#071 - La Estrategia del Océano Azul

Sientes que el mercado está demasiado complicado, sientes que hay muchísima competencia, sientes que es imposible sobre salir, diferenciarse, parece imposible competir con los demás, porque parece que todos están compitiendo por "hadar quien vende más barato". Esa situación, es una situación que yo creo que te va a sonar, a todos nos debes sonar porque nos enfrentamos a ella prácticamente todos los días, pero hay una estrategia, una estrategia que puede hacer que cambias completamente tu óptica, que veas, que descubras, que hay otras posibilidades, y otras formas de hacer las cosas que te pueden también dar muchos resultados, incluso mejores resultados, incluso muchos más espectaculares de los que estás teniendo ahora, simplemente cambiándolo en foque, cambiándolo óptica, cambiándolo la estrategia. Y eso es lo que vamos a hablar hoy, de la estrategia, la estrategia, de lo Ciano Azul, uno de los libros más solicitados que hemos tenido en libros para emprenderos, y es un libro que vamos a tratar ahora, es un libro escrito en el año 2005, se llama la estrategia de lo Ciano Azul escrito por Chiang Kimi Renemabor, y lo vamos a ver ahora mismo, aquí, y ahora, en libros para emprenderadores y más, comenzamos! Bienvenidos al Podcast Libros para Emprendedores. Para alcanzar el éxito en cualquier negocio que quieras emprender, debes formarte, debes estudiar, aprender para emprender, y para ello, no hay nada mejor de un libro. En el Podcast Libros para Emprendedores, te ayudamos de tres maneras. Primero, seleccionando los mejores libros del mercado para ayudarte a emprender a mejorar en tu emprendimiento. Segundo, te ofrecemos un Gedatis, un resumen de los puntos más valiosos explicados en cada libro. Y tercero, te damos finalmente pasos a seguir para poner en práctica todas esas lecciones aprendidas y así poder acortar tu camino hacia el éxito. Ya sea Mark, el inventas, liderado enprendimientos, mentalización, vamos a analizar lo mejor de los mejores libros del mercado y te lo vamos a dar todo. Bien, masticadito y listo para ser aplicado. Soy Luis Ramos, empresario y emprender, y voy a acompañarte, si me lo permites en este camino. Sin más, comenzamos! Bueno, a todos, bienvenidos a la semana más a libros para emprender a que estamos de nuevo, dándote ayuda, dándote tips, dándote consejos y todo a través de las enseñanzas que hay en los libros. Porque esos libros, esas positas como reitangulares que tienen muchas veces dentro, resulta que tienen mucha información. Muy valiosa, pero claro, resulta que no tenemos tiempo. Al ritmo acelerado y que estamos viviendo hoy en día, no nos queda mucho tiempo de revisar esos libros y sabemos que son buenos y sabemos que tenemos entre comillas que hacerlo, pero nunca lo hacemos. Y qué tenemos que hacer? Pues, a judir en este momento a Luis, por ejemplo, que te intenta ayudar en este caso, leyendo los libros por ti, resumiendo los por ti y de alguna manera dándote el gusanito, dándote la invitación a que tú profundices. Estamos viendo libros cada semana, pero al mejor hay uno que te llama especialmente la atención y estoy seguro de que entonces vas a querer profundizar, vas a querer saber más, vas a querer leer ese libro al completo, porque esto al final es un resumen y es una visión muy personal, en este caso la mía, de un enfoque, en este caso de los autores. Si quieres saber más, estos resumenes nunca van a sustiturar libros, ya lo sabes, espero que te sirvan también para descubrir todo un mundo de información que ahí fuera, de alguna manera la selección, yo para ti previamente te diga, pues, este libro va de este, este libro va de esto y esa selección te sirva para, pues como te digo, no, para que te piquen el gusanito y empieces a leer esos libros, por lo menos una selección de los libros que tú sabes, ya antes de leer los que te van a aportar un valor. Y vamos a aportar un valor importante para tu empresa, esta semana, vamos a ir un libro super solicitado y un libro que tenía muchas ganas de hacer, también se llama la estrategia de los Cieno azul Blue Ocean Strategy, es un libro del año 2005, escrito por U-Double Chan Kim y Renemoboñ, que con estos no besasitan extranjeros, franceses, afrancesados algunos, pues resulta que son americanos, son americanos, pero viven en este caso en Francia y tienen ahí una, trabaja en una universidad, pero también dan, clases específicas de esta estrategia de los Cieno azul tiene su propia, su propio, de universidad privada, digamos su propio master en el que dan esta estrategia, han tenido muchísimo éxito, es un enfoque que no es novedoso, lo vamos a ver ahora que no es novedoso, es algo que se ha hecho muchas veces, mucha gente lo ha hecho, pero claro, es el darle un sistema, el sistema aizarlo, que era un sistema repetible, nos sirve, pues, por lo menos, en este caso para poder leer el libro y poder, decir, voy a intentar aplicar este sistema en mi entorno, en mi empresa, implica muchos cambios, sobre todo de óptica y sobre todo de mentalidad más que nada, pero si lo aplicas, estoy convencido que vas a tener muy buenos resultados, porque los ejemplos de gente que aplica esta estrategia de los Cieno azul en sus empresas, en sus emprendimientos, en sus ideas de negocio, vamos a ver que no sólo en ideas de negocios, estoy pensando en, en políticos que han aplicado esta estrategia de los Cieno azul y que han obtenido resultados excelentes sin ir más lejos, el, el presidente de Canadá, que es como el, el nuevo hídolo de las jovenciones, el presidente más guapo, pues el presidente de Canadá, por ejemplo, para llegar a la presidencia, que él no era el favorito, ni mucho menos al tercero en discordia, llegó al presidente del gobierno de Canadá y utilizó para ello una estrategia, que es la estrategia de los Cieno azul, entonces espero que eso te sirva como teaser, de lo que se puede conseguir, de lo que se puede llegar a conseguir, que son muchas cosas, vamos a hablar de varias empresas que la han aplicado y que han obtenido excelente resultados, este libro como te digo está escrito en el año 2005, y es un libro en el que vamos a hablar, principalmente de dos cosas, primero de la situación actual, ¿por qué quese eso de los Cieno azul, es como muy poético, ¿no? El océano sí, el océano es azul, ¿no? Pero lo que vamos a hablar aquí es de océano rojos y océanos azules, ¿por qué esa es la situación en la que nos encotamos normalmente? El océano rojo es nuestro día a día, el océano rojo se refiere a la situación al mundo en el que vimos a nivel empresarial, en el que el rojo de la océano, el que estamos hablando es un rojo que es rojo manchado de sangre, las estrategias de negocios tradicionales vienen de modelos militares, y entonces de ahí viene también el nombre del océano rojo, ¿no? Cuando estamos hablando del arte de la guerra de Sunchu, cuando hablamos de un montón de libros que se basan en esas enseñanzas, estamos hablando de negocios que tienen su base en el tema militar, cuando hablamos del cuartero general de la compañía, el cuartero general es una expresión militar, ¿de acuerdo? Y hay muchas veces que, y sobre todo en inglés, todavía utiliza más, los oficiales de una empresa suelen ser los gerentes, las personas de alto dirección, y les llaman oficiales, no deja de ser un rango militar, las trincheras, todas esas palabras que muchas veces utilizamos, yo la utilizo también, pues son estrategias militares, o bien entre estrategias militares de modelos militares. Entonces, cuando hablamos de empresa, muchas veces venimos dados, venimos enseñados de que esto es como una guerra, ¿eh? ¿Es realmente eso? Es una guerra, entonces está lleno de metáfolas de ese estilo, en las que nosotros tenemos que batallar, tenemos que combatir al enemigo, tenemos que destrozar a la competencia, no estoy diciendo palabras raras, son palabras que utilizamos en nuestro día a día, todo eso son palabras que están relacionadas con la guerra, y esto, si lo trasladamos a estrategia del negocio, este lenguaje lo que haces generar un modelo en el que estamos hablando de un mercado fijo, y en el que siempre se lucha por ganar una ventaja sobre el enemigo acosta del enemigo, es decir, ir a por el enemigo y si muere muere, si lo podemos destrozar lo destrozamos, ¿no? Es ese tipo de enfoque a la hora de arrancar un negocio, a la hora de hacer que hacer un negocio, lo que hace es convertir a todos en combatientes, y lo que hace es convertir a los resultados en ganadores y perdedores, y lo que hace es que si esto fuera una batalla, el mar, esto sería un océano rojo, un océano lleno de sangre, y ese océano rojo, lo que va a hacer siempre es que haya perdedores, que mucha gente, al mejor haya un ganador, pero lo que vamos a hacer es dañar nuestras cuotas de mercado a todos los niveles, y eso va a dañar también nuestras posibilidades de crecimiento, no estas posibilidades de tener también beneficios, que al final es lo que una empresa debería buscar, ¿de acuerdo? Entonces, aunque la competencia sea una idea que es esencial en el tema de los negocios, estamos hablando de un mercado capitalista en el que se lucha, o el que te oría ser lucha, de nuevo, me da a forma militar, se lucha, porque haya libre competencia, eso lo que haces dañar muchas veces es un nicho de mercado, un área de negocio, porque estamos utilizando estrategias corporativas que están basadas en la guerra en el ganador y el perdo, ¿de acuerdo? Entonces, ¿de qué vamos a hablar en este libro? ¿de qué se habla en este libro? Pues de que hay otra opción, que es no quedarse batallando en el océano rojo, y pues si hay que sangrarse sangre, si hay que ganarse gana y si hay que morirse muere, sino que podemos buscar nuevos rumvos, girar nuestro timón, en nuestro barco, todo va a ser una metáfora muy náutica, ¿no? Vamos a girar nuestro timón y vamos a buscar oceanos más azules, aguas más azules, y para eso vamos a utilizar la estrategia del océano azul. Pasado esta idea o esta idea, lo que hacemos es crear nuevos mercados que antes no existían, esa es básicamente la estrategia del océano azul, resumen en una frase, crear un nuevo mercado que no existía anteriormente. Con esto terminamos el resumen del libro, bueno, no, vamos a seguir un poquito más, pero esa estrategia básicamente, si estamos en un mercado súper competido, ¿qué vamos a hacer? Lo que podríamos hacer es seguir batallando o buscar crear un nuevo mercado en el que no haya esa competencia, o no haya tanta competencia, y entonces sea mucho más fácil ganar, ¿de acuerdo? Y tiene todo el sentido, ¿no? Entonces esto, aunque parece con concepto así como muy novedoso, pues esto es algo que se ha utilizado y se ha utilizado durante mucho tiempo en el tema como con industrias muy conocidas, no la industria de los discos, está renovándose constantemente la industria de los costos. coches las petroquímicas de la aviación, todos estos son negocios o son industrias que no existían hace un siglo, no existían. Entonces, las industrias son un poco más de un siglo, en el caso de los coches. Pero en los últimos 30 años, lo que estamos asistiendo es al crecimiento al nacimiento y crecimiento de industrias nuevas, novedosas que tampoco existían en los últimos 30 años de esta vez. En los últimos cinco años, no se nos podemos así, en nuevas industrias multivillonarias que incluyen biotécnología, que incluyen telecomunicaciones, que incluyen telefonía, que incluyen ahora el tema de la disrupción que está viendo en mercados tradicionales, como en la hostelería, los coches. Todo eso está viendo mercados que ahora se llama disrupctivo, que es una palabra que pone muy de moda, que es básicamente romper con el esquema tradicional y crear una nueva óptica, un nuevo enfrentamiento a ese mercado, a dar soluciones a ese mercado. Entonces, ¿cómo puede alguien que quiere jugar a la estrategia? Y decir, yo quiero crear un nuevo oceano azul para mi empresa, porque estoy harto de batallar y no obtener los resultados que yo quiero. ¿Qué puedo hacer? ¿Cómo puedo crear una estrategia que me pueda permitir crear un oceano azul? Y saber con seguridad que lo voy a conseguir, porque esa es otra. Siempre hay un riesgo y sobre todo, en este caso te estás enfrentando, ahora sí, pensar, como dicen los americanos fuera de la caja, el fin que nos usáis de box, esto es salir completamente en tu área de confort, porque al final es lo que has estado haciendo toda la vida y lo que te estamos pidiendo es que hagas algo completamente diferente, que te arriesgue en aguas totalmente desconocidas y eso evidentemente implica un riesgo. ¿No? Entonces, ¿cómo podemos crear esa nueva idea de que sí, tengo que crear un nuevo ornicho de mercado, lo entiendo, me suena muy bien eso de que tengo que crear un nuevo mercado en el que yo sea líder automáticamente, eso me suena perfecto a todos, pero claro, eso es muy fácil decir, pero al mejor no está fácil de llevar a la práctica. Entonces, ¿cómo podemos crear esos oceanos azules? ¿Cómo podemos hacer para emerger dentro de un nuevo oceano en el que no haya sangre a nuestro alrededor, que no haya luchas, que no haya batallas por lo menos al principio, porque todos los oceanos al final acaban enfrentando, y festando, se desangre? Pero por lo menos que podemos crear nuestro nuevo mercado, nuestro nuevo oceano azul y en ese oceano azul ser los líderes, ser los que triunfen. Vamos a verlo. Es importante recalcar que cuando una industria, un mercado se crea mediante estrategias de oceano azul, de lo que estamos hablando, no es de que vamos a crear nuevas industrias, sino de que vamos a crear nuevas industrias, sí, pero excepcionalmente provechosas, que nos van a crear muchísimos más beneficios que la industria tradicional. Hay un estudio en el libro en el que habla de que cuando te mantienes en océano rojo, digamos, cuando tú batallas como esa habitual, tus ganancias, tus beneficios a nivel de la empresa, básicamente podría ser un 39% más o menos la media de lo que está en hablado. Y en ese mismo estudio se dice que si analizamos a empresas o sea no azul, que están basados en negocios con el enfoque del oceano azul, mejor dicho, entonces resulta que no solo no gana más, sino que gana muchísimo más, estamos hablando del 61% de los beneficios totales de un mercado, los consiguen empresas o sea no azul, o sea basadas o creadas bajo el esquema de oceano azul. Es decir, aunque sean menos empresas, producen más beneficios. Y si hablamos de empresas disruptivas, pues te vienen a la mente y media de esas 3, 4, 5, 10 empresas, súper famosas que hace 10 años no existían y que efectivamente se han comido el mercado. Y no solo se lo han comido, sino que están ganando una millonada y sus dueños son los top 100 más ricos del planeta también, ¿no? Entonces, ¿cómo hacemos para escapar de ese oceano azul? ¿Cómo hacemos para salirnos de esa competencia directa que es tan sangrante que nos puede, esto nos puede llevar a ganar si, pero estamos viendo que numéricamente no ganaría mostanto, podemos llegar a un 39% de media de beneficios, pero ¿cómo podemos escapar de esa competencia para crear nuestro propio oceano azul y ganar muchísimo más beneficios a nivel de empresa? Bueno, pues todas estas empresas, todas las empresas que aplican la estrategia del oceano azul lo que hacen es creando innovación, siendo innovadoras y innovan en el valor que entregan a sus clientes. Eso es el lagazolina, podríamos decir, de el pensamiento oceano azul, innovación en el valor que entregamos a nuestros clientes. Imagínate Starbucks, por ejemplo, vamos a ver de varias empresas Starbucks, por ejemplo, es una empresa que crea el concepto de cafetería, pero cafetería cercana como un escape. Le da un enfoque totalmente diferente a la cafetería, lo convierte en un artículo de élite y aparte la experiencia que unos reciben Starbucks, no es la misma que uno recibe una cafetería tradicional. Ahora, cuando Starbucks lleva 25 años funcionando, al mejor es diferente, es complicado visualizarlo porque no solo está Starbucks, sino que ahora es un montón de empresas que han copiado el modelo, básicamente y están en ese oceano ahora batallando, pero Starbucks fue la primera. Y lo que hizo fue crear una experiencia de valor para el cliente completamente nueva. Y, de hecho, si las seguimos analizando, su evolución es constante, no se queda estancada en el punto en el que está hace 25 años, sino que uno Starbucks hace 25 años no tiene nada que ver con un Starbucks actual. ¿Te acuerdo? Lo que hacen es estar continuamente que innovando en el valor que le pueden entregar a sus clientes. Lo mismo si analizamos esto al mejor va a ser lejano para muchos, pero Southwes Airlines, que es una empresa de Estados Unidos, lo que hizo fue crear un concepto que podía que te podías volar a un precio económico y de una manera divertida. Y la empresa se podía generar beneficios con un esquema que en teoría era contrario al esquema de decir "voy a cobrar lo máximo posible por un billete, por un vuelo". Otra empresa, por ejemplo, que en el libro se menciona mucho y que. Para aquellos que hayan viajado a Estados Unidos seguramente la van a reconocer, es una empresa que se llama Body Shop, es una empresa que está básicamente en todos los centros comerciales. De Body Shop es una empresa en la que tú puedes comprar productos cosméticos, cremitas y todas estas cosas, pero lo hace desde un enfoque de productos naturales y productos que sean. Que sea que te. Vamos, que te los puedas permitir, que es un precio competitivo y accesible. Esto hace que tradicionalmente, si en otras tipos de tiendas, como grandes marcas que a todos también nos pueden venir a la cabeza, que son marcas en el que una cremita, te costaba el medio sueldo del mes, pues ahora puedes ir hacia un mercado en el que puedes obtener productos naturales, productos de buena calidad y productos con precio accesible. La innovación no viene solo por la parte del precio, de hecho, como estoy estoy por intentando, por ejemplo, diferentes, por un lado la empresa de Aerolinias, optaba por una experiencia divertida, pero también económica, para lo mismo también en Body Shop, el de las cremas, pero por ejemplo, Starbucks, un café de Starbucks es más caro que un café de una cafetería normal. Y mucho más caro en muchos casos, pero la experiencia que está recibiendo es diferente. Entonces, recordemos lo que estamos buscando es innovar en el valor que recibe el cliente. Cuando nosotros inovamos en ese valor, entonces vamos a descubrir un oceano azul, porque vamos a descubrir seguramente un lugar, algo, una oferta de valor, que antes no se le ha ofrecido al cliente. Tenemos evidentemente que investigar, tenemos que probar, que hacer pruebas. Esto como todo, no es echar unos dados y salió el 7, pues vamos con el 7. Esto se trata de un proceso de innovación y innovación, implica siempre conocimiento y reconocimiento de las necesidades de quién, del cliente, del cliente y ofrecerle una alternativa a lo que ha conocido hasta ahora. Y esa alternativa se puede convertir en una alternativa mayoritaria. Me viene a la cabeza, por ejemplo, aunque no es en el libro original, Erbianby, que es una empresa muy reciente, que debe tener cuántos años, tiene Erbianby, tiene como cinco, seis años, no creo que tenga mucho más. Definitivamente tiene menos de diez años. Erbianby ha cambiado completamente un mercado tradicional, que era el de los pedajes fuera de casa y lo ha transformado completamente, ha creado un nuevo oceano azul. Y si hay otras empresas que intentan convertir, competir con Erbianby, pero no le llegan a la sola de los zapatos, porque el volumen de transacciones, el volumen de negocio que crea esa empresa, en un oceano completamente nuevo, es todo para él, toda la pesca está siendo para él, porque fue el primero, porque pejo mil veces mejor, y porque tiene un volumen de mercadonatas a mercado espectacular. De acuerdo, todo eso son ejemplos de empresas o oceano azul. Y si te fijas lo único que hacen es acudir a un mercado que ya existe, ya sea el de las aerolíneas, ya sea el de las cafés, de las cafeterías, ya sea el de las cremas, o ya sea el de los pedajes, y lo que hacen es darle una vuelta, estudiar qué podemos hacer. Vamos a ver con herramientas, ¿eh? ¿Qué podemos hacer para analizar ese mercado? Y descubrir qué cosas podemos quitarle a ese mercado, o qué cosas deberíamos añadirle para que la experiencia fuera completamente nueva. Y al final, el que recibe el valor final, el cliente final, reciba efectivamente ese valor innovador que esa persona va a valorar como diferente, y va a decir, no, esto es diferente, esto me gusta, esto lo disfruto, esto es lo que quiero. Eso es una estrategia de oceano azul. También es importante recalcar una cosa. ¿Cuándo una empresa quiere aplicar estrategias de oceano azul? No, no se vale, no es posible que la empresa dedique a 4 personas que están trabajando en un despachito oscuro ahí en el sotano, no se vale que una empresa dedique poco recursos a eso. Si una empresa quiere convertirse en una empresa oceano azul, tiene que cambiar completamente, tiene que hacer cambios mejoras a nivel de operativas de las operaciones, a nivel de funcionalidad, a nivel de precio. Y eso implica un cambio profundo en todos los niveles y estructuras de la empresa. No puede ser una empresa grande que ya exista, que digo, bueno, si hay un equipito que está trabajando en crear una estrategia oceano azul. Si lo puedes hacer, si lo que haces es crear una empresa diferente, que incluso, eso puede llegar a competir con tu propia empresa matriz. Pero recuerda esto, si tú quieres ser una empresa o cion azul, lo que tienes que hacer es cambiar tu enfoque totalmente y decir, yo voy a ser una empresa completamente diferente, voy a transformar de abajo arriba toda mi empresa. Un ejemplo, otro ejemplo muy interesante y muy conocido por todos también. El circo del Sol del City Solay, que es una empresa canadiense, es una empresa canadiense de entretenimiento y que hace esa empresa? Lo que hace es crear un o cion azul impresionantemente vivido, impresionante, brillante. Lo que estamos hablando es de una empresa que fue a un mercado tradicional, que era el de los circos, súper competido, en el que un mercado fundamentalmente enfocado al público infantil, un mercado en el que el estructura de circos se creó hace 150 años, lo creó Barnum básicamente y Ringling Broldes y todo eso y se juntaron y crearon la estructura de circos tradicional que conocemos, el domador, los leones, las equilibristas, el funambulista, todo eso es la estructura típica para los que tengamos una verdad, es la que con la que nosotros hemos crecido. Pero resulta que en los años cuando fue en los 90, pues básicamente aparece el City Solay y City Solay trae un concepto totalmente nuevo, es un circo, sí, es una carpa de circo, pero lo demás no tiene nada que ver con el circo, la experiencia es totalmente diferente, es un espectáculo infantil, es un primero, es un espectáculo para adultos, es un espectáculo que busca dar solución a un adulto que quiere ver algo espectacular, que le recuerde vagamente a lo que era un circo, pero la experiencia es completamente diferente, es más una experiencia teatral, de hecho, es una experiencia totalmente teatral, dentro de una carpa de circo. Eso hace que, por ejemplo, el hecho de que sea una carpa móvil les permita tener un espectáculo ambulante, es decir, una espectáculo móvil también, que puede estar en diferentes ciudades, eso optimiza los gastos, el hecho de que sea un espectáculo pequeño íntimo, pero de mucha calidad y orientado en público adulto implica que puedes cobrar más, porque el ticket para un adulto es normalmente más caro que el de un niño, porque le puedes dar una experiencia completamente nueva, porque le puedes dar una experiencia para toda esa gente que prefería ir al teatro, y ya no quería ir al circo, porque se le hace burbido, porque se le hace, no, no sintonizaba con aquella experiencia, resulta que se encuentra con una experiencia completamente nueva, una experiencia sensorial, en muchos casos, no, en todos los casos, ir al circo y solero, para todos aquellos que hayan ido, es una experiencia sensorial en el que interviene la música, interviene la emoción, interviene el teatro, interviene la aventura, en el que hay una historia. Entonces, todo eso hace que tenga una experiencia al que acude a ello totalmente diferente, es un circo, solo de nombre, es un circo, porque sí hay equilibristas, pero el espectáculo de equilibristas totalmente diferente al espectáculo tradicional, es un espectáculo en el que se elimina los animales, también por una cuestión también delógica, al final todos los otros cíticos los han eliminado también, ¿no? Entonces, todo eso hace que crees una experiencia completamente diferente en un mercado que ya existía, en un mercado que llevaba decenas y decenas de años, de 100, ya sea más de 100 años establecido cómo tenía que ser un circo, cómo tenían que ir vestida a la gente en el circo, o sea, los que actúan en el circo, hasta eso estaba completamente definido, tenías que tener, claro, cuál era la estructura que tenías que tener, fue una polista, tenías que tener equilibristas, tenías que tener los dos payas, sostanías que tener los animales, los leones y todo eso, eso era un circo tradicional, sí, y todo eso cambia, completamente concierto y soler, que sigue siendo el líder, sigue innovando, de hecho, yo estuve el año pasado, pues hace casi un año, ya, en Nueva York y si hizo hoy, por ejemplo, había acabado de entrar en Broadway, creando un espectáculo de Broadway por primera vez, un espectáculo fabuloso, por cierto, se llama Paramur, y es un espectáculo creado por Sirly, pero ya estableciéndose en un teatro, que es para ellos algo impactante, en el sentido de que nunca lo habían hecho, sólo en las vegas, son las vegas. Entonces, ese tema es muy interesante también, porque entran a competir directamente en un mercado que ahora es el del teatro, ya no sólo en el del circo, si ahora también en el del teatro y lo entran a competir directamente en, pues ahora sí, en la cuna del teatro, es Broadway, es un caso muy interesante del Sirly Solay, es un caso que viene en el libro también comentado, y básicamente lo que hace es eso, o sea, cuando tú quieres crear y vamos a hacerlo más generico, ¿qué puedes hacer tú para crear tu propio Sirly Solay? Pues básicamente lo que hicieron ellos es cultivar, crear una nueva audiencia completamente, en este caso, una audiencia que a lo mejor tiene que, muy poco que ver con la audiencia original, en este caso, la audiencia original eran niños, estadiencias de adultos, ¿qué más hacen? Lo que hacen es crear un formato, en este caso, de entretenimiento completamente nuevo, más intelectual, más atractivo, para esa audiencia, ahora que estamos buscando complacer. Y luego, lo que hacen también, esto es muy importante, reducen la estructura de costos. Reduce la estructura de costos, hacen teatro pequeños, lo cual les da mucha movilidad, los tíquets, como decíamos, son de un precio superior y eso hace que los ingresos sean superiores, y eso hace que la estructura de costos de la empresa les permita primero tener ambulantes, tener varias compañías, porque Sirly Solay no es una compañía, no son 20 personas, tiene un montón de compañías, son girando por hacia otras, por Europa, otras por Estados Unidos, otras fijas, tiene un montón de gente trabajando a nivel mundial. Y todo eso gracias a una estructura de costos que les permite crecer, les permite escalar, en este caso, es un negocio de formas muy diferentes y muy creativas, y permite multiplicar sus ingresos. ¿De acuerdo? Y lo que hace es crear, al final, una experiencia innovadora, una experiencia nueva, un escenario completamente nuevo, aunque visualmente te parece algo conocido, la experiencia es totalmente nueva. Aunque la experiencia de la cafetería es decir, yo voy a la cafetería a tomar un café, Starbucks crea una experiencia nueva, Sirly Solay crea una experiencia nueva, Body Shop crea una experiencia nueva, todas esas empresas crean una experiencia nueva para la persona que consume, que al final es el consumidor final. Lo mismo, si buscas empresas como Sephora, se me viene a la empresa Sephora, es una empresa de perfumería, también de tamaño mundial, Sephora, lo que hace es acercar todas esas cosas que antes era una perfumería era como más separado, tú tenías que llegar y pedir y te dan, era como si fuera una joyería, básicamente, y Sephora te lo pone a nivel supermercado, te lo pone a tu nivel, tienes un montón de pruebas gratuitas, lo primero que hacía es cuando llegabas a Sephora, era agarrar un montón de estas cartulinitas largas en las que podía soler probar todos los perfumes diferentes. Esa experiencia, es completamente nueva en un mercado tradicional y lo que crea es un océano azul de oportunidades, porque lo que crea es el acceso a lo mejor a un público que a lo mejor le no le atraía tanto la idea de ir a comprar a una perfumería, porque por ejemplo yo si yo iba a comprar un regalo, que era un perfume, un ir a una perfumería para mí no era una experiencia agradable, porque era una perfumería es un lugar de señoras y yo era el único hombre y al mejor me sentía incómodo, pero en cambio en Sephora no, en Sephora estamos hablando de una estructura en la que hay claramente los niños por un lado las niñas por otro en cuatro productos y el acceso es libre, entra sales, agarras miras, precio, todo lo tienes a tu alcance y es una experiencia supermercado, si lo quieres llamar así, pero con productos de alta gama y el acercarto, los de esa manera hace que los entiendas como más accesibles y de esa manera mí no me da miedo llegar a oler un chanel o llegar a oler cualquier otra cosa, porque puedo llegar y se, ah pues mira, me huele bien y aunque no lo vaya a comprar, si agradezco la experiencia sensorial que estoy recibiendo, la experiencia innovadora que estoy recibiendo, yo recuerdo, yo vivía en Barcelona cuando abren el primer Sephora en plaza Catalunya y la experiencia era totalmente diferente a cualquier otra experiencia interior anterior y yo como cliente la agradezco y yo como cliente desde entonces me convertí en cliente de Sephora y si hoy en día tengo que comprar aquí en pueblo también tenemos Sephora ahora, si yo tengo que comprar un perfume yo voy a Sephora, porque a mí se me hace más cómodo, a mí se me hace mucho más cómodo ir a Sephora, porque tengo la libertad de pasearme, subir o leer bajar y digo, ah pues este me apetece más que este, este otro y es una experiencia realmente innovadora, te digo ahora cuando hablamos de marcas que ya llevan unos años establecidos, se nos hace normal, porque para nosotros ahora Sephora es normal, lo Starbucks es lo más normal del mundo, pero cuando eso se crea como algo innovador, cuando buscas darle una experiencia nueva al cliente estamos hablando de experiencias, completamente diferentes y resultados de valor para el cliente totalmente diferentes. Pero hablemos de casos prácticos de cómo puedo aplicarlo yo a mi realidad, a mi propia realidad, bueno pues la estrategia o sea azul se basa en seis principios, los vamos a ver todos, y empezamos con el primer principio, son principios que tú tienes que aplicar primero para una fase si quieres llamar de análisis primero, en la que analizar cómo es tu mercado actual y ver las posibilidades que existen de innovarlo, de hacer disrupción en tu mercado y también de cómo llevarlo a cabo, ¿no? El primer principio de esto, seis se llama reconstruir los límites de tu mercado y básicamente se trata de eso de estudiar, que es lo que hay, ahora revaluar todo lo que hasta ahora eran los límites del mercado lo que entre comillas se puede y no se puede hacer, y esas asunciones anotarlas, puntuarlas de alguna manera y ver qué podemos hacer para eliminar todas aquellas asunciones que realmente no deberíamos estar asumiendo, porque cosas que asumimos quedamos por ciertas, porque entre comillas es que siempre se ha hecho así, esas asunciones son las cosas que tú precisamente tienes que analizar explíficamente detectarlas y preguntarte, poner la senduda y decir, realmente tiene que ser así, realmente es eso, lo que tiene que hacerse o se puede hacer de otra forma, o qué pasaría si yo eliminara esa asunción, esa cosa que tiene que ser así por lo que se hace, y por lo que se hace, y si se hace que sí, básicamente porque siempre ha sido así, ¿no? Entonces básicamente lo que tienes que hacer es poner, analizar todo aquello que son, que son cosas establecidas en el mercado, que mueven el mercado, pueden ser las preferencias de los clientes, pueden ser las calidad que se entregan de los productos, puede ser el precio, puede ser los estándares de la industria, puede ser la forma en que se entrega el producto, puede ser la forma en que se envía el producto, lo que hacemos es crear lo que se llaman el libro Un Canvas estratégico, Un Canvas estratégico no deja de ser una especie de gráfico de barras o gráfico de puntos si quieres en el que tubas poniendo cada uno de esos temas, cada uno de esos ventajas competitivas que puede tener una empresa en el mercado y decir, bueno pues en el mercado tradicionalmente el café ha sido barato, entonces ponemos el café como barato, en teoría el café se entregaba siempre de pie en una barra de bar, sobre todo en Europa, entonces esas asunciones de cómo el cliente consume el producto, de cómo se entrega el producto, de cómo se fabrica incluso el producto, incluso de qué producto se vende, en Starbucks no solo se venden de café, se venden otras muchas cosas, por ejemplo, todos esas cosas se tienen que analizar y puntuar cómo existen el mercado anteriormente y si en el mercado por ejemplo, yo quiero crear una nueva línea de cafetería y tengo, pues tengo como competencia a Starbucks y tengo competencia, en cada país hay un montón de entre comillas Starbucks o Copies de Starbucks, entonces cada uno que piensa en esas tres o cuatro empresas grandes de su país, entonces una de esas Starbucks la otra es tal la otra es cual y lo que vas a hacer es establecer en ese gráfico, pues decir, a ver el precio, pues vamos a poner el precio y vamos a poner un rango de precios en qué precio se mueve cada uno de esos proveedores, en qué de qué forma se está entregando el servicio, de qué forma está o qué, yo que se qué oportunidad es tener el cliente para comprar más cosas, qué cosas se le están ofreciendo, lo que hacemos es analizar todo y lo hacemos comparativamente para ver de una forma gráfica en qué punto están ellos y luego nosotros al mejor tenemos una idea de que queremos crear algo relacionado en el tema de las cafeterías, lo que vamos a hacer es analizar lo que existe actualmente y lo que vamos a poner es en duda todas esas cosas, y una de las cosas que podemos poner en duda es el precio, pues lo vamos a hacer, podemos ofrecer el mismo calidad en el servicio para un precio inferior, puede ser, o podemos ofrecer el mismo cantidad de productos o servicios al mismo precio, pero al mejor concentrarnos al revés en un único producto o al revés concentrarnos en muchos más productos, todo ese tipo de preguntas nos las tenemos que hacer, pero las hacemos basadas en el análisis de nuestro mercado. Por ejemplo, otro ejemplo que viene en el libro y que es un ejemplo ultra famoso, sobre todo ahora, bueno, como ya llevo un tiempo viviendo en el continente americano, esa marca me suena mucho más, pero hay una empresa de Australia, de Australia, que se llama Casela, Casela Guines, que es una empresa de Vinos, una empresa de Vinos australiana, o jito al detallela, el gran caché que en teoría tiene un pin australiano sobre todo para un europeo, pero qué hace esta empresa, esta empresa casela Guines, lo que hace es primero ser una empresa muy nueva, es una empresa que empezó en los años 2000 y lo que hace es crear una experiencia para el cliente totalmente diferente, lo que hace es crear una marca de yellowtail, la cola amarilla, es una empresa que tiene un logo de canguro para todos aquellos que lo hayan visto, esa amarilla y tiene un canguro dibujado, obviamente, porque esa australiana, bueno, pues esta empresa se crea y cómo hacen para buscar su propio oceano azul, lo que hace fue crear algo completamente diferente, enfocarse en clientes, bueno, primero cuál es el mercado tradicional de los Vinos, en el que está totalmente competido y ahora sí es oceano rojo literalmente, pues lo que hace es crear lo que hace el mercado de los Vinos tradicionales es tener una gama de Vinos que está orientada a un público elitista, sería la palabra, es un público elitista, es alguien que en teoría tiene que entender de Vinos, hay cursos de Vinos y de cata de Vinos y todo eso y lo que hace es si tú vende es un vino y quieres destacar en el mercado, tu ventaja competitiva tiene que ser un tema de al mejor de BG, del vino tiene que tener una cierta edad, tiene que tener una cierta composición de UBAS, tiene que tener un sabor complejo y que deje toda una serie de experiencias en el sabor, pues básicamente yellowtail hace totalmente lo contrario, hace una experiencia de vino fácil, accesible, para que la gente que no consumía vino es decir la gente que consumía cocktails, la gente que consumía cerveza, pueda acceder a ese a ese mundo del vino de una manera fácil y sencilla y lo que hace es primero crear un vino más afrutado, más dulce y eso claro para que ese especialista en vino es decir eso, sacrilegio, pero bueno pues crea un vino más afrutado, más dulce, precisamente porque está en el gusto de toda esa gente que no toma vino normalmente y que si es un alguien que no lo ha tomado nunca y prueba algo que es no tan amargo a lo mejor como un buen vino más curado o más viejo, pues resulta que pues el afrutado pues es una puerta de acceso mucho más valida, y lo que hace es promover precisamente todo lo contrario de que lo que promovía en el otro, donde el otro es algo complejo que tienes que estudiar tanino si y y y y según dos sabores que te dejan la boca y el olor y la forma de girar la copa y todo eso, ellos promueven una cosa muy fácil, promover dos líneas de vino, vino tinto y vino blanco, no hay más, ya lo hotel tenía vino tinto y vino blanco, no tenía ese donde escoger no había error posible, el sabor ya sabía cual iba a ser un sabor accesible, rico, fácil, disfrutable, dulce como algo más divertido y lo que hacen es quitar toda la complejidad que tenía ese mercado del vino y que en teoría no se podía tocar porque había sido así durante siglos en este caso y lo que hacen es hacerlo accesible, hacerlo fácil, la etiqueta muy simple, divertida con colores simpáticos con un canguro dibujado, con una forma fácil entenderlo en la que no se te explica si estás hablando de unas uvas en concreto, de si eso es as tringente en boca o si te va a dejar sabores de madera, nada de eso, te lo hace simplemente, difícil, el tinto y el blanco, no hay nada más, que consigues esta empresa, ojo, empresa australiana con cero experiencia en teoría en eso, pues consigue colocarse como la vinatera, la empresa que vende vinos, que vendió más en el año 2003 por ejemplo en Estados Unidos, con lo que eso implica a nivel de volumen, hoy en día sigue siendo una de las empresas que más volumen de vino venden al año, ojo, empresa australiana con un canguro dibujado con el amarillito y que claro, para todos aquellos que disfrutamos el vino, yo soy muy aficionado a disfrutar del vino, la cat y todo eso, pues yo he probado ese vino y el hotel evidentemente no es para mí, pero al mejor porque yo he tenido esa élite que se ha generado mediante pues el asuma de los años, porque vengo de España y porque en España tiene una experiencia del vino diferente, probablemente lo mismo que en Italia o en Francia, pero para un mercado nuevo y para romper con ese mercado y con lo tradicional y acercar la gente y vender en volumen, lo que no está escrito, lo que hace es cambiar las reglas del mercado creando un oceano azul, un mercado completamente nuevo en el que ni siquiera los clientes, ni siquiera esos clientes que ahora consumen ese vino, ni siquiera eran consumidores de vino, nunca lo habían probado, pero se les hace mucho más fácil, mucho más asequible, mucho más cercano, decir, bueno pues voy a probar el vino ese del canguro, a ver qué tal está, ¿no? Y eso es un ejemplo claro de cómo redefinir las fronteras de tu mercado, de cómo agarrar un mercado tradicional y darle la vuelta completamente y ahora sí, entrar en ese oceano azul que te acabas de crear en el que había en este caso clientes que ni siquiera consumidores de vino tradicional nunca lo habían consumido y los clientes tradicionales la élite podríamos decir que era un volumen de consumo al final bajo en volumen de botellas pues seguirán consumiendo sus vinos, sus vinos españoles o californianos o chilenos o argentinos o francéses o italianos, pero hay mucha otra gente que ha entrado al mercado de los vinos, pues en este caso otra vez de un vino australiano con un cangurito dibujado, con un logo amarillito y que básicamente te vendía vino tinto o vino blanco con una etiqueta muy fácil de entender para todos eso es romper un mercado completamente eso es algo es un gran ejemplo de cómo se puede crear un oceano azul, ¿de acuerdo? Entonces esto se puede aplicar a un montón de nichos de mercado y muchas empresas que han creado eso por ejemplo en el libro viene otra empresa también muy destacada y sonda una marca también muy conocida en este caso en el tema de los gimnasios en el tema de los gimnasios cuando tú hablabas de un gimnasio tradicionalmente lo que estás hablando es un gimnasio de que hay un montón de metros cuadrados disponibles llenos de máquinas ultracaras que necesitas a una persona para que te las interprete, te las traduzca y te diga qué tengo que hacer yo aquí, necesitas alguien que te de un programa necesitas ir con continuidad y todo eso y necesitas dedicarle tiempo, ¿no? Esa es la idea de un gimnasio tradicional eso sería ese cámbas estratégico que podríamos hacer así muy rápido de un gimnasio pero resulta que crean una nueva empresa, esta empresa se llama CURFS o se escribe curves seguramente mucha gente la arreglada o sea el mercado hispano por curves, bueno pues CURFS o curves, digamos así, que es pues lo que hace es agarrar esa idea de gimnasio tradicional y crea una experiencia totalmente nueva, primero orientada las feminas, orientada las mujeres, ¿por qué? Porque el mercado del gimnasio tradicionalmente era más orientado a hombres que a mujeres ellas crean un gimnasio solo para mujer. un gimnasio en el que tiene, sabe más, un programa de ejercicios completo preparado para ticarles que llegas de media hora, entras y sales en media hora, las mujeres que tienen poco tiempo y todo eso perfectísimo para ellas. Lo que hacen además es que el tamaño del gimnasio sea mucho más pequeño porque no necesitan incorporar todos esos aparatos, todo ese espacio para que el usuario tenga una experiencia de libertad de decir yo puedes coger entre 200 aparatos diferentes, sino que ya se le da el programa hecho, programa de media hora, un programa a un precio asequible, un programa que hace además que al ser tan pequeño local comparativamente con un gimnasio tradicional permite que puedas crear locales en muchos más lugares, eso permite accesibilidad y eso hace que por ejemplo en el caso de cuando se escribió en el libro es en el año 2005, Cors estaba creando un gimnasio, estaba abriendo, un nuevo gimnasio, una nueva sucursal cada 4 horas en todo el planeta, cada 4 horas, estamos hablando de un gimnasio, entonces esa idea negocio funciona porque se crea un océano azul, en este caso buscar una experiencia que de un nicho de mercado que no estaba siendo específicamente atendido como debía, en el caso de las mujeres, crear una experiencia única para ellas, la innovación mediante los resultados que se le dan a nuestros clientes, eso siempre, y hay muchos más ejemplos en el libro de farmacéuticas que generaban insulina y siempre la vendían de manera industrial y buscaron su océano azul para no estar compitiendo y lo que hicieron fue venta al público directa con otro tipo de dosificador de aplicador, en este caso hay un montón de empresas que podemos calificar de disruptivas en el mercado, simplemente porque hacen lo que hacen sentarse a analizar lo que hay e intentan ofrecer algo diferente, e intentan romper las barreas establecidas del mercado, que es lo que estamos hablando del primer principio y lo que intenta escurar algo completamente nuevo como experiencia. El segundo principio que debes utilizar que debes aplicar cuando quieras crear una estrategia de océano azul, se llama, bueno, el principio número 2 dice que "te debes enfocar en el panorama en la vista general y no solo en los números", lo que llaman el big picture en inglés, entonces el panorama general la gran foto tienes que enfocar en la vista general, la vista desde 10 mil metros de altura y no en los números porque muchas veces y de qué hablamos aquí, bueno básicamente una empresa se puede a veces a hogar en números, a hogar en estadísticas, mucha gente que pretende ser estratega en los negocios, empieza a analizar datos, datos, datos, datos y, a menudo, pierde de vista lo que está haciendo el mercado, lo que está haciendo su competencia se centra y en decir, bueno, voy a mejorar un 5% mis ventas, voy a mejorar un 10% mis ventas, entonces lo que hago es pequeños ajustes simplemente para mejorar ese 5% y ese 10% que es lo que mis accionistas esperan que haga, ¿no? Entonces si queremos crear una estrategia o ceno azul, tenemos que perder de vista un poco esos números, dejar de centrarnos en esos numeritos que lo mejor nos permiten tener contentos a los dinados de la inversión y centrarnos en la competencia en el análisis, volvemos a nombrar lo mismo, tenemos que crear ese canvas estratégico, ese análisis estratégico, de la competencia del mercado que nos va a dar el sentido, nos va a dar la dirección en la que se estamos viendo ese mercado, porque esa parte de manera gráfica nos va a permitir dibujar una curva de valor que nos va a permitir clarificar si existen oportunidades nuevas que no estamos aprovechando todavía, el hacer ese tipo de ejercicios es lo que te permite entender mucho mejor el entorno competitivo desde el punto de vista del cliente, recuerda que siempre estamos hablando de la experiencia de valor, de la innovación que podemos aplicar en la experiencia del cliente y de esa manera al analizar los factores que contribuyen a la experiencia actual del cliente actual, nosotros podemos entonces redefinirla y decir vamos a mejorar la experiencia o vamos a cambiar de cliente y vamos a buscar un nuevo mercado como el caso del gimnasio, ¿de acuerdo? Esto es algo de nuevo que se hace a nivel empresa por completo, un ejemplo muy grande también de una empresa súper conocida Samsung, Samsung está Samsung no es una empresa de televisiones, Samsung ya no es una empresa de teléfonos, Samsung es una empresa global que hace un poco de todo, tiene un montón de departamentos, también tenes uno de sus medios departamentos de hechos, el de piezas, entonces cada uno de esos departamentos se dedica a crear un producto, pero cada departamento no funciona por separado, existen equipos que pertenecen a distintos departamentos y si ellos quieren crear la nueva televisión, el nuevo concepto de televisión, no hay un equipo que son los de la televisión entre comillas, sino que hay un equipo que está formado por gente de teléfonos, por gente de internet, por gente de televisión, por gente de radio, por gente de cada uno de los departamentos de la empresa, porque todos ellos pueden aportar a que ese nuevo producto sea disruptivo, cree algo que no existe en el mercado y todos sabemos que Samsung ahora, cuando quiere entrar en un mercado entra y entra muy bien, está creando muy buenos productos, y por qué lo hace, porque se centran las características del mercado actual y lo intenta enriquecer desde un punto de vista, en este caso de empresa interdepartamental, utilizando las fortalezas, en este caso que tiene al tener un montón de departamentos diferentes, con conocimientos y especialidades diferentes y sumar con todas esas experiencias, esos conocimientos, sumar para crear un producto fundamentalmente mejor, ese es el principio número 2, que nos enfoquemos en el panorama general, más bien dicho, pues en la competencia, en la situación actual del mercado, y no tanto en los números, eso hace cuando nos enfocamos de esa manera que podamos tener un panorama general mucho más amplio, mucho más claro de hacia dónde va el mercado y podamos reaccionar antes de tiempo y evaluar y ver posibilidades nuevas en ese propio mercado, el principio número 3 se llama busca más allá de la demanda actual, busca más allá de la demanda actual y es de principio, lo hemos comentado un poco antes, por ejemplo, con el ejemplo del decir disoleil y con el ejemplo de corpse de la empresa de gimnasios femeninos, básicamente lo que estamos hablando aquí es que cuando somos una empresa establecida, tradicionalmente con el esquema de tradicional de estrategia actual, lo que nosotros tenemos es siempre un enfoque en los clientes actuales, son los clientes que conocemos, son los clientes que hemos estado analizando completamente y está bien, o sea, siempre que nosotros abamos de empresa, tenemos que hablar siempre de que tenemos que analizar a nuestro mercado, de que tenemos que conocer a nuestro cliente y su necesidad es correcto, pero una empresa no se puede centrar son esos, si una empresa quiere ser una empresa de un azul, lo que tiene que hacer es no solo el análisis de segmentación del público actual, sino para buscar un crecimiento real diferencial y totalmente espectacular, tenemos que ir mucho más allá de la demanda actual, mucho más allá de los clientes actuales, para buscar crear ese oceano azul mucho más azul y que no haya, no esté manchado de sangre en el que vamos a tener que batallar con la competencia, lo que tenemos que buscar es alternativas en el mercado, lo hemos visto ya con ejemplos que creo que lo identifican y lo explican bastante bien, no, crear un gimnasio exclusivamente para mujeres cuando en un entorno en el que el mercado no existía ese mercado y esos clientes las mujeres no sentían que tuvieran una opción adecuada para ellas, y con solción a eso lo mismo con Starbucks, lo mismo con el Circo de Solay, por ejemplo que es el super caso, Circo de Solay es una empresa que básicamente redefine que un circo ya no es para niños, sino que un circo o su circo mejor dicho, su oceano azul es el circo para adultos como espectáculo teatral, ¿de acuerdo? Una empresa que pone en el libro como ejemplo que también es muy conocido y que a todo el mundo le va a sonar, se llama Jay City Co, se escribe Jodtac de Cawkes, seguramente a muchos les va a sonar ese nombre, ¿por qué? Porque es una empresa que se dedica a hacer marquesinas para anuncios, una marquecina, ese se porta anuncios que hay normalmente en las paradas de autobús, de muchas ciudades, de muchos países del mundo. Jay City Co, lo que hace es crear un mercado nuevo, un océano azul nuevo, en el que los anuncios espectaculares, digamos, normalmente eran grandes vallas publicitarias de muchos metros cuadrados de superficie, que estaban encima de grandes edificios en las ciudades, o que estaban en la carretera en grandes estructuras que se veían por la carretera cuando tu iba a circulando. Jay City Co, lo que hace es hablar con las ciudades y les ofrece gratuitamente, es decir, ellos se encargan del mantenimiento de ese moviliario urbano, que así se llama, y lo que ellos hacen es proveer ese moviliario urbano, que moviliario urbano, pues por ejemplo las paradas de autobús, en las que ellos están probiendo un lugar, un contenedor de anuncios, porque si tú vas a una parada autobús, vas a ver que hay esa marquecina de anuncio, te bajo, tiene un logo que pone a J.C. de caos, Jay City Co, y Jay City Co, básicamente se se empresa, que ahora trabaja en más de 40 países, dando servicios de este tipo de marquecinas de moviliario urbano, que contiene publicidad, lo mismo para las paradas de metro, lo mismo para muchas partes de los anuncios que hay en los interiores de los túneles de metro y todo eso, a todos los niveles, y si digo, es ahora mismo el líder mundial, porque lo que hace es redesseñar lo que era la experiencia de, en este caso, de vallas publicitarias de grandes, y lo que hace es acercarlas a nivel de calle, lo que hace es acercarlas a muchos más ojos, y eso hace que tenga mucho más éxito y que ellos tengan unos ingresos brutales. El cuarto principio que debes aplicar es el siguiente, tienes que definir la secuencia estratégica correcta, de qué estamos hablando con la secuencia estratégica, fíjate que una empresa, y muchas veces hay errores de concepto, cuando una empresa busca la innovación en el valor que se le da al cliente, lo que hemos estado hablando en el programa de hoy, lo que hace es, muchas veces tentarse, bueno eso significa que tenemos que crear una tecnología completamente nuevo, Nueva, tenemos que innovar mediante la tecnología. crear innovación tecnológica no quiere decir que automáticamente tengamos un producto o sea no azul, que tengamos un servicio o sea no azul. La innovación tecnológica está bien pero no es necesariamente innovación en el valor que reciben los clientes. Para que una tecnología sea innovadora al nivel del valor que le da a los clientes, no solo debe ser innovadora por sí misma, sino que tiene que proponar al cliente final, pues una experiencia que sea más entretenida o le de más seguridad o sea más cómoda para el cliente final, es decir, tiene que sumar algo en cuestión de valor para ese cliente. ¿De acuerdo? Entonces nosotros tenemos siempre que creemos ve ante la innovación tecnológica o mediante la innovación. En nuestro nicho de mercado tenemos que buscar siempre respondernos a una serie de preguntas que nos van a decir si realmente, esa innovación que hemos creado que yo no digo que no sea innovadora, pero esa innovación nos puede servir para definir si realmente estamos entre un enfoque o ceno azul o no, o estamos creando algo que realmente de valor al cliente o no, porque eso va a hacer que probablemente si no le estamos dando un valor adicional al cliente, por muy innovadora que sea la tecnología, por mucho que hayamos invertido, probablemente ese innovación no funcione, no conecte con el cliente y no generemos ese océano nuevo, ese océano azul que nos permita alguna explosión en ventas. ¿Qué preguntas tenemos que hacer? ¿Qué cuatro preguntas que deberíamos hacernos para establecer si la secuencia es estratégica que estamos trabajando es la correcta? La primera pregunta que deberíamos hacer no es es ¿Por qué debería alguien comprar nuestro producto? Tiene una utilidad excepcional, acaso, tenemos que analizar el ¿Por qué alguien es decir ponernos? Ahora sí en la piel del cliente, decir ¿Por qué alguien compraría nuestro producto desde su punto de vista desde su óptica? Tiene algo que le llame la atención que lo haga diferente a los demás. La segunda pregunta que nos debemos hacer es si el precio que tiene nuestro producto servicio es capaz de atraer a una audiencia lo suficientemente grande. Y es importante porque nosotros buscamos lo que buscamos es crear un producto innovador pero también crear unas ventas masivas. Entonces para eso lo que nos damos es que el producto sea atractivo para una audiencia masiva. Esa pregunta nos la tenemos que hacer siempre. El precio de nuestro producto servicio es capaz de atraer ese atractivo para una audiencia grande. En la tercera pregunta que debemos hacer no sé si podemos crear ese producto con el costo adecuado, es decir gastarlo adecuado para obtener de esa manera un ingreso, un beneficio, mejor dicho adecuado. Es decir, somos capaces de producirlo en masa al precio adecuado para que nos genere beneficios porque si somos capaces de llegar a una audiencia masiva y somos capaces de generar un beneficio por cada producto. El servicio que vendemos evidentemente eso va a ser para nosotros el manaca y todo el cielo. La cuarta pregunta que debes hacer es si hay algún impedimento que si hay algo que le pueda impedir al mercado aceptar tu producto. Si hay algo que le puede impedir al mercado aceptar tu producto puede ser el tema de aceptación puede ser desde un punto de vista de forma fondo del producto puede ser el color puede ser algo. Nosotros tenemos de nuevo que ponemos en la piel del cliente. Es decir, si yo agarró tu producto en una mano y en la otra mano me pongo el producto que normalmente compro hay algo que me impida comprarlo hay algo que me repela por una manera algo que no me atraiga de tu producto, aunque lo otro que tenga los otros valores que tenga sean muy atractivos. Al final, como siempre decimos, tenemos que analizar a nuestro cliente. En este caso si estamos creando un producto, un servicio nuevo, algo totalmente diferente que apelia cosas diferentes. Tenemos que ponernos en la piel de ellos, tenemos que hacer pruebas de concepto con con los clientes adecuados para saber y establecer si estamos en el camino correcto antes de sacar un producto en masa y que nos podemos meter un golpe grande porque no lo hemos probado previamente. Es el principio 4, que tengamos la secuencia estratégica definida correctamente. El principio número 5 es que tratemos de evitar o tratemos de desolucionar los obstáculos organizacionales clave que podamos tener en nuestra empresa. Y aquí nos referimos con esto. Siempre estamos hablando de empresas que ya existen. Empresas que al mejor quieren cambiar su enfoque. ¿Qué tiene que hacer esa empresa? Pues mira, al final una empresa tiene que resolver todo un montón de problemas internos en sus propios departamentos cuando quiere implantar una estrategia de Océano azul. ¿Por qué? Porque los directores de área, los directores de departamento normalmente no van a poner muy buenos ojos y muy buena cara. Cuando tú le digas no voy a reubicar recursos que tú tenías personas o recursos físicos, los voy a reubicar en una nueva zona, en una nueva área o la estructura tradicional que teníamos en la que tu eres director ahora pasa a ser una estructura diferente. Eso va a crear problemas obstáculos organizacionales primero, personales. La gente va a decir no, no quiero que me muevas la situación actual. No quiero salir de esa área de confort que tenemos ahora. Eso es un problema a nivel organizacional y es algo que tienes que detectar y solucionar. Para ello en el libro recomiendan que te leas un libro que yo creo que vamos a tratar, se llama de tipi point de Malcolm War, Gladwell, en el que básicamente se habla también de entre varias cosas, se habla del tema del liderazgo y las observaciones que hace este autores del tema del liderazgo es que hay una serie de acciones que nosotros podemos detectar en una empresa y realizar, pero acciones muy puntuales que si las hacemos en el momento adecuado y es la acción adecuada, los resultados son des proporcionadamente buenos y la influencia que consiguen esos pequeños cambios es también des proporcionada. La clave es utilizar los recursos adecuados solamente y en el caso en que sean lo más poderosos y generen la mayor ola de cambio. ¿De acuerdo? Entonces, básicamente que detectemos que uno de los principios que tenemos que seguir siempre es el de que va a haber problemas organizacionales sí y tenemos que solucionarlos. Y el último principio, el principio número 6 es el que dice que la ejecución debe estar dentro de la propia estrategia. Recuerda que estamos hablando de estrategia en el libro y estrategia siempre suena como concepto teórico, pero lo que nosotros tenemos que hacer es incluir la implementación, como dice el principio, la ejecución, la implementación de lo que estamos haciendo dentro de los procesos actuales de la empresa, dentro de los procesos actuales de la nueva estrategia, del nuevo enfoque que estamos haciendo la empresa. Cuando nosotros construimos una estrategia o ceno, lo que vamos a ver en el principio 5, eso va a crear riesgo, va a crear incerteza dentro de nuestras propias filas y también dentro de los propios resultados que podemos esperar en el mercado de esas proyecciones que estamos haciendo, pues tienen un alto nivel de riesgo a muchos casos. Entonces, lo que tenemos que hacer es crear un entorno de confianza entre todos los participantes en este nuevo movimiento, en esta nueva estrategia, como todos los participantes van a ser toda la empresa, lo que nosotros queremos es lanzar una estrategia de océano azul que funcione, entonces debemos hacer que todos, como se dicen normalmente, se suban a este barco, que todos se suban a este tren y todos de alguna manera en el libro habla de las 3 es, que humulguen con las 3 es, las 3 es son en gagement, que básicamente es conexión, explicación y expectativas, entonces básicamente todos tienen que tener las mismas expectativas, los mismas metas, en de alguna manera el mismo resultado de esperar, las mismas explicaciones tiene que haber una comunicación muy buena explicando por qué se hacen las cosas, para qué se hacen las cosas y los resultados que buscamos esperar y el engaigment, la participación que todos se sientan partícipes de esta nueva enfoque, de todos se suban a ese barco, que todo remen para que esa meta, ese objetivo que nosotros buscamos funciona, cuando nosotros tenemos a toda nuestra tipulación, todo el símil sale al final de náutico, como decíamos, cuando toda nuestra tipulación esté conectada con lo que nosotros queremos hacer, tengan las mismas explicaciones y sepa las respuestas que nosotros les podemos dar y tengan las expectativas de las metas que vamos alcanzar todos alineados en el mismo sentido, entonces puedes desplegar velas y empezar a navegar, porque no hay nada garantizado, pero lo que estás haciendo es que tu estrategia ya está llena también de ejecución, la gente que tiene que ejecutar tu estrategia también va a ponerse ahora sí la camiseta de tu equipo y va a buscar esos resultados, de acuerdo, pues básicamente esto es lo que estamos hablando cuando hablamos de la estrategia de loce azul, es el seguimiento de esos principios, hemos visto un montón de muy bastantes ejemplos de empresas que aplican este modelo y podemos hablar de muchas otras empresas, te voy a poner en las notas del programa una enlace a una página que es de los propios autores, si le entiendes al inglés y si no google te lo traduce de aquella manera, si entiendes vas a ver si el inglés ahí vas a ver toda una lista de empresas que se están creando, que se han creado mediante esta estrategia, o sea, a su, otra que me vino la mente que quería comentar antes de que me vaya, porque también es muy conocida, es la propia Nintendo, Nintendo crea una consola que es la Nintendo Wii, que es una consola que entraba a competir como la tercera en discordia, como la que iba a perder seguro, entraba a competir en donde en un mercado que está dominado por Sony y su PlayStation y por Microsoft y su Xbox, entonces que hace esta empresa crea la Nintendo Wii, pero lo hace mediante una estrategia autonazul, la como ejemplo, también yo creo que es una empresa muy conocida y un objeto muy conocido también, lo que hace es crear una estrategia autonazul en la que está buscando a otro tipo de jugadores, otro nicho de mercado completamente diferente y en el que convence a muchos papás de que compren la Nintendo Wii, porque les permite la idea de que sus hijos van a hacer una actividad física a través de, por ejemplo, los deportes y todos los juegos de deportes que ponía la guía en el mercado, en el arranque y también pues para gente más mayor, para gente que no tiene el videojuego como parte de su vida y que quiere algo asequible cercano fácil de jugar. Crea esa nueva oceano azul en el que había un montón de gente que no estaba jugando y lo que hace es crear un nuevo producto que place, que sirve a toda esa gente. Entonces hay muchos ejemplos, hay muchos ejemplos, vamos a poner entonces un enlace en la página de ellos, de los autores del libro de loceano azul, porque ahí vas a ver también muchos más, muchos más que por tiempo no hace falta que explicamos, pero yo creo que captas la idea, ¿no? Básicamente es analizar lo que exista actualmente, ver lo que realmente necesario eliminarlo y necesario y crear esa nueva oferta a lo mejor es cambiando el nicho del mercado, el que estamos atacando, el que estamos sirviendo, o a lo mejor es cambiando las características del propio producto o a lo mejor es haciendo ambas cosas. Para eso necesitamos estudiar estratégicamente que es lo que hay en el mercado, qué ofrece el mercado, a qué precios con qué características y ver realmente en qué podemos nosotros influir, creando algo totalmente diferente, qué mejor ei, sobre todo, la experiencia de nuestro cliente ideal. Hasta aquí el resumente, la estrategia de loceano azul, un fantástico libro que recomiendo mucho como todos los libros que hacemos, que estamos revisionando, es un libro muy bueno que da para mucho que tiene un montón de información, se puso muy de moda el nombre, entonces hay muchos artículos también en internet al respecto, es muy fácil buscar estrategia hacia el azul en Google y vas a encontrar un montón de referencias para seguir informándote, para seguir aprendiendo, para seguir viendo ejemplos de empresas que lo han conseguido utilizando estos análisis de esta forma de trabajo. De acuerdo, muchísimas gracias a todos por atención, dos cosas, dos cosas que vienen dos novedades, una ya la comentamos la semana pasada es el tema de los de la gente que quiere ser embajador del libro para emprendedores y ayudarnos, ayudarme, en este caso organizar nuevos eventos físicos, nuevos eventos en vivo en los países en los que sean necesario, para, bueno, pues ahora sí, para que yo pueda llegar a esos países muchas veces por falta de tiempo, no podemos organizar y llegar a todo donde quisieramos, pero si tú te convierces en embajador, pues básicamente tienes la posibilidad de ayudarme a llegar a más gente, de ayudarnos a que lo que creemos que es alcanzar a más gente, ayudarles con el espíritu emprendedor a que emprendan a que se ponen más si pasen a la acción, podamos llegar también a tu ciudad, cosa que si al mejor hiciera yo solo se me nec dificultaría mucho más y de esta manera multiplicamos nuestros esfuerzos para llegar ese sueño que yo tengo y que voy comentando cada vez más que es el sueño de crear 100 mil nuevos emprendedores en los próximos 5 años, porque sinceramente creo que con eso podemos cambiar muchas cosas a todos los niveles en esta latinoamerica nuestra, en España, en la latinoamerica en todos los países latinoamericanos, y de alguna manera, el hispano y latino, puedas allá adelante emprendiendo y creando valor para él y para su familia y para los suyos y creando nuevos puestos de trabajo, todo eso es algo que me mueve muchísimo, que me lo tenga muchísimo y que intento hacer con todos estos talleres, en embajadores, quien quiere hacer lo que me envía un mensaje directamente en la página de Facebook y ahí nos podemos en contacto, estoy creando ya un grupo en Facebook ya para los embajadores en el que compartir experiencias, compartir técnicas, tácticas y cosas que se pueden hacer pues para llenar nuestros eventos y que mayor la mayor cantidad de gente posible puede asistir. Otra cosa y tan más y esto es otra novedad y afecta directamente a ti que estás escuchando, sea suenlo embajador a cualquiera nosotros, a partir de esta semana vas a tener un nuevo tipo de episodios en libros para empendedores, en este canal en este podcast vamos a crear cada semana una entrevista, se me ocurrió la idea la semana pasada, el domingo pasado y el mismo domingo hice una lista de personas que me encantaría que estuvieran en el podcast y a las que quisieran entrevistar y les envía un mel a todas, básicamente todas me han dicho que sí, con lo cual estoy muy satisfecho, muy contento, son básicamente los grandes nombres del mercado, cuando alguien piensa en autores de libros esos, cuando alguien piensa en los mejores podcastes de negocios del mercado, de marketing de ventas de lo que sea esos también, todos van a estar aquí con nosotros en libros para empendores, cada semana, en un nuevo espacio que he dado en llamar mentores para empendedores, mentores para empendores y lo que busco es eso traerte a mentores, que es un mentor, un mentor es una persona que ha hecho algo que ha conseguido algo y que lo comparte contigo, comparte su experiencia contigo, sus consejos contigo para que tú sepas la forma más eficiente de hacer las cosas, de conseguir resultados, cada semana vas a tener un mentor muy especial, alguien top en su propio mercado que te va a dar tips, consejos, soluciones que no que vamos a hablar de cómo ayudar a un emprendedor a alguien que no ha emprendido pero quiere emprender cómo ayudar a alguien que ya es empresario, pero no está teniendo los resultados que querría y un poco hablar de todo eso desde la óptica de cada uno, ya se ve marketing, ya se ve ventas, mediante herramientas, qué podemos hacer básicamente un montón de ayuda, un montón de información como siempre, para que tú la tome, la ponga se impractica, pases a la acción y obtengas muchísimos resultados, eso a partir de esta semana todos los miercos vas a tener publicado también una entrevista, una charla, un mini taller si quieres verlo así que se llama mentores para empendedores, eso va a estar en el formato audio dentro del podcast y en YouTube en nuestro canal de YouTube que tiene mucha audiencia también, lo que vamos a hacer es poner la versión en vídeo, todos estas entrevistas no se están grabando en audios, se están grabando en vídeo y esas videoconferencias, esas charlas las vas a tener en formato, vídeo dentro de nuestro canal de YouTube y en el podcast y no tienes que a bien escucharlo verlo desde el YouTube pues lo puedes escuchar directamente en el podcast, esa es sólo una de las novedades que se vienen en el podcast pero esa viene ya la vas a descubrir este en miércoles dentro de un par de días entonces se conviene que los hepas para que digas y esto es mentores para empendedores ya en esta semana he grabado un montón de entrevistas la balancha de gente que me ha dicho que sí me sobrepasa, me enorguyece y de alguna manera me hace sentir muy humilde por la cantidad de cariño que estoy recibiendo de gente que en teoría entre comillas debería ser tu competencia pero te tienen un cariño brutal y cuando lo dice "soy puedes venir", te dicen "dime dónde, dime cuando ahí estaré", la gente que tiene ganas de ayudar a los demás es impresionante, la energía que comparten es impresionante, hemos hecho algunas entrevistas en esta semana que me ponen los pelos de punta de la cantidad de información, la cantidad de cariño que pone la gente por ayudar y te aconsejo que no te lo puedas, esta semana empezamos por tanto con mentores para empendedores parte de este canal, parte de este podcast libros para empendedores y si más ya me despido nos vemos la próxima semana en libros para empendedores, con otro resumen, con otro libro que en esta semana mentores para empendedores, déjame antes de irme antes de si no estás en mi lista de correo electrónico, a nota te estás perdiendo, te de un montón de correos electrónicos super buenos, libros para empendedores.net, ahí dejas tu nombre tu correo electrónico y te aseguro que no te vas a repentir, si te ha gustado el programa si crees que has recibido valor haz que más gente lo sepa, compártelo como con más gente, comentalo con tus amigos, recomiendalo y también vete a iTunes si tienes la posibilidad y déjanos 5 estrellas, déjanos un comentario, un feedback, alguna retroalimentación que nos sirva y que sirva los demás para decir "Ese podcast debería yo escucharlo, voy a echarle un ojo" y entonces descubran lo que tú ya sabes, que aquí te damos ayuda, que aquí te damos todo eso que necesitas herramientas, consejos para que puedas pasar a la acción, ponerte en match y obtener resultados en tu emprendimiento, en tu empresa e incluso también porque no decirlo en tu vida. Muchas gracias ahora si me he despido, un saludo de Luis Ramos, nos vemos la próxima semana, el libro para empendedores. Hasta luego. [Música]