#021 Buisiness is Human, avec Jochen Peter Breuer

Présentation de Jochen et sa vision "Business is Human" Aujourd'hui j'ai le plaisir de recevoir Yoren yoren Peter broyer que j'ai rencontré. Bah les joies de LinkedIn Hein donc et bah yoren gros parcours hein. J'ai regardé avant que tu viennes, bah ton profil bah 50 ans de business et j'ai noté les mots qui m'ont marqué mais qui sont ceux bah qui font que on s'est rencontré tu vois j'ai la qualité du lien décide du reste. L'énergie relationnelle fait la différence. Tu vois ça, ça m'a ça m'a beaucoup parlé. Après Ben j'ai j'ai vu ton parcours, j'ai regardé, j'ai adoré le CEO of my Life, the only job can kits. celui-là je me suis dit ça me parle énormément comme comme sujet et puis après bah la conscience, la relation, soyons responsables de nos émotions, tu peux pas savoir à quel point ça fait. Écho à bah mon histoire, à ce que je partage aussi. Et puis bah donc bah l'idée de l'échange c'est vraiment de partager autour de ce sujet relation et émotion dans le business. Parce que bah dans mon histoire aussi, petit à petit finalement ça m'a amené à ça, à me dire Bah c'est bien d'être performant mais au final Bah ce qui fait que ça prend et ça devient durable, c'est quand même une histoire de relations humaines. Personne 2 Donc d'émotions cachées derrière quoi ? Ben je te laisse après du coup Ben présenter ou ou en complément ce que tu veux. Oui moi en fait c'est c'est juste qu'est ce qui m'a amené vers ce métier parce que rien m'a prédestiné à ça, c'est que j'étais Allemand et bien allemand, donc j'avais aucun lien avec la France à l'époque. Je suis entré dans une banque, la Commerzbank, qui était la 3e banque allemande à l'époque. Et puis bah en fait ma mon métier était plutôt analyser les bilans et déchiffrer, et cetera. Donc vraiment les le factuel. Et en fait je suis parti en vacances, pas tout à fait en France mais en Corse. Et là j'ai rencontré une française qui ne voulait pas vivre en Allemagne. Personne 1 Aïe bah c'est vrai que entre la Corse et l'Allemagne, il peut y avoir un petit. Personne 2 Elle est, elle était quand même parisienne, mais. Personne 1 Ah oui, d'accord. Personne 2 Voilà je l'ai rencontrée au Club Med là-bas elle était très gentille organisatrice et moins très gentille membre. Par contre je parlais pas français, elle parlait pas allemand donc il fallait vraiment se débrouiller pour se comprendre. Et puis Ben ça a continué après, donc elle voulait pas aller en Allemagne. Pourquoi ? Parce qu'il fait froid, les gens sont pas très souriants a priori et puis à partir de 05h00 il y a plus personne dans les rues tu vois. Alors parce que Ben pour créer, parce que notre notre, notre entretien est quand même pour créer du lien hein, et donc créer du lien est important dans le business aussi. Oui, parce qu'on dit toujours business is business et moi j'ai toujours dit business aussi Human. Et donc bah en fait c'est la première fois de ma vie que j'étais à l'époque j'avais 24 ans. Oui, j'étais confronté aux préjugés et les préjugés qui auraient pu vraiment faire que cette relation n'ait jamais pu prendre. D'accord. Et après j'ai retrouvé ça dans les dans dans les affaires exactement pareil. Donc bah qu'est ce que j'ai fait ? J'ai j'ai eu le cran de à 24 ans de demander à mon chef. De me muter en France à la filiale de Paris de la Commerzbank, place de l'opéra. Et puis il m'a dit, Mais écoutez, vous avez 24 ans, on en parlera quand vous en avez 30. Et puis donc j'ai pris ma voiture, je suis allé voir le chef de la Banque à Paris et j'ai obtenu un rendez-vous. Alors c'était vraiment au culot. Et puis il m'a dit, Mais écoutez, si vous êtes trop jeune normalement pour ce job, qu'est ce que vous faites si je vous prends pas ? Et j'ai dit mais la commerce banque va va perdre un très bon collaborateur et j'en étais convaincu. Bon alors tout ceci pour dire Euh oui je crée du lien mais je sais aussi assez bien ce que je veux et ce que je ne veux pas et et donc euh bah c'était en 1980 donc ça fait effectivement très longtemps maintenant je suis parti à Paris. J'ai découvert une nouvelle culture et en fait ce qui s'est passé et c'est là en fait le switch qui s'est fait dans ma vie professionnelle, c'est que Ben un jour un Français est venu me voir en disant Yoren tu pourras pas nous aider avec les Allemands parce que nous on ne comprend pas. Et j'ai dit mais attends, c'est quand même assez simple, je dis tu parles très bien allemand, mais pourquoi vous comprenez pas ? Ah c'est pas un problème de langue, nous ne sommes pas câbles et pareil. Bah oui oui d'accord et je dis OK très bien mais pourquoi tu viens me voir ? Moi je suis aussi allemand. Il me dit non non tu n'es pas allemand. Je dis Ah bon pourquoi toi toi tu es sympa ? Tu vois gros ? Personne 1 Préjugé là qui ? Personne 2 Était un peu le contraire des préjugés, c'est à dire ? Oui, je suis relationnel, j'adore l'être humain. J'ai. J'adore la culture française parce que j'ai découvert vraiment de beaucoup de parts dans la culture française qui me correspondent. D'accord ? Et donc je dis toujours, mon âme est allemande, mais mon cœur est français, hein, c'est à dire je. Émotionnellement, je me retrouve beaucoup plus authentique en France qu'en Allemagne et en fait. Mais ce qu'il y a comme Obélix est tombé dans la position magique. Mais moi je suis tombé dans Ben, ce que j'appelais à l'époque la Synergie franco-allemande, donc la médiation entre Français et allemand. Et donc j'ai créé en 80411 une entreprise JPV, la Synergie franco-allemande qui existe toujours, qui est toujours gérée aujourd'hui par mon ex associé parce que je suis plus dans l'entreprise Pierre de Bartha. Et Pierre, c'était très drôle parce que lui, les Allemands disaient, Monsieur de Bartha, vous n'êtes pas français. Ah bon ? Pourquoi ? Bah parce que vous êtes sérieux. Et donc voilà. Alors je raconte. Personne 1 Ça parce que le sapin est sérieux, c'est un peu le voilà. Personne 2 On a été le contraire des préjugés, ce qui montre bien que la culture est importante, mais d'abord, c'est l'individu qui détermine. Comment tu appliques quelque chose, tu vois ? Et en fait, c'est une entreprise qui a eu beaucoup de succès. Nous avons travaillé avec des des dizaines de Fusions Franco allemandes. On était dans des grandes entreprises comme Airbus, comme Alstom, comme Siemens, Matra et cetera. Et Ben au fur et à mesure ce savoir faire qui était basé sur les différences culturelles qui sont très intéressantes et passionnantes mais qui sont jamais le problème de fond. Non, c'est une porte d'entrée. Les. Les différences culturelles, culturelles sont une porte d'entrée pour aller en profondeur. Et ce qui est notre sujet, c'est les émotions, d'accord, les émotions, le non dit l'énergie qui est bloqué dans un partenariat. Mais ça, tout du. Personne 1 Coup tu dirais parce que tu vois quand tu es dans en quand c'est l'individu qui a un préjugé comme ça c'est une chose, mais tu dirais que du coup il y avait une contagion au niveau des équipes ? C'est à dire que. Ce préjugé se répandait sur l'équipe à se dire Bon Ben non, les Allemands on les comprend pas, tu vois par exemple. Personne 2 Oui, alors là là c'est un sujet qui m'a toujours passionné parce qu'évidemment je travaillais avec des gens qui étaient cultivés, qui étaient souvent aussi maintenant avec l'âge, beaucoup plus jeune, ils disaient, attends, les préjugés, tout ça, on n'en a rien à faire, on fait du business. les Allemands c'est encore nous, ils veulent-ils veulent réussir leur business. Les différences culturelles sous l'effet du stress Et en fait ce qui était intéressant, et ça c'est vraiment une trame que j'ai toujours retrouvée. La culture n'est jamais un problème quand il y a pas de conflit d'intérêts hein. Oui on va un petit super, on veut travailler ensemble, tu es un super gars en plus j'adore la Bretagne, c'est génial, on va faire un projet ensemble, d'accord voilà Eh Ben voilà, et maintenant Ben tout d'un coup, Ben toi tu veux autre chose que moi. Et puis parce que tu veux gagner plus d'argent que moi ou tu j'en sais rien, ou moi je veux autre chose que toi. Et Ben tout d'un coup, Ben nous nous crispons tous les 2 d'accord et le hervan, il va redevenir très français, entre guillemets, la caricature du français. Et moi je vais devenir très allemand et je vais justement m'imposer pour te dire que moi j'ai raison. Personne 1 Ouais mais ce que tu dis c'est finalement. La culture, finalement, c'est un argument qui intervient sous tension. Personne 2 Voilà alors, parce que. Personne 1 Et derrière ça, finalement, c'est des mécanismes humains qui interviennent sous tension. Personne 2 Ouais, c'est à dire, plus nous sommes stressés, plus nous devenons la caricature de nous-mêmes. Aussi à à titre individuel, on en reparlera parce que je dirais le conditionnement, ce que j'appelle les les algorithmes d'efficacité sont très importants, mais aussi culturellement parlant, d'accord. Pourquoi ? Parce que nous sommes stressés. J'appelle ça être en intelligence protectrice. C'est à dire notre énergie va vers la survie. Comment je peux survivre cette relation dès que je le veux avec ERVAN et toi pareil Ben Yoran il m'agace pour. Donc nous sommes focalisés sur le danger et à ce moment-là le pilote automatique, c'est à dire notre conditionnement d'origine prend le dessus. OK exact. Et après Ben qu'est ce qui se passe ? Je moi je repars de cette rencontre. Je dis Ben Ervan, c'est bien un français hein, en plus un Breton têtu machin. Ah bah là tu dis Ben Yoron c'est bien un Allemand. Ben voilà en tête il veut pas un de voilà. Et ça c'était mon quotidien, c'est à dire de parce que évidemment, dans une fusion, dans une coopération où il y a une tension, les gens veulent performer. Hein, puisque c'est quand même la trame de du podcast, la performance. Et Ben en fait l'autre est une entrave à ma commence OK donc je suis stressé et donc je veux mettre imposer mes critères de performance, mes mes critères d'efficacité à l'autre. Eh Ben comme ça marche pas parce que l'autre. Ben voilà, il devient très allemand, très italien, très américain. Ce que tu veux. Mais les préjugés, c'est une self of feeling prophecy, et c'est pour ça en fait notre méthodologie basée là-dessus, pas dans des différences culturelles parce qu'elles sont réelles, mais surtout sur stress. Et là, tu comprendras pourquoi la façon de ménager est différente, pourquoi la façon de de planifier est différente, le leadership, et cetera. Ah, les gens trouvent ça super intéressant parce que c'est vraiment. Ça éclaire un peu l'origine de des tensions hein. Pas l'origine. Mais pourquoi ? Il y a tellement de tensions. Mais c'est comme une couche qui se qui qui qui qui se met au-dessus de la vraie problématique, d'accord. Personne 1 Et là c'est une, c'est des croyances en fait, ouais. Personne 2 Bah en fait c'est c'est une couche que bah, une fois tu as déblayé ça, t'arrives à la vraie problématique qui émotionnelle. Qui est voilà, l'autre veut m'avoir, l'autre veut gagner plus. Personne 1 D'argent quoi de toute façon ? Personne 2 Il veut bon job, et cetera. Et là nous sommes dans le non dit et dans la vraie problématique. Donc la, la la, la problématique interculturelle est, comment on l'a appris ça ? Parce que, au départ, on travaillait avec les entreprises sur cette problématique franco-allemande. Les gens étaient ravis, ils disaient, Ah, elle a vraiment bien compris. Et puis ça s'améliorait les relations. Et 3 mois plus tard, revenaient. Mais écoutez, on a bien compris, mais on a toujours des problèmes. Le goulot d'étranglement émotionnel et l'IA Et ça, ce qui nous a permis d'aller justement vers, bah, ce que j'appelle le goulot d'étranglement émotionnel, hein, c'est à dire qu'est ce qui bloque l'énergie pour que cette coopération puisse vraiment fonctionner et. Personne 1 Tu vois, toi tu parles de goulot d'étranglement. Moi ça me fait penser bah dans différents angles. Moi j'ai souvent rapproché ça au côté ligne tu vois. De l'organisation, c'est à dire finalement quand tu vas regarder, c'est toujours des problématiques humaines hein qui qui freinent quelque part. Et en fait si tu nettoies pas un peu les Bouddhas et et Ben tu te rends compte que effectivement c'est plein de peurs, c'est plein de de Ben projections, c'est plein d'appréhensions sur qu'est ce qui peut se passer ? Les relations de l'un, la vie que je me suis fait sur l'autre. Et du coup c'est ça en fait qui freine le fait que bon finalement tu parles pas des vrais problèmes. Et comme tu parles pas des vrais problèmes, Ben Ben tu sous performes d'une manière ou d'une autre où tu épuises les gens dans une performance quoi. Personne 2 Ce que j'ai toujours dit, nous sommes professionnels partout, sauf dans le relationnel. Ouais. Donc en fait, en relationnel, nous acceptons des choses dans le business qu'on n'accepterait jamais dans le déroulement d'un définition, d'un, d'un processus. Genre voilà moi il va, globalement ça va aller, on verra bien non, on veut bien le maîtriser donc on réfléchit jusqu'à ce que ça, jusqu'à ce que ça marche, alors que en relationnel on dit OK, ces 2 là s'entendent pas, mais ils sont importants pour l'entreprise, Bah il faut faire avec. Alors ces 2 font des des guerres de pouvoir, ils ont leurs équipes qui mettent les unes contre les autres. Eh Ben ça met 50000000 de perte de perte. Ben voilà, mais c'est comme ça, vous voyez. Et c'est là où où j'ai. J'ai toujours dit, mais en fait le le problème de aujourd'hui, c'est que Ben l'être humain a trouvé la solution pour y remédier. Il met maintenant l'intelligence artificielle. Parce que l'intelligence artificielle n'a pas d'état d'âme, n'a pas d'émotions. Je mets tout ce qui est standardisable en intelligence artificielle. Et puis j'ai plus besoin de ces. Êtres humains qui ont des. Personne 1 Si pénibles à avoir des émotions. Personne 2 Il faut avoir de la sympathie, il faut investir dans des dans des TEAM building. Tu te rends compte pendant 3 jours off sight et puis après ça recommence comme non mais qu'est ce que on est beaucoup mieux avec lia qui te dit en plus gentiment écoute ervana, je crois que nous pouvons faire mieux mais c'est très bien ta réponse que tu m'as fournie, je vais te l'améliorer. Ah mais voilà. Personne 1 D'accord donc c'est c'est ouais. Du coup ce que tu dis c'est Ben c'est un joli court circuit, lya. Pour éviter enfin continuer à éviter de se comprendre en tant qu'humain, quoi de comprendre ? Personne 2 Et de justement de performer sans être dérangé par ses émotions et ses et ses différences culturelles. Et tout ça d'accord et et donc le business n'a jamais aimé les émotions. Business is business en parlant, d'accord, tu es payé pour ça, tu fais donc. En fait, moi j'ai j'ai, j'ai pu faire réussir une entreprise parce que nous y étions vraiment sur ce créneau. Comment aligner ? J'appelle ça syntoniser les êtres humains qui travaillent ensemble, d'accord, comment les mettre sur la même longueur d'onde ? Et ça passe toujours par une phase douloureuse. C'est parler du non dit, hein, parler du des choses qui fâchent, tu vois, et c'est là où je dis, mais tu peux faire ça de façon professionnelle. En en mettant un espace sécurisant, en en débloquant justement cette prudence, cette intelligence protectrice. Et j'ai toujours dit, le business marche beaucoup mieux quand il commence à valoriser le réflexe de l'être humain qui est intelligence protectrice. C'est à dire, dès que quelque chose me menace mon fonction, mon système nerveux passe en attention. C'est dangereux. Et plus je suis dans attention, c'est dangereux, moins j'ai de la capacité de créativité, de lien de communication, et cetera. OK, parce que ça je le délègue à mon pilote automatique, ce qui fait. Ah mais c'est bien ervan, c'est bien ioren, voilà, et il est comme ça et. Personne 1 Puis tout ce qui est du coup bah fuite évidement et et. Personne 2 Exactement. Donc. Personne 1 Après ce qui crée beaucoup de temps, enfin, ce qui représente finalement une bonne partie des tensions managériales en entreprise. Quoi, tout c'est ? Personne 2 Et c'est c'est moi. J'ai toujours dit, si vous voulez aller vers l'intelligence collective, Ben faut d'abord traiter l'intelligence protectrice sans la juger. Elle est normale, elle est pas culturelle, d'accord ? Donc il faut intégrer ces ce réflexe humain de l'intelligence protectrice dans. Je dirais un planning, comment on va fusionner, comment on va faire un projet ensemble. Personne 1 C'est accueillir, accueillir l'autre dans ses peurs, ses doutes, pour lui permettre finalement de se sentir en sécurité et et et faire des changements progressifs. Quoi ? Enfin, j'imagine progressifs, parce que l'humain aime pas les changements brutaux. Personne 2 Oui mais bon après quand tu peux vraiment changer radicalement une situation à partir du moment où justement cet expat espace. Là et surtout tu rends des choses pas trop complexes, moi j'appelle ça simplexité. Clarifier le sens et les raisons de la coopération Donc les choses sont complexes, il faut pas nier la complexité des choses, mais à la base elles sont simples, d'accord donc pour pour bien coopérer, j'ai toujours mis en avant 4 facteurs sur lesquels on a travaillé. Le premier c'est le fameux why. Pourquoi coopérer ? Oui mais. Tu tu t'imagines pas à quel point c'est mal renseigné ce premier point. Personne 1 Ah oui, ça, nous, ça. Personne 2 M'étonne pas, c'est à dire ça vient d'en haut. Voilà, on fusionne, ça fait du sens, maintenant il faut y aller, on est ancien concurrent, serrons nous les mains et puis on va travailler ensemble pour une plus belle entreprise. Super, sauf que l'entreprise qui a été achetée. Mais le gars avec lequel je dois coopérer, il m'a piqué mon bonus parce que il m'a, il a dampé mes prix. Et maintenant je dois lui serrer les mains pour pour dire Ben tiens pas grave t'as gagné 2010201000 balles à mon dépôt, mais effacement ça. Nous sommes des êtres humains raisonnables et donc des managers. Nous allons maintenant coopérer. Constitutivement d'accord donc là tu as un passif historique hein, c'est très important d'en parler, mais c'est pas ça le Why, le Why c'est souvent que. Et c'est pas clair le sens qui est derrière quelque chose, c'est à dire il y a une grande stratégie qui a été établie et que tu peux avoir qu'on fait quelque part, qu'on met sur les gens et maintenant tu appliques cette stratégie qu'ils n'ont pas compris. Donc ça c'est première première chose. Ouais et du. Personne 1 Coup quand tu dis creuser ce why là. Tu intègres aussi un aspect qui soit un peu émotionnel là-dedans ou parce que tu vois j'entends ce que tu dis le côté bah le Why Business en général. Voilà il est clair sur cette partie là, mais c'est pas forcément ça qui va faire que les gens vont adhérer quoi et qu'ils vont suivre et que du coup c'est bah l'humain du coup va toujours se projeter, se projeter là-dedans. C'est quoi les risques potentiellement ? Et du coup c'est quoi qui fait que ? Personne 2 Je vais te donner mes capriers, c'est très bien. Personne 1 Ah OK, ça marche. Personne 2 Parce que la première, elle est très bassement rationnelle, d'accord, comprendre le pourquoi OK, et et donc aller jusqu'à ce que tout le monde ait compris. Donc tu poses tes questions aussi. Ah Ben voilà, je comprends pas pourquoi on ferme là et pas là et que qu'est ce que ça a à voir avec ta stratégie ? Les gens ils sont pas bêtes, les gens se posent des questions, ils en parlent. Et donc si tu ne si tu ne fais pas émerger tout ça façon structurée, mais ça reste toujours quelque chose qui freine l'énergie de performance. Personne 1 Dans ton premier pilier, là il y a aussi faire exprimer toutes les questions, quoi ? Personne 2 Et c'est dans tous, dans tous les 4, oui. Personne 1 Oui, là aussi, c'est faire émerger déjà toutes les questions qu'il y a autour du why, quoi exactement et quand ? Personne 2 On fait pas, on fait un kick off, un Town rôle ? Vous avez des questions ? Oui bon, voilà 3 questions traitées. Personne 1 Ça va, puis on avance beaucoup, on avance avec le frein à main pendant des mois quoi. Personne 2 Voilà alors le 2e et là c'est je dirais ça, c'est directement lié. Comprendre les motivations individuelles et les "virus émotionnels" Évidemment c'est le fameux what's in it for me, mais qu'est ce que ça m'apporte à moi ? Ouais ouais et et ça c'est un grand tabou parce que Ben pour les uns c'est Ben une promotion, ils ont 1, 1 meilleur poste, plus d'argent, et cetera, et d'autres peut être pas même le poste il est-il est menacé. Mais bon ma mon poste est menacé. Ben il faut quand même que je je joue le jeu quoi. Et de votre part et tu serais étonné ? J'ai tellement eu d'expérience de coopération ou coopérer me faisait perdre de l'argent, c'est à dire parce que Ben je suis toujours jugé sur mes performances dans mon métier. Donc j'ai j'ai mon planning, mon plan annuel et donc à partir de là j'ai mes KPI et que de ce que je dois attendre. D'accord, et maintenant on me dit, Ben OK Yohan, très bien tu feras ton boulot, mais en même temps tu dois maintenant coopérer avec ervan et vous devez justement imaginer une nouvelle structure dans tel et tel domaine. Ben ça me coûte juste au moins 50% de mon temps en plus hein, pour pour travailler avec toi là-dessus. Et Ben in Fine, ce n'est pas rémunéré. D'accord, c'était pas rémunéré ce temps-là pour moi et en plus ça prend de l'énergie pour atteindre mes objectifs donc. Personne 1 Ça coûte, ça coûte de collaborer. Personne 2 C'est perdant, tu vois et. Personne 1 Ouais, c'est perdant. Personne 2 Si c'est pas exprimé, une fois que c'est exprimé, tu peux traiter d'accord ? Tu peux dire OK, comment on fait ? Qu'est ce qu'on peut faire ? Comment on peut trouver une solution ensemble pour que ça aille mieux ? Tu vois à partir du moment où j'appelle ça des virus émotionnels. Hein, qui sont là ? Et ces émotionnels sont exprimés qu'à la machine à café ou à la cantine avec. Personne 1 Des. Personne 2 Alors que quand tu crées un espace où ça, ça peut émerger, tu es entendu ? J'ai dit, une fois qu'une un vireus émotionnel est entendu, il passe en quarantaine, c'est à dire l'être humain qui a pu s'exprimer se sent soulagé. T'as pas encore la solution, t'as pas ? Mais on m'a entendu, on m'a pris au sérieux. Personne 1 Et ouais moi je sur ce truc là tu vois je disais souvent le problème des fois c'est qu'on veut motiver les gens justement avec un why des fois Bah qui a du sens stratégiquement par contre on on creuse pas. Quels sont les problèmes que les gens ont pour avancer vers ce why ? Moi je prenais l'image de gens avec des boulets au pied pour avancer vers le sommet. Tu vois c'est quand même plus compliqué de les motiver à atteindre le sommet avec 2 boulets au pied donc tant qu'on a pas enlevé les boulets. Personne 2 Voilà tu vois, c'est ce truc là quoi. Ouais c'est exactement le même symbole et que donc ça c'est donc premier et 2e piliers sont très très importants dans le c'est vraiment la base de et ensuite le le 3e pilier sont les règles, les règles de coopération d'accord et que. Définir et faire adhérer aux règles de collaboration Bah pour faire un truc très simple hein de c'est. Ben comment on est rémunéré pour, pour une tâche, pour pour un projet, et cetera, ou très basique. Les meetings à 09h00, c'est 9 h, celui qui est en retard, Ben voilà, il doit payer 5€ ou il doit pousser une chanson ou que sais-je d'accord quel. Personne 1 Cadre en tout cas ouais. Personne 2 Et et donc est ce que ces règles sont compréhensibles et et est ce que ces règles là sont vraiment dans le bail in de tout le monde ? Et souvent on établit les règles et il y a des gens qui sont pas d'accord qui sont. Personne 1 Pas là. Ouais, on rejoint le même truc. Ouais ouais. Du coup des règles où tu t'es assuré qu'il y a pas de freins aux règles. Personne 2 On a de nouveau un non dit, on a de nouveau un non dit d'accord et ça dans les tensions tout d'un coup. Ben de toute façon j'étais jamais d'accord avec cette rémunération, avec cette règle. Et ça arrive au pire moment où t'as besoin que tout le monde soit regarde dans la même direction et puis tout d'un coup ça pète. D'accord. Pourquoi ? Parce que les règles n'ont soit pas été bien définies ou jamais vraiment nommées explicitement. Et ensuite, même si ça a été le cas, est ce que j'ai le bail in de tout le monde ? D'accord, et pas seulement le bail in partiel hein. Ouais ouais non mais. Personne 1 On rejoint, on rejoint ce côté en sous couche de est ce que j'ai en fait en tant que leader de tout ça, c'est finalement et et ce que j'ai la clarté finalement sur tout ce que tout le monde pense. J'ai l'expression de tout le monde et du coup je comprends vraiment toutes les limites potentielles à ce projet là quoi ? Personne 2 Ouais ouais, en fait c'est le fameux buy in. Est ce que émotionnellement je suis là, j'achète et c'est très simple aussi à dire, Tu dois mettre une règle en cas de désaccord, qu'est ce qu'on fait ? Ça aussi c'est une règle, d'accord, OK, ou quand une règle ne peut pas s'appliquer. Ben comment on en parle ? Au lieu de voilà de de de contourner et ça c'est le problème. Par exemple là 1 1 problème très très franco-allemand. Si tu veux en Allemagne une règle est une règle, elle est respectée parce que c'est c'est culturellement. On parle beaucoup en amont pour établir une règle mais ensuite on la respecte alors qu'en France déjà dans le système scolaire tu apprends. Bah y a des règles bah. Si tu peux les contourner intelligemment, voilà, tu valorisais. C'est à dire, le réflexe français, c'est de toujours dire il y a une règle. Et puis il y a mon intérêt, il y a ma, il y a la situation. Comment ? Parce que comme les Français disaient Toujours mais attendez, je suis pas bête et disciplinée. Personne 1 Ouais mais le poids, le poids des mots, hein ? Personne 2 Voilà. Et je disais toujours, vous vous rendez compte, vous appelez une bêtise, une des plus grandes qualités allemandes qui est la discipline. Et là tu vois vraiment 111 fait interculturel, hein, qui sous stress que les Allemands disent non, non, non, voilà, on a dit ça, il faut faire comme ça. Et les frontières disent mais attendez hein, on peut faire autrement, ça va plus vite, ça coûte moins cher, et allez, allons y, d'accord, voilà donc. Et c'est là où tu tu commences ces perceptions, hein. Perception est une vérité émotionnelle incontestable. Bah les Français qui disent OK, la règle en principe hein, C'est ça, mais dans cette situation là on va faire autrement, et l'allemand il en démorde pas. Bah donc voilà, c'est le l'allemand inflexible en plus, pas souriant, et cetera. Et la perception de l'allemand c'est que Bah les Français ils se ils tiennent pas parole, c'est des filous en n'importe quoi. Personne 1 Tu vois, il YA1 qui est vu psychorigide et l'autre trop léger quand même. Voilà tu. Personne 2 Vois, il en est en plein dans les dans les la confirmation des préjugés mais qui ont une intelligence derrière. D'accord parce que l'intelligence allemande est que Ben le système allemand fonctionne en communautaire, d'accord ? Bon on se met d'accord et on applique alors que le le le la culture française elle fonctionne en individualiste, c'est à dire Bah le groupe pense ça, mais moi je pense ça et moi je suis plus intelligent. Je vais leur montrer d'accord. Et donc tu vois au niveau management la différence à gérer ce genre de de de situation ? Personne 1 Ouais ouais c'est des bah des valeurs hautes finalement. Culturelles quoi. Oui. Personne 2 Et c'est important, c'est des intelligences culturelles. D'accord ? en France t'es complètement perdu. Si tu remets pas en question des règles, tu sais tu vois. Bah en Allemagne tu es perdu si tu rentres pas dans un certain cadre hein hein. Et tu le remets toujours en question. Bon voilà là c'était juste un appart interculturel. Personne 1 Ouais mais c'est. Personne 2 Revenir sur les règles, la, la problématique des règles, d'accord, et justement, et après t'as la 4e ? Donc on a on a dit le Why, pourquoi coopérer, le What's in it for me, qu'est ce qu'est ce que ça m'apporte ? Le 3e C'est bah les règles sont bien établies, explicitées et achetées par tout le monde. Et quatrièmement, et ça c'est souvent le bât blesse là, même si tout ça, ça a été fait à la 4e. L'importance de l'équité dans l'application des règles Est ce que les règles sont appliquées équitablement ? D'accord. Bon voilà la réunion commence, il est 9 h, ervan n'est pas là, Ben Ervan arrive à 10h10 et puis Ben voilà, le chef dit Ah mais tiens ervan tu es là aussi. Ben bienvenue assieds toi. Mais qu'est ce qui se passe dans le monde de dans chez tout le monde ? C'est que Ben oui Ben voilà, la règle c'est la règle, mais il y a des exceptions. Personne 1 On peut arriver. Personne 2 Ouais ingénère beaucoup, beaucoup de beaucoup de de de virus émotionnels. Et regarde, je te donne 1 1 exemple que j'ai vécu pratiquement dans tous tous les workshop que je faisais avec des dirigeants. Bah qui sont des alphas, hein, en général. Et donc tu en tant qu'animateur consultant qui les accompagnent quand ils te connaissent pas, ils te testent. D'accord, et en général, Eh Ben en fait, je donne une règle, d'accord, et je je donne une règle justement, par exemple, ce que celui qui est en retard, qui prend le téléphone ou qui oublie quelque chose d'important que je leur ai donné, Ben vous aurez un point de pénalité, OK ? Bon très bien, alors on commence donc tout le monde achète la règle c'est c'est vraiment moi, c'est très explicite. Je demande, est ce que vous êtes d'accord ? Donc j'ai une règle, tout ce que vous direz et ferez serait retenu en votre faveur. D'accord là les gens adorent, Ben regarde maintenant ils vont observer, ils vont m'observer en tant que chef parce que je dis toujours je suis votre leader pendant les 3 jours, OK et moi qui vous dis comment ? Bon et Ben maintenant on commence une, une, une, une interaction et puis tout d'un coup il YA1 gars qui dit le contraire de ce que ce que j'ai dit. Et qui voilà. Et maintenant après je commence à l'engueuler. Ben qu'est ce qui va se passer chez les gens ? Ils disent, Ah Ben oui, tout tout ce que tu diras et fera peut être retenu en en ta faveur. Sauf que si tu dis quelque chose contre l'animateur. Personne 1 Qui n'est pas d'accord ? Et le leader ? Personne 2 Ou alors alors le truc qui qui vraiment, qui ouvre après l'espace sécurisant, c'est toujours la même chose, le chef qui prend son téléphone. D'accord, le chef, le le CEO dans le groupe, il prend son téléphone et je sens que tout le monde me regarde, tout le monde, et j'ai dit, Ben tiens Jean-Pierre, ça fait un point. Ah mais non, j'ai un Colin portant et tout. Bon, voilà, je suis quand même pas là, je peux pas m'exclure, j'ai y a les pauses pour ça. Vous avez un point grand sourire chez les autres, d'accord ? Et parfois je me fais agresser, hein ? Mais donc là c'est tout l'art de oui, ça peut dire écoutez, voilà, je suis là pour vous hein. Nous avons des règles établies et je voudrais vous montrer comment justement, à votre propre exemple, comment vous pouvez améliorer la coopération. Et on va commencer par la coopération entre vous et moi. Personne 1 Mais c'est vrai ce que tu dis, c'est à dire que le CE dernier point. C'est vraiment souvent là ou le bât blesse, c'est à dire que même quand tout le travail a été clarifié, posé, et cetera, il y a quand même Ben un peu la façon de comment tu l'appliques quoi. Et là c'est pas évident d'être en maîtrise toujours de cet aspect-là. C'est à dire que Ben là tu reviens à des schémas humains, il YA1 peu de pilotage automatique où tu retombes dans des travers où finalement t'es en contradiction, en incohérence avec. Avec pourtant tout ce que t'avais validé avant. Et là t'es. Et du coup tu dirais que c'est quoi ? Parce que c'est pas évident finalement ce truc là d'être toujours dans cette cohérence. Enfin on est humain justement donc y a des moments où peut être tu vas te retrouver en incohérence avec ce système que t'as posé. Tu vois donc donc quelle serait serait c'est quoi la solution quand tu te retrouves justement à pas appliquer ce que pourtant t'avais défini ? Personne 2 Ben déjà de le reconnaître. D'accord, ça commence par là à me rendre vulnérable, s'excuser, éventuellement entendre quand les autres. Parce que quand tu as une équipe qui fonctionne, qui va dire justement au chef ou au supérieur hiérarchique, attends là Jean-Pierre, c'est bien joli mais c'est pas ce que nous ont convenu. Ok et et et c'est là où tout tout est déterminant, c'est à dire comme tout le monde sait, il y a des valeurs d'entreprises qui sont de ouais mais in fine elles sont pas appliquées, donc tout le monde s'en fout. OK alors dans les équipes qui fonctionnent, ils ont des valeurs, ils s'y tiennent. Pourquoi ? Parce qu'il YA1 échange permanent et une autre aide pour dire à l'autre, écoute, bon là tu appliques pas, je te le signale juste on peut en parler si tu veux. OK tu vois c'est c'est le lien en parce que sinon le lien casse hein. Et tout est une question de lien entre les personnes dans l'équipe. Et plus le lien est fort et cet espace sécurisant. Et là plus tu es, tu as de l'intelligence collective qui va se débloquer, c'est l'énergie qui n'est pas. Personne 1 D'accord, moi ça me parle beaucoup ce que tu dis là. Moi je enfin je pense comme toi hein, que c'est un pilier. Alors pas évident. C'est un vrai cheminement quand même d'arriver à ça, mais hyper puissant parce que tu vois naturellement ce que t'as dit au début, c'est Ben à le reconnaître. Mais ce que tu as dit tout de suite après, c'est dans les équipes qui fonctionnent, elles vont te le dire et et moi je enfin souvent j'ai observé que c'est bah la qui blesse en premier, c'est à dire c'est toutes les conditions sécuritaires qui fassent ce que les équipes osent dire justement que il y a de l'incohérence et qu'on et qu'on arrive à se le dire ensemble pour avancer ensemble on rejoint le le truc de. Bah savoir dire qu'il YA1 problème en fait quoi ? Parce que tant que t'as pas évoqué le problème et que tu continues à voir le problème comme un problème, Bah tu résous pas le problème et et je trouve que ce truc là il est enfin moi je l'ai vécu alors je sais pas à quel niveau tu vois. En tout cas j'ai essayé de créer ces environnements là, j'ai vu les décalages aussi, je les voyais quand ça n'était pas le cas et j'ai essayé du coup d'amener ça. Mais tu enfin par rapport à ton expérience, tu vois qu'est ce qui ce cheminement là c'est long, c'est un d'abord un travail du leader sur lui même, tu vois comment comment tu arrives à créer ces équipes qui Ben je partage sur toi pour toi pour moi c'est le socle aussi de la performance, enfin avec le reste qui va venir se greffer bien sûr hein, toutes les compétences techniques, et cetera, mais le la grosse différence quand il y a tout ça justement. Quand y a y a tous les le côté hard skill des performances, les équipes qui marchent dans la durée, Ben c'est ce socle. Personne 2 Là quoi ? Ouais, moi j'essaie toujours de faire comprendre les différentes notions de temps. Tu as le temps business, le temps business. Il est très simple, nous sommes au point a, nous voulons aller au point B et ça le plus vite possible et avec le moindre coût possible. D'accord. Personne 1 Voilà. Personne 2 Donc c'est ligne droite qui fait que. Bah voilà, on est là, on va être là et tout va être mieux. Les objectifs sont atteints quand on aura le point B Mettons sur un an d'accord où typiquement dans les fusions tu fais des plans sur 13235 ans OK dans un an on sera là. Bah les les fameux Gates Bah qui étaient dans tous les procès ouais. Personne 1 Ce qui ceux-là en général. C'est plutôt clair et maîtrisé, c'est oui, mais. Personne 2 Justement, et ça, ça c'est la logique mécaniste en quelque sorte. On a tout, on a les, on a les moyens, on a les les connaissances, on a les les gens d'accord. Sauf que là-dessus se greffe le temps psychologique. Et le psychologique est le contraire du du business, c'est à dire premier mois, 2e mois. Bah en fait dans le dans la dans le planning, tu tu montes, tu montes vers la performance hein que tu veux, et bah en fait le ton business il va en bas, il il va en contre performance parce que les gens sont d'abord bah pourquoi coopérer ? What's in it for me ? Est ce qu'il y a des règles et est ce que les règles sont respectées ? D'accord Ouais. Personne 1 Le groupe d'apprentissage a fonctionné ensemble. Quoi ? Et donc pour. Personne 2 Faire ça, ça coûte du temps. Et ce qu'on déteste dans le business, hein, plus plus que jamais, c'est perdre du temps avec des questions qui sont pas bassement mercantiles. Justement, on aime bien parler du bassement mercantil, mais plutôt du hein. Voilà, c'est des humains qui dérangent le processus, quoi. Personne 1 D'accord, Ouais, l'humain prend du temps quoi. Personne 2 Tellement clair sur sur les PowerPoint des McKinsey et que Ben aujourd'hui, c'est même plus eux qui le font, c'est nary. Donc voilà le processus, il est limpide, c'est bien bon, alors on n'a qu'à faire. Et donc qu'est ce qu'on décore ? Ben en fait, c'est les gens avec leurs leurs émotions, leurs petits bobos, et cetera, qui freinent le processus. D'accord donc. Personne 1 Nous le. Le côté qu'on a travaillé pendant des années en tout cas, de d'exclure les émotions du du business parce que ça paraît plus simple ce. Libérer l'énergie collective par un leadership conscient Qui fait que le leader en fait, c'est ils poussent l'énergie, c'est à dire ils font de la pression hein ? Il y a les objectifs à atteindre et puis il y a le contrôle. Alors que leur leur rôle, le vrai leader, il devrait se se questionner toujours, comment libérer l'intelligence ? Collectif parce que des gens sont dans l'intelligence protectrice, c'est à dire ils se demandent comment survivre dans ça. OK alors comme je sais pas faire, je fous la pression, je mets la pression et que Bah t'es viré, t'auras moins d'argent que sais-je hein si tu n'atteins pas, si tu fais pas, donc tu mets énormément de pression. Ce qui augmente l'intelligence protectrice, donc la capacité créatrice de d'une personne et d'une équipe. Alors que Ben si je me pose la question, comment libérer l'énergie ? C'est ce que j'appelle leadership complexity, c'est pas ajouter de la complexité de pression, mais à trouver le point clé qui qui change tout. Et je donne. Je donne toujours un exemple assez simple, l'acupuncture. Moi je suis un fan d'acupuncture. Et j'ai j'ai, j'y suis toujours étonné à quel point on a un mal au dos, mal aux dents, des choses comme ça, mais avec une piqûre hein, quelques quelques une piqûre dans la peau et puis ça change, ça change les parce que qu'est ce qu'il fait un acupuncteur ? Il agit au bon endroit au bon moment pour relancer la circulation de l'énergie. Ben en fait moi j'ai dit, c'est ça qu'il faut trouver le goulot d'étranglement émotionnel qui bloque une équipe. Pour avancer vers la performance voulue. Et comme pour revenir à ta, ta question de départ c'est, Ben oui, ça coûte du temps, d'accord, ça coûte du temps et comme nous sommes vraiment focalisés sur les plannings qui sont donnés et les marchés financiers d'accord qui demandent des résultats, d'accord, tu annonces 800000000 de synergies grâce à cette fusion à dans 2 ans. D'accord, et au bout de 6 mois, tu es à moins 40. Voilà, tu vois, ça c'est la réalité du leader aussi. Et. Personne 1 Ouais. Personne 2 Si tu fais pas confiance à ce processus de tu libères leur énergie et à ce moment-là et c'est ça, j'ai vraiment tellement souvent vécu quand cette énergie. Se transforme en au lieu d'être bloqué dans chaque individu. Se transforme en intelligence collective. Mais c'est énorme, c'est énorme. J'ai résolu des des situations vraiment où les gens se tapaient dessus depuis 6 mois le goulot d'étrange pour trouver en 20 Min ils trouvent la solution. Je peux même te donner un exemple si tu veux. Personne 1 Non bah je suis mais enfin moi je suis convaincu par ce que tu dis mais c'est ça part quand même d'un. Effectivement d'un d'un d'un paradigme en tout cas de je mets mon énergie leader et mon intention sur libérer l'énergie et le relationnel humain plus que ce pourquoi on m'attend partout justement l'aspect bah résultats, performances cartésiens et et du coup c'est enfin c'est là que je je perçois une grande complexité. Bah dans notre monde d'aujourd'hui, mais dans le monde depuis. Des années c'est se dire tiens mais il faut que je mette mon attention et me focus sur ce qui ne paraît pas être de base, le levier de performance immédiat quoi. Et et tu vois je bah après je sais pas toi avec ton ton recul, mais tu penses qu'on en est où ? Enfin je sais pas si tu sauras répondre, mais la grosse question qui me vient comme ça, c'est de dire. Mais on en est où dans cette compréhension là dans le monde du business aujourd'hui en fait ? La dichotomie entre humain et exigences financières Tu sais-je je vais te répondre très clairement, nous sommes à un moment de schizophrénie parce que même les Business School intègrent aujourd'hui ça. Donc la la dimension humaine dans dans leur enseignement hein ? Beaucoup ils ont toujours, ils ont toujours une, une, une préférence, une, disons une. Beaucoup plus de de d'énergie émise sur les KPI et comment gérer une entreprise via les les KPI. Mais on a beaucoup de de Business School qui commencent maintenant à axer là-dessus. Sauf que le jeune diplômé qui rentre dans le business, il retrouve toujours le business du KPI hein. Donc comment remplir l'e KPI ? Et moi j'ai je, je et et donc en la schizophrénie vient du du fait que. Il ou elle sait très bien ce qu'il faudrait faire, mais dans l'environnement il ne peut pas faire d'accord, il ne peut pas parce qu'il est sanctionné ou il est d'accord. Et même c'est même valable pour 1CEO. J'ai travaillé avec des CEO vraiment formidables, ils étaient-ils étaient complètement là-dedans et récemment je avec un j'ai travaillé qui en fait ? Qui m'a dit y aurait une mais c'est horrible. Parce que bonne équipe, ça avance, ça va de mieux en mieux et je sens que ça va bien. Mais je reviens de du de la conférence de presse avec les analystes financiers et qui me disent Ben Écoutez, Ben là vous annoncez des des, des, des résultats financiers qui sont en dessous de ce qui est annoncé, tu vois. Et donc il y a la pression du marché, c'est cette réalité et la schizophrénie et ce qui fait d'ailleurs du burn out hein, de beaucoup de managers. Qui qui étaient passionnés dans leur, dans leur métier, qui étaient vraiment de de bonne volonté, mais qui finalement disent, mais attends, je je sais ce qu'il faudrait faire, mais je ne peux pas parce que l'environnement me sanctionne pour ça, d'accord ? Personne 1 Ben c'est c'est beaucoup de ce que je rencontre avec les gens que j'accompagne. Et puis c'est en partie ce que j'ai vécu aussi, c'est c'est c'est ce ouais, une dichotomie quoi. C'est t'es pris entre ces 2 trucs là de. De ce tu, tu sais ce qu'il faudrait faire qui marcherait sur la durée. Mais en même temps, Ben y a une forme de d'exigence et d'incompréhension environnementale, sociétale. Et qui fait que Ben c'est en fait ce que je vois justement, c'est que les gens qui ont cette lecture là, Ben ils sont beaucoup plus soumis à l'épuisement finalement, parce que ça crée comme une double exigence, tu dois répondre à la performance, mais toi tu sais. Que pour répondre à la performance durablement, tu dois en plus intégrer ces paramètres humains, relationnels, et cetera. Et plus y a de la résistance autour dans l'environnement et donc des Ben revient à des des croyances différentes. Plus c'est complexe quoi. Personne 2 Ouais mais ça c'est pour moi. C'est très simple, c'est dans dans la simplicité. J'ai dit simplement, c'est la logique financière. C'est les finances qui ont pris le pas sur une logique industrielle et entrepreneuriale. OK, ce qui détermine tout donc c'est dès que ce n'est plus lié à vraiment la raison d'être d'une entreprise. Une entreprise est là pour fournir de l'argent pour pour pour créer de l'argent. OK Ouais, alors que une entreprise pour moi était toujours là pour rendre service, pour justement être là pour, pour un besoin, pour exprimer pour et et donc le client va l'honorer avec l'argent. Hein ? Et plus je suis proche de son besoin, plus il va me facilement, il va me donner de l'argent. Bon et ça c'est c'est logique, c'est inversé et donc il y a maintenant de de là pour moi il y a une fausse définition de performance parce que performance dans l'ancien français. L'accomplissement versus la mise en scène de la performance J'ai regardé un peu dans diko, ça vient de par fournir par fournir hein, c'est l'ancien français et ça veut dire accomplir pleinement quelque chose. Accomplir pleinement quelque chose, c'est magnifique, ouais. Personne 1 Ça rejoint un peu la logique de servir, moi j'aime bien utiliser le terme. Personne 2 De servir alors que ça c'est l'origine, non ? Performance égal accomplir. Mais aujourd'hui c'est la comparaison, c'est la visibilité, c'est l'image, c'est le spectacle. OK, donc la performance AA glissé de l'accomplissement vers la mise en scène, OK. Et ça c'est Ben d'ailleurs. Ben c'est c'est sur ce poste de line savon que j'avais faite cette interview avec Line Savon, 5 ans après son accident qui a très bien marché d'ailleurs ce poste et où j'avais dit justement que Line savon. Finalement 5 ans après, elle a mis elle a elle a compris qu'elle ne skiait plus, elle jouait line savon. Elle a besoin d'être sur scène, de briller, d'être admirée. Tu vois et la performance est dans waouh à 40 et et et quelques de plus. Elle peut encore performer à ce niveau-là tu vois. Personne 1 T'es pris par un ce que j'appelle un peu un avatar quoi. Personne 2 Voilà tu vois et t'es t'es plus. Personne 1 Toi, mais t'es dans le l'avatar. Personne 2 Et moi j'ai, j'ai eu la chance, j'ai j'ai pu réaliser une une vie où je peux vraiment dire j'ai. J'ai pu accomplir pleinement quelque chose aussi bien avec mes clients que que dans ma vie. Ma passion, tu vois et et et mon meilleur c'est je dirais-je. J'ai toujours dit, c'est comme un artiste sur scène, oui, il veut être payé. Nous avons tous besoin de gagner de l'argent pour vivre et que avoir un certain niveau de vie. Mais ma plus belle rémunération encore aujourd'hui, je sais pas, je suis à la gare. Et puis YA1 gars qui vient me voir, je je dis Oh là là, je le connais celui-là. Ah y a run. Regardez, j'ai toujours. Personne 1 Votre clé ? Parce que bon, j'ai je. Personne 2 Travaille beaucoup avec les symboles. Avec moi ça fait Oh, ça doit faire 10 ans hein. Mais alors c'est vraiment le meilleur workshop que j'ai jamais fait. J'applique toujours, c'est magnifique tu vois. Là, j'ai les larmes aux yeux, je dis, j'ai eu un impact, j'ai pu transmettre quelque chose. Et et j'ai pu, parce que toi t'as l'humain, hein, dans ton dans ce ? Ah oui pershumaniser. Personne 1 Voilà, tu as pu humaniser une relation de performance quoi. Voilà, parce que pour moi, le business est passionnant, parce que c'est concret, il faut accomplir quelque. Personne 2 Chose, mais la manière de le faire, elle peut être tellement magnifique. Je l'ai vécu en tant qu'entrepreneur, donc j'avais j'avais 15 employés, on était, on avait un centre de séminaire. C'était très dur parfois avec des hauts et des bas. Mais j'ai pu vivre vraiment ça avec mes tripes. À quel point c'est enrichissant et c'est surtout un développement personnel. J'ai beaucoup appris sur moi même. D'accord, c'est ça tu tu ? Je pense que quand tu. Personne 1 En tout cas, moi je le vois comme ça aussi, c'est que quand tu veux le vivre pleinement, c'est l'humain qui évolue. Tu fais évoluer les autres, tu évolues toi aussi. Moi je disais souvent à mes équipes quand c'était un peu hard et j'ai retenu ça, tu vois ? Bah qu'il rejoint le père fumanisé, c'est de dire. Bah il se passe ce qui se passe là, c'est compliqué. Mais n'oublions pas dans nos comportements d'aujourd'hui que à la fin, il restera que l'humain. Parce que c'est vrai, mais. Personne 2 Quand 5. Personne 1 Ans plus tard, tu te souviens plus de le BIT DA ou du projet ou du truc ? Je me souviens ? Personne 2 Pas, tu vois des résultats. Personne 1 Des résultats que j'avais eus en mars 2010 hein, je m'en souviens pas. Par contre les gens avec qui je bossais et peut être Ben des feedbacks comme tu dis là c'est ça qui reste au final. Et d'ailleurs la première chose que je dis toujours à. Personne 2 Mes à à mes clients quand je commence à travailler avec eux j'ai dit bah on va déjà changer la dénomination de KP I qu'est ce que ça veut dire KPI ? Keep mais je sais pas quel est-il y en a plusieurs sur ça hein ? Personne 1 Keep people importante involved involved. Personne 2 Garde les faire en ? Personne 1 Sorte que les les gens se. Personne 2 Soient impliqués et tout est là-dedans. Je trouve ça vraiment très très chouette comme qu'on va et c'est à dire c'est une question énergétique et ça c'est un complément à ta question de de de tout à l'heure où est ce qu'on en est aujourd'hui ? Oui on est dans une certaine schizophrénie, mais en même temps je pense que nous. Commençons à comprendre le subtil. Nous commençons à comprendre l'importance de l'énergie qui circule entre êtres humains via le lien ou le non. Bien y a l'énergie qui est bloquée parce qu'il y a pas de lien et ou à l'énergie qui circule parce qu'il y a du lien et en en en fait c'est c'est là, c'est ce qui est important de comprendre. L'impact de l'énergie partagée et la conscience de soi C'est la loi. Pour moi, la plus importante loi de l'énergie, c'est quoi est. Bah tout ce que tu partages dans le matériel ça devient moins. Je partage une pomme avec toi, chacun n'a qu'une moitié, je partage 10000€ avec toi tu l'as 5000 et moi j'ai 5000 mais je partage de la joie, de l'enthousiasme, de la peur, de la haine. Ça devient plus c'est à dire dans tout le matériel tout devient plus et si on commence et c'est ça le drame de ce monde parce que bah les les associal Media. Ben propage justement plutôt le doute, la haine, la peur, la colère plus. Personne 1 Devient plus et quand nous. Personne 2 Nous prenons conscience de cette dimension là. Si je partage de la joie, de l'amour, de ça devient plus. Et c'est très simple, ça peut être juste un sourire entre 2 personnes chacun. Je dirais quand quelqu'un que tu connais pas dans la rue, ça m'est arrivé hier encore en j'étais en voiture. Et puis Ben il y a une je laisse passer une personne, elle me fait un signe de main, elle me fait un grand sourire, elle me dit merci tu vois et j'ai j'ai tout de suite remarqué l'impact sur moi, c'est j'ai c'est rien, je me suis arrêté comme je comme ça se doit d'ailleurs hein. Voilà mais la personne s'est tournée vers moi, elle m'a fait un Merci avec un grand sourire et boum j'ai reçu une énergie, c'est c'est c'est c'est très peu mais pendant 10 secondes. J'ai ressenti vraiment quelque chose de de magnifique, tu vois et et c'est là où je je dis que si on vit plus consciemment à en en comprenant, parce que pour moi le cheminement in fine, c'est que comment se rendre compte de son propre conditionnement ? Qu'est ce qui va agir ? Comment j'agis ? Pourquoi ? Quelle est Ben derrière ? Ben y a toute la complexité humaine, hein. Donc les générations, la culture, la famille dans laquelle je, l'environnement social dans lequel j'ai. Et quand je comprends tout ça, Ben je comprends beaucoup mieux pourquoi j'agis d'une certaine façon et à partir de là, mais seulement quand je. Quand je me suis compris, moi j'ai commencé à comprendre l'autre, tu vois ? Personne 1 Enfin tu vois dans dans ce que je partage, dans dans mon programme et la Communauté personnalisée, y a ce truc là, connexion à soi, connexion aux autres et mais c'est vrai, c'est que quand ? L'intelligence émotionnelle au service de la performance durable Tu quand t'as. Personne 1 Fait ce travail sur toi que tu peux pleinement le faire avec. D'ailleurs, j'ai vu Florent Menegaux qui partageait ça. J'ai vu une vidéo passer le Ben le le PDG de Michelin qui partageait le travail qu'il a fait sur lui justement. J'ai dit bon. À à certains niveaux, entendre. Voilà quelqu'un parler de ça. Tu te dis bon ça comme tu dis. En tout cas par endroit, on commence à le comprendre. En tout cas j'espère, ça va s'étendre. Personne 2 Métaphore. Personne 1 Aussi pour. Personne 2 Pour ces ces personnes là hein, qui sont vraiment des personnes lumières dans le business hein, qui qui cherchent à à être différentes. Et j'ai eu la chance d'avoir pu travailler avec beaucoup d'entre eux, d'ailleurs la majorité de mes clients. Étaient de cette catégorie là parce que ces 2 j'avais plus besoin d'expliquer. Ils m'ont dit juste j'ai compris mais dis moi comment ? D'accord ? Et donc pour ces personnes je les appelle les ABI Inmotion Business Intelligence, IBI ça veut dire en fait ce sont des gens qui sont business mind, qui savent qu'ils sont dans un environnement où il faut performer pour atteindre des résultats hein, notamment financiers, mais il y a le eux devant, c'est inmotion. Donc emotions ils ils savent que avec en intégrant l'être humain et ses émotions, ils vont mieux atteindre leurs objectifs. Maintenant je leur dis OKEBI mais tu rajoutes juste 1TEBI avec AB to be ouais c'est bien bah il faut des. Personne 1 Trucs comme ça qui parlent. Bon ça sera peut être, ça sera peut être le mot de la fin à. Personne 2 Moins que tu veuilles. Personne 1 Ils nous ont donné 1 1. Ah je pense que c'est assez complet parce que si tu laissais. Personne 2 Vers les pour 2 jours hein ? Ah bah on pourrait faire une conférence de 300 ? Personne 1 65 jours sur le sujet, ouais, non. Personne 2 Non bah bah merci. Personne 1 Beaucoup hein ? Yoren pour bah ce bel échange. Et puis bah tout ce que tu nous as partagé avec ton ton regard et ton expérience, moi je trouve ça génial. Et puis ça fait du bien de voir que bah certaines personnes ont ont accompagné ça et ont rencontré. Des gens en business aussi, qui étaient conscients et avaient envie d'accompagner ça. Quoi ? Ça je trouve ça ? Ben oui, on. Personne 2 Souhaite que ça pour la suite, Ben oui. Personne 1 Ben nous allons œuvrer. Personne 2 Ensemble, moi, je vais continuer, même si j'ai plus de société aujourd'hui. Mais je fais toujours des conférences, j'écris des livres, je fais du coaching, j'accompagne certains dirigeants encore. Mais voilà, aujourd'hui, je peux faire ça avec un peu plus de recul. J'ai plus besoin de performer, de Performer. Eh ouais, tu es qui tu es quand tu n'as pas besoin de. Personne 1 Performer et ça c'est et donc je peux vraiment partager et. Personne 2 Comme je partage cette heure avec toi, ce podcast, merci d'avoir été là et que je te souhaite aussi vraiment que tu puisses continuer à partager ton vécu, tes idées, comme tu le fais sur LinkedIn. C'est là où je t'ai connu, et il faudrait que tu puisses le faire surtout beaucoup dans les entreprises. Merci beaucoup Yoann. Personne 1 À bientôt, Ciao, ciao.