#1015 - Provisionssysteme im Vertrieb: Warum 70 % mehr schaden als nutzen (und wie du das änderst) Mit Dirk Zupancic und Ingo Gotsch

Nächster Punkt, zu kompliziert. Robesonsystem ist zu kompliziert, zu komplex, zu intransparent und schlecht kommuniziert. Ende der Woche ist er wirklich runtergegangen, hat einen 500-Authentisch gelegt und denjenigen, der am meisten um uns gemacht hat, ist gekriegt und die Verkäufer, die haben es untereinander aufgeteilt, jede Woche hat ein anderer, diesen Bonus gekriegt, bis alle einmal durchwohnen. Sieht von Fehl nur extra Geld ausgeschützt. Ich frage ein, wie wird eigentlich gemessen oder beurteilt, ob du erfolgreich bist. Und dann sagen die Leute, ja, das ist eine Reihe von Kriterien. Und wenn die, die schon nicht nennen können, dann sind wir bei dem gleichen Punkt. War der erzählt hast, dann kennen sie sie nicht und dann sind sie ja auch nicht wirksam, weil sie das Handeln nicht bestimmen können. Ja, ist dann Schulterzucken und Nullwirkungen. Gack, eine Wirkung. Also vielleicht hier schon Schulter, wenn man das Geld bekommt, aber nicht Wirkung. Im Sinne von Aussteuerungswirkungen, sehr bewusste genau. Der bewusste Aktivität oder Leistung. Zum Jahreswechsel, zum Jahresend oder zum Jahresbeginn, da geht es ja auch ganz viel um Ziele, was wollen wir im Vertrieb erreichen? Wie wollen wir das erreichen? Oder ist das Thema Provisionssystem, Vertriebsbonus auch mal ein Riesending? Also wie kann ich die Karotte so spannend so interessant machen, dass ich die vor meiner Mannschaft halte und die dann noch mal extra Gas geben? Und dann die lustigen Ziele, die sich irgendjemand ausgedacht hat, dann auch erreichen. Und die vernünftigen Ziele, die sauber hergeleitet sind, wie auch immer. Aber auf jeden Fall, es ist ja ganz oft so, dass die Ziele von oben untergebrochen werden und im Vertrieb erstmal kommt. So mein Gott, wie so man das denn erreichen kann. Da geht doch gar nichts mehr da draußen. So, und du kannst mit Provisionssystemen meiner Meinung nach sehr, sehr gute Anreize setzen im Vertrieb. Also es gibt sehr, sehr viele Beispiele, wie das gut funktioniert. Es gibt aber noch mehr Beispiele, wie das nicht machen soll, wie das nicht funktioniert. Wie du Geld verbrennt, wie du teilweise gegen, das Gegenteilige vor dem Bereich, was du eigentlich wolltest. So, und wir haben jetzt mal so die sieben Fehler zusammengestellt, die wir typischerweise immer ein Provisionssystem sehen. Diese Fehler gehen wir jetzt gemeinsam durch, sodass du die da draußen nicht machen musst oder auch deinem Chef sagen kannst. Hier guck mal der Funkort gesagt, das ist ein Fehler, was wir da machen. Aber wir zeigen dir gleichzeitig auch, wie du es besser machst, damit du einen guten Framework hast, mit dem du jetzt quasi daran arbeiten kannst, richtig gute Provisionssysteme zu stricken. Und das ist vielleicht auch gar nicht so schwierig. Und das habe ich nie mache ich nicht alleine, sondern ich habe mit zwei absolute Experten und Vollprofis eingeladen, einmal den Ingo-Gots. Jetzt ich gleich selber noch mal vor und dann den Dirk zu Pantsitz. Der war hier schon ein alter Bekannter vom Vertebstung-Podcast. Wir haben schon Folgen gemacht zum Thema Key Account Management und zur anderen Bereichen. Erst Prof. Insangalen und Buchautor und begleitet auch viele Namhaftunternehmen dabei, sich im Vertrieb besser aufzustellen. Ja, und wir besprechen und uns die begleiten die beiden zusammen, begleiten auch Unternehmen dabei, richtig gute Provisionssysteme zu schmieden und zu explikutieren. Wir sind hier quasi den Fachgremium, die dir jetzt quasi die besten Tipps an die Hand geben, wie du so ein Provisionssystem machen solltest, und was du am besten weglassen solltest. So, das war meine ganz kurze Einleitung. Herzlich willkommen, ihr beiden lieber Ingo, lieber Dirk. Vielleicht stellt dich nochmal ganz kurz vor und dann springen wir sofort rein ins Thema. Ingo, fängst du an? Da hast du gar nicht erstmal viel, vielen Dank, Herr Christ, für die Einladung freut mich sehr, dass ich halt das an kann. Ja, wir bin ich im Kind des Mittelstandes vom Haushaus Elektroingenieur Warbo 22 Jahre lang, im Bito B Sales unterwegs, der Beratungsintensiv und hat dann verschiedene Rollen gehabt, von Inside Sales über Flächenvertrieb, Außenbeings, Key Accounting, Regionalleitung, Niederlassungsleitung und am Ende auch Selbstdirektorrolle im Dachbereich. Und habe da so mal von der Picker auf den Sales kennen, gelandt und auch gestaltet. Ja, und hat dann die im Fronten gewechselt, bei den Skonsaltengegangen im Jahr 2022, und tun wir mich heute so im Bereich, ja, Sales-Konsalting, aber eben auch Vergütungssysteme. Und da hatte ich früher mal eine eigene Lösung entwickelt letztendlich, die hier einfach sehr gut flankieren kann. Aber mittlerweile haben wir da auch eine Lösung im Pack, von einem wirklich starken Softwarepartner und drück und nicht arbeiten. Da würde ich sehr gut zusammen und machen entsprechende Projekte. Ja, können es dann wunderbar flankieren, auch mit dem Thema Führung, dieser Schip, aber eben auch umsetzungshilfe, gut die Kuppelt mit der praktischen, sag ich mal, der Fahrungswelt hier da haben. Cool, also die Software kannst ja noch mal einfließen lassen, wenn wir über die Themen drüber gehen, da führen wir so eine Software idealerweise ein, das ist vielleicht auch noch mal ganz spannend. Aber die meisten machen es noch mit Excel, oder biegen jetzt HR-M-System zu Recht und so weiter. Lieber Dirk, jetzt so noch ein paar Worte zu dir, sagen? Ja, gerne. Ja, vielen Dank für die Einladung und ein schönes Wiedersehen und Wiederhören. Hallo zusammen. Dirk Zupanzi, ich bin einerseits Professor in San Galen und Unterrichte dort, vor allen Dingen der Executive of Education, das heißt für die Erwachsenen, Entführungskräfte und Experten, Sales Management und B2B Marketing. Und dann habe ich meine eigene Firma. Ich mache Beratung, Training, Coaching zum Thema B2B Sales. Mein Oberthema ist immer Sales Drive, dazugehört aber auch Sales Driven Leadership. Und so diesem Thema gehört auch, das Thema Honorierungssysteme und die richtige Umsetzung in Zusammenarbeit mit der richtigen Führung. Und das ist ja heute unser Thema und da freue ich mich ganz besonders drauf, weil das ein Thema ist, wo viele Fehler gemacht werden, wo man aber auch viel bewirken kann, wenn man es gut macht. Dann auch mal die Frage an euch. Ich habe dir jetzt schon viele Systeme gesehen hat, draußen im Mittelstand, aber auch im Konzern. Wenn dir sagt mal, auf einer Skala oder in Prozentszahlen ausgedruckt, wie viele Prozents der Systeme waren, gut, die ihr gesehen habt und wie viele Prozents waren, einig weniger gut. Oh, das geht von Wiss, aber in aller Regel findest du sehr viele, vielfältige Systeme, die sehr komplex sind oder unter komplex sind, also auch viel zu einfach gestrickt sind. Sie sind sehr komplexiert oder eben ganz einfach intransparent, aber es gibt natürlich auch gute Systeme. Es ist ja oft findet man aber wirklich die Ex-Lösungen, das heißt, die Leute basteln sich was selber, haben eine eingestrickte Lösung. Es gibt mir eine vollendigierte Lösung, die wirklich drei Gute auch in die ZMB, zum Beispiel in dichere, das findest du sehr selten. Ich kann jetzt keine exakte Prozentszahlen nennen, aber die Mehrzahl ist dann doch relativ dünne aufgestellt, würde ich mal frech behaupten. Also wenn ich mal so grob über Schlage, dann glaube ich, geht auch hier so die Normalverteilung und ganz grob, würde ich sagen, du hast ein Drittel vielleicht, wo du sagst, wenn es ist richtig cool gemacht und insbesondere wenn es denn zusammenhang mit Führung gesehen wird, auch richtig wirksam, dann hast du ein Drittel, was nicht schadet, weil es irgendwie so unspektakulär wenig ist oder auch an einfachen Kriterien, die leicht zu erreichen sind, dass es nicht stört, aber du hast ein Drittel, die kontraproduktiv sind, also die eigentlich gegen das Arbeiten, was man an zielen erreichen möchte. Und insbesondere bei denen die nicht richtig wirken und bei denen die kontraproduktiv sind, sollte man mal genauer hinkucken, weil das eigentlich die Optimierungsreserve ist. Ja und das sind ja, also ich hätte auch mal gesagt, 70% der Systeme, die ich gesehen habe, weisen Eklatente, Mängel auf und welche Mängel das sind. Ich habe ja immer so sieben Fehler, so als Framework mal reingegeben, da gehen wir jetzt eigentlich auch durch. Dann fangen wir gleich mal oben an, also ich schmeiste den Fehler mal rein, sag so meine 5% dazu und dann könnt ihr ja mal sagen, wie ihr das erlebt und was man dagegen tun kann, damit das anders ist. Also der erste und größte Fehler meiner Meinung nach, also so eine Provisionssysteme sollte eigentlich bewirken, dass die Leute, die richtig gut sind im Vertrieb, die Gas geben, die Umsätze machen und zwar eigenverschuldete Umsätze. Also nicht was den jetzt einfach rübergeschoben wird, sondern da wo sie wirklich für Arbeiten, Bestandskunden, Intensivbetreu, Neukunden, Aquarium, Kunden ausbauen, App- und Crossing. Was da alles drin ist, große Projekte holen, die dicken, die richtig dicken, Deal zureinholen, die müssen deutlich mehr verdienen als die Leute, die schlecht sind oder nur die ins Nachforschrift machen. Also das Provisionssystem muss die belohnen, die Volgas geben und der Grund dafür ist, dass die Leute dann natürlich auch eine Motivation haben, weiter Volgas zu geben. Dass die Leute, die wenig machen, vielleicht eine Motivation haben, mehr zu machen, weil wenn du das nicht hast, dann sind die fleißigen, sagen dann normalerweise, okay, los dich nicht fleißig zu sein, dann gehe ich jetzt mal ein bisschen auf die Bremse oder ich geh lieber dahin, wo es dich lohnt, fleißig zu sein. Ja, absolut, also so die Systeme sollten jetzt endlich einen positiven Umfeld schaffen und mehr Leistung wirklich belohnen und durchaus auch dann Minderleistung mit Mehmalus versehen, jetzt endlich. Ja, weil ja begüten wird erst dann wirklich gut, wenn sie verhalten, auch positiv verändert und entsprechend natürlich einmal fleißen, natürlich belohnt, aber nicht ausschließlich, natürlich auch den Erfolg. Ja, das heißt, diese Mischung sollte irgendwo vorhanden sein, sodass ich hier dann wirklich auch anreize habe für echtes Highperforming und da würde ich dann noch Gas zu geben, die extra meinte zu laufen und wenn ich das dann gemacht habe, dann soll ich auch schön was davon haben. Also aus meiner Sicht, wenn das Anreizsystem dazu da ist, mehr Leistung zu erzeugen, dann spielt fleißen Rolle. Und zum anderen ist aber natürlich auch schon die Qualität der Arbeit wichtig, aber das hast du eigentlich in deine Einleitung angedeutet, dass ja die Verursachungsgerechtigkeit. Also kann ich wirklich Einfluss nehmen auf diese Zahl, die dann letztendlich sich widerschlägt, auch in entsprechenden Gehältern. Was ich beobachte ist, wo es noch relativ einfach ist, ist ein klassischer Außendienst für relativ einfache, wenig Erklärungsbedürftige Produkte. Da haben wir so einen Phänomen, da ist fleiß noch relativ schön gekoppelt an Umsatz und Erfolg, also Schlagzahl, Besuchsfrequenz und so weiter, je mehr du dran bleibst, desto besser korreliert das. Gleichzeitig sieht man aber, dass die meisten Vertriebstrops eben komplizierter werden. Die Zyklen werden länger, die Erklärungsbedürftigkeit der Produkte, es geht mehr um Lösungen. Und dann wird es immer weniger möglich, so ein klassisches Außendienstkonzept, wie man das früher erfolgreich hatte, was Fleiß belohnt, hat einzusetzen. Also um das richtig zu machen, muss man glaube ich einerseits auf Aktivitätsziele gucken, das fleißig gearbeitet wird. Zweitens, man muss gucken, dass auch die Qualität stimmt. Also irgendwo muss man noch ein bisschen dran sein, machen die Leute das auch gut. Drittens würde ich gerne noch in die Runde werfen. Ich glaube, man muss auch offen sein bei solchen Systemen, wenn mal die Leistung gut und Schlagzahl hoch war. Trotzdem die Erfolge, aber nicht kommen, was ja durchaus dann mitbewerbern oder Kundenentscheidungen liegen kann. Dass man der Führungskraft schon Spielräume gibt, dann auch eine Entscheidung zu treffen, dass jemand dann nicht mit weniger nach Hause geht, als er eigentlich zumindest der Objektiv verdient hätte in diesem Sinne. Also dann muss man glaube ich so ein Korrektiv noch haben, was in der Führungskraft am Ende liegt. Das sind also so drei Facetten, die ich dann mal in die Wachschale werfen würde um das zu diskutieren. Ich noch mal zwei Punkte dazu, also das eine, klar, du hast natürlich das Thema Fleiß, aber wir kennen natürlich auch so, und samm'n mal auch, wenn du in einem komplexen Projektmeinagement bist. Es ist ja ein Unterschied, ob du sagst, ich fange so 'm neuen an und um fünf, wie ich nach Hause, oder ob du sagst, hey, wenn mein Kunde mich nach zum Zweiju anruft, gehe ich dran und kümmen mich um das, dass das Problem gelöst wird und so weiter. Also das kann sicherlich einen Unterschied ausmachen und dann hast du natürlich durch die Fleiß-Kamponente, das ist auch gesagt Qualitätskomponente. Also wir kennen es ja auch ausvertrieben, dass Leute halt einfach super clever sind, die Kunden lieben die, die müssen theoretisch gar nicht so viel machen, um schon mehr zu erreichen als die anderen. Und wenn du jetzt kein System hast, das denen ein Anhalts gibt, jetzt wirklich quasi doch noch mehr zu machen. Und doch noch ein paar Kunden mehr Kunden zu besuchen, dann bleiben die meistens auf ihrem Level stehen oder gehen halt irgendwo hin, wo sie diesen Anhalts bekommen. Also das ist das eine, dann das andere, ich glaube das, also mit dem Ausgleich, ich glaube, das hängt ein bisschen davon ab, wie das System gestrickt ist. Es gibt natürlich auch so Systeme, wenn es gut läuft, dann streichen sich alle die fetten Boni ein. Genau. Wenn die umsätze so rein kommen, kennen wir jetzt in Corona und Post-Corona-Zeiten. Die haben einfach alles abverkauft, die musst eigentlich nichts machen, die konnten nur eigentlich, die mussten nur am Telefon gehen und Aufträge annehmen. Und wenn das Profisursystem das hergelastet hat, dann haben die Leute auch richtig viel Geld verdient, richtig viel Geld verdient. So und wenn jetzt aber die Zeiten schlechter werden, kannst du nicht sagen, ja, gut ist, gleich haben wir das aus, so dass sie wieder quasi auf dem Sischen Level sind. Das kann es eigentlich auch nicht sein. Also klar, dass die Leute jetzt nicht ins Bodenlose fallen, gut es geben ja meistens die Bandbreiten schon vor. Aber ich bin also bei uns zum Beispiel bei meiner Personalberatung, war das System also im Mittelstand, kleinerer Mittelstand, war das System auch dazu, dass die gehelter Atmen konnten. Ja, wenn wir richtig gut verdient haben, haben die Mitarbeiter auch gut verdient. Wenn es uns nicht besonders gut ging, wenn wir auf die Bremse treten mussten, haben die Mitarbeiter auch weniger verdient. Und das hat uns aber auch durch die Krise durchgeholfen. Darf mir auch nicht vergessen. Geld ist ja nicht unlimitiert da, ne? Vielleicht so ein Gedanke bei dem Thema, wir haben ja im Vertrieb manchmal noch diese Geschichten. Eigentlich gehen wir ja auch von 100% Arbeitslast und 100% Gehalt aus, so rein rechnerisch. Zahlen aber beispielsweise nur 70% aus und den Rest muss man sich ja arbeiten, kann dann aber übererfüllen. Das machen wir übrigens nur im Vertrieb. Das würden wir uns in keiner anderen Disziplinen im Unternehmen so erlauben. Aber die Grundbotschaft, das hat 300 Springer früher schon mal so kundgetan ist. Eigentlich, ich trau dir gar nicht zu, dass du die 100% bringst. Und ich glaube, wir haben deshalb zahl ich die nur 70. Aber du kannst mir beweisen, dass du mehr erreichen kannst. Und ich glaube, das ist so ein bisschen das Grundproblem in einer Krisenzeit. Dass die Leute den Gürtel Engerschnallen müssen, wenn es schwierig wird, ist glaube ich klar, können auch alle gut nachvollziehen. Aber wenn du dann eigentlich weniger verdienst, obwohl du mehr gearbeitet und fleißiger warst in der Krise als vorher, aber nicht mal deine 100% bekommst. Ich glaube, das wäre so ein Punkt, wo ich jetzt nicht automatisiert sagen würde, dann kriegen alle die 100. Sondern ich würde sagen, dann muss man mal genauer hinkucken, dass man da ein gerechtes Korrektiv hat. Weil sonst sage ich manchmal so in der Krise, Rödel der Vertrieb mehr als je zuvor und kriegt bei einer solchen Gehaltstruktur aber weniger als eigentlich mal angedacht war. Ich glaube, da muss man sehr einfach mit guten Blick nochmal drauf gucken und das vielleicht ein bisschen gerade rücken. Ja, und ich würde gerne mal gänseln. Also diese Ausnahmen braucht es, glaube ich, tatsächlich, aber sie sollen eben Ausnahmen bleiben und dann besonders genau angeschaut werden. Das ist dann auch wirklich die richtigen trifft und auch die, die dann wirklich die Leistung schon gebracht haben. Vielleicht nicht die Zahlen aus wundernlichen Gründen, die sie nicht von Worten konnten, aber zumindest die richtigen Angebitäten gemacht haben. Ja, dass wir einfach auch hier die Demotivation nicht, sage ich mal, überhand nehmen lassen. Und ich hab gerade das von Aktivitäten nur benutzt, hat es vorher schon mal gesagt, da würde ich gerne mal kurz darauf abheben, weil das ist doch ein sehr wichtiges Thema. Wir plädieren da schon dafür die Aktivitäten auch tatsächlich an so einem Zielmix mit drin zu haben, nicht ausschließlich. Also nur noch Aktivitäten zu vergüten ist nicht gut, weil dann letztendlich die Leute sich meistens nur auf gewisse Aktivitäten stützen, aber vieles andere vielleicht von nachlässigen. Aber in so einem gesunden Zielmix haben sie durchaus ihre Berechtigung, weil wir nicht nur noch einen Zahlen gehen wie jetzt Umsatzortikungsbeitrag, fehlen vielleicht die wisse strategische Tätigkeiten, die für morgen für übermorgen extrem wichtig sind, dass ich zum Beispiel neu Kunden erschliße, neue Produkte in den Markt bringe. Ja, dass sich einfach hier wirklich auch ein Ziel gerichtet an den strategischen, ganz wichtigen Themen arbeite und das kann nicht die Aktivitätenziele ganz gut steuern. Aber eben, wie gesagt, in einem klugen Zielmix und nicht ausschließlich, aber wenn es mit dabei ist, dann habe ich eben auch als Vorgessetzte hier die Möglichkeit durchaus, ja, die Leute in die richtige Richtung zu lenken und auch zu steuern, dass die Dinge tun, die eben auch für das Überleben sind daneben sind für den Volk von morgen einfach, ja, erforderlich sind. Okay, da kommen wir gleich noch mal zu, das ist der mein übernächster Punkt, letzter Punkt dazu noch mal Dirk. Ich finde, das ist aber wirklich eine Gratwanderung, weil du hast ja ganz oft dann dieses Nadensystem, wo der Vertriebsleiter sagt, ja, hier der Willy, dem gebe ich jetzt mal seinen 100% Bonus. Ja, und dem Peter, der kann einigst, der solcher ruhig mal ein bisschen, ein bisschen daben, das macht keinen Sinn. Also, wenn man würde man sagen, okay, wir gleichen jetzt halt mal ein Prozentsatz X aus, wo das nach unten ausgleicht. Oder du müsstest tatsächlich machen wie der Ingo, okay, wir stellen den Bonus um auf, von mir aus Aktivitäten jetzt, wo es halt länger dauert, bis die Auftage reinkommen, damit wir halt ein anderes korrektiv haben. Aber ich finde es super schwierig, wenn der Vertriebsleiter plötzlich anfängt nach Anasenfaktor dann auch so zu, das Bonus zu verteilen, oder? Ja, sehr gefährlich. Es ist schwierig. Andererseits bin ich schon davon überzeugt bei guten Führungskräften. Da hast du auch erwarten, dass sie in relativ objektiven Blick auf Leistungsurteilung haben und da einfach auch ein gutes Gespürfe haben. Also ich habe in meinen Führungsrollen eigentlich immer gesagt, eben Grunde genommen weiß, in der Führungsmannschaft fast jeder, welche fleißig und gut arbeitet und wer nicht. Und das ist ja ein bisschen eine Kompetenz, die du natürlich auch haben musst. Die gute Führung ist immer auch ein bisschen subjektiv, aber nicht im Sinne von Nasenfaktor, sondern im Sinne von, ich sehe was Leute tun und honoriere diese Arbeit auch, wenn sie noch nicht genau auf die Umsatzziele beispielsweise ausgezahlt haben. Und ich erkenne aber auch, wenn jemand nicht fleißig und gut gearbeitet hat und das ist jetzt nicht objektiv, aber objektiv wir war sozusagen. Und ich glaube, das ist schon eine Kompetenz, die Führungskräfte haben sollten, aber absolut einfach an alle kritischen Punkte, die wir zu diesem Punkt diskutiert haben, die sind schon valide. Weil es schon leicht auch der Vorwurf mal im Raum, auch wenn er gar nicht stimmt, das ist jetzt Nasenfaktor. Aber jeder sei schon mal erlebt, jeder schon mal erlebt, dass das irgendwas, irgendjemand an dem Profession, eine Führungskraft an dem Profession-System rumgebogen hat. Und ob es stimmt oder nicht, dass man sich dann ungerecht behandelt fühlt. Also ich glaube, ich habe noch nie mit einem Verkäufer gesprochen, der gesagt hat, lieber mir, war das mit dem Bonus im Mal ist super. Also deswegen ist es eine Gratwanderung. Also, wenn du das machst, musst du es halt dann auch so transparent machen. Dass es auch derjenige, der nix fragt, sagt ja, stimmt. Voll dabei. Genau, und an der Stelle kommt eben dann auch gute Führung ins Spiel. Ich sage bewusst gute Führung und Vergütung und Führung sind zwei Seiten, dasselben Metall ja, also das gehört zusammen. Mit allem, eines der beiden reicht nichts. Und ein gutes Endgeldmodell muss auch mit guter Führung und guter Zielsetzung flankiert sein. Und da gehört eben auch dazu, die Leute richtig einzuschätzen und dann eben nicht so einen Nasenfaktor und so einem nice to herfaktor. Ja, da ja zu starke Bedeutung bei zu messen. Es ist nicht einfach im Alltag, aber um da jetzt endlich liegt dann auch auf der Schlüssel des Erfolges für eine gute Führungskraft drin, hier eben eine U-Darball zu leisten und dann auch fährt zu bewerten. Und dann kann auch wirklich einen Wind rauswerden an der Stelle. Ja, aber da hör ich jetzt schon die Leute da draußen sagen, ja, ja. Wenn man eine gute Frühjahrungsführungskraft hätte, hat er irgendwo vollkommen recht. Aber mein Vertriebsleiter ist leider komplett überfordert. Der ist nämlich zu 50 Prozent selber noch im Vertrieb draußen unterwegs. Und dann hat ihm irgendjemand so ein Provisionssystem hingegogen, mit denen wir jetzt klar kommen muss. Das ist ja eigentlich eher die Realität, dass du halt eine super erfahrene Sattel der festen Führungskraft hat, die halt sagt, ja, dieses Bord sein kann. Das darf man nicht vergessen. Deswegen wäre mein Tipp idealerweise das Provisionssystem so zu bauen, dass es auch von der schlechten Führungskraft nicht kaputtgemacht werden kann. Ja, das ist gut. Ja, ja, ich bin nichts zu spielen, aber einfach schon. Okay, dann kommen wir zum, also jetzt hat man die fleißigen müssen belohnt werden. Der zweite Punkt, den ich habe, wir haben ja schon ein paar Sachen abgehandelt, die da auch dazu reingauen. Der Bundes, und das sehe ich auch super auf, der Bundes ist eigentlich gar nicht beeinflusbar vom Verkäufer. Ja, also zum Beispiel du hast dann irgendwie Group, Emea Group, Ebit, Vorabschreibungen und Nachmanager geheltern oder sowas. Wo die Leute dann ihren Bonus drauf kriegen, wo dann der Verkäufer sagt, ja, okay, gut, ich kann das eigentlich überhaupt nicht beeinflussen. Ja, also selbst wenn der deutsche Markt super ist, aber die anderen merkte gerade nicht oder anders rum, dann passiert halt irgendwas, aber im Endeffekt kann ich das überhaupt nicht beeinflussen. Und das sehe ich auch ganz oft nicht nur bei dem, also weniger im Feld, aber ganz oft bei den Vertriebsleitern. Dass die Vertriebsleiter dann halt, wie nach Emea oder irgendwelchen Business Unit, Ergebnissen berechnet werden, die die eigentlich gar nicht beeinflussen können. Also so oder so gering beeinflussen können, dass es eigentlich kein Neues spielt. Ja, aber genau das braucht es. Also man muss letztendlich das Gefühl haben, ich kann wirklich die Ziele-Reichungen, in der ich gemessen und bewertet werde, auch wirklich selbst beeinflussen und ich meine Tätigkeiten. Das Zufahrsfaktor ist, dass ich zum Beispiel an irgendwelchen Schähe oder getriebenen Unternehmens, Kennzahlen, E-Bild dran hänge. Ja, und der Vorstrengen nehme ich sich in neues Gehalt des E-Bildsch-Malschmills dort auf sich straht, in dem Fall. Das sind Dinge, die können maximal demotivieren. Also hier muss schon wirklich draufgeachtet werden, dass die Leute, die die Ziele bekommen, auch tatsächlich eine Chance haben, sie auch positiv zu beeinflussen. So das andere kann man vielleicht mit einer kleinen extra thematik lösen, dass man zum Beispiel sagt, ok, es gibt das klassische En-Gelt-Modell mit variablofogütung, mit Zielen, die man auch beeinflussen kann. Und top kommt dann aber vielleicht noch ein Bonus, wenn das Unternehmen besonders gut performt und die Zahlen eben stimmen, das es dann eben noch für alle Unternehmen in den entsprechende Komponenten gibt. Dann kann man das ergänzen, aber mit Sicherheit nicht, so geht man ausschließlich verwenden. Also im Prinzip so eine Art Ausschrittung, die das Management eigentlich kriegt, wenn jetzt da quasi die E-Beziele erreicht worden sind, von denen dann halt die Mitarbeiter auch was abkriegen. Was aber nichts mit der Leistung zu tun hat, also mit der individualen Leistung, einfach als eine Beratekomponente, dann macht das, denke ich, Sinn, aber aber nicht so, dass ich dann würde ich ausschließlich meine Variablofogütung darauf werden. Also das ist einfach, man muss ihn noch mal darüber klar werden, warum machen wir das eigentlich? Also wenn wir über variablofogütung als Leistungsanreiz im Vertrieb sprechen, dann muss die Verursachung gerecht sein und in der Regel in einem Bereich liegen, den ich in direkt zumindest mit beeinflussen kann, könnte jetzt ein Team sein schon. Aber noch besser direkt durch meine eigene Leistungsfähigkeit. Und das andere ist ja eigentlich vom Grundgedanken auch nicht schlecht. Der Ingold schon so ein bisschen in die Richtung argumentiert. Ich nenne das immer so mit Unternehmertum fördern, dass man die Leute am Erfolg beteiligt. Das ist aber ein ganz anders gelagertes Thema als der Leistungsanreiz, mit dem ich ja versuchen, mehr Leistung zu erzielen, indem ich zusätzlich zu guter Führung eben anreizkomponenten da reinbauen. Ich finde das unschädlich, wenn man das Gefühl hat, ich belohne dann eben mit Unternehmertum. Ich finde es aber fragwürdig, wenn man eigentlich sagt, das ist ein Leistungsanreiz, denn das ist eigentlich in diesem Sinne nicht. Und es ist mehr eine Belohnung für irgendwas übergeordnete, wo alle anstrengend ziehen. Und ich glaube, das macht Sinn, sich insgesamt bei der Frage des Vergütungssystems Gedanken zu man was will ich in eigentlich. Und wenn ich wirklich Leistungsanreiz pro Person zu Hochleistungsmotivationen habe möchte, ist es von globaler, laktischer Anmeiz mit variablen Gehalt einfach nicht das richtige Konzept nahm? Ja, bitte ich ja, genau. Also ich möchte jetzt nicht mit der Vergütung verhalten, positiv einfach verändern. Ich möchte lenken, ich möchte steuern. Und was drück hat angesprochen, hat mit dem Unternehmertum fördern. Da habe ich zum Beispiel guter Erfahrung gemacht, wenn man einfach entsprechende Dickensbeitragsziele mit einbauten in die Zifferenbarungen, weil das fördert dann eben auch nicht nur Umsatz zu machen, sondern man lebt halt vom Ertrag, vom Gewinn. Und das heißt, dass auch profitabel verkauft werden sollte. Das heißt, auch hier kann durchaus über so eine Komponente schon zu unternehmerisches Denken. Ja, der Profit auch in hier das Denken mit eingewoben werden. Aber dann eben auf, sag ich mal, Ebene des Individuums, wo auch was getan werden kann dafür. Ja, eigentlich immer davon habt, wie flexibel die Preise sind. Wenn du eine feste Preisliste hast, baue ich kann dir Deckungsbeiträge, wenn Projekte kalkuliert werden oder da grob kalkuliert wird und eine Menge Rabatte oder Verhandlungspielraum ist. Und so eher macht es natürlich Sinn, dass der Verkäufer sich auch an der Profitabilität der Aufträge orientiert und nicht nur eine Anme Umsatzung. Ja, absolut, oder eben auch sein Verhalten steuert. Das kann ja auch durchaus sein, wenn ich immer ein ganzes Gebiet eine gute Analyse habe, welche Kunden wirklich die sind, wo Cash-Kaus sind, wo ja wirklich auch profit, ja passiert. Dass ich dir auch dann wirklich ganz gezielt betreuer und bearate und hier wirklich auch mal eine Gear reinstecke und diese Cash-Kaus auch zu pflegen, dass ich ja auch nicht Gefahr laufe, die mal zu verlieren. Ja, und die Kunden, wo ich mal Umsatz produzieren, aber kaum ertrag, dass ich dann da eben den Betreuungsgrad zugunsten der anderen dann wenig zurückfall. Auch so kann ich ja meine Tätigkeiten streuen. Okay. Nächster Punkt. Das Professionssystem belohnt nicht, worauf es am Ende wirklich ankommt. Also, ich meine damit zum Beispiel, dass es jetzt auch wieder so ein bisschen kontroversal kann man mal darüber diskutieren. Ja, der wird jetzt zum Beispiel belohnt. Ja, wie viel Termine macht er? Ja, es wird belohnt. Wie gut nutzt er das CRM? Wie ordentlich macht er seine Einträge im CRM? Ja. Oder oder andere Themen. Die sind natürlich hinführend zum Ergebnis, in der Regel. Ja. Aber es führt halt oft dazu, das habe ich jetzt auch schon x mal gesehen, werden auch schon mal jetzt letzten Professionssystemen, wo die Call, also die Anzahl der Brutto- und Nettokolls erfasst worden ist. Und da waren Leute, die haben das wunderbar, die Systeme so hingewogen, dass die ihre Zahlen automatisiert dahin hingekriegt haben. Oder du kennst es ja auch, dass der Verkäufer halt sagt, ja, auf eine Hausewegfache immer bei meinem Kumpel-Peter vorbei, weil das zählt immer als Termin. Das lasse ich mir dann abzeichen, nämlich die Visitenkarte mit. Und so schaffe ich ja nicht immer, auch meine Termin zu erreichen. Ist für alle Seitenkonto produktiv, für ihn, für Peter und auch für das Unternehmen. Aber es ist halt den Inzielen drin. Das ist ein meiner, auch ein großes Risiko, was ja auch mit schwingt, ist, wir wollen ja, dass die Leute Leistung bringen. Aber das Verhalten, also das individuelle Verhalten, ist meiner mal noch immer eine Führungsaufgabe. Ja, ich mache auch keinen Propositionssystem, wo ich sag, du bekommst, was ich 10 Prozent vom Bonus, wenn du jeden Morgen pünktlich zur Arbeit erscheintst. Das ist ein anderes Führungsthema. Da muss ich mich anders zum Kümmern. Ja, voll dabei, letztendlich Controlling darf nicht zum Selbstzweck werden. Und was sind denn KPIs eigentlich? Die Kiebeformen sind Indikatoren, das heißt, die zeigen etwas an, wie ich mich schlage, ein gewisses Ziel zu erreichen. Aber sie sind nicht das Ziel an sich. Aber wenn ich zum Beispiel eine Hit-Reit bei Angebotstransformation zu aufträgen oder Besuchsfrequenzen sehe, ist das ja nicht das eigentliche Ziel, von dem man so neben leben kann. Und das, was ich damit versuche, zu erreichen. Das heißt, die Indikatoren sind wichtig. Man muss ja anschauen und muss die Monitorn in der Führung einbauen. Aber die Ziele, letztendlich sind doch anders geladert, also eben profit und Umsatz, dass sich einfach neu Kunden hier bringen, zum Beispiel solche Dinge, Aktivitäten steuere und das andere sind Indikatoren. Deswegen hier bitte aufpassen, nicht die KPIs, versehenlich zu zielen, zu erklären. Aber wie gesagt, die Frage, dass das Problem ist, wenn du das jetzt, ich habe dir gesagt, das soll eigentlich so eine Mischung aus unterschiedlichen Komponenten sein. Und wie gesagt, ich habe das auch schon gesehen, dass Leute, die 80 Prozent der Provision erreicht haben, weil sie halt ihre Quantitätsziele erreicht haben, aber vom Umsatz komplett am Arsch waren. Aber lang und mal, ich würde vielleicht noch ein bisschen differenzierter anschauen. Also, wenn ich hier zum Beispiel ein Reifen, ein Reifesvertriebs-Team oder einzelne Reifevertriebs-Mitarbeiten habe, die eine Zeit lang schon in ihrem Gebiet mit ihrem Kundenstamm unterwegs sind, dann kann ich ja nicht immer gut profitabel in Umsatz als Ziel mit reinnehmen. Da gibt es auch in der Fahrungsschatz, die sind auch etabliert. Da kann man das gut machen. Jetzt kann ich aber mit so sonder Initiativen, wie beispielsweise eine Neukunden-Generationsinitiative. Kann ich natürlich sagen, man kriegst du den DPS auf die Straße und du wirst feststellen, die meisten Leute wären sich halt vor, zum Beispiel die Sahantengeschichte, Kaltakvise, Kaltkontakte und so weiter. Und dann muss man glaube ich so situativ entscheiden, wo macht es denn doch Sinn für eine bestimmte Zahl, Zeit auch mal manche quantitativen Ziele zum Beispiel die Anzahl der Neukunden-Kontakte vorzugeben. In dem Fall würde ich das eher ein bisschen spielerisch für eine bestimmte Zeit machen und nicht zum Standard für Allewigkeit erklären. Anderes Beispiel, wenn neue Mitarbeitende einsteigen in das ganze Konzept. Und man weiß, dass die in jahrlang brauchen, bis die richtig gute Handlungsfähig werden. Dann ist natürlich auch schwierig, mit einer Variante zum Jahresende schon große Dinge zu erschlagen. Dann muss man vielleicht auch zwischen Ziele definieren, die dann eher an den Aktivitäten liegen können. So, aber ansonsten, wenn das gelingt, Überführung, die Aktivität, Ziele vernünftig zu erreichen, bin ich ein totaler Freund davon. Aber ich mache eben auch so die Erfahrung, du hast ja auch die Mitarbeiter, die ihre Erfolge erzielen, aber sich überhaupt nicht an die Standards des Unternehmens halten. Egal, ob das jetzt CM-Pflege ist, weil du das Beispiel gerade genannt hast, Chris, oder das Beispiel, du solltest auch auf Neukunden-Kontakte achten, das wird einfach nicht gemacht. Und dann muss man auch diese etwas widerspensigen Leute, wenn es der Strategie des Unternehmens entspricht, diese Standards durchzusetzen, vielleicht mal so ein bisschen übers variable Gehaltssystem mehr an die Kandaren nehmen. Oder man könnte natürlich auch die Verbindlichkeit in der Führung steigern, was ja auch hole. Ja, bitte. Ja, nicht wahr, ne. Das ist schon gut. Ich hüpfe, wenn du da ab. Ja, also für mich ist das ganz klar zu trennen, das ist ein Führungsthema. Also es gibt ja viele Leute, die wollen sich halt nicht mit ihren Leuten anlegen, die wollen nicht in diesen Infreit rein gehen. Ich habe dir gesagt, du sollst das und das machen, wieso machst du es nicht? Irgendwann geben die dann auf und sagen, nein, der macht's halt nicht. Ja, direkt hat nix ein, der Meyer, der ist halt so. Und dann denkt das, okay, bevor ich mich mit dem Streit, baue ich ihm das clever ins Profisionssystem ein. Dann kriege ich ihn darum und das ist meiner Meinung nach, das ist ein Riesenfehler. Also, wie gesagt, das geht ja um Standards. Ich meine, lass uns mal einen Beispiel vom Fußballplatz nehmen, wenn du eine Profimandschaft hast und das kommt einer immer ohne Tonschuhe zum Spiel. Dann kannst du ja nicht sagen, ich ziehe dir was vom Gehalt ab, wenn du das nichts mehr ohne Tonschuhe spielst. Du kannst sagen, ey, entweder du kommst das nix mal mit Tonschuhen. Oder du spielst nicht mit. Ich habe dich ja das Dreimal erklärt, warum mit Tonschuhen besser ist als ohne Tonschuhe spielen. Wenn du das nix mal ohne Tonschuhe kommst, spielst du nicht mehr mit. Hast du das verstanden? Und im Fußball siehst du ja auch, dass Leute auf der Bank sitzen wegen ganz anderen Sachen. Weil die irgendwo nicht mit dem Team mitziehen, weil die nicht in das Trainerkonzept und plötzlich zack sitzen auf der Bank. So und das ist meiner Meinung nach Führung. Und wenn du die Leute weiter mitspielen lässt, dann passiert ja was anderes, dann sagen die anderen. Ja, wenn der Meier mal ohne Tonschuhe kommt im Sommer, dann komme ich dem Miss auch ohne Tonschuhe, weil es ja viel angenehmer. Du hast nicht so warm an den Füßen und so weiter. Also, ich denke, das was so ansprich ist ja so ein bisschen sanktionieren von Fehlverhalten, also in der Führungsarbeit. Und manchmal ist man da zu wenig kreativ, also ich sage im Grunde genommen auch, dass es Teil der Aufgabe von Führungskräften, Fehlverhalten entgegenzuwirken. Und da muss man dann sagen die Leute ja, aber wie so man das denn machen, wenn jemand gute Ergebnisse hat, aber gleichzeitig sich an bestimmte Standards einfach nicht hält. Was langfristig dem Unternehmen auf die Füße fällt. Könnte ich noch was zu erzählen, aber lass mal mal einen kurzen Moment. Du musst einfach in der Führungsarbeit auch konsequent sein. Und dann heißt im Prinzip auch ein großzenario aufbauen. Du hast jetzt mit der Fußballmetafer gesagt, dann sitzt du auf der Bank, das willst du eine nicht als Profi im Berufsleben ist es so. Du musst dann eben auch mal eine Ermanung aussprechen oder eine Abmanung, damit die Leute auch Spur kommen, nicht als Mittel, was ich jederzeit im Köcher habe, sondern als eine Möglichkeit, die ich auch im Köcher habe. Du musst eskalieren, weil sonst weiß jeder, dass du der Führungskraft auf der Nase rum tanzen kannst, am Ende macht sie sowieso nicht. Und dann ist auch nicht gedient dem vorankommen. Dann hilft dir auch das beste Profisionssystem nicht mehr. Genau, dann bist du einig. Und wie gesagt, das ist eben nur die Ultimarazie, typischerweise, wo du dir ja sagen, wenn du ohne Tunsch auf dem Platz gehst und du kommst man infallt und stritte einen auf die Füße, das tut richtig weh. Irgendwann merken, dass es ihnen weh tun und sagen, er hat Träner doch recht gehabt, nämlich doch alles mal die Tunsch mit darum geht es ja, wir wollen ja eins dafür sorgen, dass die Leute ihren Job auch richtig machen können. Jetzt ist die planarische Maßnahme ist das letzte Mittel, normalerweise sind die Leute dann schon immer so klar, wir sagen ja, der Funker doch recht stimmt, ich mach das jetzt. Also, das ist ja das der idealfall, aber der Punkt, den ich machen will, ist, wenn du ausweist und sagst, okay, das macht keinen Sinn im Mayer zu sagen, in solchen C.R.m. Systemeitern gemacht das eh nicht. Dafür nehme ich den, gebe ich den mir jetzt ein males und Profisionssystem, das ist meiner machen Stakthedischer Fehler. Jetzt und nehmen wir nur, ob dieses Beispiel C.R.m. System, weil ich das noch ganz spannend finde, das ist ja eine vermeintliche Geschichte, die ja in vielen Vertriebsorganisationen auch eher so als lestiges Übel gesehen wird. Genau, genau. Und wir sprechen darüber C.R.m. seit 15, 20 Jahren. Und ich möchte einen, eine Lanze dafür brechen, heute sprechen wir schön über die Potenziale von KI und so weiter. Wir werden von all dem nicht profitieren, indem die Vertriebswirtschaft nicht gezwungen wird, ein C.R.m. System sinnvoll mit Daten zu füttern. Und so wenig sinnvoll, dass jetzt für den vielleicht ein oder anderen fürs unmittelbare Business ist, so nachhaltig schlecht ist es eigentlich für den Aufbau von digitaler Kompetenz und auch hinterher KI-Nutzung. Also müssen wir die Leute dazu bringen, dass sie das sorgfältig machen. Und dann ist eben die Frage, wie idealerweise durch gute Führung vielleicht aber auch mit der ein oder anderen Stellschraube. Ich glaube, wir haben das ausgiebig diskutiert. Es ist nicht einfach, aber es gibt Dinge, die sind noch nicht unmittelbar Umsatzwirksam oder Profitwirksam, aber die sind einfach wichtig, um da Standard zu etablieren, die für eine erfolgreiche Vertriebsorganisation relevant sind. Ja, definitiv dazu, wobei da kann ich dann schon noch als für uns Kraft sagen, ich habe ja nicht ausschließlich die Variabelvergütung, wo ich dann als Chef sage, ja, der Mitarbeiter können ausschließlich nur die Dinge tun, die jetzt darauf einzahlen. Das kommt ja auch und weil die vor dem Blog fixum, das heißt auch davon muss ja schon gewisse Zähne tun machen. Ja, also wenn es sicher ist, gibt einfach gewisse Basics, die gehören dazu. Wie drück sagt, CRM ist Pflicht, das ist keine Kürme, heutzutage, das ist definitiv obligatorisch, das muss gemacht werden und dann muss man auch strengender ja sein. Das ist dann ganz klar Teil der Führung auf Arbeit, das auch wirklich dann anzuschauen und auch einzufordern und dann auch umzusetzen. Genau, was anderes ist, wenn du dann ein Hangelsvertreter hast, da darfst du nicht mehr sagen, wie die ihren Job machen sollen, aber in dem Bereich sind wir nicht und deswegen habe ich hier halt auch einen Weisungsrecht und auch eine Weisungspflicht. Dafür zu sorgen, wir wollen ja im Vertrieb besser werden. Und deswegen geht es ja darum zu sagen, hey, was sind denn die Standards, die die Mannschaft dazu bringen, besser zu werden? Darum geht es eigentlich im Endeffekt. So und wie gesagt, ich hab Anfang gesagt, die Fleißigen müssen eigentlich belohnt werden und dann müssen und deswegen ist es halt auch so wichtig, wenn du jetzt jemanden sagst, ja, die Termine, du kriegst deine Provision, wenn du genug Termine gemacht hast, das ist halt nur mittelbar. Also es könnte doch anzeichen, das ist halt Leute, die erfüllen das Termin. Ziel über 150 Prozent, kriegen mega bonus, aber erreichen hier um das Ziel nicht. Das ist halt die Gefahr, die da drinsteckt. Und das ist natürlich auch ein Steuerungsthema, wo du als Vertrieb seid ihr sofort sagen musst, ey, du hast zehn Termine gemacht, kann einiges angeboten geschrieben, was sind da los? Jetzt zeig mal, also da musst natürlich auch reingehen. Aber aber wenn du das durchlaufen lässt, dann hast du dann verbiegst du auch dein Provisionssystem, dann lachen sich die Leute kaputt. Und das ist ja auch der Punkt, der immer wieder reinkommt, die clevereren Verkäufer versuchen, als erstes das Provisionssystem zu hecken. Ist da irgendwo einen Dreh drin, wo ich das System betrügen kann? Ja, genau. Also ich weiß noch, wir hatten mal den Werten mal ein Thema, der gab es einen Barbonus für denjenigen, der am meisten Umsatz pro Woche gemacht hat, der kann der Chef runter, hat dem 500 Mark als Schein in die Hand gedrückt. Ja, es ist ein bisschen länger her, wie ihr hört, ja. Und die Barbonus heißt, wer mit den Kunden am öftersten in einer Bar war. Ja, als KPI. Ein am Ende der Woche ist ja wirklich runtergegangen, hat einen 500 Rockentisch gelegt und denjenigen, der am meisten umnutzten, gemacht hat es gekriegt, die Verkäufer, die haben es untereinander aufgeteilt. Jede Woche hatten anderer diesen Bonus gekriegt, bis alle einmal durchfahren. Ja, und so laufen. Ziel von Fehl, nur extra Geld ausgeschützt. Ja, genau, war eine schöne Bratie danach. Also, deswegen, dann muss man wirklich aufpassen. Okay, also belohnt am Ende nicht voraus wirklich ankommt. Nächster Punkt, auch immer wieder gesehen, zu kompliziert. Das Profisionssystem ist zu kompliziert, zu komplex, zu intransparent und schlecht kommuniziert. Also, ich hab das so oft als Personalberater, wo ich sag, was hast du letztes Jahr ein Bonus gekriegt? Ja, was ist ich? 30.000 Euro. Wie hast du das gemacht? Keine Ahnung. Statt auf meine Gehaltschecke. Also, das bedeutet gar keine Wirkung. Null Wirkung. Keine Wirkung. Ja, schon schuldig zu tun. Ja, aber nicht Wirkung. Im Sinne von Aussteuerungsvorkrieben sehr bewurten. Genau. Gerbe Wurst der Aktivitäten oder Dinge in Erleistung. Ja. Ja, ist dann schulderzucken. Und ja, ich ist Black Box. Ich verstehe es nicht wirklich. Und teilweise sind auch die Ex-Lformen abgeregelt. Man kennt die gar nicht. Weiß gar nicht, was dahinter steckt. Und dann ist es auch nicht wirklich motivieren. Ja, also da gilt ganz klar, es muss in den entsprechenden gute Mischung haben. Es muss gewisse Dinge beinhalten. Es darf nicht zu unterkomplexer zu einfach sein. Aber natürlich auch nicht zu kompliziert. Weil wenn hier so viele Facetten drin sind, das ist keiner mehr begreift. Und auch damit und so durch Fehl anfällig wird das Ganze. Ja, dann passieren mit Abrechnungsfehler. Es gibt wieder Blöses Blut. Dann hat wieder Revisionsrunden mit H.A. von den Auszeilungen. Et cetera, PP. Also da gilt es einfach eine gesunde Mischung, auch wieder zu finden. Ja, und Transparenz ist ja ganz wichtig. Man muss verstehen, wie man vergütet wird und auch was man tun muss. Damit man hier sozusagen nicht mal betricht die extrameile dann auch vergütet bekommt. Also in dem Zusammenhang finde ich übrigens ist ein großer Vorteil von der Lösung, die wir auch mitvermarkten. Das ist sogar so eine App-Version gibt, wo jeder das Transparentheit jetzt Tagesgenau lohnt, sich wahrscheinlich jener Kaufzügel ist nicht. Aber doch auf Klopfdruck hat. Und ich glaube, das ist auch eine Frage, wie stellt das System? Die ermöglicht zeitnah die Informationen zur Verfügung und trägt, wo du gerade stehst. Und davor kommen natürlich die Konzeption, nämlich die Frage, wie viel KPIs sind überhaupt die relevanten. Aber da aber auch da spielt so die Frage rein, wie transparent kannst du den Leuten das machen? Und das zu dieser App-Lösung, die wir da haben, die ist sonst zum Beispiel eine sehr coole Geschichte, wo du als Führungskraft dabei, als Mitarbeiter relativ gut monitorn kannst, wo du stehst. Ja, genau. Systeme sind super. Es werden dann bei Salesforce und Dashboard, wo wir dann im Prinzip. Da hat jeder Verkäufer reingen, hat sofort seine Provisionssysteme, seine Provisionssysteme, war auch relativ einfach, weil es einfach ein Prozentsatz vom Umsatz war. Relativ easy. Also ab einer gewissen Tresholt, dann hat ein Prozentsatz vom Umsatz. Und nach dem 100 Prozent kommen wir hier noch ganz am Ende noch mal zu, dann noch ein Booster. Das ist dann noch mehr gehabt. Also es war relativ einfach abzubilden. Und der andere Punkt ist einfach. Also ich finde, der Lackmustest ist nicht, ob du eine App hast, wo du siehst, wie viel Profisione bekommst. Und der Lackmustest ist eigentlich, dass ich dem Verkäufer sage, okay, erklär mir mal bitte, was du tun musst, um deine Proposition zu maximieren. Was musst du tun, um deine Proposition zu maximieren? Ja. Und wenn Leute das nicht verstehen, also ich muss das und das tun. Ich muss so viele Termine machen. Ich brauche so viele Angebote und so viele Aufträge, so einen hohen Deckungsbeitrag. Dazu muss ich das und das machen und so weiter. In dem Moment würde ich sagen, ja, ich weiß nicht, das gibt es so ein paar Indikatoren. Ich konzentriere mich jetzt mal auf den Umsatz. Das ist das, was ich dann oft höre. Ich stehe die Frage ein bisschen anders, aber ich mache an der gleichen Anforderung fest, ob es professionell ist oder nicht. Und wenn die, die schon nicht nennen können, dann sind wir bei dem gleichen Punkt, was du erzählst, dann kennen sie sie nicht. Und dann sind sie ja auch nicht wirksam, weil sie das Handel nicht bestimmen können. Aber ich finde eigentlich, das noch charmant danach zu fragen, wie wird beurteilt für dich selber und auch für die Unternehmung, ob du hier erfolgreiche Arbeit hast. Das könnte man übrigens in anderen Bereichen des Unternehmens genauso machen. Und auch da ist es dann eigentlich auch eine Führungsschwäche von der Konzeption, dass es nicht transparent gehandhabt wird. Was sind die Ziele? Aber finde ich total in Ordnung, so als Lackmus-Test. Ich finde, schöner über Erfolg zu sprechen als über was musst du machen, um dann eine Provision zu maximieren. Aber es kommt am Ende auf das Gleiche raus. Ja, dabei sollt es auch gleiche rauskommen. Nicht aufs Gleiche rauskommt, z.B. bei Punkt 1. Die fleißigen, nicht dafür belohnt, dass du sie tunst. Ja, genau. Es fängt übrigens ganz früh an, nämlich schon im Rekrutin von guten Vertriebsleuten. Also ich habe schon sehr oft Leute natürlich sitzen gehabt, die natürlich in Bewerbungsgesprechen, ganz genau fragen, wie das dann in dem jeweiligen Unternehmen dann auch abläuft. Wie wird vergütet, nach welchen Zielen, nach welchen Kriterien und wenn ich da als Arbeitgeber vertreite, dass man eine brauchbare gute Lösung präsentieren kann, ist es echt wirksam und damit auch attraktiv, letztendlich für die Leute. Das ist wirklich ein Punkt, der wird schon sehr früh erfragt. Und wenn ich da nichts zu bieten habe, dann bin ich oft schon vielleicht unten durch. Ja, fein, wenn du jetzt Leute, Hand der Business-Developer einstellt oder sowas, die halt sagen, ja, also werden jetzt die fleißigen, wo ich besonders belohnt. Also was ist eigentlich der Grund, um mich jetzt zu, oder wenn du Leute sagst, wenn ich im Verkäufer sagt, ja, am liebsten hätte ich 100% Fixum, dann hast du dann eine andere Diskussion. Also ja, ich muss jetzt nicht, also ohne das zu beurteilen. Wenn du jetzt jemand hast, der, was ich Großkunden betreut und so weiter, falls ich das bei dem anders, aber wenn ich jetzt jemanden habt, der wirklich Gas geben soll, der neue Kunden holen soll, da muss ich dem auch ein System bieten, dass das kann. Und da habe ich auch schon oft rausgefunden. Wenn du dem dann erklärst, ja, da gibt es irgendwie fünf unterschiedliche Indikatoren, bla bla bla bla bla bla, oder sag ich schon, interessiert mich nicht. Also muss, muss, muss, muss passen, das muss zum Scherzmodell passen und zu dem. Und wie gesagt, das ist natürlich auch ein Recruiting instrument logisch. Ja. Ja. Okay, jetzt kommen wir schon fast zu den letzten Punkten. Jetzt wird es schon ein bisschen komplizierter. Die, der Bonussystem ist nicht an das Vertriebsziel gekoppelt. Also du hast, wenn du jetzt zum Schuh, was du sich umsatzte, was du sich umsatzte zahlen nimmst, in Prozent zum Beispiel oder Deckungsbeitrag in Prozent oder sowas, dann kann ich ja jetzt im Prinzip mehr oder weniger machen. Aber es hat eigentlich nichts mit dem Vertriebsziel zu tun. Ich lasse jetzt alles mal was zu sagen und dann komm ich nachher nochmal auf zurück, Ingo. Ja, wir haben es schon ein bisschen andiskutiert zum Thema KPI und was ist eigentlich das Ziel? Ich würde es mal so aufzeugen, letztendlich sollen unternehmensziele Münden in den Vertriebszielen und die dann wiederum Münden in den Zielen für die jeweiligen Teams und die jeweiligen Mitarbeitern im Sales. Also wenn ich so quasi top-down die Ziele herunterbreche, auf dann beeinflusbare Ziele-Reichungen und gleichzeitig auch bottom-up so durchschaube, was planen die Leute selbst? Was ist ihr Ziel, welche Ziele schlagen Sie vor oder was schätzen Sie für Realistisch ein? Und wenn man sich da gut trifft und in einer guten Mittellösung ist in der Regel das Meister schon gewonnen. Also es würde dich in der Regel versuchen, daran zu gehen einmal top-down und bottom-up da, die richtige Mischung eben zu finden. Und natürlich müssen die Vertriebsziele sich erleiten, noch in der Nimmenszielenamende des Tages. Ja, und dann kann ich die weiter herunterbrechen, so würde ich da mal drauf anboden. Gut, ist natürlich ein Konflikt, ne? Also du bist ja als Vertriebsleiter, das ja meistens so, dass dann die Geschäftsführung zu dir sagt, ja, letztes Jahr hast du 100 gemacht. Ja, also 110, wenn wir ja schon gerne von dir sehen dieses Jahr, guck mal, wieder ist dann deine Mannschaft verkommuniziert. Und deine Mannschaft sagt die 110. Wir haben letztes Jahr nicht die 100 geschafft, der Markt geht eigentlich den Bach runter. Wenn wir 80 schaffen, dann sind wir richtig gut. Ja, geht jetzt so mal den mal oben und sagt den, also 80, das ist ein gutes Ziel. Das ist ja die Realität eigentlich, in den meisten, also in den heutigen Zeiten. Ja, das ist so. Ja, wir machen ein Kompromiss. Ich mache 90, da sagt ein Geschäftsführer. Ja, das sucht immer einen neuen Job. Ja, du bist 110 eingestellt. Das gehört zum Spiel, wenn man auf dem Stuhl des Vertriebsseiders sitzen will. Das ist halt eine Sendwitsposition. Den Druck von oben, ich kriege den Markt vom Kunden. Da war natürlich auch von den Mitarbeitenden. Und da muss ich durch dann händeln und damit umgehen. Aber ich hab's schon auch wirklich oft erlebt, dass mal Ziele von oben kam. Mal geht nach hier, kann ich nie mal schaffen. Da bin ich gesagt, es hat es doch immer geklappt. Und dann doch wieder geschafft die Ziele zu erreichen. Also das ist einfach auch Best Practice im Alltag, das so was oft auch gelingt. Und wenn es nicht gelingt, oder nie gelingt, dann ist vielleicht auch der Ziele der zum Fall schon. Man sollte mal schauen, ob man die Karotte nicht doch zu hoch gehängt hat. Weil wenn sie so hoch hängt, dass keiner das Gefühl hat, da kann sie erreichen mit einem schönen Sprung. Dann springt man gar nicht mehr. Das ist halt auch noch mal ein wichtiger Punkt. Also das würde auch dafür sprechen. Vielleicht gar nicht das Professionssystem an den Zielen auszurichten, sondern einfach an running Business, als ja auch ein Vorteil. Was meinst du dir? Also da haben wir schon viele interessante Sachen und richtige Sachen gesagt. Top Down, bottom Up, dann dieses Phänomen, auch ambitionierte Ziele, die erst so ein bisschen so topisch abgetan wurden, dann trotzdem erreicht und übertroffen. Das sind ja alles so Phänomen oder auch das taktische Aushandeln. Der Vertriebsleiter stapelt hoch, der Mitarbeiter stapelt niedrig. So diese Dinge. Ich möchte nochmal eine Facette so reinbringen, was ich häufig so als so ein Problem sehe. Ich glaube die Unternehmensplanung ist häufig nicht sorgfältig genug. Also ich nehme immer das Bild, wenn ich so mit Führungskräften spreche. Meistens ist so, man sitzt in der Geschäftsleitungssitzung zusammen. Man diskutiert so global galaktisch, die Trends und Entwicklungen in Märkten, der Wirtschaft und so weiter. Und kommt dann mit irgendeiner Zahl plus 10 plus 8 plus 5 raus und dies, die dann in die Organisation. Ich glaube, was ein wichtiger Schritt ist, einfach schon mal natürlich auch mit der Frontruppe ein Abgleich zu machen, aber dann mal zu gucken, wo könnte denn wachst du umherkommen? Und ich benutze eigentlich immer so ein Modell, was die Kollegen aus den geilenen entwickelt haben. Das basiert auch vier Feldern. Du kannst wachsen durch Neukunden, du kannst wachsen durch Bestandskunden, dem du des Umsatzpotenzial hältst und dann noch mal mit den Kunden weiter wächst. Du wächst durch Innovationen und du wächst durch Portfolio breiter, heißt Leistungspflege. Und ich würde in den Mitbewerb, ne? Magst du ein Teile gewinnen, indem du den Mitbewerb was wegnimmst? Genau, richtig. Also wie man dann daran kommt, ist die zweite Geschichte, aber das sind die Quellen, wie du organisch wächst. Und eigentlich müsste man dieses Wachstum, wenn es jetzt 5 Prozent sollen oder meinendwegen 10 auf diese vier Treiber reflektieren. Und dann kommst du automatisch auf bestimmte Ziele, die dann vom Vertrieb zu erfüllen sind. Also sprich Neukunden, Umsatz mit Bestandskunden, Wachstum mit Bestandskunden, Longsch von neuen Innovationen und vielleicht Cross-Selling. Das sind so die vier Bereiche. Und eigentlich müssten die sich dann wiederfinden, bei bestimmten Leuten im Vertrieb, dass die einen Beitrag dazu leistet. Vielleicht so ein bisschen neben dem, was ihr gesagt hat, einfach nochmal eine Stufe höher und sagen, wie kommt denn eigentlich das Unternehmensziel zustande und sollten wir da nicht noch mal einen kritischen Blick drauf werfen, damit es eben letztendlich auch runtergeht in den Vertrieb und dort richtig andocken kann. Und das wäre meine Empfehlung, da auch ein Blick drauf zu werfen. Damit es auch akzeptiert wird, ne? Genau. Und das kommen da irgendwelche Fantasie zahlen von oben und runter. Das kennen wir alle, die ganzen Rituale und so weiter. Alle schütteln schlagen die Hände über den Kopf zusammen, was diese da oben wieder ab komisches ausgesagt haben. Genau. Ich kenn's als auch eine anderen Perspektive als Headhunter, wenn so ein Unternehmen der neuen Vertriebsleiter sucht, weil die halt Gas geben wollen. Und du sitzt an dem Forschungsgesprechen der Vertriebsleiter ist gut. Ja, und die sind ja meistens gut, die wir dann gefunden haben. Und das Unternehmen sagt, ja, wir wollen nächstes Jahr um 15 Prozent wachsen. Und das Beste, was der Vertriebsleiter, also der Kandidat, dann fahren kann, okay, wie wollte das denn machen? Und wenn das Unternehmen da ist ja nicht unser Problem, es musst du doch wissen, du bist ja der neue Vertriebsleiter, dann die guten Leute stehen dann auf und gehen und sagen, hey, Leute, wenn ihr keinen Plan habt, wie ihr den Markt bearbeiten wollt, der Vertrieb kann das nicht für euch richten. Also der kann das umsetzen, aber der Plan und die Strategie, das muss ja auch von euch kommen. Also, anders funktioniert das nicht. Aber es ist schon manchmal erstall wenig fundiert, eigentlich die strategische Wachstumsplanung in Unternehmen so stattfindet. Und wenn man jetzt mal so auf die Disziplin guckt, dann ist das eine klassische Aufgabe des strategischen Marketings, nämlich eine Art Intelligenz über die Märkte zu entwickeln. Und in ganz vielen zumindest mal B2B-Unternehmen gibt's das gar nicht. Das Marketing soll es Kommunikationsleute, aber strategisches Marketing hat es eigentlich nicht. Und das ist ein riesen Manko. Und eigentlich könnte man auch sagen, bis da auch vielleicht in der Unternehmensstrategie, also bei der Geschäftsführung angesiedelt sein. Aber lange Rede kurzer Sinn, ich würde dafür plädieren, dass wir bei der Wachstumsplanung etwas mehr Fundierungen und Detailierungen brauchen, damit das auch eine Fundierung hat und dann auch gut in den Vertrieb transformiert werden kann. Also, für mich ist das eigentlich ein, also ob du mit Vertriebszielen arbeitest im Provisionssystem, hat was mit dem Reifagrad im Vertrieb zu tun. Erstens mal wie Reif ist der Marketing, dem du dich bewegst. Da manche eine Weißt du halt einfach, ey, das sind die Rahmenverträge, die kommen und so weiter. Da passiert nicht richtig viel, da kannst du es ganz gut abschätzen. Oder aber der Vertriebsleiter kennt das Geschäft aus dem FF. Der weiß ganz genau, wie viel in dem Gebiet zu holen ist. Der weiß genau, wie er den einzelnen Verkäufer triggern muss. Der muss sagen, hey, bei den Leibengebiet, da ist viel mehr Neukundengeschäft drin. In Leibengebiet gibt es eigentlich keine großen neuen Kunden mehr. Da musst du dich mit dem Bestandskunden auseinandersetzen. Also Jereifer, der Vertrieb ist, Jereifer, der Vertriebsleiter ist, Jereifer, die Mannschaft ist. Umso einfacher ist es auch mit Zielen zu arbeiten. Sonst kommst du halt die Konflikte rein, wenn ich zu dir sagdurg, mach 100, dann sagst du, hey, 20% nächstes Jahr brechen weg. Die kommen nicht wieder. Also wenn ich 80 schaffe, ist alles gut. Und diese Diskussion ist halt oft sehr unangenehm. Und im Endeffekt wird der Verkäufer belohnt, der sich am schlechtesten dagestellt hat. Weil wenn der Dirkus schafft, mich auf 70 runterzuhandeln und er macht dann 100, dann hat dann eine geile Provision gekriegt. Kriegt dann natürlich eine Ärger mit mir später, weil ich sag, hey, du hast mich mal wieder verarscht. Aber das ist ja das Spiel, das mache ich nicht spielen wollen. Deswegen, wer meine Empfehlung immer, wenn du den Markt sehr, sehr gut kennst und sehr deine Leute und die Entwicklung des Markt ist sehr gut einschätzen kannst, macht es auf jeden Fall Sinn, bezielen zu arbeiten. Ansonsten wird es halt echt gefährlich beim Provisionssystem, weil du kannst das ganz leicht daneben liegen. Nach oben und nach unten und beides ist schlecht. Nach oben wird es halt teuer und nach unten kannst du deine Mannschaft sauerfahren. Das haben wir auch schon erlebt, dass dann die Leute auch angefangen haben, zu kündigen. So Mitte des Jahres haben die gesagt, ey, ich wette hier meinen Bonus nicht kriegen, ich hab 30% Variable. Ich muss jetzt hier runter von dem sinkenden Schiff, sonst läuft gar nichts mehr. Und das ist natürlich worstcase. Ja, ja, ja, das stimmt. Das gibt diese Fälle oder auch zum Beispiel Unternehmen sitzt in Italien. Will frisch in den deutschen Markt hineinkommen, stellt hier ein Vertriebler ein. Da gleich im ersten Jahr für einen komplett neuen Markt, den man noch gar nicht kennt und noch gar keinen Bestand da ist, da gleich ein Ziel zu setzen mit so und so von Euro-Umsatz ist schwierig. Das ist dann auch besser, dass ich mal wirklich an Aktivitäten zu gehen oder wie kann man sich da positionieren? Und das ist ein Teil bei einem Anteil am Deckungsbeutrag oder sowas ist das auf jeden Fall richtig. So habe ich noch zwei Punkte. Der letzte dauert vielleicht ein bisschen länger. Der, der vorletzt ist, glaube ich, einfach. Das ist, also wenn ich, wenn mein Hund sitzt, machen soll. Und ich lebe ein Leckerli und ich sag sitz. Und dann nehme ich das Leckerli weg und komm abends sage ich hier schön, dass du sitz gemacht hast, dann denkt er, ist er bekloppt. Ich mache nie wieder sitz. Das heißt, die Belohnung, also den Belohnung muss eigentlich immer auf die Aktivität folgen, damit wir es mit damit miteinander verknüpfen können. Deswegen ist es idealerweise bei einem Provisionssystem auch so, dass wenn ich jetzt ein gutes Ergebnis erzählt habe, dass ich relativ schnell dann auch das Ergebnis bei mir auf dem Konto habe oder die Blobigung bekomme oder sonst irgendwas. Deswegen mehr meiner Empfehlung immer bei einem Provisionssystem, je näher die Belohnung an der Leistung ist, um so besser. Also Jahresziele finde ich schwierig, finde ich wirklich schwierig. Also wenn du im ersten Quartal richtig Gas gegeben hast, den Top-Auftack holt hast, du musst dann noch drei Quartale warten, bist du da vielleicht ein Bonus für kriegst. Und da weißt du ja nie, was in der Zwischenzeit noch passiert, ist auch nicht besonders motivierend, oder? Ja, grundsätzlich, ja, vor Einverstanden, also die Kupplung des Feedback muss sehr schnell passieren und natürlich muss ich differenzieren. Und welcher Branche bin ich jetzt, habe ich so einer Maschinenbaum mit drei Jahren Laufzeiten, bis die Maschinen dann vom Hof kommen oder habe ich schnell dreher, die wirklich über Nacht verkauft werden. Da muss ich schon ein bisschen schauen, aber letztendlich gibt es ganz ladeausage. Je schneller das Feedback kommt auch, die monetäre Belohnung, um so besser und so wirksam ist hier auch. Es gibt auch eine Studie, die ich mal dazu gelesen habe, die hat das auch mal untersucht, ist so ein ganz früher Auszahlungszeitpunkt gut oder in der Mitte oder eher gegen Ende. Und die kamen damals zum Schluss, dass es in der Mitte ganz gut ist, wo ich noch was beeinflussen kann. Das heißt, ich habe eine Belohnung, das sage ich mal noch während der Tätigkeit nicht im Vorfeld als Vorschuss, sondern dann bin ich schon was geschafft habe, aber noch genügend Zeit vor mir habe, noch was zu beeinflussen. Aber ja, also sehe ich ganz genau so, man sollte schauen, was ist in der Branche, in dem Gebiet oder auch bei der Tätigkeit, letztendlich kann ich vielleicht an das machen führen. Hier kommt Manager wie jetzt für einen verkaufsabtiven Indienst, aber Feedback ist so schnell wie möglich und dann auch die Belohnung auf dem Fuß der Folgen ist mit sich ja gut. Ich habe, pängt sehr von den Rahmenbedingungen ab, eine Studie, die dazu gemacht wurde im Bereich von Büroartikeln und Maschinen, kam zu dem Schluss das Quartalsweise Auszahlungen, das beste Ergebnis erzielt haben. Jetzt muss man dann einfach mal an diesem Beispiel sehen, das sind relativ einfache Produkte, also Austauschbare, Teile und Produkte. Und dann ist Vertriebszücklen. Genau, kurze Vertriebszücklen und da kannst natürlich schön sagen, okay, ist jetzt auch nicht monatig das beste, wenn man dann eben Quartalsweise, dass man schon immer ein bisschen arbeiten muss, aber doch unmittelbar spürt, dass es funktioniert. Und dann wie Ingo gesagt hat, wenn du natürlich im Projektgeschäft anlagen baue oder sowas tätig bist, dann muss man sich irgendwie überlegen, wie man das so macht, dass es auch wirklich von der Wirkung wahrgenommen wird als eine Belohnung für bestimmte Dinge. Ist vielleicht dann bei so Geschäftsmodellen, die längerwieriger sind, vielleicht auch eine Frage, wie man das Ganze kommuniziert. Also kommt das so trocken aufs Konto und du siehst es irgendwann bei der Lohnaußzahlung, oder wird das vielleicht auch noch ein bisschen kommuniziert und honoriert, was für sich eine Ansprache der Leute, dass man besondere Erfolge noch mal auch betont, dann sind wir wieder beim Thema Führung. Ich habe manchmal das Gefühl so, die Leute müssen auch noch mal auf hingewiesen werden, dass das was außergewöhnliches war, um die wirklich auch die Wertschatzung selber dafür zu spüren. Also wie gesagt, schöner wäre schon unmittelbar nach großen, die jetzt eine unmittelbare Belohnung, oder wenn ich regelmäßig abverkäufer habe eine unheimliche zeitnahe Belohnung. Aber wenn ich das nicht habe, muss man sich vielleicht auch noch mal ein bisschen überlegen, wie ich trotzdem vertiger überbringe. Ich fordführung mal wieder. Ja, wenn ich genau was ergänzen, also ich ist der Zeitpunkt sehr wichtig, aber auch die Art der Vergütung, was ich denn tun kann, einen sehr großen Einfluss haben. Ich habe selbstmal erlebt, es ist nicht ein Unterschied, ob ich jetzt drei in Geld aufs Konto bekomme. Ich habe mal ein Inzentif gewonnen für gewisse Aktivitäten von einem neuen Produkt und der Preis war ausgelogt worden, eine Reise mit der Familie nach London, die das Unternehmen dann finanziert hat. Das heißt das, wo ich ganz andere Rücken bin, deine Kinder mit dir mal nach London fliegen können und da in die Helper, das Studios gehen können, dann ist plötzlich die Überstünde, das Vater, die ihre Vorlage gemacht hat, ganz anders von der Wahrnehmung. Also da kann man sich auch schauen, welche Art von Belohnung habe ich dann an der Stelle, wenn ich dann ein Zentifshabel, die dann nicht zwingend immer nur Geld sein müssen, kann ich ja auch ganz viel bewirken und den wesentlich größeren Motivationsfaktor zeigen, als wenn ich ausschließlich jetzt den Geld verkomme. Ja, also das wäre ja dann was, was wahrscheinlich noch einen Top-Oben drauf kommt, das haben wir jetzt noch gar nicht betrachtet. Es gibt auch so Presidents, Clubs und was was sehe ich alles. Und einer Gold-Klob und so. Und einer Parkplätze, direkt neben der Geschäftsführung und unterschiedliche Firmenwagenklassen, also da hast du da ja auch noch viel Spielraum. Aber ich glaube, dass was der Dürke sagt, das ist auch nochmal super wichtig, weil jetzt verkutzen wir auf einem Quartal-Smeeting von dem internationalen Konzernvertriebs-Team, die irgendwie mehrere Milliarden Umsatz im Quartal machen. Und das erste, was der gemacht hat, bevor es zu Agenda ging, der hat erstmal die Top-Performer auf die Bühne geholt. Man hat die Einzelnen, der für die zweite Einzelnen belohigt, hat sich quasi vor denen auf dem Boden geworfen, hat sich bei den Bedankt, was die gemacht haben, was die hingekriegt haben, hat die Leute gefeiert. Und da war schon eine ganz andere Stimmung plötzlich, ja, in das ganze Meeting ist komplett anders abgelaufen, ja. Das ist natürlich mit stolz geschwält, da war es da runtergegangen. Aber so ist oft viel mehr Wert als das, was du auf deinem Konto siehst. Also idealerweise, da bin ich beim Dürk, ist es natürlich die Kombination. Du merkst uns auf deinem Konto, dass du gut bist. Und du merkst es aber auch in der Anerkennung und so, wie du behandelt wirst. Das ist keine schlechte Kombination. Gut, da kommen wir zum letzten Punkt. Das passt da ganz gut zu dem, was ich gesagt habe, die Belohnung ist zu gering, querstrich, gedäckelt. Also du hast dann wie ein Bonus von 95% Fix, 5% Variabel. Es merkst du gar nicht irgendwie so richtig auf dem Konto, ja. Und wenn du jetzt dreimal so viel Umsatz machst, also so ab 100% wird's dann gedäckelt. Weil wir wissen ja nicht genau, wie du das hingekriegt hast. Das kann ja nicht mehr guten Dingen zu gehen, also mehr kommen. Also jetzt mal über Spitz gesagt, Dürk. Da wäre das Misstreuser schon eingebunden. Aber letztendlich klar zu gering ist, muss es nicht eine gewisse Höhe geben. Damit wir auch wirksam wird und noch wahrgenommen wird. Ja, das heißt, die Gesamquote muss schon irgendwo was darstellen. Und auch, was da oft in der Stelle falsch gemacht wird, dass einfach viel zu viele Ziele vorgegeben werden. Dann habe ich vielleicht 10, 20 Ziele. Aber diesen dann im Einzelnen so wenig Wert, dass wenn da irgendeiner Einzel nicht erreicht, dann das gar nicht mehr groß interessiert. Und weil ich es halt so pech gehabt habe. Also da brauchst du einfach eine gewisse Ballaus, dass die Ziele schon eine Wertigkeit haben. Das heißt hier darf es einfach nicht dazu räus laufen, dass das zu gering wird. Und Deckelungen sind natürlich in Thema sehr oft auch gerne von Geschäftsleitung und Unternehmensleitung auch eingefordert, einfach um das Risiko zu begrenzen. Da gilt es, soll ich auch klug zu tarieren. Weil wenn die Leute das Gefühl haben, dass sie ihre Leistung dann nicht mehr honoriert kriegen. Oder ich provoziere dadurch vielleicht auch Mauerverhalten. Ja, das sollte ein Wochenende zum Beispiel einfach gewisse Dinge gar nicht mehr eintüten, sonst neue Jahr schieben. Ja, um die Deckel zu umgehen. Ja, durch quasi das System auch wieder manipulieren zum Schaden des Unternehmens. Ich hätte eigentlich Erfolge, die möglich wären. Aber ich fasse nicht ein, fasse im nächsten Jahr rein. Produziert dann vielleicht auch wieder ein wievotamin eng passt, weil die Produktion viel schneller produzieren muss. Ja, weil ich sogar unternehmend schädlich unterwegs. Also da gilt es schon auch aufzupassen, dass man natürlich schon schaut, wie was die maximale Summe, was da ausgeschüttet wird. Und vielleicht kann ich in Deckel aussetzen, aber denen ein bisschen höher. Oder ich mache eben oben nicht mehr ganz nach oben auf die Kurve, sondern geht dann mit dem recht flachen Kurvenverlauf rein. Das Mehrleistung schon noch vergüttet wird aber nicht mehr exorbitant, dass ich auch unternehmer seid, der hier einfach eine gewisse Sicherheit haben, dass das nicht ausufordet und die Gelder nicht zu groß waren. Wie gesagt, dass ich, wenn das ein Prozentsatz vom Deckungsbeitrag wäre, dann müsste mir das unternehmer eigentlich auch noch egal sein. Wenn er jetzt dreimal so viel macht, aber ich habe dann drei Mal so viel Deckungsbeitrag. So what? Oder du? Genau. Also ich glaube, man muss ich so mal vorstellen, was will ich denn eigentlich damit erreichen? Und wenn die Tese tatsächlich ist, ist es eine Leistungssteigung, die sich irgendwie vielleicht jetzt nicht jeden Morgen, aber doch so wöchentlich auswirkt. Dann muss ich mal fragen, was ist denn das für eine Summe, bei der das der Fall ist? Und ich sag mal so, wenn ich fünf Prozent acht Prozent ab, dann freut man sich vielleicht am Jahresende, wenn das irgendwie mal gut geschrieben wird. Aber das prägt nicht das Verhalten über das gesamte Jahr. Also meine Tese ist aber wir haben es noch nicht irgendwie wissenschaftlich mal irgendwie greifen können. Meine Tese ist das müssten so 30 Prozent sein, damit es wirklich über das Jahr hinweg so eine Steigerungsrate ermöglicht. Ich glaube, man kann auch mit 20 Prozent gute Effekte erzielen. Wenn man das dann eben mit guter Leistung im Sinne von Hochleistungsfördern, also guter Führung im Sinne von Hochleistungsfördern begleitet. Aber alles, was da drunter liegt, ist vielleicht nice to have. Aber mit der Tese, dass es das Verhalten innerhalb der Monate maßgeblich steigern sollte im Sinne von Mehrleistung, das wird, glaube ich, eintreten, wenn er eine größere Summe dahinter schreibst. Und da sind natürlich ganz viele Systeme irgendwie bei 10. Und dann wird er lange darüber diskutiert und noch mal länger, wenn dann am Ende des Jahres, beispielsweise über Ziele-Erreichungen, nicht Erreichungen diskutiert wird. Und dann gibt man schon mal noch die Hälfte sowieso schon mal als gegeben, weil das schlecht war es ja nicht. Dann sprechen wir noch über 5 und gehen mit dem schlechten Gefühl aus dem Gespräch raus, weil irgendwie noch ein paar Punkte kritisch diskutiert wurden. Und dann richtet man, glaube ich, mit ums System mehr Schaden an, als es wirklich nutzen hat. So, und ich bin ein großer Freund davon, dass man zumindest großzügig ist, wenn man Deckel einführt. Und ansonsten, wenn wirklich daran große Zahlen geknüpft sind, die auch so profitable im Geschäft führen, dann wäre ich eher davon, ein Freund davon zu sagen, okay, großes Geschäft soll große Belohnung bedeuten, dann kann man das vielleicht tun. Und wenn Deckel in allen Falt zu einem späten Zeitpunkt, das wirklich auch ein Big Shot möglich ist. Und es ist halt bei Zielen ein anderes Thema, wenn du sagst, ich gebe dir einen Ziele aus, und wenn du, was ich 150 Prozent machst, gibt es halt deutlich mehr. Das Risiko ist natürlich deutlich höher, dass jemand die Ziele runterverhandelt, um dann das zu überschießen. Wenn du jetzt ein Prozentsatz von Deckungsbeitrag oder von anderen Zahlen machst, wo das Unternehmen sagt, ja, wenn dir davon mehr macht, dann habe ich auch mehr davon. Das gilt halt da ein gutes Gefühl zu entwickeln. Und wie gesagt, wenn es, wenn es halt, wenn du am Endeffekt über 5 Prozent sprichst oder sowas, dann kannst du ja eigentlich auch den ganzen Aufwand sparen. Genau. Genau, absolut. Und dann nimmt die Teese, dass es wahrscheinlich auch in dem Verlauf, wie man mit dem System agiert, wahrscheinlich mehr Unmut erzeugt eine positive Grundstimmung. Da hat doch keiner mehr Box, ich habe mir zu Beschätzungen, es ist nur Arbeit, irgendwie nur Ärger, irgendwie hat auch keiner mehr Bock drauf und das ist auch bei den meisten Systemen. Irgendwann so, ja, kommen, ey, machen wir 100 Prozent. So, what, ich spiel dir keine Rolle. Und dann hast du es eigentlich nicht, hast du es eigentlich nicht gelohnt im Endeffekt. Auch hier entwertest du dir die Führung, wenn du als Führung sagt, das ist mir wichtig. Ich kümmere mich drum und irgendwann dann am Ende des Quartals, am Ende des Jahres sagst, "Ach, komm, alle 100 Prozent spielst, ich kann ja ne Rolle mehr." Dann sagt er ja, okay, das, was der sagt, bedeutet jetzt doch nicht so viel, er ändert seine Mann und dann schon noch mal. Und das ist halt immer gefährlich, ne, leadership kepten. Ihr Lieben, das hat es doch deutlich länger gedauert, dass ich eigentlich geplant hatte. Aber wir haben es jetzt, glaube ich, wirklich gut rund gemacht, rund geschliffen. Wir haben die wichtigsten Punkte durchgegangen. Das von unterschiedlichen Aspekten beleuchtet. Zum Schluss würde ich gerne von euch nochmal was darüber hören, was kann ich an bei euch jetzt einkaufen? Zu diesem Punkt Leistung, also wenn ich jetzt mir die Punkte angehört habe, du sagst so, oh shit, ich habe schon mindestens drei von diesen sieben Fehlern gemacht. Wie kann ich die wieder gerade biegen? Wer kann mich dabei unterstützen? Freitag sie dann noch mal ganz kurz was dazu? Eh? Okay. Also wir bieten Training und Ausbildung von Führungsklefften an und wir gestalten das richtige Incentivsystem dafür. Und wir bieten auch eine Softwarelösung, wie man dieses richtige Incentivsystem, was man konzipiert hat gemeinsam, dann auch umsetzen kann in einer guten Lösung, die sowohl für die Mitarbeiterinnen und Transparentes, für die Führungskräfte und damit ein Arbeitstulis, aber auch am Ende gute Schnittstellen bietet in die Lohnbuchhaltung und ins Personal, sodass eigentlich das auch relativ gut handelt bei ist, also systemtechnisch und konzeptionell. Und am Ende plädieren wir einfach für einen Zusammentun von Führungsarbeit und den Zentip-System um wirklich Hochleistung im Vertrieb zu erwirken, das ist das Tannenem, was wir dazu anbieten. Irgendwo, sag mal, in fünf Sätzen, wie läuft es so was ab? Wie kann ich mir das vorstellen? Ja, erstmals Gespräch gehen. Einfach in den Bestandssachen wir machen, Status quo, Analyse, wo stehen wir heute, wo geht man idealerweise hin, einfach mal ja auch erfragen, wie es bisher gemacht wurde, wo die Fakpunkte waren. Und dann gehen wir einfach da wirklich nicht mit einem ganz verträgen Konzept, das wir im Vorfeld schon haben hinein, sondern wir bauen dann schon auch wirklich zigerichtet Systeme auf, die dann für die Kunden und deren Märk des Sinn machen. Dann gehen wir da wirklich ins Konsalting und am Ende, wenn gewünschte Kunden können wir das auch umsetzen. Und dann sag ich mal, es ist auch Verlösung von dem etablierten Software-Hersteller, die bereits seit vielen Jahren am Markt ist und auch etabliert ist, die solche Dinge abbilden kann, ein bisschen zuschnittstellen Lösungen, der Sportlösungen, einen Smartphone-Darstellung, Rumbuchhaltungsschnittstelle, ja, das heißt würde ich diese Dinge zu feieraden. Also einmal das Thema Führung, Leadership, Vergüttung, Praxis, Theorie, aber eben auch ein Tool in der Umsetzung und das beginnt so mit dem ersten Gespräch der Analyse und am Ende geht es dann bis zur Umsetzung mit der Software. Gut, man hat ja schon gemerkt, jetzt bei den einzelnen Punkten, wie viele Erfahrungen ja schon mit dem Bereich habe, dass ihr schon eine ganze Menge Themen gesehen habt. Das glaube ich auch ganz wichtig, dass du halt so genügend Erfahrungen hintergrund hast, dass du einfach sagen kannst, das wird funktionieren, das wird nicht funktionieren, ja. Da kannst du Bücher lesen ohne Ende, aber wenn du halt mal ein paar ein paar 100 Vertriebssysteme von den gesehen hast, hast du dann sehr, sehr guten, gutes Bauchgefühl, was geht und was nicht geht, das ist glaube ich wichtig. Wie kann man damit euch in Kontakt treten? Ja, also einmal durch die Websites, genau, also bei mir kann man einfach vor Priebstvergüttung.de eingeben, dann kommt man noch mal, wo viel mit Kontaktdaten, Handy und Telefon, durch auch ein paar Link-Din, also einfach Ingo-Gotsch und dann auf Link-Din-Kontakt nehmen, genau. Drück hat auch seine entsprechenden Websites. Link-Din und www.dzpbinnestrichkonselting.com. Sehr gut. Verleg ich alles in den Show-Nodes, ihr Lieben. Vielen Dank für eure Zeit, war super spannend, tolle Diskussion und für euch da draußen. Ja, ich glaube jetzt habt ihr mitbekommen, wie man so was nicht machen sollte, wie man es richtig machen sollte, also macht was draus. Ein gutes Provisionssystem kann so ein Vertrieb richtig noch mal aufs nächste Level führen. Genauso wie ein Vertrieb richtig ausbremsen kann, aber ein gutes System, wo die Leute dann glauben und mitziehen, das kann richtig noch was bewirken. Also, macht was draus, bis zum nächsten Mal geht alles euer Christopher Fung. Ja, vielen Dank. Danke schön. Tschüss, tschüss. Marketing ist hart. Aber ich sage dir eine little Sekret. Es gibt nicht mehr, dass es etwas zu tun ist. Du bist ein Podcast, und du lovest die Hose, dass du siehst, siehst es, siehst es und siehst es, siehst es, siehst es, siehst es, siehst es, siehst es, siehst es, Es gibt nicht mehr, dass es etwas zu tun ist. Aber ich sage dir eine little Sekret.