🇩🇪 Wachstum liefern – Leadership-Learnings mit Martin Hettich (ehemals P&G, heute BCG)

Was mich geprägt hat als Teenager war, die Neugier zu sagen, ja, wenn mir einer sagt, es geht nicht, dann wirklich das trotzdem. Gutes Führen für mich heißt es einmal, dass ich Werte habe und lebe und dass sie aber auch von anderen diese Werte erwarte. Hallo liebe Hörerin, Hallo lieber Hörer und ganz herzlich willkommen zum heutigen Leidwolf Podcast. Ein ganz besonderer. Warum? Nicht wegen mir, sondern wegen meines Gastes. Ich hatte nämlich heute die große Freude unter einem knackigen Titel, den einen knackigen Versprechen, den dieser Mann in jeder Beziehung standhält. Wachst du, geplant, geliefert, ein Gespräch zu führen mit Martin Hettich. Früher mal Top-Manager bei PNG, jetzt selbstständiger Verrata und Verrata für die Boston Consulting Group. Lieber Martin, ganz herzlich willkommen im Leidwolf Podcast. Stefan, es ist mir eine Freude am heutigen Nachmittag, herzlichen Grüße hier aus Cincinnati. Was uns loslegen. Ja, wie wir uns ursprünglich mal kennengelernt haben, autet mein Alter. Du wirst nur reifer. Ich werde Eltern hat ihn. Das war vor über 30 Jahren. Da hast du mir mal die Marke Ariel, vollwaschmittel in Deutschland, übergeben. Ich habe nie wieder eine strukturierte, professionelle und bessere Übergabe erhalten als von dir. Seit ein paar Monaten sind wir wieder im Austausch. Kannst du dich noch erinnern an diese Zeiten mit Clementine und Ariel? Absolut, kann ich mich dran erinnern und wo du das sagst, dann greif ich doch mal ein Ding. Das ist tatsächlich heute noch im Jahr 2025 immer auf meinem Schreibtisch steht. Das ist also eine kleine Replika, der berühmten Ariel 10 kg. Eine Trommel. Das sind Generationen von Kindern, haben daraus ein akustisches Instrument gemacht und die Clementine als erste Frau damals. In den 60er und 70er Jahren, die die Rolle der Autorität für waschen übernommen hat mit ihrer Latshose, war eine Berühmtheit. Nun zu der Zeit, als du und ich uns getroffen haben und als dieser berühmte Übergabe war, da war Clementine schon lang wieder out, weil irgendwann eine Werbherrentur entschieden hatte. Das ist nicht mehr Zeit gemäß. Als ich das Ariel Business hatte, was mich gewundert hat, ist, dass Ariel sehr viel gearbeitet hat als Marke. Man könnte es richtig geackert, um neue Verbraucher zu gewinnen. Aber irgendwie war das Wachstum nicht ganz unseren Erwartungen entsprechend. Am anderen enden gingen zu viele Leute verloren und die gingen verloren an Traditionsmarken wie Persil und andere. Wie du weißt, Stefan, wir haben immer es geliebt, direkt mit dem Verbraucher zu sprechen. Ich weiß noch, wie ich an der zweiten Tage nonstop in einem Globusmarkt in Hessen verbracht habe und nur mit Leuten gesprochen habe die 10 Kilo vorm Art kaufen. Dann wurde mir klar die Marke hatte was verpasst, die hatte einen Produkt, nämlich die 10 Kilo verpasst mit dem Wert, das das für die Verbraucher hatte. Und aber auch eine Affinität zu dieser Tradition und Autorität der Clementine. Deswegen habe ich sie wiedergebracht. Die Schauspielerin Johanna König lebte noch, die hatte 75. Geburtstag kamen. Und wir haben sie wiedergebracht zunächst als PRgeg, dann auch mit klassischer TV-Werbung und drumherum haben wir eine ganze, wie das damals so, Neudeau Cheese Commercial Innovation gebaut. Diese Erfolg sei schon. Das waren die Zeiten. Ja, das waren die Zeiten. Und der Begriff der Commercial Innovation ist einer, den ich auch großartig finde, einfach eine Idee erfinden, ein Konzept erfinden mit dem gleichen Produkt, aber erst den Konsumenten durch eine neue Perspektive sehen lassen. Und das hat ja damals funktioniert. Vielleicht ein paar Worte für unsere höhere Martin, um dich auch als Mensch vorzustellen. Die Stichworte, die mir zu dir einfallen und die du auch selbst nutzt, ist Weltenbürger. Ich erinnere mich, wie leicht ist dir gefallen ist, damals spontan zu sagen, ich gehe jetzt für fünf, sechs Jahre nach Panama. Innovator, Schöpfer von Milliarden Marken, Unternehmer, Getrieben von Neugier und dem Wunsch, menschliches Potenzial in Wirtschaft und Gesellschaft zu entfesseln. Führungskraft, Sportler, liebevoller Ehemann und Vater. Meine erste Frage an dich, geht wirklich in den Menschen, der du warst, als du Kind und Teenager warst. Wer warst du als Teenager Martin? Ja, Neugierig war ich auch damals schon und Sportler auch, wenn auch manchmal mit Hindernissen. Als Teenager musste ich mich auch resmendurch setzen. Das war nicht immer einfach. Ich erinnere mich zum Beispiel an meinen Kinderart, normalen Check-up gesagt, das ist ja die junge, alles gut, essen Sie mal eine Kallpaxe, dann wird das schon gut. Aber eine Sache muss ich Ihnen sagen, hier, junger Mann, Sie können viel Sportarten machen, aber was Sie vermeiden sollten, ist Rennen oder Laufen her. Das war ernst gemeint, aber hat sich die Struktur meiner Füße angeguckt und sagt, das geht nicht. Solche Sachen als Teenager habe ich dann doch eher als Herausforderung interpretiert. Heute bin ich knapp über 60 Jahre alt und habe 18 volle Marathon hinter mir und auch bei Albe und Trier-Lonst. Das heißt, was mich geprägt hat als Teenager war, die Neugier zu sagen, wenn mir einer sagt, es geht nicht, dann will ich das trotzdem entdecken. Das war sicher eine wichtige Erfahrung für mich. Ich habe immer eigentlich das neue gesucht. Ich habe dann als Sportfächten gemacht, zum Beispiel, weil es komplett neu war, weil es kaum jemand gemacht hat. Das war bestimmt kein breiten Sport. Ich habe da auch ganz wichtige Sachen gelernt und jetzt denken die Leute, jetzt bitte über seine Metallchen reden. Nein, im Fächten habe ich eigentlich, wenn ich reflektiere, am meisten gelernt zu verlieren. Man verliert mindestens genauso oft, wie man gewinnt und für den 10-Jährigen und den 12-Jährigen-Martin war das hart. Da gab es auch Training, aber danach wieder aufzustehen und zu sagen, ich liebe den Sport und mache weiter. Und kämpfe weiter war eine sehr wichtige Lektion. Wie hast du das gelernt? Das ist ja wirklich eine, wie du sagst, eine extrem wichtige Lektion für jeden. Er folgt besteht in Nennenswert, vielen Teilen aus. Ich habe das Erfolgen und Rückschlägen. Als 10-LF-12-Jähriger-Junge ist man ja noch ganz am Anfang seines Lebens und auch am Anfang seiner Persönlichkeitsentwicklung. Wie hast du diese Fähigkeit gelernt mit Rückschlägen umzugehen? Es ist eine gute Frage. In diesem Fall, sag ich mal nicht, wie sie immer so bei den Kans spielen sagen, vielen Dank an meine Eltern. In diesem Fall muss ich sagen, vielen Dank an meinen Fächtlehrer. Im Beindruck der Fächtlehrer Österreicher klassische Schule hatte mit Alling gewonnen und der hat nun dieses Durchhaltevermögen. Und zu sagen, du hast verloren, jetzt setz dich mal hin und überlegt genau warum. Du hast nicht verloren, weil du es nicht kannst, sondern du hast dich zu sehr von deinen Emotionen leiten lassen oder du hast zu sehr diese eine Lektion, die ich dir immer gesagt habe, in der Verteidigung nicht berücksichtigt. Also die Reflexion und die Lerngeschwindigkeit waren großer Teil der Sache da. Und dass man tatsächlich versucht zu reflektieren. Das ist also eine Charakteristik, die mein Leben lang immer wieder kam. Wenn man statt immer wieder weiter und zum nächsten Projekt oder zum nächsten Firma wirklich diese Pausen einlegt und sagt verdammt, das ist nicht gut gegangen. Und ein Deep Briefing macht würde man in Englisch sagen und sagen, was ist die Manöverkritik hier? Und wie viele Male hat dein Fächtlehrer dir das vorgemacht, bist du selbst, das zu einem Automatismus im Dir selbst gemacht hast? Das hat schon drei, viermal gebraucht über ein Jahr verteilt, das ist eine Sache, die nicht über Nacht kommt. Und du hast du das heute noch? Ich tue das heute noch. Ich tue das heute noch selber mit mir, dann mit meiner Frau, die habe ich ja unter anderem deswegen geheiratet, weil sie eine gute Kritikerin ist und nicht einfach nur Jahr und Abend sagt. Und natürlich auch überall mit Kollegen, das heißt, dass man sich das zu Gewohnheit macht einen Deep Brief zu machen, eine Manöverkritik und zu sagen, was ging gut und was ging mittelmäßig und was ging schlecht. Als Führungskwalität, also Management-Kwalität habe ich das Schätzen gelernt. Ja, Klasse. Sehr wertvoll. Vielen Dank. Die nächste Frage ist ganz bewusst sehr breit und sehr offen Martin und je nachdem mancher Interviewgast zitiert etwas aus dem sportlichen Teil der Person, mancher aus dem Geschäft, mancher aus dem Privatleben. Bei mir ist das die Antwort auf diese Frage naushalt gewesen zwischen zwei Jobs. Ich habe mal mit einem 2- und einem 8-Jährigen-Sohn und mit meiner Frau 9 Wochen in Nordamerika verbracht, zwischen zwei beruflichen Aufgaben. Das war für mich das beste, was ich meinem Leben bisher jemals getan habe, war diese Auszeit. Was ist denn das beste, was du in deinem bisherigen Leben jemals getan hast? Und ich würde sagen, es ist der Abenteuerdrehen. Der kam mehrmals auf. Ich bin so eisch in der Schule, habe ich altkriegisch gelernt, 5 Jahre altkriegisch. Das war das Abenteuer nach hinten blicken, die Geschichte zu entdecken und Dinge zu entdecken, wie so Krathes und Dialog. Die mir heute noch viel bedeuten. Aber es war ganz klar ein Abenteuer, weil nur 5 Leute in meiner Schule waren, so verrückt, so was zu machen. Und es hat sich aber gelohnt. Und dann mein nächste Abenteuer war, mein nächstes Abenteuer war, ich habe Volkswirtschaftslehrer studiert. Und weil ich darüber nun wirklich gar nichts konnte, als ich 18 war, nach dem Abenteuer. Und wo, ja, meine Eltern haben gesagt, die Welt ist offen. Also bin ich natürlich auswertig studieren gegangen von Freiburg nach München. Und dann sobald habe ich natürlich Auslandspraktiker gemacht und habe mit den Studentenbewegungen Europa, geeintes Europa mich beschäftigt. Und als ich zu Proktoren Gamble kam 1990, das erste, was ich gesagt habe, ist, ich möchte auch ins Ausland. Und also dieses, den Horizonterweiteren, das nächste probieren, was oft sehr ungewiss ist und wo man eben die Regel nicht kennt und sich nicht behütet fühlt. Das war immer ein Drang und das ist auch heute noch so. Nach der Karriere bei PNG über 30 Jahre konnte man natürlich auch net Golf spielen ist aber nicht mehr lang. Deswegen habe ich ihn breit angelegt, das Business mit Consulting und Private Equity und eine Firma schon begründet und diesen Monat bin ich dabei die nächste zu gründen. Und ich glaube, das wird mich, oder ich hoffe, dass mich das nicht verlassen wird. Großartig, kannst du erkennen, woher dieser Drang nach neuem kommt und Anschlussfrage gleich, kann man den leeren? Das ist eine gute Frage. Also woher er kommt? Meine Großmutter, die war nun immer die Wahrgeschäftsfrau, ja, die hat einen Laden im Dorf, im Schwarzwald geleitet, hat aber natürlich bis sie tot umgefallen ist. Also schon weit über 80 war immer den Drang gehabt, was Neues zu machen und bewegen in ihrer Welt. Daher kommt es wahrscheinlich genetisch. Der Drang zu entdecken kommt auch von den Leuten, die mich inspiriert haben wie mein Fächtelehrer, meine Griechischlehrerin, Lehrer in der Universität, die gesagt haben, die Weltwirtschaft hängt davon ab, wie viele Leute nach außen gehen, wie viele Leute unternehmer sind und diese Inspiration hat mich sicher getragen. Man kann es bis zum gewissen Grad lehren, glaube ich, aber es muss eine gewisse Veranlagung und Neugier muss dazukommen. Ich habe auch Leute erlebt, die den Mandimöglichkeiten auf den Silbertablet geleakt hat und die gesagt haben, das ist mir zu viel. Ich kann damit nicht, ich will einen ganz anderen Approach oder ganz anderen Lebensstil. Also bis zum gewissen Grad kann man es versuchen zu lehren. Ja, prima. Jetzt merkt man ja schon an diesen ersten Minuten eine sehr starke Persönlichkeit in dir, eine starke Kraft, einen starken Willen, die selbst zu führen. In frühen Lernen aus der Reflexion mit einem Fächtelehrer, da war es so ein Teenager. Und man sieht es in deinem beruflichen Weg, ja, den Logegang, bis das Thema dich selbst führen, andere Menschen führen, große Organisationen führen, ein Teil deines Lebens ist. Warum ist gutes Füren für dich wichtig? Es ist für mich persönlich wichtig aus zwei Gründen. Wenn man sich über soziale Medien gelaufen ist, wie man sein sollte und gegen wen man sich vergleichen möchte, kann Selbstführung umso wichtiger sein, weil man sich seine eigene Ziele steckt und sein eigenes Glück damit in gewisser Weise definieren kann. Aber noch wichtiger ist natürlich die Wirkung, die man auf andere hat. Denn in dem Maße, den man bereit ist, sich selber zu kritisieren und sich selber weiter zu entwickeln. Und man kann auch anderen den Feedback geben, der ehrlich ist. Und wie du weißt, Stefan, das ist oft dünne Luft im Leadership, wenn es um ehrlich ein Feedback geht. Viele Leute verbergen sich in einer gewissen Höflichkeit und sagen, "Mach mal weiter und alles gut und die Kritik wird nicht offen getragen. Kritik an Mitarbeiter, ob ich sie jetzt einem Boss gebe oder jemanden, der an mich berichtet, ist immer ein Geschenk. Und in diesem Geschenk, das muss er arbeitet werden. Weil da muss ich genau beobachten und muss ich genau drüber nachdenken, bevor ich jemandem Feedback gebe, der tatsächlich Hand und Fuß hat. Und ich habe oft gesehen, leider, dass viele in leidender Position einfach zu bequem sind, genau nachzudenken und diesen Feedback zu geben oder oft sogar ein bisschen Angst haben, das zu geben. Weil es natürlich einfacher ist, mit glatten Wogen weiterzusegeln, alles zu sagen, hör mal. Hier kannst du dich wirklich verbessern. Du weißt nicht, wie der andere reagiert und du musst dann bereit sein, auch außerdem eine Auseinandersetzung einzugängen. Ein extrem wertvoller Punkt, danke, dass du eine Aufbringst Martin. Ich habe dich damals schon so wahrgenommen, dass das eine deiner herausragenden Stärken ist. Dass du einfach sehr klar beobachtest, sehr genau beobachtest und wenn du Feedback anbietest, auch mir damals in unserer Zusammenarbeit, dass man auf der empfangenen Seite, wenn man von dir eine gute Kritik bekommt, dass man merkt, das ist relevant. Es ist präzise, es ist kurz, es ist basierend auf einer Evidenz und es ist immer konstruktiv. Und es war sowohl konstruktiv in der Absicht als auch konstruktiv in der Wirkorn. Das hast du einfach schon früh gekonnt und sicherlich über deine Karriere noch weiter entwickelt. Ich teile deine Beobachtung, dass je höher man kommt und du bist bei PNG ein Top Manager gewesen. Wenn du die Höre man kommt, desto weniger bekommt man, desto weniger Feedback bekommt man überhaupt und desto weniger ehrliches Feedback bekommt man. Und zwar genau aus den Gründen, den du benenzt, einmal aus Bequemlichkeit, weil es kostet Zeit, es kostet Energie, es kostet Arbeit, sein eigenes Feedback für den anderen so vorzubereiten, dass es so gut ist, wie das, was du gibst. Und das zweite ist Angst und ich ziehe hier jetzt anonym, ein CEO, eines deutschen Daxunternehmens. Martin, ich war kurz überrascht, fast geschockt. Als mir diese Person sagte, ja, Herr Hummeister, als Führungskraftmusi auch manchmal Aschloch sein. Da muss ich ja schon mal klar ansagen, wo der Hammer hängt und insbesondere wenn hier junge Führungskräfte zum ersten Mal im Vorstand präsentieren, dann müssen die erst mal ein bisschen zu Recht gestutzt werden. Zitatende. Martin, ich war gelindelt gesagt überrascht, dass Führungskräfte so denken und eine solche Haltung haben. Nun bin ich aber auch nicht naiv. Ja, und ich habe auch nicht das Recht, ich nehme mir nicht das Recht, aus Menschen ändern zu wollen. Ich habe gelernt, dass ungefähr 1,5 Prozent der Menschen nartistische Züge haben und nein, nicht jeder CEO ist ein Nazis. Das ist ein weit verbreitetes Vorurteil. Aber die gleiche Quelle sagt unter CEO's sind es eher 5-6 Prozent, die solche Züge haben. Nartistische Züge haben. Was immer noch das große Vorurteil wiederlegt, weil das bedeutet 19/20 CEO's sind Menschen mit ganz normalen Werten und eben nicht nartistisch veranlagt. Aber wenn das so umgefilmt ist, Wie das, was meine Quelle da sagt. Hast du jemals einen Weg gefunden? Menschen, die sich so toxisch verhalten und auch noch glauben, sie müssten das verbreiten, dazu zu bringen, um zu denken. Und eher so zu denken, wie du und ich, was Führung angeht. Oh, schwierig. Also, ich hatte zwei, drei Bosse, die diese Beschreibungen entsprechen würden. Zwei sind dann gegangen, weil einfach ihre Art nicht funktioniert hat. Und bei einem habe ich ihm den Feedback gegeben. Und es war in der Art, in dem ich eine Zeit lang exakt das, was er gemacht hat, obwohl ich nicht zugestimmt habe, umgesetzt habe. Und haben gesagt, lieber so und so, ich nenne es keine Namen. Wenn ich genau das mache, was du mit deiner Art vor das, wo wir die vorher Feedback gegeben haben, das ist was passiert. Ich demonstriere das mal, damit das am eigenen Leben erfährt. Und da fing er dann aufzuwachen und sagt, okay, ich sehe die ganze Kälzte meines Verhaltens. Und ich sollte mich da wohl ein bisschen moderieren, hat er dann auch gemacht. Das ist das eine Beispiel, was ich kenne. Aber ich würde jetzt die Hörer nicht ermutigen, das Konsistenz zu versuchen, weil diese fünf. Es ist. Es ist hart. Ja. Ja. Ja. Die Liebe, die Energie, sagen, okay, ich bin nicht so, ich führe anders. Und ich führe durch mein Beispiel. Ich verstehe das. In gewisser Weise sagen wir beide jetzt aber, nimmst sie lieber so, wie sie sind und passt sie ihnen an. Obwohl wir beide eigentlich der Meinung sind, dass es nicht unbedingt richtig ist. Ich denke, klar, man muss schon abwegen, choose your battles. Und überlegt dir ganz genau, wann nimmst du auch ein Risiko für deine Karriere? Ich persönlich hab das vier Mal genommen. Und ich wusste nicht, ich werde ich jetzt als nächstes gefeuert. Oder geht das weiter. Ich hab nach hinein vier Mal meine Arbeitsverhältnis fortsetzen dürfen. Und weiß zwar bis heute nicht genau, ob mir das geschadet hat in meiner Karriere, ob mir das geholfen hat, in meiner Karriere eins kann ich aber sagen, Martin, ich kann von mir selber bestehen. Ich kann jetzt in den Spiegel schauen und zurück schauen. Und ehrlich sagen, ich bin froh, dass ich diese Risiken damals gegangen bin. Aber trotzdem, ich teile deine Einschätzung. Man kann nicht mit jedem toxischen Chef, Tacheles reden. Ich freue mich, dass du das auch erlebt hast, dass du es einige Male getan hast und vor dir selbst bestanden hast. Ja, und ich glaube, das ist auch sehr wichtig. Und das ist die Überleitung zu der nächsten Frage. Das Thema Führung ist nicht nur wichtig, sondern auch komplex. Wie dieser Dialog hier auch gerade schon wieder zeigt. Das ist echt sehr viel schichtig und sehr vielseitig. Deswegen würde mich jetzt mal interessieren. Und das ist bestimmt super spannend für die vielen Tausendhörer, die jetzt hier in dem Korl sind. Was hältst du eigentlich für gutes Führung? Ja, gutes Führung für mich heißt, wenn ich sie in zwei Bereiche einteile einmal, dass ich Werte habe und lebe. Und dass ich aber auch von anderen diese Werte erwarte. Also nicht genau diese, sondern dass Werte tatsächlich entwickelt werden und gelebt werden. Und bei den eigenen Werten fängt damit an, dass man eine gewisse Verwundbarkeit natürlich hat. In dem man sagt, hier sind meine Werte. Ich bin, wir haben gesprochen, ich bin neugierig. Ich bin, ich bin bereit, Rückgrat zu zeigen und nicht zu komitmen für eine Person oder für eine Sache. Und ich bin auch bereit, jemanden der Hilfe braucht, Feedback zu geben und wieder auf die Füße zu helfen. Das sind Werte, in dem Moment natürlich, wo ich diese Werte sehr offen mitteile. Und sozusagen ein Teil meines Herzes Ausschüte an die Belegschaft, das Team, die Kameraden, wer immer jetzt in der Gemeinschaft ist, mache ich mich natürlich angreifbar. Das sind die Werte von Martin Hettich. Da kann ich dann dafür sein oder auch dagegen sein. Aber ich denke, gerade das macht es interessant, an jemanden der führt, diese Bereitschaft, die Verwundbarkeit zu zeigen, transparent zu sein. Und dann zu sagen, Leute, die mir folgen, tun das nicht, weil ich eben der Chef bin, sondern weil sie überzeugt sind, dass es sich lohnt, mit diesen Werten zusammenzuarbeiten. Ob sie jetzt die identischen Werte haben oder nicht. Andererseits erwarte ich auch, dass jemand nicht einfach ein Job macht, weil es einfach ein Job ist und sich nur anpasst, sondern ich frage, was sind deine Werte, was sind deine Prinzipien? Worin bist du gut, was möchtest du anderen Mitteil? Denn in dem Moment, wo ich dir Coaching gebe und du wächst, hast du wieder den Effekt, dass du zehn andere beeinflusst. Das heißt, das Ganze ist für mich eine Zweibahnstraße. Ja, sehr schön. Also so ein paar knackige große Felder, also Werte, Verwundbarkeit und gemeinsam wachsen, lehse ich mal so als Stichworte heraus und einfach Klarheit und Tiefe. So kenn ich dich seitdem, ich dir zum ersten Mal begegnet bin Martin, großartig. In Teil dieses Gedanken hast du gerade eben schon vorweg genommen und ich glaube, dass Menschen und Persönlichkeiten sich über die Jahre hinweg hier auch weiterentwickeln. Trotzdem hast du ja in einer Karriere viele Male Personalentscheidungen getroffen. Du hast entschieden, wem machst du einen Angebot und wem nicht. Wehen wählst du aus, um Kandidat für eine Beförderung zu werden und weh nicht. Und neben fachlichen Kenntnissen, fachlicher Fähigkeit, die sicher auch noch alle spielt zumindest in den ersten, in der ersten Hälfte von unseren Karrieren, spielte schon von Anfang an und später immer mehr die Fähigkeit zu führen eine wichtige Rolle. Woran hast du bei deinen bisherigen Personalentscheidungen festgemacht, wie viel Führungstallend in einer Person steckt? Ja, wenn ich es auf zwei Worte bringe, dann ist es kritisches Denken, ist das das, merk mal, dass man durch Beobachtung, durch gemeinsames Agieren auf den Geschäft, auf Initiativen und so weiter rausfindet. Und das ist am schwierigsten zu trainieren. Das heißt, das ist eines dieser, wo man sagt, man hat es oder man hat es nicht. Und das ist nur das Denken. Das andere ist dann das Verhalten, weil keiner schafft irgendwas allein. Alles wird in irgendeiner Form, im Team oder Team auf Teams geleistet. Das heißt, ich muss gucken, wie die Person, wenn sie kritisches Denken hat, wie die sich bewegt in einer Organisation. Und da ist wichtig zu sehen, wie verhalten sie sich, wenn der Chef nicht dabei ist. Weil, ja, hab ich Leute gesehen, da endet sich das Verhalten um 180 Grad. Und der zweite Test in Anführungszeichen ist, was passiert, wenn wir in Krisenmodus sind? Was passiert, wenn was Schief geht? Ich gehe jemand hin und sagt, ich weiß genau, wer schuld ist. Und dann renne ich zum Boss, zu Cover My Own-Ears. Und da sehe ich dann schon, das ist nicht das Art von Führungsverhalten, das ich brauche. In der Krise kann man alles andere liegen lassen. Hat man das kritische Denken zu sagen, hier sind die zwei, drei Faktoren auf die, so wirklich ankommt? Hat man hier vorher genug Vertrauen aufgebaut, dass die Leute, die man braucht, um die Krise zu bewältigen, auch sagen, ja, wohl, wir raufen uns zusammen, wir machen einen Krisenzentrum auf. Und wir boxen das durch, whatever it takes. Oder ist man so, dass man nur die Formelle autorität hat? Und die Leute sagen, tut mir leid, aber jetzt ist 18 Uhr. Jetzt kann ich nicht mehr. Ich insistiere auf meiner funktionalen Agenda, meinem Silo. Und wenn man zu viele solche Leute im Team hat, dann sehe ich, okay, der Teamlieder hatte es eben nicht geschafft, die Leute richtig zusammenzubringen. Also Krisenverhalten ist das eine. Und was macht die Person, wenn der Boss nicht da ist? Es ist eine tolle Möglichkeiten, wirklich charaktere und Führungstalente zu prüfen. Und das war zunehmend, finde ich klasse. Im Titel stehen ja schon zwei Arbeitgeber drin. Eine ist eine sehr erfolgreiche globale Firma, die Konsumgüter hersteller, die eine amerikanische DNA hat und wo schon vor drei Jahren mehr als fünf Milliarden Menschen, mindestens eines dieser Produkte zu Hause haben. Es können jetzt, es werden, jetzt noch mehr sein. Und eine zweite Karriere enthält eine extrem starke, die in den letzten zehn Jahren nach meinem Wissen am schnellsten wachsende, große Consulting-Kampagne der Welt, nämlich die Boston Consulting Group. Zwei außergewöhnliche Karrieren und zwei verschiedene Industrieen. Nach deiner bisherigen Beobachtung, auch wenn du PNG natürlich Jahrzehnte kennst und die BCG erst seit einem Jahr ungefähr vielleicht ein bisschen mehr. Was kann PNG von BCG lernen und ungekehrt? PNG macht viele Dinge richtig, aber nicht alles. Zum Beispiel den strategischen Fokus und Consumer ist Boss und 5-Wectes of Spurdy und solche Dinge und ein Commitment zu Innovation. Aber nicht alles. PNG hat periodisch eben auch Krisen, wo es das Wachstum abbröckelt und der Fokus auf den Verbraucher, schwächer wird oder verloren geht und Leute sich zu sehr intern beschäftigen. Oder es gibt große Wellen der Veränderung, jetzt mit AI eröffnet ganz neue Wege und muss PNG auch nachdenken. Was heißt eigentlich klassisches Brandbuilding in einer Welt, wo teilweise Roboter mit Robottern sprechen über meine Marken. Es gibt immer wieder solche Momente, wo PNG auch nicht alle Antworten hat. Und PNG ist nun nicht gerade sehr offen für External-Input, ob der jetzt von Beratung kommt oder ob er von anderen kommt. Und wenn es sich auch in der Frage der Antworten gibt, ist es ja eine Frage der PNG-Sys-Weed und selbst wenn es um Transformationsprojekte geht, ist die Antwort typischerweise ja. Wir müssen das jetzt machen und wenn ich war oft in der Lage, dass ich gefragt habe, ja und wen guck ich mir extern an, wer ist ein guter Benchmark von wen kann ich lernen, oft ist die PNG-Antwort. Das können wir selber am besten. Also da kann PNG ganz deutlich von B.C.G zum Beispiel lernen, weil B.C.G ist natürlich "huhig" und "Benchmarking" ist in der DNA und neue Methoden werden ständig entdeckt. Also diese Offenheit ist bei PNG nicht da. In der anderen Richtung B.C.G. ist sehr smart, hat im Prinzip zu allem den Wissendurst einen Antwort zu finden, einen Partnership zu finden, eine B.C.G. University, ein neues Wissen reinzubringen, das Wissen immer an den Mann zu bringen und das auch so einfach zu machen. Das Hand und Fuß hat und sehr schnell sich in Value-Creation übersetzt. Also dieser Drang zur Execution, den PNG bestimmt hat, den könnte B.C.G wiederum von PNG lernen. Ja, ja sehr präzise benannt, was da an Learning in beiden Richtungen gehen kann. Bei PNG-Kanis aus der eigenen Erfahrung einfach nur bestätigen. Auch ich war 18 Jahre dabei und habe diesen internen Fokus auch manchmal wahrgenommen. Und bei B.C.G kann ich einfach nur sagen, ich war kunde von allen großen Beratungsräuser, eine tolle Kampagne, eine starke Firma, die viele Dinge sehr gut macht. Aber klar, Execution ist nicht unbedingt die Kernkompetenz von großen Consulting-Kamponies. Es ist einfach nicht im Geschäftsmodell drin. Sehr gut, ja was man auch merkt, wenn man diesem Gespräch zuhört, Martin ist ein weiterer Rote, faden durch dich, durch deine Persönlichkeit und durch deine Karriere. Und dieser Rote-Faden heißt Innovation. Und ich liebe deine Sablein-Innovation einfach machen. Jetzt hat mir vor, glaub ich, vier Jahren unser ehemaliger gemeinsames CEO David Taylor mal den Satz gesagt, Stefan, ich bin nicht sicher, ob wir es jemals hatten, aber wahrscheinlich haben wir es verloren, nämlich die Fähigkeit, Innovation zu betreiben bei 0,0 Euro Umsatz, bei 0,0 Dola Umsatz, wirklich neue Kategorien zu schaffen, ganz neue Marken zu schaffen. Was PNG aber kann, wie kaum eine zweite Kampagne ist, Marken von 200 Millionen auf Milliarden zu skalieren? Da drin ist PNG wirklich Weltklasse. Wenn du noch mal zurück denkst an deine beeindruckende Karriere bei PNG, wie bist du selber an Bahnenbrechende Innovationen bei PNG herangegangen? Ja, wie alles braucht auch Innovation eine Strategie. Du musst dich erstmal fragen, warum machen wir überhaupt Innovation? Das ist ja noch kein Selbstzweck. In PNG war der Grund ungefähr die Hälfte des Wachstums, Umsatzwachstums, soll von Innovationen kommen, aber warum? Erstens war das Geschäftsmodell von PNG, sagt wir, machen kein Private Label. Und wenn du kein Private Label machen willst oder nicht getzwungen sein willst, es zu machen, dann musst du einen Schritt vorauss sein. Und da gibt es eigentlich nur Innovation als Antwort. Der zweite Grund ist, vielen Leuten glauben nicht an Mission Statements. Ich glaube an Mission Statements. PNG sagt, wir wollen Verbraucher leben täglich verbessern, messbar verbessern. Wie ich meine Wäsche war schon, wie schön meine Haare werden, wie weiß meine Zähne, was immer. Das ist kleine Schritte manchmal und große Schritte und diese Verbesserung kommt eben nur indem ich Innovation bringen. Besseres Produkt zum gleichen Preis oder eine bessere Value Equation insgesamt. Das heißt, das ist Mission Driven und von einer Strategie. Das ist die Basis. Das allein reicht aber noch nicht. Ich muss dann hingehen und sagen, was für eine Art von Innovation will ich eigentlich? Ich will ich kleine Kosmetik oder neuen Duft oder eine bessere Packung. Ja, will ich. Aber um wirklich was zu bewegen, muss ich eine Transformation auch haben. Muss ich größere Dinge haben, wie ein Pots der entwickelt wird, ein Landry-Pot, Aril-Pot oder Teil-Pot. Weil ich dann die Sauberkeit habe, aber ich habe auch die Einfachheit der Dosierung für die Leute, die eben nicht in Zeit oder den Nerv haben, sich mehr damit zu beschäftigen. Oder ein Dawn Power, was schon was in sprayform tatsächlich den Diart, wie Leute ihr Geschirr spülen in USA massiv verändert hat, zum besseren für diese Leute. Das muss ich deklarieren, dass ich davon einen großen Prozentsatz will und da muss ich Ressourcen dahin stecken und da muss ich systematisch rangehen. Weil weiß ich gelähren, was nicht funktioniert ist sozusagen die Silver Bullet. Man hofft, dass jemand in der Forschung in Entwicklung, ja, weil auf eine grandiose Technologie hat oder ein Chef hat eine tolle Idee und die wird durchgeboxt. Das kann mal funktionieren, aber Innovation ist ja kein Glückspiel. Du willst das Systematisch machen, das heißt, du willst die Amerikaner sagen, den Batting average, ja? Dein Prozentsatz, den du durchkriegst, den willst du erhöhen. Das heißt, du musst das Ganze angehen mit mehr Inputs, mit systematischem Screening von Ideen, systematischem Screening von Potential Solutions. Und dabei musst du sozusagen die Latte, die übersprungen werden muss, musst du hochhalten. Wenn du so niedrig hast, beschäftigst du dich mit jeder Menge mittelmäßiger Ideen. Und die dann weder den Verbraucher noch den Handel positiv in Rage bringen, da freut sich keiner richtig drüber. Das musst du die Latte hochhalten und das heißt aber auch, dass du 70, 80 Prozent der Dinge, an denen du arbeitest, wieder stopps, und im Moment wo sind Kriterium nicht erfüllen und nur der andere Prozentsatz kommt durch. Das heißt, der systematische Ansatz zu Innovation ist der, wenn ich über meine Ferierreflektiere, den besten Anspruch hat, konsistent, erfolge zu erzielen, gegenüber dem episodischen Erfolg. Ja, sehr stark. Auch darauf aufbauen eine weitere Frage. Ich beobachte, dass viele Unternehmen erst dann innovativ werden, wenn sie müssen Teese. Ich kann sie nicht beweisen, aber meine Teese, 9 von 10 Unternehmen, werden erst dann richtig innovativ, wenn es keine Alternative mehr gibt, langfristig zu überleben, weil sie müssen. Vielleicht eines von 10 Unternehmen ist innovativ als Teil einer langfristigen vorausschauenden proaktiven Strategie. Ich habe ja mal das Glück gehabt, eine Zeit, mit dem Team von Seaf Jobs zu arbeiten, hab ich mir auch mal einen Tag in Berlin bei der Einführung des iPhones begegnen dürfen. Ich bin nicht nochmal lebe, frag ich ihn mal. Ich würde mal interessieren, wie er das sieht. Ich hab dann noch keine Antwort drauf. War das eigentlich bei Apple so innovativ aus Reaktion? Oder bei Apple so innovativ? Und ist bis heute so innovativ aus vorausschauender Überzeugung? Wie sind deine Einschätzung? Hast schon viel gesehen, Martin. Wie viele Unternehmen sind innovativ? Weil sie müssen, reactiv und wie viele sind innovativ? Weil sie vorausschauend wollen? Ich habe keine handfestisch Statistik wie du. Aber ich würde schätzen, vielleicht 20 Prozent sind die, die vorausschauend sind. Und die es machen, weil sie entweder ihr Geschäftsmodell so genau verstehen, dass sie sagen, in dem Moment, wo wir es aufgeben, fällt es uns drei Jahre später auf die Füße. Oder sie sind wirklich so getrieben von wie Steve Jobs, dass wir sagen, wir müssen Innovation treiben. Sonst können wir gar nicht überleben, weil, wenn wir zu bequem sind, wird einer von links oder rechts kommen, in einem Teil des Geschäftsfeldes, den wir ganz bedacht haben. Und wird mit Disruptive Innovation uns unserem Platz zu beisen. Und plötzlich haben wir gar keinen Geschäft mehr. Das heißt, es sind sozusagen die, die Paranoid sind in der Harte. Und sagen, wir wollen in 10 Jahren, wir wollen in 100 Jahren und wir wollen in 150 Jahren auch noch existieren. Und die sind sehr starke Wertegetrieben und Mission Driven. Das sind die Firmen, die Konsistentinnovation machen und nicht nur als Reaktion. Wie jetzt sehen wir ja im Markt, der viele in der Konsumgütterindustrie sagt, "Oh, the White Space geht nicht mehr so einfach, China ist schwieriger und Osteuropa ist auch schwieriger und das alte Europa wächst gar nicht mehr." Und nach Nordamerika, wer auch eine gute E-Ach, ist auch schwierig jetzt mit den ganzen Zullen. Und dann dürften sie alle die Preise hochnehmen nach Covid. Das war ja einfach. Aber inzwischen sagt, "Guck mal, ich habe die Schnauze voll." Ja, ich will weder noch versteckte Preiserhöhungen. Ja, ich will was für mein Geld. Und entweder senke ich die Preise, funktioniert schlecht im Geschäftsmodell oder ich mache Innovation. Da wachen jetzt viele auf und sagen, "Ach, ich brauche Innovation." Und dann sagen sie, wie war das nochmal? Wie ging das nochmal? Ja, weil die Experten, die das wirklich geliefert haben, haben das vor Jahren geliefert. Und gleichzeitig sagt dann, dass sie "Ach, übrigens, ich kürze mal dein Budget 30 Prozent." Lieber Chef von R&D oder Chief Growth Officer oder wie sie alle heißen. Und dann plötzlich, ja, stehe ich da und muss überlegen, was mache ich jetzt? Wie erfinde ich das neu? Manche wenden sich an Beratung, manche versuchen In-Haus Incubators. Aber keiner hat ein echtes Patentrezept. Außerdem in die sagen Innovation war schon immer unser Live-Blatt. Und wir betreiben das, weil wir überzeugt sind und weil wir es auch konsistent gut können. Ja. Klasse. Wertvolle Perspektive. Ein weiteres Feld, das für Erfolg entscheidend ist, ist die Fähigkeiten einzusagen. Ich hab grad vor kurzem ein spannendes Buch gelesen. Das heißt, der 5x CEO basierend auf ungefähr 75 Interviews mit CEO sind private equity geführten Unternehmen, die im Schnitt 6,2 Mal. Das Geld auf das investierte Kapital retuniert haben während ihrer Zeit. Also, sie waren einfach finanziell und wirtschaftlich sehr erfolgreich. Und ja, da waren fünf klare Statements drin, wie die das geschafft haben, fand ich spannend. Aber Einsatz ist mir ganz besonders im Kopf geblieben. Folgendes Zitat. Jede Firma auf dem Planeten arbeitet an zu vielen Dingen, Zitatende. Jetzt weiß ich nicht, will ich gar nicht prüfen, wie wahr oder falsch das ist. Wahrscheinlich findet man irgendeine Ausnahme, aber ich glaube, viele unserer Zuhörer werden jetzt gerade den Kopf genickt haben und sagen, ja, ja, so sind wir auch. Damit einhergeht die Frage, wie investierst du Zeit? Wie entscheidest du Martin, welche Dinge deine Zeit bekommen und welche nicht? Ja, ich spreche jetzt mal nicht nur in der jetzigen Situation, wo ich ein Portfolio approach habe, sondern generell, was ich über drei Jahrzehnte gemacht habe. Du bist, als ich bin groß geworden in der Firma wie PNG, die sagte, Consumer is boss. Das heißt, Eintriterium mit wo verbringe ich meine Zeit, ist wie kurz oder lang ist die Distanz zum Verbraucher oder zum Kunden. Das kann dann natürlich auch der Einzelhändler sein, ein Walmart und all die und so weiter. Also möglichst kurze Distanz mit allem, was man macht zum Verbraucher. Und dann multipliziere ich das mit dem anderen Teil der Formel, was ist der Impact? Also was ist die Wirkung? Ist das was ich mache? Direkt am Kunden orientiert und hat es einen enormen Hebel? Ja oder nein? Oder nachhaltig die Dinge sortieren. Und dann kann ich natürlich noch die übliche Matrix mit Urgent und dem Porten und so weiter. Aber das, was ich beschrieben habe, treibt die Importance. Wenn man darüber kritisch nachdenkt, dann denkt man auch über viele Dinge von Urgent sie ein bisschen anders nach. Die werden dann plötzlich eben nicht mehr so dringend. Das muss ich allerdings machen. Auf das Jahr gerechnet. Das muss ich machen fürs Quartal. Das muss man für den Monat. Das muss man für die Woche jeden Montag zu sagen, das ist für mich wichtig. Und dann das selbe mit dem Team. Und die größer die Organisation, desto höher die Frequenz, dass ich das machen muss. Weil die letzten Firmenarbeiten an zu viel, weil natürlich diese Konsistenz zu sagen, hier sind die fünf Dinge an denen wir arbeiten, die bis Team und nächsten Monat sind. Das endweder dieselben fünf, das wäre am besten. Oder wenn sich dramatisch was gändert, sind es nur noch vier und ein anderes hat sich gändert. Das ist unglaublich, wenn man das nicht tut. Ja, wie schnell die neuen Ideen und neuen Initiativen und neue Energie aufblüht und Leute sich verzetteln? Ja, genau. Zwei Dinge, die ich gehört, haben Sie mal die Distanz zum Kunden und die Kraft des Hebeln, an dem du da gerade ziehst. Großartig, sehr einfacher, aber extrem kraftvolle gedankliche Konzepte, die du einsetzt, die helfen können. Und die vielleicht auch dir, liebe Hörerinnen, die lieber Hörer helfen können, dass du übersetzen auf deine Firma, dein Business, dein Team, Abstand zum Kunden und Größe des Hebelns. Gepart mit der Fähigkeit auch mal, sich selbst und seinen Chef oder seine Chef hinzuführen. Weil das ist erfrischend, das zu hören, was du sagst Martin, aber wir haben jetzt für ungefähr 190 verschiedene Firmenarbeiten dürfen in den letzten zwölf Jahren. Und da gibt es schon den einen oder anderen, der sich zur Gewohnheit gemacht hat, "Naja, wir brauchen halt mehr Umsatz." Und wenn wir mehr Umsatz brauchen, müssen wir halt mehr Projekte machen. Viel hilft viel. Das hat genau das, was dann ins Verdärben führen kann. Und da ist dann genau diese Denke, die du prädigst, nämlich, Distanz zum Kunden mal Größe des Hebelns. Ein sicherlich viel besserer Weg auf die richtigen, wenigen Dinge, sich zu fokussieren. Weil Zeit bleibt nun mal begrenzt. Und 24 Stunden am Tag sind es mehr würzlicher. Ein weiterer roter Faden neben dem Thema Führung, neben dem Thema Innovation, das durch dich hindurch geht, Martin, ist dann eine persönliche Entwicklung. Wie entwickelst du die selbst weiter als Mensch und als Führungskraft? Ja, ich entwicke mich weiter, vor allem, indem ich immer diese Neugier hab, zu sehen, was gibt es da noch? Das heißt, ich bin tief drin überzeugt, dass stillstand nicht gut ist, ja? Und dass man sich umschauen muss. Und dass man auf Englisch sagen, die ein ekläktig Sinker sein will. Das heißt, man hat sozusagen eine gewisse Unschärfe eingebaut, indem man sagt, ich gucke mir verschiedene Lebensbereiche an. Ich mache. Das ist "Dorchecks". Ich gucke mir Sachen an, die ich normalerweise nicht angucke, aus dem Modebereich oder dem Foodbereich. Und lasse mich dadurch inspirieren. Da gibt es doch Dinge, die neu sind und die anders sind. Und von denen will ich etwas wissen. Natürlich muss man dafür auch ein Time-Büjay, sich setzen, sonst würde man nur noch darin aufgehen. Aber das ist eine wichtige Inspiration, damit das, was man täglich macht. Ob man jetzt drei Jahre am Stück versucht, ein wesentlich besseres Waschmittel zu entwickeln. Oder auch. ob man, wie ich jetzt jede Woche sechs, sieben verschiedene Kunden hat und versucht, deren Geschäftsmodell voran zu bringen. In jedem Fall will man sich nicht verzetteln, aber man will es auf keinen Fall ohne ständige Erneuerung und externe Inspiration machen. Das ist mein Ansatz. Klasse. Und wie hast du über so viele Jahre dich selbst motiviert gehalten, dich immer kontinuierlich weiterzuentwickeln? Die Motivation kommt einmal daraus, dass ich sage, ich will mich verbessern, ich will mich erleuern und zum anderen, dass ich sage, wenn ich mich erneuere, dann habe ich auch die Fähigkeit, anderen was zu geben. Ob die anderen jetzt meine Familie sind oder in meinem Arbeitsgrund fällt, das kann ich nicht, wenn ich mich nicht weiterentwicke. Wenn ich immer den selben Spruch hab, jetzt mal von unserer Tochter abgesehen, die ist Teenager, die findet natürlich nicht so richtig spannend, was der Vater erzählt. Aber ich darf versuchen, neue Ansätze zu bringen und sagen, ihr könnt noch was von mir lernen, aber die können nur was von mir lernen, wenn ich mich auch weiterentwicke und nicht sage, wie toll war es damals in den goldenen Zeiten. In meinen Fußballerkreisen gibt es an den Spruch, die All that we get, the better we were. Und das ist für Teenager, ich habe auch welche, gerade ziemlich unsexi. Das kann ich nur bestehigen. Ich habe einen Sales-Lieder, mit dem ich lange gearbeitet habe in Scheibe, der hat auch einen guten Spruch von seinem Großvater und ist auch auf Englisch und sagte, "Just to be is don't make no honey." Sehr gut, das Spruch, der über den ich gerne mit stolz war, in meinen Reparatur, "Just to be is don't make honey." Und vielleicht eine letzte von den größeren Fragen, die sicherlich Auswirkungen und Bedeutung hat für das Thema, indem wir hier zusammen sind, nämlich das Thema führen. Welche Rolle haben deine direkten Vorgesetzten gespielt in deiner Entwicklung als Mensch und Lieder? Eine wichtige, nicht alle von denen, aber ein paar, die mich beeindruckt haben, der erste war nicht vorm Lieder, aber ich glaube, ich habe vorher erwähnt, meine Griechishlären, die hat mich nun wirklich inspiriert zu sagen, es gibt immer was zu entdecken und dieser so kritische Ansatz für die Kunst des Dialogs, die ist was zu dein Leben bewahren kann. Dann interessanterweise, den hast du wahrscheinlich auch noch erlebt, Rolf Kuhnisch, leite nicht mehr. Er war der, bei dem ich mich über Praktikum beworben habe und es war nun Ende der 80er Jahre, hat er mit einer Integrität über Umweltschutz und Nachhaltigkeit gesprochen. Und was da machbar ist und was die Firma damals auch gemacht hat und überlegt, wie lang das her ist. Und ich wirklich so beeindruckt hat, dass ich sage, für diese Firma möchte ich arbeiten. Das war für mich der Grund, dass ich für die Firma überhaupt unterschrieben habe. Und dann später leute wie John Pepper, der glaube ich, was zuhören können, Integrität und führen durch Beispiel und an Matches. Also denn, der seine es gleichen sucht. Und dann wahrscheinlich auch David Taylor. Dann David Taylor würde ich sagen für die Klarheit des strategischen Denks. Später als CEO auch, aber als er Homecare-Lieder war, die Klarheit mit ihrer Nachhinein-Parrwochen kamen und sein das macht Sinn. Denn in Homecare hat es du 20 verschiedene Möglichkeiten, Innovation zu machen, in 20 verschiedenen Unterkategorien. Und in 180 verschiedenen Ländern der Welt und sein Fokus war so klar, dass es dann enorm produktiv wurde und dass die Teams wussten, worauf es ankommt und wo der größte Hebel ist. Und da hat mich sehr inspiriert, da habe ich einiges gelernt, wie wahrscheinlich auch in diesem Podcast heute rausgekommen ist. Ja, da haben wir eigentlich alle drei gemeinsam. Ich erinnere mich auch noch sehr genau an Rolf Kuhnisch. Ich saß 1986 in einer langweiligen Statistikvorlesung an der Universität zu können, mit wahrscheinlich 1.000 Leuten im Hörsall, das war langweilig. Und durch die Rhein ging ein Zettel mit Prokteren Gammel, stellt sich vor Marketingstrategien 2000. War damals ja noch weit weg in der Zukunft. Und ich kannte Prokteren Gammel überhaupt nicht Martin. Ich habe aber gesehen, Meisterpropa, Aril, Lenor, die waren alle bei uns zu Hause. Und dann dachte ich, okay, wenn die Marken von denen sind, dann gehe ich jetzt mal lieber in den anderen Hörsall. Und bin dort drei Menschen von dieser Firma begegnet. Und einer von den drei war genau jener Rolf Kuhnisch. Der auch innerhalb von wenigen Minuten ein Bild von dieser Firma geprägt hat und auch bei mir wesentlichen Beitrag geleistet hat, dass ich mich beworben habe und auch später unterschrieben habe. Und auch bei David und John kann ich das nur bestätigen. Ich habe da in der Eindrücke, wie du von diesen Menschen und von diesen Männern, das zeigt glaube ich, welchen Einfluss man als vorgesetzter haben kann. Und erinnert mich jetzt wieder auch zurück an den Anfang dieses Gesprächs, wo du klar zeigst, wie du auch anderen Menschen begegnet willst, wie du auf andere Menschen Einfluss nehmen willst. Einfach super. Ich würde gerne jetzt zum Schluss noch zwei Dinge tun, das eine ist eine Rubrik, die bei jedem dieser Interviews die gleichen Fragen stellt, 5 schnelle Fragensektion mit der Einladung und bitte auch kurz und schnell zu antworten. Was ist der beste Rat, den du jemals bekommen hast? Der beste Rat, den ich bekommen habe, der war ein Manager, hat mich gesagt, Martin, du bist zwar sehr smart, aber der andere könnte auch mal recht haben, denke drüber nach. Und das habe ich dann und das tu ich seitdem immer wieder. Sehr gut. Welche Eigenschaft schätzt du bei Führungskräften am meisten? Integrität. Ein Wort. Wenn es mal stressig wird, was ist dein persönliches Go-To-Tool? Für mich ganz klar ist Bewegung, das heißt, ich gehe entweder spazieren oder rennen. Die besten Gedanken kommen mir und die beste Abhalten ist beim rennen, das heißt, auch frische Luft und Bewegung. Klar, was ist dein Buch? Welches Zitat? Hat dich neulich besonders beeindruckt? In den letzten zwei Jahren hat mich beeindruckt Humanocracy, Gary Hamel und Michaela Isanini, die schreiben über oder fordern das Ende der Bürokratie für Firmen. Wenn du überlegst, Taylorism im Manufacturing ist ungefähr zu sein, sehr zeitgeboren worden, wie Bürokratie als Managementmetode. Und in Manufacturing gibt es wesentlich modernere Methoden inzwischen und leider im Management nicht so sehr. Es gibt sie, aber sie werden nicht unisono verwendet. Das heißt, die Leute, die sagen, wir sind Corporate Rebels, wir wollen tatsächlich, dass Leute auf ganz andere Art arbeiten können. Das ist gut zusammengefasst in diesem Buch. Kann ich allen höheren empfehlen? Danke für die Empfehlung. Wird sofort bestellt. Wenn du morgen eine Sache in der Arbeitswelt ändern könntest, eine Sache. Welche eine Sache wäre das? Ich habe es auf Englisch genannt an Lee Schumann Potential. Aber auf Deutsch auch das Potenzial, das Leute bringen, ob die jetzt zu Procktern Ganglecome zu BCG oder wo immer sie im Leben sich engagieren. Die Leute kommen mit Wünschen und Träumen und Talenten und Potenzial. Und leider ist das meiste Potenzial so oft ungenutzt. Deswegen Strukturen, Bürokratie, Schäfs, Regeln, die nicht nötig sind immer. Es gibt natürlich jede Menge Regeln, die ihren Sinn haben. Aber manche werden zu sehr streng interpretiert und da geht der Mensch verloren. Und das Potenzial des der Mensch hat. Und zum Schluss Martin würde ich dich gerne einladen mit den vielen Leuten, die uns heute zuhören. Hast du eine Botschaft, die du gerne zum Abschluss des Gesprächs teilen möchtest mit diesem Menschen? Oder hast du eine Frage? Ja, auf der Seite Botschaft. Gerade die Welt der Arbeit angesprochen, die ich denke revolutioniert werden muss. Aber jenseits der Welt der Arbeit, wenn du überlegst, was heutzutage in der Welt vor sich geht. Und dann kriegen und vor allem an Spaltung, gesellschaften, spalten sich zwischen Generationen. zwischen konfessionen, zwischen politischen Überzeugungen in einer Art, dass die Gräben immer weiter werden und die Position immer unvereinbar erscheinen. Da ist meine Botschaft an die Leute, egal, wie das Gegenüber aussieht oder wie das Problem ist, bereitet die Armaus geht auf die Leute zu und hört zu und dann findet sich immer ein Weg zusammen zu arbeiten. Ja, großartig. Ein wunderbares Schlusswort, das ist wirklich ein perfekter Abschluss dieses Gespräches. Martin, das war eine Freude, dich hier als Gast im Leidwurff Podcast begrüßen zu dürfen. Ich wusste vorher, dass diese Hetleinwachstum geplant, geliefert, selbstbewusst, aber absolut dir gerecht wird und umgekehrt und ich fand das einfach faszinierend zu hören zu dürfen und mit dir gemeinsam durch dieses Gespräch zu gehen. Im Namen von vielen Tausend-Hörern hier in der Leidwurff Community sage ich ein ganz herzliches Dank, dass du hier bei uns zugast warst und danke für das Teil in deiner Erfahrung. Es war ein Fest, es hat Spaß gemacht. Vielen Dank, lieber Martin Hettig. Es war eine Freude Stefan und jederzeit wieder. Klasse, danke schön und bis zum nächsten Mal. [Musik]