#01 - Entscheidungsfindung in Extremsituationen – Interview mit Prof. Dr. Gerd Gigerenzer

Herr Professor Giegerenz, wir sind hier auf dem Turnerauntvorum von Strukturmanagement Partner in Köln. Unser Thema dieses Jahr ist das Thema Entscheidungen, das Entscheidungen in schwierigen Situationen. Auch im Spannungsfeld zwischen Big Data und Baurenscheidungen. Wenn er heutzutage entschieden werden muss, gibt es so viel Datenmaterial und vorab Informationen wie noch nie zuvor vielleicht. Werden Entscheidungen heute deshalb besser? Nicht notwendigerweise. Sie finden im Internet zu viel Desinformation. Aber das passiert nach jeder großen Medienrevolution. Also nach der Erfindung des Buchdrucks hat die Mann für ungefähr 100 Jahre mindestens so viel Desinformation wie Information. Auch heute muss man genau hinschauen und oft auch seiner Intuition vertrauen und nicht einfach jeden Datum. Intuition heißt Baurenscheidungen, heißt das, dass die meisten Entscheidungen trotz aller Datenlage dann doch Baurenscheidungen sind. Ich habe mit vielen großen Unternehmen gearbeitet und die Führungskräfte gefragt. Welcher Anteil der wichtigen professionellen Entscheidungen ist am Ende eine Baurenscheidung? Die Antwort ist, dass nach Aussagen der Führungskräfte in großen DAX notierten Unternehmen jede zweite Entscheidung am Ende eine Baurenscheidung ist. Also Petrone am Ende, denn natürlich schaub man durch die Daten, sucht sich alles, was an Fakten gelten kann, aber am Ende geben einem die Fakten nicht immer die Antwort. Und dann spürt man, wenn man sehr viel Erfahrung hat und Baurenscheidungen beruhen auf viel Erfahrung, was man tun soll. Aber die gleichen Führungskräfte würden das nie in der Öffentlichkeit zu geben, man hat Angst. Also eine Intuition ist gefühltes Wissen, was auf vielleicht zehn Jahre Erfahrung beruht mit einem bestimmten Sachverhalt. Der Punkt ist, dass man sehr schnell spürt, was man tun soll, aber es nicht erklären kann. Dennoch lenkt das Vieles von unserem professionellen und privaten Entscheidungen. Und das nicht erklären können, das ist der unbewusstetal. Und da hat unsere Gesellschaft Probleme. Denn man möchte am liebsten alles erklären können, den ganzen Prozess. Selbst wenn es am Ende kein gutes Ergebnis hat, das ist okay. Aber ein gutes Ergebnis, nur passieren auf eine Intuition, das ist verdächtig. Das Schwer tun sich entscheidern natürlich in Situationen, wie wir sie als Restrukturierer auch permanent sehen, wo es um sehr viel geht, wo die Unsicherheit, wo das Risiko sehr groß ist. Wie kann man in solche Entscheidungen Situationen optimal gestalten, um zu vernünftigen Ergebnissen zu kommen? Also man muss davon ausgehen, dass nichts in der Welt sicher ist, außer Tod und Steuern, das heißt, man kann nicht immer die optimale Entscheidung treffen. Das weiß man, höchstens im Nachhinein. Nehmen wir ein Automobilzulieferer, der zum Beispiel eine riesige Gesenkschwiede betreibt. Das heißt, er stellt Teile für Getriebe her. Im Antriebsstrang in einer Form, die heute für Verbrennungsmotoren absolut essenziell ist, wo ungehoher viel Know-How drin steckt, wo sehr viel Anlage vermögen und auch Investitionsnotwendigkeiten drin stecken. Jetzt weiß er, der Trend geht in zehn Jahren vielleicht in einer ganz andere Richtung, oder höchst wahrscheinlich in einer andere Richtung. Aus seiner Erfahrungswelt hat er eine solche Veränderung noch nie gesehen, seine Intuition. Was soll sie ihm sagen? Es besteht totale Unsicherheit. Wie soll so ein Manager die Zukunft für sein Unternehmen heute gestalten? Ja, also da gibt es aber auch keine einfache Antwort darauf. Aber man kann Folgendes sagen, nehmen Sie mal Henry Ford. Henry Ford hat keine Marktanalysen gemacht, weil er hier sagt, der hätte er nur rausgefunden, was möchten die Menschen nämlich schneller repfährte. Er hatte es ein riesiger Eingegang, etwas Neues gemacht. Steve Jobs hat ganz ähnlich argumentiert, sagt, wenn er keine Marktanalysen macht, dann ist er wegfrei, etwas Neues zu schaffen. Und bestimmte Dinge nicht zu wissen, ist hier ein Beispiel, eine gewisse Ignoranz. Und freiwillige Ignoranz ist auch ein Motor für etwas Neues. In der Situation, wo man heute ist, wo man nicht genau verhersagen kann, wie wird das weitergehen, gibt es sicher keine Rezepte. Aber man kann sich auch überlegen, soll ich jetzt wirklich weiter darauf setzen, auf das, was die Menschen schon immer machen. Oder soll ich den Mut haben, eine Vision zu entwickeln, wo es hingehen könnte. Und wenn man sich auf Intuition verlässt, und wie gesagt, Intuition ist gefühltes Wissen, kein Sechster sind, keine glückliche Eingabe, keine Wildkör, auch nichts, was nur Frauen haben, wir Männer haben das auch. Dann ist es am besten in einer Situation, wo man sehr viel Erfahrung hat. Und eine zweite Aspekt ist, der Unterschied zwischen einem Problem, von dem wir ausgehen können, wo die Zukunft, wie die Vergangenheit ist. Das ist ein Bereich, wo man mathematisch Methoden, stessig Methoden einsetzen kann, Optimierungsmethoden und auch Big Data. Wenn aber eine hochgradige Ungewissheit da ist, dann können die Methoden, die ja immer auf der Vergangenheit, aus der Vergangenheit versuchen, die Struktur rauszubringen und das hoffen, dass in der Zukunft das Gleiche ist, dann können sie das nicht leisten. Und da braucht man mehr, zum Beispiel gute Intuition und einfache Regeln, holistiken die robust sind und nicht versuchen, optimal zu sein, in einer Welt, wo man es nicht sein kann. Wir sehen aber gerade bei Managern in schweren Entscheidungssituationen, in Restrukturierungssituationen, dass sie gerade den Mut nicht finden, sich auf ihre Intuition zu verlassen und den Mut nicht finden, die Entscheidung zu treffen, welchen Rad kann man denn da geben? Ja, wir haben ihn gerade in Börsen orientierten Unternehmen, eine negative Fehlerkultur, das heißt, man hat Angstfehler zu machen, gibt es ein Fehler, versucht man unter den Teppchen zu kehren, das nicht zu man schuldigen. Und das führt dazu, dass diese Führungskräfte verständlicherweise keine riesigen eingehen und keine Verantwortung übernehmen können. Wo liegt denn das Kernproblem oder ist die Kerngefahr einer negativen Fehlerkultur in einer Organisation? Eine der Gefahren besteht darin, dass die Führungskräfte definitiv entscheiden. Was bedeutet das? Wenn ein Manager denkt oder spürt, dass die Alternative "A" das Beste ist für die Firma, aber der Meinung ist, wenn das Schiff geht, dann stehe ich dumm da. Und dann mache ich das lieber nicht. Und sich dann für eine zweite oder drittklassige Alternative entscheidet, wo wenn das Schiff geht, man selber nicht in der Verantwortung ist, zum Beispiel weil die anderen das auch machen. Dann nennt man das Defensives entscheidend, das bedeutet, dass man sich selbst schützt und im eigenen Unternehmen schadet. Wie sieht denn die selbe Situation beispielsweise bei den finanzieren unserer Mittelständler aus? Die Risiko-Avers sind, vermeiden wollen, dass sie nach der Schuld sind, wenn etwas Schief gegangen ist, innerhalb ihrer Bank, unsicht gleichzeitig auf Rating, Unterlagen und Datenmaterial der Vergangenheit stützen, wenn sie Entscheidungen für Finanzierung, Inrestrukturierung, Situation treffen müssen. In diesem Bereich hat man auch das Problem von defensiven Entscheidungen, negative Fehlerkultur und auch Interessen und Flecken. Denn man muss ja auch an den eigenen Verdienst denken, man nicht nur an sie auskommt. Und ein extremes Beispiel ist vor der letzten Finanzkrise, wo viele Experten, die nun in den großen Investmentfirmen arbeiten, gespürg haben oder wussten, es kann nicht immer so weitergehen mit den Immobilienmarkt. Aber, wenn wir jetzt, oder wenn ich als die Führungskraft entscheide, dass wir die toxischen Papiere verkaufen, damit die Firma nicht am Ende, wenn es passiert, untergehen. Und dann geht es nächstes Jahr wieder gut, es geht noch weiter und nur wir machen Verlust und die anderen machen Gewinn, dann wäre ich gefeuert. Aus diesem Grund, um defensiven Entscheidungen, gebe ich nicht den besten Rad, der die Firma schützt, sondern einen Rad der Milchschütz. Wir machen weiter und am Ende sind halt einige Bankrot gegangen. Also, defensiven Entscheidungen ist im Finanzbereich, wie in anderen Bereichen, es ist auch ein Problem in der Medizin. Viele Ärzte machen defensiv in Medizin, raten ihnen zu denjenigen, die sie ihren eigenen Angehörigen nie raten würden. Typisch weiß sie zu viel, zu viel Antibiotika und eine Regiooperation. Der Arzt schützt sich damit vor ihnen als möglichen Pfleger. Das heißt, wenn man sich tatsächlich ehrlich auf seine Intuition verlässt und mutig dazu steht, was sie einem sagt, wird man wahrscheinlich keine defensiven Entscheidungen und diesem Sinne falschen defensiven Entscheidungen treffen. Richtig, aber dazu braucht man auch eine Umgebung, also ein Klima in einer Unternehmen, was das erlaubt, dass man nicht dafür bestraft wird, nämlich Verantwortung für das eigene Unternehmen übernehmen, was kann man tun, man kann es ändern, zu einer positiven Fehlerkultur, wo man davon ausgeht, Fehler passieren, aber dann nimmt man das als positive Information, um zu sehen, was kann man hier ändern, ohne einen Schuldigen zu suchen. Das klappt besser in Familienunternehmen als in Börsen orientierten Unternehmen. Ich glaube, diese Erfahrung können wir aus unserer täglichen Arbeit absolut bestätigen und in Unternehmen, wo kein Vertrauen da ist und diese Fehlerkultur nicht da ist, werden auch die Entscheidungen nicht getroffen und die Situation verschärfen sich noch viel stärker. Sie unterscheiden immer sehr stringent zwischen Risiko und Unsicherheit oder unvollständiger Informationen. Können Sie diese beiden Aspekte noch ein bisschen erläutern? Ist da der Unterschied? Also, es gibt Situationen, wo wir davon ausgehen können, dass die Zukunft so ist wie die Verkangenheit. Also, etwa wenn Sie sich überlegen, soll ich mit dem Auto nach Milan fahren oder lieber mit dem Flugzeug, da können Sie davon ausgehen, dass die Anzahl der Verkehrstroten relativ stabil bleibt. Und dann können Sie die Statistiken sich ansehen und Sie werden sehen, dass es viel sicherer ist, mit dem Flugzeug und in solchen Problemen lohnt es sich zu rechnen. Und auf der anderen Seite gibt es aber viele Situationen von Ungewissheit, wo man mit den üblichen matematischen Methoden alleine eben nicht das optimale finden kann. Auch wenn es oft behauptet wird, dort scheitert auch in der Regel Big Data, etwa zum Beispiel Investmentbereich oder auch schon so Situationen, wie die Vorhersage der Verbreitung von Grippe wirren und auch alltägliche Fragen, wen soll ich heiraten? Da gibt es Überraschungen, hier braucht man mehr und das zu verstehen, das einfach Daten und Algorithmen nicht für alle Probleme funktionieren, fällt vielen schwer, insbesondere wo Big Data zum großen Teil eben auch ein Business-Modell ist. Das hat man jemand gesagt, Big Data ist wie Teenager 6, jeder redet darüber, keiner versteht es. Die anderen sagen, sie würden es tun und man behauptet es auch. Der Punkt zu verstehen ist, wie gesagt, Big Data funktioniert etwa in der Astronomie. Die Bewegung der Himmelskörper ist tabil relativ zu unserem kurzen Leben und da gibt es auch kausale Prinzipien. Da hilft das, aber Big Data, das wir nur noch Koalitionen suchen, blind ohne Theorie, damit masserarbeitet, hilft einem sehr wenig im Finanzbereich, im Investmentbereich. Es gibt viele Beispiele, wie Big Data Projekte, die mit großer Heip der Öffentlichkeit angeboten wurden, gescheitert sind, also Google Flu Trends, ist ein Muster Beispi. Das war das Schaufenster Stück von Big Data, also man versuchte die Grippe bezogenen Arztbesuche vorher zu sagen, in USA, in allen Bereichen und das wurde 2009 in Nature publiziert. Und da hat man natürlich die Daten im Nachhinein andersiert. Da ist Big Data sehr gut, aber vorher sagen, das ist das Schwierige. Und dann kam die Schweine Grippe und die kamen nicht im Winter, sondern außerhalb das so, das hat es übersehen, dann hat es über die letzten Jahre hinweg jeweils viel zu hoch eingeschätzt. Und das kamen da dazu stande und da anderen, dass Menschen sucht die Griffeeingaben, die keine Symptome hatten, nur Neugere geworden und der Algorithmen, das ist blind, der kann nicht kausall denken. Und am Ende hat man das nun begraben. Jetzt gibt es das nicht mehr, aber ganz still schweigend. Aber ich glaube, das sprechen sehr einen unglaublich spannenden Punkt an, nämlich den der blinden, nicht kreativen, nicht intelligenten Algorithmen, ein Riesenthema heute, wie vor 20 Jahren auch schon mal, aber heute vielleicht wirklich mit realistischen Zukunfts Aussichten ist künstliche Intelligenz in Anführungsstrichen. Und nach allem, was heute prognostiziert wird, wird sich die Qualität dieser künstlichen Intelligenz ja wirklich rasant ersteigern lassen und wirklich von dem unterscheiden, was bisher für möglich gehalten wurde. Und dann wären die Algorithmen tatsächlich irgendwann lernfähig und intelligent, haben die dann auch Intuition sozusagen? Das würde ich nicht sagen, das ist auch nicht sichtbar. Schauen Sie, die Algorithmen, die wir heute haben, so sugen an die deep neural networks, die können viel mehr als vor 20/30 an keine Frage. Die Frage, die man sich stellen muss, in welchen Bereich werden sie erfolgreich sein und wo nicht, das ist die Frage. Es ist falsch anzunehmen, dass künstliche Intelligenz grundsätzlich in allem bereichen erfolgreich wäre. Sie müssen denken, hier wie so ein Werkzeug kassen, das ist ein Werkzeug, wie ein Hammer, aber das Problem muss ein Nagel sein und nicht eine Schraube. Zum Beispiel künstliche Intelligenz kann heute erstaunlich gut kategorisieren, also ein Hund von einem Katze unterscheiden, aber zusammenhänge zu erkennen, das ist immer noch ganz schwer. Also wenn Sie ein Bild zeigen mit einer Szene, wo Menschen interagieren, was ein Kind sofort erkennt, das sind wir noch weit weg. Aber in 10 oder 20 Jahren kann sich das doch fundamental ändern? Das könnte sich ändern, aber der Sprung hin zu der Art und Weise, wie wir Menschen denken, denen kann ich nicht sehen, dass sie gelingen kann, weil Algorithmen einfach ganz anders arbeiten. Wenn Sie ein sogenanntes deep neural Network braucht, um eine Katze von einem Hund zu unterscheiden, tausende von Bildern von Katzen und tausende von Bildern von Hunden, ein Kind braucht nur ein Vater, der sagt, das ist eine Katze und von anderen kann es das. Also das sind ganz andere Prozesse, das muss man auch verstehen. Auch der Erfolg von den Schachspielprogrammen, die gehen ganz anders vor als ein menschlicher Schachspiel. Und es werden hier immer ganz andere Qualitäten da sein. Und es wäre falsch zu denken, dass es eine das andere ersetzen kann. Das heißt das, was wir als Restrukturierer für uns so wichtig finden, nämlich tatsächlich persönliche Jahrzehnte lange Erfahrungen in diesen Situationen bleibt noch lange Zeit, einen entscheidender Erfolgsfaktor, einen guten Entscheidung zu treffen. Nicht nur für lange Zeit, sondern für ziemlich lange Zeit. Und vor allem dahin dürfen Sie sich nicht einwickeln lassen von Versprechungen, von Färmen, die Ihnen etwas verkaufen möchten. Und das Kernproblem ist ja auch ein anderes, nämlich, dass wir immer weniger Zeit. In die Ausbildung von guten Intuitionen investieren, weil wir denken, dass es Algorithmen gäbe, die das auch könnten. Und das ist in verschiedenen Bereichen schon ein Problem. Das heißt, wenn man Ärzte nicht mehr ausbildet, den sogenannten Ärzlichen Blick zu haben und nur noch auf die Daten zu schauen, dann wird man etwas verlieren. Wenn man Polizisten nicht mehr ausbildet, durch die Straßen zu gehen und zu schauen und auch das zu kennen, sondern nur noch am Computerschirm zu setzen, dann wird man etwas verlieren. Und das gilt für ganz verschiedene Bereiche, von der Terrorismusbekämpfung bis in den ganz normalen Alltag. Wenn wir von Ärzten, Polizisten, Politikern wieder zurückkommen zu unseren Managers, mit denen wir jeden Tag arbeiten, nehmen wir als Beispiel Automobilzulieferer im Mittelstand, wie wir in unserer letzten Automobilstudie herausgearbeitet haben, sind in diesem Bereich fundamentale Veränderung zu erwarten. Aber das Risiko ist sehr hoch, die Unsicherheit ist sehr hoch. Auch die Zeitschiene, auf der die Veränderung kommen werden, ist heute noch sehr, sehr unklauen, in welche Richtung, die in technologischen Entwicklungen abbiegen werden, wissen wir auch nicht. Aber das ist für die Entscheidung, heute im Management schon ein riesen Problem, gibt es ganz einfache Faustregeln, vielleicht zwei, drei Stück, die sie eine Manager empfehlen können, als Spielregeln, die er befolgen soll, wenn er sich solchen schwierigen Entscheidungen stellen muss. Also ich glaube allgemein, dass die Kunst der Führung darum besteht, so eine Werkzeugkasten von intelligenten Regeln zu haben und die Intuition, die man braucht ist, zu sehen, dass das funktioniert. Ich gebe nur mal von Beispielen und die im Umgang mit Menschen bei der Einstellung. Manche haben die folgende Regel, wenn eine Person nicht vertrauenswürdiges, dann zählt alles andere nicht, also alles, was am Papierstill, das ist eine Regel, man kann sich überlegen, In welcher Situation ist es gut? und man soll ja die Regel auch nicht mal automatisch anwenden. Aus einem ganz anderen Bereich, nämlich Investition, gibt es eine sehr erfolgreiche Regel, kaufen Sie kein Finanzprodukt, dass Sie nicht verstehen. Wenn diese Regel vor der letzten Finanzkrise jeder auf beiden Seiten des Atlantiks befolgt, hätte der Krise nicht so passiert. Solche einfache Regen können mehr Sicherheit schaffen als die gesamten Value-Adress-Berechnungen und der Ratings-Argentur, die die Krise eben weder gesehen, dahinter haben. Und wir müssen uns auch darauf besinnen, dass es eine ganz andere Welt gibt. Wir sind auch Menschen, wir haben etwas zu bieten, was eine künstliche Intelligenz heute noch nicht hat und vielleicht auch nie haben wird. Das wissen wir nicht. Aber aufpassen, wir dürfen nicht sozusagen die ungeheure menschliche Intelligenz, die wir haben, jetzt überbordwaffen, bei von den Dingen, da käme etwas, was das ja setzen kann. Ich glaube, diese drei Regeln sind sehr gut nachvollziehbar. Ich glaube, wenn man sie häufiger konsequenter anwenden würde, hätten wir weniger Arbeit als Restrukturierer. Aber noch eine letzte Frage, trotzdem, wenn wir über Intuition sprechen, die auf Erfahrung beruht und die Erfahrung beruht auf Vergangenheit. Schnitt da nicht die Gefahr, dass man auch immer in Kategorien und Rezepten der Vergangenheit denkt und entscheidet und das vielleicht für die aktuellen Herausforderung nicht mehr das Richtige ist. Das ist richtig, die Gefahr besteht, die besteht aber genauso für jeden Algorithmus, der auch nur die Vergangenheit analysieren kann und dann die Zukunft entsprechend projiziert. Und hier gibt es ja natürlich Dinge, die wir Menschen ja alle kennen. Das heißt, eine Führungskraft sollte bitte nicht alleine entscheiden, sondern sollte auch einen heterogenen Kreis von Menschen ganz verschiedenen Hintergründen haben oder sozusagen von oben auch runterzugehen und wirklich an die Front zu gehen in den Vertrieb, in den Verkauf, eine bestimmte Zeit. Und in der Wissenschaft mache ich es so, ich habe eine Gruppe von Menschen aus ungefähr zehn verschiedenen Ländern und auch zehn verschiedenen Disziplänen, die man zusammen bringt und wo man wiederer lernt zuzuhören und auch zu erkennen, dass man selbst nur beschränktes Wissen hat. Und ich glaube, hier hilft Teamarbeit und Offenheit und auch die Bereitschaft sich selbst kritisieren zu lassen. Es wird immer eine Welt sein, wo wir mit Ungewissheit zu tun haben und die Idee, dass wir eine sichere Welt möchten, ist keine gute Idee. Stellen Sie mir vor, wir könnten alles vorher sagen, das ganze Leben, die wirtschaftlichen Entwicklung. Unser Leben würde ohne Gefühle, ohne Emotionen sein, denn wir werden nicht mehr überrascht. Wir könnten nichts mehr hoffen, wir werden auch nicht mehr enttäuscht. Oder ärgerlich oder erfreut, sondern das Leben wäre so, wie wenn man das Telefonbuch vom letzten Jahr liest. Also die absolute Sicherheit ist nichts, was wir wirklich möchten. Ich glaube, diese Ratschläge sind wirklich für absolut jede Organisation, ungeheuer wertvoll. Ich danke Ihnen ganz herzlich für dieses Gespräch und freue mich auf unsere gemeinsame Veranstaltung. Das war meine Freude. Danke. Ich freue mich sehr, dass Sie auch diese Folge bis zum Ende gehört haben, wenigstieren viele Ressourcen und Leidenschaften, diesen Podcast möglich zu machen. Sie würden sehr helfen, wenn Sie den Podcast folgenden vielleicht auch bewerten würden. Ich danke Ihnen im Vorderhaus. Ich freue mich auf unser Wiederhören.