-Sensibilität herzustellen. Also man sieht denn mal was anderes, ob das besonders wirksam ist. Ich habe da meine Zweifel, ich glaube eher an Modelle, wo versucht wird, die möglichen widersprüchlichen Umweltanforderungen in irgendeiner Form in der Formatstruktur abzubilden. Also der Versuch, eine kleine Gruppe zu bilden, die nichts anderes macht, als irgendwie für alle anderen schwachsinnige Ideen zu generieren. Also bestimmte Richtung oder auch diese ganzen Vorkass-Teams oder so die ausgerichtet werden, die primäerst nur die Funktion haben, die Organisation nicht allzu blind werden zu lassen. Das ist eine etwas stabilere Form, mit der man diese Umweltimpulse dann rein bekommen kann, die man droht zu vergessen, weil man immer als Organisation zu sehr auf einem Fahrt aufsitzt, der den irgendwann vielleicht aufgrund von Umweltveränderung nicht mehr erfolgreich sein kann. Heißt in der Konsequenz Entspannung vor Amidextri, also Vertrauen in die Fähigkeit der eigenen Organisation, ihre, sich selbst, ihre Ereignyere Spannung selbst auszuhandeln? Naja, also wenn ich das zusammenfassen, müsste würde ich sagen, Amidextri ist nicht eine Anforderung an die einzelne Person, sondern Organisation ist ein geniales Gebilde mit der unterschiedlichste Umweltanforderung in interne Spannung übersetzt werden können oder auch vom jahreinternen Konflikt übersetzt werden können. Und diese intern Konflikte, diese internen Spannung sind das Material durch die, wenn das entsprechend gut moderiert wird, man eine Aufmerksamkeit für Umweltveränderungen bekommt. Und das, also Amidextri ist vorrangig ein Instrument oder eine Aufforderung an die Gestaltung von Organisationen. Es ist nicht ein Appell an eine bestimmte Person, sich in der bestimmten Art und Weise verhalten zu müssen. Die zusammenfassungen, lass ich es so stehen. Danke, Herr Sterverkühl. Ich bedanke mich auch. [Musik]