#001 Die Nr. 1 Eigenschaft von Top-Managern - das unterscheidet sie vom Durchschnitt: Intrapreneurship

Herzlich willkommen beim CEO Carrier Code, den Karriere-Podcast mit Inspiration und Insiderwissen für Top Manager und jene, die es werden wollen. Präsentiert von Ihren Hälternter Dominik Rots. Umsetzern gehört die Zukunft. Dieser Motivationsspruch ist mir noch aus einem Vortrag eines bekannten Vertriebstrainers in der Innerung geblieben, den ich mal vor einiger Zeit besucht habe. Mit dieser Ansprache vor seinem Sales Publikum hatte er nicht ganz unrecht. Ich glaube nämlich auch, dass die meisten Menschen in der Arbeitswelt zur Prokrastination neigen und sich lieber mit interner Filmen, Politik beschäftigen oder perfekte, theoretische Konzepte krieren, statt endlich in die Umsetzung zu gehen. Und das sicherlich auch in vertrieblichen Funktionen. Freie nach dem Kredo lieber perfekt scheitern als unperfekt losstarten. Hands-on-Mentalität weit gefehlt. Aber was für den Job im Vertrieb ein legitimer Leitsatz ist, ist für die Karriere auf Sie-Level nur eine Halbwahrheit. Lassen Sie uns diesen Gedanken in dieser Folge näher erörtern. In Job Interviews und Assessments mit Führungskräften aus jeglichen Disziplinen, er frag ich als Personalberater immer die Motivation der Kandidaten. Damit möchte ich nicht die Intention und Hintergründe verstehen, warum der Job jetzt gewechselt wird im Zuge einer Neuorientierung, sondern würde gerne den Grund erfahren, der diese Führungskraft jeden Morgen aufstehen lässt. Das Attribut, das für sie unabdingbar ist, um höchstleistung abzurufen und als erstes in den Sinn kommt, wenn man sich seinen Umfeld selbst backen könnte. Der T-Nor-Dee-Antworten ist sehr einstimmig und auch die Studienlage besteht sich dabei übrigens um meine persönliche Erfahrung aus den Assessments und bringt folgenden Aspekt hervor. Anerkennung durch Autonomie ist der Haupttreiber. Wichtig ist der zweite Baustein, denn Anerkennung per See ist erst mal nur eine Platitude und damit kann vieles gemeint sein. Sozialanerkennung, Status, der Zuspruch von inhaltlich interessanten Aufgaben oder eben Geld. Vergütung oder ein Hörsgehalt spielen aber in Führungspositionen eine Nebenrolle, so zumindest meine Erfahrung. Das hat mich vor allem zu Anfang meiner Karriere immer gewundert, aber ab einem gewissen Gehaltsniveau meiner Erfahrung nach im Bereich ab 120 bis 150.000 Euro gibt es immer weniger Verhandlungsbedarf, seitens der Bewerber und Kandidaten, wenn nicht diese auf eine Position ansprechen. Die Studienlage dazu geht noch einen Schritt weiter runter und indiziert, dass man so ungefähr ab 60 bis 70.000 Euro Geld nicht mehr als motivator wahrnimmt, sondern um jetzt nach Herzberg einem Forscher zu sprechen, dann ist das Geld nur noch ein sogenannte Hygienefaktor. Also mit mehr Geld ist man nicht motivierter, aber das Geld muss stimmen, damit ich nicht über den Wechseln nachdenk und mich letztlich auch wohlfühle. Aber das ist so die Grundbasis dafür, dass ich arbeite, ich arbeite wie gesagt nicht motivierter, wenn ich mehr Geld bekomme. Ich habe mir im Vorfeld an diese Folge noch mal Gedanken gemacht und faktisch gesehen habe ich sogar in den letzten zwei Jahren keine einzigen Führungskraft im Bereich ab 200.000 Euro Gehaltsrangesche einen monetären Mehrwert bieten können im Gegenteil. Jedes gefühlte zweite Mal musste sich der Kandidat auf einen Kompromiss einlassen und hat sich rein monetär gesehen, verschlechtert. Gewinnen und Überzeugen der Kandidaten gelingt mir immer über die Aspekte der Kultur, die ich transportiere. Also der Unternehmenskultur, der Vision, der Mission und der Inhalte, der Aufgabe. Wenn Sie also Ihr Gehalt verdoppeln möchten, sollten Sie lieber nicht rangehen, wenn ich anrufe. Also es geht für uns Kräften daher vordergründig, um das Vertrauen seitens Ihres Arbeitgebers einen möglichst großen eigenen Wirkungsbereich bzw. Gestaltungsspielraum zu gesprochen zu bekommen. Diese Antwort bekomme ich auf die Frage nach diesem besagten Hauptmotiv und zwar von Kandidaten aller Kulörend aus allen Disziplinen, egal ob CO, CO, CO, CDOs oder CFOs. So weit zu gut die Frage lautet aber, kann jede Führungskraft diesen Freiräum, den Sie für sich beansprucht als Hauptmotiv, auch ausfüllen bzw. diesem Automieanspruch, denn auch gerecht werden. Und dazu fallen mir etliche Beispieleien die tendenziell auf einen neuen Hindeuten. Das sind mich eine typische Geschichte erzählen, die zugegebenermaßen etwas extrem ist, aber schon mehr oder weniger die Realität darstellt. Ein Unternehmer, der mein Kund ist, hat mir letztens von dem Jahresgespräch mit seinem CFO berichtet. So haben beide zu Anfang des Jahres eine Beteiligung am Unternehmen vereinbart, die voraussetzt, dass dieser besagte CFO, Kosteneinsparungen von 30% als Beispiel erreicht und den Weg in die Digitalisierung beschreitet, vor allem was die Optimierung internar Strukturen angeht. Dazu wurde ein sehr hohes Budget vereinbart und vor allem jeglicher Freiräum der Gestaltung gewährt seitens des Unternehmers. Aber der CFO kam immer wieder mit Fragen an, das Vorhaben zu qualifizieren, sich rückzufersichern und war sich sogar so unsicher, dass er zwei Monate vor Geschäftsjahresende auf den Inhaber Zugang ist, mit folgender Nachricht, lieber Herr Xypsalon. Gerne würde ich in diesem Jahr freiwillig noch auf meinen Anteil verzichten. Also auf den Anteil am Unternehmen, der ursprünglich vereinbart war, für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Freiräums, dieser KPIs, wenn man so möchte. Der Unternehmer beklagte sich bei mir dann über das fehlende Commitment seines CFOs. Da ich aber ein exekter Assessment mit dem CFO durchgeführt hatte, konnte ich darstellen, dass es keineswegs an der Verbundenheit, also an der emotionalen Verbundenheit zum Unternehmen lag, sondern daran, dass er einen klaren Rahmen braucht und klare Ziele benötigt, um zu performen. Geben Sie diesen Menschen einen klaren Fahrplan und erwirrt ihn, detailletreu und verbindlich umsetzen können. Und das stand auch in meinem Bricht. Denn geht es um ein Umfeld, das von Ambiguität geprägt ist, schleicht er sich wieder in sein Schneckenhaus zurück, sozusagen und wartet ab, bis er gefüttert wird, mit Input, mit konkreten Aufgabestellung. An der Stelle möchte ich noch ein weiteres Beispiel ausführen, über einen anderen Unternehmer, der auch mein Kunde ist und ein globales Technology Imperium aufgebaut hat. Denn dieser Unternehmer reagiert allergisch auf folgende Frage seiner Landesgeschäftsführer. Wie viel Budget habe ich für dieses Vorhaben? Erst mal legitim klingen. Aber der Unternehmer, den ich persönlich auch sehr schätze, führt seine Organisation, nämlich mit der Überzeugung. Also ich spreche jetzt aus der ich perspektive des Unternehmers zu seinen Bereichsleitern und Geschäftsführern. Du lieber Geschäftsführer erhältst den größtmöglichen Freiräum und auch die Hoheit über alle Kosten in deinem Bereich. Ich segne dir alles ab, was du vernünftig erklären kannst. Aber du musst sicherstellen, dass es sich innerhalb eines Zeitraums ex- amotisiert und rentiert, was du tust. Der Business Plan muss bottom-up alleine von dir kommen. Das ist deine Verantwortung und es bedarf eben keiner Vorgabe von mir. Ich kann Ihnen sagen, dass viele Topmanager vielleicht erstmal große Augen bekommen, aber damit nicht unbedingt in der Praxis dann umgehen können. Und so auch die Erfahrung dieses Unternehmer, sonst würde ich auch die Frage nach dem Budget nicht zu oft kommen. Was mich persönlich betrifft, werde ich als Headhunter beim Thema Karriere häufig gefragt, wie es gelingen kann in die Chef-Ethage zu kommen. Oder das ist die zweite häufige Frage, was einen Topmanager von einem durchschnittlichen, also von einer durchschnittlichen Führungskraft unterscheidet. Also es wird mir sowohl natürlich von Kunden als auch von Kandidaten gestellt. Und diese beiden Fragen sind ursächlich für die Wahl des Titels dieses Podcasts, CO-Karrier-Code. Die Antworten sind natürlich multifaktoriell und betreffen eigentlich jede Folge dieses Podcasts und lassen sich nicht in einen Satz fassen. Wenn ich es jetzt doch versuchen müsste, würde ich sagen auf einer Meta-Ebene ist meines Achtens der Erfolgsfaktor der Topmanager. Also dieses Kriterium, das den Topmanager von anderen Managers unterscheidet und sich auch schon sehr früh in der Karriere abzeichnet, neben der Bereitschaft Verantwortung zu tragen, eben etwas Ereignis im Unternehmen zu kreieren und zu erschaffen. Also den Spielraum und Rahmen, den der Arbeitgeber einem Zusprich auszureizen oder gar zu springen und zu erweitern. Mit anderen Worten, jeder vernünftige Arbeitgeber begrüßt Unternehmer im Unternehmen. Man kauft sich, Geschäftsführungskoppetenz ein, um Probleme zu lösen und kreativen Input für das Wachstum zu erhalten. Nur so gelingt es, auch das Business auf eine nächste Ebene zu entwickeln und zu erweitern. Es gibt hier für den Begriff des Interpreneurs, der mir da ganz gut gefällt. Sind Sie selbst ein Interpreneur, die freigestellen sich vielleicht, ja? Sind Sie in dem Beispiel eher der Buchhalter oder der CFO? Jetzt sagen Sie vielleicht ja in meinem Unternehmen. ist der Buchhalter gewünscht. Also mein Chef, bei dem geht das nicht, so viel Freiheit bekomme ich niemals. Der wäre niemals bereit, so viel Risiko zu geben, mir Budget und Freiraum für meine Ideen zu gewähren. Dann kann ich nur sagen, dann sind sie entweder nicht überzeugend, im pitch ihre Idee, ihm gegenüber oder befinden sich ganz einfach im falschen Unternehmen mit zu viel Micromanagement und zu wenig Vertrauen. Wo durch Kennzeichnen sich intrapreneure, also was sind deren Skills? Ich würde drei differenzieren, erstens strategisch konzeptionelle Fähigkeiten. Die sind noch viel wichtiger als analytische Kompetenz und unterscheiden auch den Buchhalter von dem CFO oder den Vertriebler von dem CEO. Zweitens Risikobereitschaft, natürlich in einer gewissen Kombination mit einer zumindest durchschnittlichen Ausprägungen, analytischer Fähigkeit, aber nicht zu viel Analyse, denn die kann eben auch einschränken. Drittens Last-Batnot-List, eine große Portion an Sozial- und Führungskompetenz. Kurz gesagt, das Durchsetzungsvermögen. Das unterscheidet Topmanager von 08/15-Führungskräften und jene, dieses Schaffen-Karriere zu machen und sich selbst zu entfalten von jenen, die in einer operativen Rolle und meist innerhalb einer Komfortzone verharen. Viele Private Equity-Force, die sehr erfolgreiche Markzen setzen genau auf diese Eigenschaften im Management ihrer Portfolio-Unternehmen. Pienwestoren, wie man sie auch nennt, halten bis zu 15% der Unternehmensanteile, die sie beim Kauf erworben haben, für das Management vor. Geschäftsführer können sich dann mit eigenen Kapital einkaufen oder einen gesellschafter Dalleen in unterschiedlichsten Formen erhalten. Dabei sprechen wir nicht von vierstelligen oder fünfstelligen Beträgen, sondern meistens mit einer weiteren Null vor dem Komma. Damit fordern die Private Equity-Häuser ein Maximum an Commitment der Manager zu der Performance des Unternehmens ein, denn als Manager steht und fällt man ja genauso mit eigenen Kapitalinsatz bzw. auch mit Verschuldung. Wichtig ist für Geschäftsführer in dieser Konstellation sicherlich zu prüfen inwieweit der eigene Einflussbereich, denn tatsächlich ist oder ob am Ende in der Realität alles top-down diktiert wird. Was wäre dann natürlich ein widersprüchliches Umfeld, das zum Scheitern verurteilt ist. Aber wir müssen gar nicht über Private Equity-Force sprechen, denn wissen Sie eigentlich, was Google erfolgreich gemacht hat. Die Antwort lautet nicht, wie Sie vielleicht vermuten, ja, deren super ausgefeilter Algorithmus, denn der war damals nicht der Erfolgstreiber. Das Datapfase war für die Top Entwickler kein Geld vorhanden und Google war weit entfernt von einer Technologie bzw. Marktführerschaft zu Zeiten von AOL und Co. Klingt plakativ, aber es waren die Menschen, die das Unternehmen geformt und weiterentwickelt haben. Es gibt ein Kriterium, das auch heute noch einen mindestens so hundstellen wird, wie die fachliche Ereignung im Bewerbungsprozess, also in der Auswahl der Manager und teilweise auch der Fachkräfte. Und das nennt sich Leadership. Damit ist aber nicht die Führungserfahrung per Segemein, sondern die Fähigkeit, Verantwortung zu tragen. Man hatte sich damals gezielt für Bewerber entschieden, die in ihrer Vergangenheit bewiesen hatten, was sie Verantwortung bewussteigen. Also, indem sie zum Beispiel Schüler-Sprecher waren oder sich durch ein Ehrenamt, Fähnerab einer formellen Rolle ausgezeichnet hatten. Viele fachliche Themen konnten sich dann laut Googleprinzip angeeignet werden, wenn die kognitiven Fähigkeiten vorhanden waren. Leadership ist also zu dem Auswahlkriterium der Mitarbeiter abonziert und verantwortlich für die rasante Entwicklung. Denn diese Mitarbeiter haben von sich selbst den Status Quotes unternehmens immer wieder hinterfragt. Ich würde Leadership heutzutage erweitern und von Interapreneurschips sprechen, denn das beinhaltet die vorhin erwähnten kognitiven Fähigkeiten ebenso. Da kommt einem die Frage in den Sinn, kann man sich zu einem Interapreneur entwickeln oder ist das vorbestimmt. Aus reindieagnostischer Betrachtungsweise handelt es sich bei den vorherbeschriebenen Kompetenzen um stabile Merkmale der Persönlichkeit, die schwer zu verändern sind, aber es spricht ja nichts dagegen, sich selbst herauszufordern. Meine Tipps für Sie als Führungskraft. Schaffen Sie sich erst mal Zeit und isolieren sich von steten operativen Aufgaben für einen halben Tag die Woche zum Beispiel. Warum sollten Sie das als Geschäftsführer nicht dürfen? Denn auch Entwicklern und Ingenieuren wird in modern Work-Unternehmen bis zu 20% ihrer Zeit für Kreativität zu gesprochen, um Innovationen und neue Produkte zu kreieren. Innovationskultur heißt auch Fehlerkultur, also akzeptieren Sie trial-and-error beziehungsweise Testing auch für eigenes Wirken. Gleiches gilt natürlich auch für die Auswahl ihres Teams nicht Wasserpräden und Wein saufen. Geben Sie Freiräume, achten Sie in der Personalauswahl auch stärker auf konzeptionelle Fähigkeiten und das Durchsetzungsvermögen und forsieren Sie daher stärker den EQ als den reinen numerischen an erlütischen Bereich des EQs ihrer Kandidaten. Man evaluiert das am besten in konkreten Fallbeispielen, die Querdenken und überzeugen anderer Erfordern. Und darauf sollte meines Achts in der Personalauswahl viel stärker der Fokus liegen zu dem Thema EQ und was genau darunter zu verstehen ist, komme ich noch in einer anderen Podcastfolge zu sprechen. Komm wir zurück zu Ihnen aus der Perspektive des Arbeitnehmer. Hierbei gilt Challenge sie ihren Arbeitgeber. Ecken Sie an, suchen Sie bewusst den Widerstand. Nur so lassen sich die Grenzen sprengen. Alex Fischer, der bekannte im mobilen Unternehmer und bestseller Autor, würde sie anleiten, ein sogenannte Dellenhauer zu sein. Also, damit meint er, hauen Sie Dellen in das Universum und schaffen Sie etwas Neues. So nennt er auch übrigens seine Community. Oder mit anderen Worten, die ich vielleicht eher wählen würde, zeigen Sie Verantwortung und beweisen Sie, dass Sie mit dem geforderten Freiraum das Unternehmen zu neuen Ufern bringen. Mit Umsetzern und Umsetzern können Sie sich und sollen sich auch ins Teamholen als Führungskraft. Denn wie von dem Vertriebstrehener Anfangs postuliert den Umsetzern mag die Zukunft gehören. Das kann man so sehen. Aber Interaprenöre ebnen den Weg dahin und erschaffen die Zukunft für Umsetzern. Ich hoffe, ich konnte Sie mit dieser Podcastfolge etwas zur Reflexion anregen. Denn das war mein Ziel. Ich wollte Sie nur inspirieren. Wenn mir das gelungen ist, freue ich mich über ein Abo Ihrerseits. In den nächsten Episoden geht es nämlich tiefgreifender um Content. Also um konkrete Tipps zum Thema Karriere und auch zur Steigerung der besagten Sozialkompetenz. Ich kann Ihnen ins Team zu Karriereentwicklung, die Sie sicherlich nirgends anders hören, vor allem auf Executive-Niveau versprechen. Wir wechseln immer ab zwischen Praxis-Tipps zu Karriere und Sozialpsychologie, also Social-Hex wie ich sie nenne, um möglichst abwechslungsreichen Content für Sie zu haben. Meistens ist es ja nicht Trendscharf. Ich konzentriere mich nämlich darauf, was für Sie wirklich wertig ist. Konkret sehen wir uns in der nächsten Folge pragmatisch an, mit welcher Methode Sie effektiv, Menschen besser lesen und verstehen können und sprechen auch über Bewerbungen. Können Sie sich vorstellen, dass es hochrangige Manager auf Job-Suche meistens sehr viel schwere haben und dass eine steile Karriere nicht unbedingt förderlich ist für die Neuorientierung, Stichwort Executive Power Paradoxon. Dazu gibt es eine eigene Folge und auch konkrete Tipps, wie Sie damit umgehen. Diese Themen und viele andere erwarten Sie, indem Sie den Podcast abonnieren, verpassen Sie den Impot nicht, wie gesagt. Und ich freue mich zumindest für meinen Teil darauf, Sie in Ihrer Karriere begleiten zu dürfen. Ihr dominegrot.