#17 EXEC Talks: Soňa Fialková (CEO, Spokojený pes) Věrnostní program, silná značka, vlastní doprava a vstup investora

Právě posloucháte Exactalks, podcast pro e-commerce manažery. Exactalks pro vás vyrává Shopsys, jednička ve tvorbě e-shopu na míru. Jmenuji se Matěj Kapošváry a v podcastu se bavím se zajímavými a úspěšnými e-commerce osobnostmi. Sonja Fijalková založila spokojeného psa už v roce 2005. Od té doby vyrostl ve víc než půl miliardový biznis, ale už 51% koupil začátkem roku 2020 investor Jozef Janův. Nejen o vstupu investora, ale i o pet food trhu jako celku, hledání své pozice na něm, věrnostním programům i důležitosti značky si se Sonjou dnes budeme povídat. Sonjo, vítejte. Dobrý den, Matěj. Vy působíte na pet food trhu, ten mi přijde se způsob pohledu takový specifický. Jedna z těch specifik je za mě i to, že to prodává strašně moc typů prodejců. Kdo z toho vlastně všichni ti hráči, kteří na tom pet food trhu působí? To je pravda, to je jedno z těch jako hlavních asi úskalí tohohle trhu, že tam máte spoustu různých hráčů různého typu. To znamená od malých takzvaných garážových prodejců, po velké, velké hráče typu Alza, Mol, německou konkurenci Zoohit, ale zároveň supermarkety, hypermarkety, plus další sítě typu Petcenter, Superzoo. A všechno jsou to vlastně velmi rozdílné firmy, ale na druhou stranu myslím si, že mají všichni taky trošku rozdílného zákazníka. Typický zákazník spokojeného psa nebude pravděpodobně chodit kupovat jídlo do marketu. Čím to je? V tom marketu je nějaký jiný typ sortimentu? Určitě markety se zaměřují většinou na ty levnější krmivá. My máme v Petfoodu trošku jako posunutou terminologii, protože prémiové krmivo je to nížší, takže superprémiové je to jako vyšší. Takže jenom ať nematu. Určitě člověk, který kupuje na spokojeném psovi, tak se víc zajímá o zdraví toho mazlíčka, zajímá se z pravidla i o nějaký výcvik nebo sporty s tím mazlíčkem, případně o nějakou modu, kosmetiku. Je tam ta širší péče, není to typický pejsek jako na zahradě. Ale samozřejmě se to nevylučuje. I pejsek na zahradě může dostávat superskvělou prémiovou, teď řeknu v běžné terminologii, péči. Jak se v čase vyvíjí to, kde zákazníci utrací nejvíc peněz za ty produkty? Máte o tom nějaká data? Jo, těch dat moc nemáme. Třív tady existoval nějaký výzkum, kde se od obchodníků zbíraly data. To v tuhle chvíli neběží a nám nepřišlo efektivně si ty výzkumy platit. To, co odhadujeme, tak je zhruba v tuhle chvíli, že nějakých 50-60 % může být pořád stále v těch hypermarketech a marketech a zbytek jsou online specialisti a offline specialisti, to znamená super západcentr hlavně. Jak to, že ještě přežívají ti garážoví obchodníci? Velmi jednoduché, jasné, no tak cenou. Tam prostě je to jasné, oni vydělávají 20 korun na pytli granulí, což se prostě nikdy nevrací a oni jako vznikají, zanikají, ale samozřejmě pořád tam existují a bohužel, no prostě je to konkurence, to s tím se nedá nic dělat, takže je to hlavně cenou. A marketplace, je to pro vás významný soupeř? Zatím ne, my jsme na to byli hodně zvědaví, když přicházelo Allegro. Ono, mám pocit, že ta jejich nabídka není jako dostatečná a český zákazník, že na tom pořád jako ještě nějak lidově neulítává, nebo prostě jsme to nepocítili, jako vstup Allegra nebo jiného marketplaceu jsme nepocítili. My tam jít nechceme, nám to nedává smysl, my prostě máme svoji značku, máme svoji službu, nechceme jakoby, nevidíme tam potenciál. A hráči jako Alza a Mol? Tak samozřejmě hráči jako Alza a Mol jsou jako větší konkurence, už jenom tím, jaký mají prostě obrovský množství zákazníků. To, co si myslíme, že Mol teď trošku ztrácí Alzu, netušíme, možná ztrácí taky. My proti těmhle těm hráčům máme jakoby řadu výhod od nějakého lepšího jako hodnocení zákazníků. Vystřeba Hevrek a když kouknete, tak spokojený pes má nějakých 99, občas i 100% spokojenosti. Většina té konkurence se pohybuje kolem 95%, a to se třeba týká i Superzoa, nejenom Alzy. Takže tohle výhodu máme samozřejmě úplně jako jiný sortiment, nebo širší sortiment, nějaké poradenství. Ta služba u nás, myslím, že je jako perfektní, na tom si zakládáme. Na koho z těch typů prodějců byste v budoucnosti sázal nejvíce? Urve si to všechno Alza, nebo naopak ti omličenové hráči jako Superzoa, Pet Centrum? Já si nemyslím, že by se to mělo nějak jako zásadně vyčistit zrovna u těchhle hráčů. Možná se to vyčistí u těch menších, ale to velmi záleží na tom, jaká bude ekonomická situace. Ve chvíli, kdy prostě je velmi nízká nezaměstnanost a bude třeba ještě nižší a těm lidem se bude vyplácat chodit do práce, tak si myslím, že tohle dělat nebudou. Samozřejmě může se to tam přelývat. Těžko říct. Nemyslím si, že by měla v budoucnu nějak ale za na tomhle ztrácat, nebo že by měla Superzoa. My třeba vidíme, že Pet Centrum se teď úplně nedaří, ale oni jsou to často spíš jako možná jejich interní problémy, než něco jiného. Pet Centrum asi pořád roste, předpokládám? Ano, ale nebo myslím si, že teď v té době další krize, nebo možná to vezmu o té covidové krize, kdy byl velký přeliv těch zákazníků z těch kamenných prodejen, samozřejmě do toho online, to bylo enormní. Část těch zákazníků tam zůstala, ale velká část, vidíme v našich datech, zase se zpátky vrátila do těch kamenných prodejen. Pak přišla další krize, která má spíš zadusle k toho, že se míň nakupovou doplňky pro ty zvířátka. My nevidíme, že by se míň nakupovalo krmení, nebo že by lidi kupovali méně kvalitní krmení, jako k podivu ne, to mě překvapilo taky, ale šetří se typicky pelížky, hračky, tak tam těch věcí se prodá méně. To jsem se pravděpodobně chtěl zeptat, protože Petr Fulby byl často uváděný jako ta věc, na které se vlastně nešetří. Že lidi radši uberou sobě, než se uberou sobě. No tak jako na krmení se díky bohu nešetří, myslím si, že to má smysl, ale jako na pelížku, to tolik netoho. A my jsme viděli i letošní Vánoce, že už ten pík nebyl takový, že prostě těch dárků pro ty pelížky, jako bylo, méně hodáci. Jak zásadní je pro vás z pohledu obratu, ten sortiment těch doplňků? Pro nás není zásadní, co se týče obratu, ale spíš, co se týče marže. Takže my prostě musíme hledat, musíme hledat, jak tu marži nahradit, a to samozřejmě se dá udělat jenom díky osekání nějakých nákladů, respektive my tím, že vlastně celý ten pet food je jako víceméně nízkomaržová, nízkomaržový trh, a takže my už jsme neměli moc jako, vrátím se takhle, ta firma, aby mohla vydělávat, na čem my jsme vlastně postavení, tak musí mít, jakoby ty náklady velmi efektivně postavené, a nejsou jako peníze na nějaké drhé recepce a tak podobně. Takže my jsme hledali úspory v nějaké automatizaci, nevím, jako reporting, máme v tuhle chvíli už v podstatě plně automatizovaný, na zákaznické podpoře se stále pracuje na nějakých, jako vylepšení, kdy my jsme nechtěli jít do žádných chatbotů, to jsme si odsouhlasili, že touhle cestu jít nechceme, ale děláme jako řadu zásahů, aby ten zákazník si spoustu věcí dokázal třeba vyřešit sám, nebo aby vlastně ideálně nemusel ani řešit, ale typicky, co se zákazník dokáže vyřešit, to jsou třeba změny objednávky, neprošla vám platba, chcete změnit platbu, tohle všechno může jít na pozadí a nemusí u toho nikdo sedět a klikat toho do počítače. Zaujalo mě, že jste proti těm chatbotům, ještě jim nevěříte dostatečně? Nevěříme jim dostatečně a myslíme si, že pořád ta báze znalostní a ta péče, kterou dá některá z kolegy na naší zákaznické podpoře je prostě lepší. Zvlomí se to někdy? Uvidíme, já se přiznám, že ne, že bych byla úplně odpůrce té umělé inteligence, ale uvidíme. Samozřejmě je úžasný, co dneska je možný. Ale jsme dělali nějaké testy a nebylo to ono. Takže zatím zůstáváme u klasických kolegy, některý vám zvednou telefon a odepíšou na mail nebo případně se s váma pobaví početu. Když se ještě vrátíme k těm specifikům pet food trhu, tak nevýhodou jsou asi ty nízké marže, co jste zmiňovala. Na druhou stranu je tam asi hodně vysoká frekvence nákupu. Přesně tak, to je velká výhoda, že vlastně náklady, které vynaložíte na získání zákazníka, tak prostě se vám v čase rozpustí, protože my v tuhle chvíli náš typický zákazník nakoupí víc jak asi desetkrát za rok. Plus nakoupí třeba 8 položek do svýho košíku v každém nákupu. Takže to je samozřejmě úplně jiný, když pračky prodají jenom za deset let. A nestává se potom, že i tí zákazníci, kteří se vrací, tak neposlušně chodí přes placenou reklamu z Google? Stává, stává, ale to prostě, z tím se musí žít. A my ten marketing, se přiznám, máme založený spíš na těch emocích a na těchto věcech. Takže neříkám, že nás to úplně netrápí, ale… Tím se možná dostáváme i k tomu, jak si spolkelný pes hledá svoji pozici na tom vysoce konkurenčním trhu. Je to právě tím toupejší, tím zážitkem? Jo, rozhodně. Tak já si myslím, že kdyby dneska se někdo rozhodl, že bude prostě čistě prodávat produkty a že to prostě zabalí a pošle a ono to dorazí PPLkem, tak nemá moc šanci na úspěch. Vy fakt musíte nabídnout skvělý servis. A my na tom prostě děláme už těch 20 let, takže co se… A ono to začíná u té zákaznické podpory, pokračuje to přes tu skvělou logistiku, kde prostě vy nesmíte dělat chyby, musí to být rychlý. A vlastně i tou naší službou, kdy máme vlastní dopravu, v tuhle chvíli asi 15 aut jezdí po Praze a okolí plus Brno. Máme tři prodejny, dvě v Praze, dvě v Říčanech a dneska jsem to kvůli vám speciálně počítala, tak my vlastně 35 objednávek doručíme už v den objednání. 35%? 35%. Právě přes tyhle ty naše přímý kanály, což je si myslím hodně. Takže to je to, co my máme hlavně navíc. Takže od Alzy do půlnoci objednáváš ráno v Alzaboxu, máš vlastně pomalé. No jasně, absolutně. Ten Alzabox není dost velký na možná typickou objednánku, tam prostě dva pytle granulí nedáte. Je to pro ty zákazníky tak zásadní ta rychlost? Určitě. Asi nemá cenu zastírat velkou část našich zákazníků, tvoří Praha a okolí. A prostě pražský zákazník je jako náročný zákazník. Takže určitě. A vím sama od sebe, že vždycky ty granule dojdou a až jako od toho posledního kelímku se někdo ozve. Sakra. Takže rychlost určitě zásadní. Kdyby byl ten moment, když jste začali budovat tu vlastní dopravu? Že z 15 dodávek se to vyplačí, ale kdyby byl e-shop, tak kdy si mám říct, že už je správný čas na vlastní dopravu? Podle mě je možná zásadní si říct, jako pojďme to vůbec zkusit. Protože my jsme o tom dlouho mluvili, ale největší bariéra byla toho, že jsme si báli, co to bude všechno obnášet. A když jsme se to pak všechno zesumírovali, jak jsme říkali, tu není žádná jaderná fyzika, a máme to asi 7, 8 let. Super. Samozřejmě musíte spočítat náklady. Vychází to. Vy zase nemusíte investovat do obalů. To jsem se chtěl zeptat. Jak si stojí z pohledu nákladu na doručení jedné zásilky ta vlastní doprava oproti tomu, když to posíláte někam třeba PPLkem? Je to lehce dražší, nicméně zase šetříte ty náklady nebo takhle ještě. Zásilka, kterou doručí rychlý pes, je asi dvojnásobná, co se týče hodnoty, než doručí třeba další dopravce, typicky PPL. Je tam největší pořad položek? Je tam přesně, je tam víc položek. Ale může mít přesně víc psů, může víc utrácat. Je to kombinace všeho. Už od toho roku 2005 byl plán jít touhle cestou, tímhle odlišením, důrazem na servis, nebo jste na začátku těžili jenom z toho, že jste asi jedni z prvních v onlinu? Já jsem v roce 2005 příliš plánu neměla, to byla taková zkouška. Těch šopů moc nebylo, takže byli jsme jedni z prvních v onlinu. Nebyli jsme první, bylo tam pár šopů, dneska z nich podle mě existuje už jen jeden, ale těch plánů moc nebylo. Já jsem od začátku věděla, že chci, aby ta firma byla profesionální, aby to bylo co nejlepší. Což samozřejmě na začátku, když to děláte z domova a jste jeden člověk, tak to se dělá těžko. Řešíte to tak, že berete telefony od rána do večera, snažíte se víc každému zákazníkovi vstříc, ale postupem času se to samozřejmě dělá lépe a myslím, že se nám to daří. Pro mě je to důležité. Promýtá se to, že se vám daří i do čísel, jak jste vlastně dopadli za lidský rok? Číselně? Jako ebidu chcete vědět třeba. A meziroční změnu? Meziročně jsme vyrostli o nějakých 5% a bez nějakých pár tisíc jsme měli 700 milionů obratu. A zisk? Zisk nevím, jestli můžu říkat, něco kolem 14 milionů. A ebida něco víc, něco k 20 milionům. Kam měříte letos? Letos bychom chtěli aspoň 11% růstu. Samozřejmě jsou nějaké plány na ebidu, ale to nechci úplně říkat, ale uvidíme. Rádi bychom těch 11%. Já se vždycky ptám, jak vznikne to číslo 11%. Potká management v zasračce a řekne si, kolik by bylo fajn? Já věřím hodně na intuici a spíš méně věřím na až příliš složité propočty budoucnosti. Takže tohle bylo takové číslo, který je fajn a zároveň si intuitivně myslím, že je dosažitelný. Jakým způsobem do toho čísla a jeho nastavení můžou promluvat ti, kteří na to mají potom navázané třeba nějaké odměny? V Čechách může třeba někdo z vašeho managementu, který má 11%, dáme 3%? U toho plánování seděl celý management, který na to má navázané potom nějaké bonusy. Vypadali lehce zdrceně, ale nakonec se s tím smířili, tak uvidíme. Byli u toho přítomní a je to samozřejmě nějaká diskuze. Ten management, který tam je, zrovna tyhle lidi jsou tam přes 8 let, skoro 9 let, tam už, myslím, že aby ty vztahy fungovaly i dál, tak je potřeba nějaká otevřenost a ne nějaký šílený tlak. Musíte jim dát velké polepůsobnosti, ne do všeho zasahovat a brát je jako partiáky, ne jako podřízené. Takže nejenom věrní zákazníci, ale i zaměstnanci. Tak to je základ. Může, určitě. Ve chvíli, kdyby ta firma šla špatným směrem, co se týká čísel například, tak určitě je čas potom vyměnit. Klidně jako mě. Vy jste zmiňovala, že máte taky svoje prodejny. Jak jsou ty důležité? Vlastní doprava už jsme říkali, že je 35 % všech objednávek. Ne, těch 35 % je včetně těch prodejen. Takže menší část z toho budou ty prodejny. Část bude z těch 35, ta vlastní doprava. Ale prodejny jsou důležité. Je to dílek do té skládačky. Toho přímého kontaktu s tím zákazníkem. Toho, že ten zákazník vás vidí. Má nějakou představu, když se řekne spokojený pes. Není to jenom logo na krabici. Je to prostě nějaká služba, nějací lidé. Takže určitě důležité. A ty obraty tam nejsou vůbec špatné. Takže jste na sebe viděla? Rozhodně. Přesouvali jsme prodejnu, ale před asi dvěma lety jsme otvírali prodejnu říčaných u Prahy. A to je naše největší, má nějakých 300 metrů. A to naprosto předčilo veškerý naše očekávání. Kolik procent zákazníků třeba na té říčanské prodejně jsou ti, kteří přijdou jenom z ulice? Je to tak půl na půl. Je to malé, asi 15 tisícové město, ale tím, že se tam koncentruje i to široké okolí, kde už žádná infrastruktura není, tak tam je to super. Takže pokud by chtěl někdo otvírat prodejnu, kromě obhoru chovatelských potřeb, tak jste vítáni jako sousedi vedle nás. A budou další prodejny? Jo, my bychom rádi Brno, Bratislavu, a uvidíme, jak rychle se to podaří. Teď chystáme trošku ještě něco jiného. Nemůžu říkat, co, bylo by to strašně fajn, trošku si s náma nevidí rady naše státní orgány, protože nepadáme do žádné škatůlky s našimi nápady, ale konzultujeme to a uvidíme. Jak vznikají tyhle nápady? Já tím, že vlastně jsem v témě, že jsem v té kanceláři den co den a kolegové to mají nastavené stejně, že nikdo z nich moc ten home office nevyužívá, tak my jsme spolu na denní bázi v kontaktu. Celý ten c-level management je celý týden spolu, takže řešíme to vždycky, buď dáme si společně oběd nebo nějaký kafé, dortík a u toho se probere spousta věcí. Oficiálnějšího rázu s nějakou prezentací. Takže vyplývá to z té denní diskuze. Je to ze dne na den, každý den. Vstupuje do toho i nějaká zpětná vazba od zákazníků? Že by zákazníci měli super pointy a na jich poput jste zpustili rychlého psa? Takhle to určitě nebylo, ale samozřejmě ty veškeré věci nestandardní, které udějí na zákaznické podpoře nebo jsou to nějaké nápady, tak se dostávají ke mně nebo na marketing a tam už se to řeší. V každém našem mailu, který jde, tak je dokonce mail šefka, zavináč a to fakt chodí jako mě. Takže určitě ono možná i k té konkurenci. Ono je lepší než sledovat tu konkurenci, taky ono je lepší spíš sledovat, co chce ten zákazník. Takže určitě sledujeme, co zákazníci poptávají, ten sortiment samozřejmě se mění, občas se objeví nějaké trendy, i třeba ve výživě, takže i tomu je se potřeba občas přizpůsobit. A sbírá se tu zpětnou vazbu od zákazníků nějak systematicky, nějakým zákaznickým výzkumem, nebo je to spíše o tom, co napíšou na ccčko? Oba dva způsoby. Minulý rok jsme měli facebookový výzkum, a to jsme vlastně dělali cíleně, protože jsme vylepšovali ty okna rychlého psa, my jsme měli předtím dvě okna za den. Teď máme, a byly širší, asi čtyrhodinová, teď máme pět dvouhodinových, nebo šest dvouhodinových okén a máme sobotu. Takže to, aby se to naplánovalo, tak prostě se udělalo velký výzkum, kde bylo x tisíc respondentů tady z Prahy a okolí. Jak rychle je to doručení tím rychlým psem po Praze? No, rychle, a teď jste mě trošku zaskočil, protože jak nejsem úplně v té logistice, jako v detailu, ale myslím si, že třeba jako do dvou hodin objednáte a třeba jako možná už půl třetí to můžete mít, nebo ve tři. Takže to je hodně rychle. No doufám, že, jo určitě. Tak je to, říkám, máme pět okén a ty se postupně zavírají, myslím si, až jako třeba hodinu, hodinu možná před jako začátkem toho okna. Takže rychlejší než rohlík. Jo, je to fakt jako, je to šupec. A stejně tak na ty prodejny se to dostane, vlastně tam je závoz dvakrát denně, takže jako stále přes ten den máte jako možnost ještě objednat a vyzvednout si ten den, tu objednávku na prodejni. Má možnost něco objednat na e-shopu a vyzvednout to rovnou ze skladové zásoby té prodejny? Ne, ne, tohle neděláme. Dobrá. Co je hlavní faktor toho, že máte na hevorece 99 nebo 100%? No jsme super, perfektní. Prostě ten důraz na to, že to musí fakt všechno jako perfektní, tak prostě se potom promítne v tomhletom, ale tam přesně vám nesmí utíkat jako, tam nesmí sedět nikdo protivný na zákazní podpoře, oni musí vědět co dělají. Na těch prodejnách musíte mít jako skvělý holky, ty řidiči se musí prostě chovat skvěle. Nemůžete si dovolit mít, já nevím, špatné popisky. Je to prostě, ta firma prostě musí fungovat jako perfektně dohromady, jinak to takhle nedáte. Dala by se ta kvalita udržet, i kdyby rostly meziročně o 50 nebo více procent? Tak já doufám, že ano. Ve chvíli, kdy začnete takhle růst, tak zase vyděláte nějaké peníze navíc, i když ne třeba jako nic závratného, tak prostě to musíte nainvestovat. Je to pak samozřejmě služitější, co si budeme povídat, ale věřím tomu, že 50% by jsme ustáli, kež by se to stalo. Všechny tyhle jisté hezké věci, ale něco stojí. Jak je pro vás těžké je neškrtat třeba v době těch současných krizí, které e-commerce zmítají? Tak co se týká hledání nějakých úspor, tak my jsme, původní moje nápady samozřejmě jako člověka, který je zodpovědný za to finanční zdraví firmy a za to, že ta firma vydělává, tak jako velmi lehce v těch nákladech najdete ty větší položky na marketing. Tam by se hezky škrtalo. Byly kolem toho velký diskuze, nakonec jsme až letos někdy od března nebo od tůnora škrtli jednu položku. Jednu z kolikajenov, ať si uděláme představu. Jako, že třeba 0,00% nic vlastně z celkových těch nákladů, ale je to třeba, nevím, 150 tisíc měsíčně, tak teď si jako snažíme třeba je vrátit do marže zákazníkom, ať prostě to máme jako z čeho brát. Takže úplně v marketingu tam jsem nepochodila, jsou sporami, takže jsme hledali jinde. Povedlo se nám teď nově implementovat naše vlastní ověřování PLADEB, to znamená zákazník zaplatí převodem, případně využije náš QR kód a my zhruba do nejpozději pěti minut víme, že ta objednávka je zaplacená, takže se snažíme převádět zákazníky z PLADEB, kde máme různě velké poplatky právě na ty bankovní převody, které nás jako nestojí tolik. Jak moc se to daří motivat zákazníky platit převodem? V tuhle chvíli už to vypadá, že ušetříme třeba minimálně 2 miliony ročně, takže se to zase dá promítnout do marže a jít, protože teď jakoby letos, už jako od minulého roku vnímáme, že tam je opravdu jako velký tlak na cenu, jak se těm obchodníkům přece jenom díky ekonomické situaci přestává dařit, tak se to snaží jako tlačit cenou, i když to může být trošku jako smrtelné pro některé, tak samozřejmě na to musíme reagovat, takže v chvíli, kdy tyhle úspory jako najdeme, tak zase to musíme dávat zpátky. Plus třeba podařilo se nám asi na polovinu snížit náklady na obaly, takže zase jako nějakýma vyjednáváníma jsme stahli i tohleto. Jenom vyjednáváníma nebo i něco posíláte bez obalů? Ne, nešetřili jsme na tom, aby jsme to obalili méně, tam už si myslím, že už se moc nedá, tam ta logistika v tomhle, to sledují hodně svojich legendárních crash testy, kdy s tím balíčkem i hází, aby se otestovalo fakt, jestli tohle balení je efektivní. Bylo to vyjednávání, ale pravda je, že i ceny těch obalů, kdy tam byl nějaký pík v té covidové době, tak to šlo zase trošku dolů. Tak teď je asi dobrá doba s tím, jaký komers poklesl, asi zajít za každým dodavatelem a zkusit si něco vyjednat. Jo, jo, určitě, dá se, dá se. Ještě někam mám zajít za svým dodavatelem krabic? Tak musím říct, že třeba obchodnímu oddělení se podařilo podařilo v pár dodavatelů určitě ještě dostat nějaké podmínky. Je to vždycky něco za něco, ale dá se. Já se ještě vratím k tomu marketingu, protože mě překvapuje fakt, že škrty zejména v těch brandových kampaních byly minimální. Co byste poradila CMů nějakého e-shopu, že má použít za argumenty na svého CEO, aby nepřišel o svůj brandový a marketingový budžet? Tak teď po mě vlastně chcete, abych vám řekla, jaký argumenty na mě použil můj kolega. Těžko se to reprodukuje, musím říct. Tak asi když to vezmu vážně, pravda je, že jakoby vy můžete na chvilku ty náklady seškrtat, a teď cituju svýho kolegu Tomáše Haškovce, na chvilku to jde, ale dlouhodobě to nejde. Takže... To je chvilka v tom rychlém výkomerstvětě. Myslím, že půl roku je to maximálně, ale ta značka je důležitá. Bez té značky jste poloviční. To prostě tak je. Myslím, že budou vědět všichni CMů líp než já. Často je jednou z cest, kde shopy hledají další marži privátní značka. Máte svoji privátku? Máme věci typu vlastní konzervy, většinou jsou to nějaké vánoční edice, velikonoční edice, děláme vlastní adventní kalendáře, máme vlastní frisbeečka, myslím si, že by se našly ještě pár dalších věcí, nicméně úplně tam, kam míříte, nemáme vlastní značku granulí. My jsme to počítali už asi x krát a stále nám to nevychází a nejde nám to úplně ani do toho konceptu. My jsme e-shop, my chceme prodávat širokou nabídku, chceme dělat super službu, ale nejsme výrobce. A vy ve chvíli, kdy chcete udělat fakt dobrou značku, tak vy potřebujete tým, že to není, že tady zavoláte do továrny, ať vám něco udělají a oni vám to udělají stejně horší než to svoje. Nedává nám to úplně smysl ani koncepčně, ale i finančně. Ty oběmy, který si musíte nechat vyrobit v těch továrnách, jsou obrovský a my bychom si tam kanibalizovali ty ostatní značky a v tu chvíli se vám proje rozpadá ten obchodní koncept. A viděli byste prostor třeba pro nějaký segment, pro nějakou část v tom portfoliu, kde by nějaká, který není dobře pokrytý, kde by ta nějaká privátka dobře sedla, akorát to prostě nevychází? Anebo tím, kolik těch výrobců krmiva je, tak vlastně to je pokryté celé? Takhle, těch výrobců krmiv je strašně moc. A teď ještě je potřeba rozlišit, že vlastní továrnu, to znamená skutečně vyrobit krmivo, je v tuhle chvíli v Čechách schopno, podle mě jsou dvě firmy, které mají vlastní továrnu. Ten zbytek jsou všechno privátní značky ve smyslu, zadáme to tady do té továrny, jednu z těch dvou a oni nám to udělají. Samozřejmě můžete si to nechat vyrobit ještě někde ve světě, ale není to tak, že každý, kdo má nějakou značku uranulí, tak má svoji továrnu, to je jako minimum z nich. A ta nabídka na tom trhuje jako, to jsou prostě desítky, možná stovky značek, spíš stovky, které jsou v tuhle chvíli k dispozici. A přijít jako s něčím, co je jako wow, je velmi těžký. Občas se jako vyskytne někdo, kdo má spíš jako, jak to nazvat, ten marketing. Úplně ne, jako handlivě. Ne vždy je ten marketing u těch značek, které občas jako výdám jako novinky, poctivý. Takže, to není to wow, které jako, já osobně bych za to mohla dělat. dala kdyby jsme chtěli dělat vlastní značku tak by to fakt muselo být wow a vyrobit jako něco co je v bladě modrem stejné jako. Sto dalších značek jako. Jak se rozhodnete o tom co za značky přidáte do svého portfolia koupíte si domů pět balení necháte to testovat své čtyřipci a podle toho to já je mám ráda to zase to za stolik bych toho do nich necpala ne ale samozřejmě když jako chce někdo u nás prosadit aspoň jako k zalistování novou značku tak je to velmi těžké musí projít přes naše obchodně produktové oddělení které jako velmi přísné, dostáváme samozřejmě nějaké vzorky jako k nahlídnutí k ochutnání ale je to jako říkám, je to jako stává se to velmi zřídka protože jako prosadit novou značku na trhu jako velmi náročné a my třeba jakoby máme poměrně velkou tržní sílu dokážeme to ale na druhou stranu zase. My máme nějakou jako nějaké portfolium značek těm věříme máme vyzkoušené dlouhodobě prostě na těch psech to funguje nejsou tam žádné problémy takže zařadit novou značku už je přesně jako v situaci kdy víme že ten dodavatel jako je spolehlivý to složení nebo ten koncept té značky má nějaký smysl je to něco jiného. Ještě mi napadá si poslední otázka k těm značkám jsou zákazníci věrní značce spokojeného psa a nebo těm jednotlivým konkrétním výrobcům krmiv. Spíš a doufám že to tak je ale myslím že spíš jako spokojeného psovy a jakoby změna značky je poměrně běžná dělám to i já, jsou tam různý důvody nevím potřebujete pejska zhubnout protože prostě jste mu dopřáli lososový krmivo který prostě přes tu zimu jako udělalo svoje a nedodrželo se dávkování a tak, nebo prostě v mém případě kdy máme čtyři psy tak prostě novýmu pejskovi který dospěl do věku jako adulta, tak jako nechutná to co jedli všichni ostatní tak vyzkoušíme jako něco jiného takže nebo prostě zase vám ten pejsek zestárne tak zase hledáte něco jiného a třeba u té svojí značky to nenajdete takže ta změna těch značek je prostě běžná. A vidíme to u těch zákazníků. Měla jste nejdřív psy nebo nejdřív e-shop z krmivy pro psy? Nejdřív psy. Myslíte že byste byla tak úspěšná ve vedení jiného e-shopu? No doufám, tak samozřejmě jako za mě je super když jako rozumíte tomu co děláte a rozumíte i tomu zákazníkovi. Asi bych těžko, teď mě napadl Honzík Svůvoda, který je vlastně taky společníkem ve psovi a který se dlouho jako spokojenému psovi taky s námi jako věnoval, měl taky spoustu jako dobrých přínosů, teď už je spíš ve Fishmaxu, ale já třeba bych s Honzou ve Fishmaxu být nemohla, protože já vůbec nerozumím jako rybaření, takže, tak. Dobrá, bavili jsme se o tom, že věříte, že zákazníci jsou věrní spíš spokojenému psovi, vím, co mu pomáháte vaším věrnostním programem, na jakých principech funguje? Velmi jako jednoduše, snažíme se, aby to bylo pochopitelné pro zákazníky, od utraceného obratu pět tisíc za poslední rok, je tam pět procent zleva, za deset tisíc potom deset procent zleva. Kolik procent zákazníků se vám registruje a kolik procent z nich potom spáda do těchto pásem výhod? Teď nevím přesně, jako kolik se jich registruje, nicméně v našem obratu víc jak polovina zákazníků má deset procent zlevu. Je to rentabilní? Je to vyhozený deset procent? Rentabilní jsme, takže určitě je to rentabilní a není to na úkor těch, jakoby zákazníků, kteří tu zlevu nemají, určitě ne. Myslím si, že to je fajn, ty zákazníky odměnit ve chvíli, kdy vás někdo nakupuje, prostě jako desetkrát, dvanáctkrát ročně, tak už by to bylo trošku takové jako za červenou liní, nic jim nedat. Nejsou i zákazníky, kteří u tohletí ročně třeba dvacet tisíc a chtěli by patnout z procent zlevu? Jo, jsou, jsou, jsou, ale tam už prostě my si s našíma říjí, jako nemáme šanci sáhnout, tam už by to bylo opravdu jako nerentabilní. Ta hranice je v tom pet foodu jako velmi, velmi jako úzká. Je něco, co byste dneska dělali jinak, kdybyste ten věrostní program zaváděli? Vždyť už ho máte obměnit dlouho. Máme ho, my jsme ho vlastně neměnili, my jsme chvilku jsme měli ještě o dvě procenta méně, pardon, více. Nicméně tam už se to prostě jako nedalo unést jako finančně, takže jako těch věrostních systémů vymyslíte spousta. Dneska jsou, že jo, jako velmi oblíbené bodíky, různé jako dárečky, prostě sbírání nějakých jako bodíků na další útraty. Říkám jako všechno určitě je fajn, nám se osvědčilo tohleto, je to jako jednoduchý, pochopitelný. Někdy si myslím, že možná konkurence, která má třeba jinak postavený věrostní systém, tak víme, že i když to jako přepočítáme a u nich je to méně výhodné, tak ten zákazník to třeba vnímá jako výhodnější, protože ta přepočitatelnost tam je horší, ale jako, to je život. Jak se na zákazníkům komunikovat, to, že jim najednou ve věrostním programu snižujete slevu o dva procentní body? Ono to nebylo úplně jako by, jak bych to řekla, ten zákazník byl stále jako ve své desetiprocentní hranici, ale byl tam ještě nějaký dvuprocentní bonus za větší nákupy. Takže to prošlo v pohodě, myslím si, že zrušení třeba veškerého věrostního systému tak by nám neprošlo. Tak co byste dělali, kdybyste najednou zjistili, že to nevychází? Co když jste zvednou ceny vstupu o to ryk, že už to nebude vycházet? Matěj, musí to vždycky nějak být, a ten zákazník je na prvním místě, takže prostě by se škrtalo jako, ještě by se někde muselo. Potom samozřejmě můžete udělat hrší zásahy, že my máme v tuhle chvíli dva sklady, dobře, můžete zrušit jeden sklad. Dá se spousta věcí, ale to už jsou takové ty hrubé a kritické věci, které nechcete dělat ani třeba v této situaci. To si myslím, že to už by byla velká krize. Jak je tvůj sortiment cítlivý na inflaci? Byl tam velký náruh s cen? Jo, minulý rok určitě, nebo spíš ta první polovina minulého roku, tam to bylo jako zásadní, tam šly nahoru ceny vstupu, masa, ale i těch obilovin a v těch věnových se to promítlo minimálně třikrát jako po sobě. A teď už je to fajn, už je klid. Tu tam samozřejmě vždycky někdo zdraží, protože ta inflace s náma nějak žije, a do deflace myslím, že už to asi nikdy nezažijeme, ani by to nebylo asi dobře. Takže prostě to tak je, ale první polovina roku 23, tam to bylo jako složitější. Nebylo by potom fajn valorizovat ty hranice v jednostním programu, ať rostou s inflací taky, protože jste je zaváděli před 8 lety. Vy nemáte psa, ale bojujete za naše zákazníky, to je tvář zisky. Ne, ne, ne, tam to fakt jako říkám, je to velmi jako dobře vypočítaný, ty zisky jako máme, potřebujeme, ale není to nic jako zázračnýho, takže. Zvažovali jste nad předplatným produktům, protože ono se to úplně nabízí, protože je přece jenom taková opakována zpotřeba. Jo, jo, zvažovali, je to spolu s tou privátní značkou jedna z věcí, kterou si jako průběžně oživujeme a diskutujeme o ní. Zatím do toho jít nechceme, právě už kvůli tomu, jak jsme mluvili o tom střídání těch značek, tak jako zákazník, který fakt jako kupuje typicky jenom jeden typ granulí velmi dlouho době, tak si myslím, že to není tak častý. Plus tam naráží tě na změny cen a plus třeba ještě to, že u nás typicky ten košík není jako jenom jeden pytel granulí, ale spousta dalších drobností, konzervičky, pytlíčky prostě na hovínka, jestli to takhle můžu říct, takže to už tam jako budete složitě dostávat, ale není to jako vyloučený, říkám, že to nikdy neuděláme. Možná spíš by řekla, že to někde jako nakonec stejně uděláme. To všechno zní tak hodně pozitivně, co jsou věci, které jste nepodařili? Jo, my neumíme, nemáme rádi a nepovedla se nám expanze do Maďarska. Tam jsme to zkoušeli podle mě tak rok a s ohledem na nějaké finanční výsledky a minimální ubraty jsme to prostě jako takhle vzali a hodili do koše. V tu chvíli byla připravena už jak expanze do Německa, tak to jsme taky vzali a hodili se s tím. Tam prostě ty náklady na doručení do zahraničí jsou pro e-shop naší velikosti, a to nejsme úplné jako mrdka, tak jsou jako šílený pro tenhle ten sortiment. Ono je něco jiného, když budete prodávat čočky pod prsenky, tak to prostě zabalíte do malého balíčku a je tam jako rozdíl už na 10 korun. Ale pro nás jsou to jako 50 koruny a tam to prostě přestane vycházet. A v určitý konkurenci, která je tam jako lokálně přítomná, je to prostě neudržitelný. A nemáte jim co nabídnout. Bylo to podcenění přípravy, že jste na to nepřišli dopředu, nebo jste očekávali, že tam budete generovat takové obraty, že to v teškále vyděláš? Mysleli jsme si, že to bude určitě lepší, ale samozřejmě je to naše chyba a zaplatili jsme za to poměrně dost. U nás ta expanze totiž není tak jednoduchá, protože tím, že prodáváme krmivo, doplňky, vitaminy, tak tam ten popisek musí být jako fakt perfektně přeložený, musí být zkontrolovaný rodilým mluvčím. A to jako stojí spoustu peněz při desetitisících produktech. Kolik vás ta zrušená expanze do Maďarska a do Německa stále? Tak nejme tomu třeba dva, tři miliony. Takže nebude spokojný pes nikdy expandovat, nebo to zase někdy přijde na pořad dne? Tak my máme to Slovensko, tam je to velmi blízká krajina, takže tam je to v pohodě. Není to teď jako na pořadu dne. Pak když jsme se to jako zpětně vyhodnocovali, tak my tam nemáme konkurenční výhodu, tam prostě se prodávají podobné značky granulí, nebo i třeba jiná značka, ale jsou to pořád granule. A vy tomu zákazníkovi maďarskému nemáte prostě nabídnout nic lepšího než ten německý nebo maďarský prodejce. Tak jak to je v Česku, teda úspěšný německý zahyt? Jo, oni mají velmi specifický sortiment, nějaké svoje privátní značky a mají jako velmi silné. To už není jako, že tu někdo něco vyzkoušel a pár toho se prodalo, takže mají asi dvě nebo tři značky. Mají, myslím si, velmi pro zákazníka líbivý zákaznícký systém věrnostní. A možná tu škalu. Jo, přesně tak, mají jako spoustu produktů. Cenově jsou plus minus jako my. Dobrá, my jsme se ve spoustu vašich odpovědí dotkli tématu toho, že to musí finančně vycházet, že to musí být rentabilní. Vy jste říkala, že za tu dobu téměř 20 let jste měli pouze jeden nezískový rok. Je to dlouhodobá strategie? Je to dlouhodobá strategie. Samozřejmě jsou jako různé firmy, jsou různé šopy. Můžete prostě najít investora, který vám dá peníze a řekne dobře, prostě ať to stojí, co to stojí, udělejte takovýhle jako tržní podíl. My tak nastavený nejsme ani jeden ze společníků. Takže prostě tak to je. Ale ono je to taková ta klasická strategie, že tak jako dřív ty firmy fungovaly vždycky. A myslím, že až jako s Aerou eShopu přišlo to, že prostě se jako někam nalijou jakoby miliardy a ono to nevyšlo sakra. Takže jako ono dobře. Já myslím, že to není jako špatná strategie. Ale nikomu neberu, jako ty jeho. Ale nějaké financování bankovní máte, nebo to všechno dočíte z těch peněz? Měli jsme kdysi nějaké půjčky provozní, ale to už bude taky možná deset let pryč. Takže to, co vyděláme, tak zainvestujeme zpátky, aby jsme mohli mít větší zásoby z buží atd. Není to škoda? Proč? Jako že by jsme měli víc vyhazovat prachy. U nás na marketingu by si s ními určitě poradili. A pokud dokážete ty peníze zhodnotit lépe, než takový, kolik vám je půjčí banka, tak byste mohli růst rychleji? My měli bychom peníze na, případně já nevím, víc peněz do PPC reklam. Ale ono už vám to, od nějakého budgetu, už vám to prostě nepřinese zpátky nic nového. To už jsou potom vyhazované peníze. Jakýkoliv nápad, jak růst rychleji, vítám. Peníze na to taky nějaké máme. My jsme třeba i zkoušeli televizní reklamu. Ty zákazníky to zpátky nepřinese. Jo, je to prostě odepsaná částka. My jsme se tady dotkli tématu investor. Já už jsem na začátku říkal, že do vás vstoupil v roce 2020 investor Josef Janov, který koupil 50% firmy. Co bylo toho motivací? V podstatě osobní důvody. Vlastně tu firmu jsem spoluvlastnila se svým manželem, který se podílí celou dobu na tom budování e-shopu. On má na starosti logistiku, já si řeším další věci. Plus jsme ještě někdy v roce 2015 přizvali do společnosti Honzu Svobodu, o tom už jsem mluvila. Společně se svým manželem jsme cítili, že to není něco, čemu se chceme věnovat do konce života nebo do konce produktivního života. Že tu firmu nechceme předávat dětem. Ani oni neměli potřebu se v tom angažovat. Takže jsme si řekli, že nastal čas to pustit dál. Přece tam pořád jste. Jo, já už jsem asi rok a půl nebo dva. Už jsme mohli být pryč, už jsme splněli své závazky. Já nevím, my to máme asi rádi, tu práci, takže tak. A navíc jako s Josefem, ta spolupráce je prostě fajn. On jako respektuje to, jak ta firma je postavená, je s tím prostě v souladu, je v souladu s tím, jak to vedeme. A to bylo tak, že jste viděli, že to chcete někomu prodat 51% a hledali jste, kdo by to mohl koupit? Ne, my jsme, asi kdyby se nikdo neozval, tak bychom asi hledali, nicméně nám se ozývalo jako spousta, nebo spousta. My jsme měli tak jako čtyři zájemce, různě jako vážné, nevážné, nicméně vlastně ten Josef byl jediný, s kým jsme byli schopni nějak jako se naladit na stejnou notu a viděli jsme, že to bude fungovat. Takže občas prostě některý, ty zájemci byly jako, to bylo jako složitý přežít jenom první jednání, tak to. Prodali byste jich 100% tehdy? Jo, asi jo, ale to vám jako málo kdo takhle jako velké, respektive malého e-shopu dá, protože vy potřebujete, aby to chvilku ještě se o to někdo staral ideálně. Jo, ve chvíli, kdy vám podle mě ten management z toho hned odejde, tak máte problém, takže samozřejmě asi větší firmy se určitě dají prodat 100%. Teď myslím, že Simona Kijonková asi odešla úplně a to je asi jako jiná situace, ale tam nejsme. Bylo něco, co jste očekávali od toho vstupu investora a nenaplnilo se? Já jsem si vlastně asi myslela, že to bude složitější, že to bude tvrdší a že budeme přesně rádi, že ty jako tři roky, si to můžu říct, jako dáme, vlastně asi to bude znít jako extra pozitivně, ale fakt je jako předčelo očekávání a myslím, že vycházíme jako super. Jak moc od toho zasahuje? No to je to ideální, že minimálně, takže jestli můžu říct, tak třeba jednou za měsíc, dvakrát za měsíc prostě se vidíme, je nějaký společný meeting s širším managementem a to je jako všecko. Přidá samozřejmě nějaké pointy, tím, že zase ještě o nějaký level výš, než my na těch manežerských úrovních, tak samozřejmě má dobré postřehy, takže jako tak, ale ideální stav. Dobrá, zajímá se jenom o čísla, anebo si myslíte třeba i marketingové věci? Ne, ne, ne, ne. Já sama jako by nezasahuju marketingu do jeho věcí a myslím si, že jsem o tom možná mluvala na začátku, jako by ve chvíli, kdy máte nějakou manažera, ať na té nejvýšší pozici nebo i po ní, tak je dobré ho nechat pracovat a nehrát si moc na ty hrběcí rady a ten mikromanagement. Já sama ve chvíli, kdy mám firmu řídit, tak to potřebuji dělat autonomně a nechci do toho příliš zasahovat. To vám nefunguje. Stejně tak ve chvíli, kdy chcete mít perfektního obchodního ředitele, marketingového ředitele, nebo logistického a tak dál, tak jim do toho nesmíte pořád, jim nemůžete říkat, co mají dělat, oni jsou vlastně ty, který jsou ty profíci. Ten šéf je tam prostě od jiných věcí. Takže jinými slovy by vám do toho pan Josef taky neměl kecat tolik. No tak on nekecá, takže je to dobré. Dobré, ještě mi zaujalo, že celou dobu na tom projektu pracujete s manželem. Jaké to je spolu být 8 hodin v práci a potom 16 hodin doma? No my to máme udělané tak, že spolu vlastně v práci nejsme, protože sklad Spokojeného psa je v Brně a v říčanech a to je jako teritorium mého manžela a to jsou jako jeho podřízení a tak. I když ta firma je samozřejmě dohromady, ale prostě a já mám jako kancelář a tyhle ty další věci, takže… Takže proto jste stěhovali sklad. Ne, to byl jiný důvod, ale takže držíme si v tomhle tam odstup a kolikrát, když přijdu na sklad, tak oni ty lidi třeba ani nevědí, že kdo jsem, nebo tak. Ty, co jsou tam díl, tak vědí, ale když je tam prostě někdo nový, tak… I mě tam jednou nechtěli pustit. Tam byla nějaká nová, hodně šikovná slečna, tak mě nechala stát venku, než si pro mě manžel přišel. Dobrá, Sonia, tady mám posledních pět rychlých otázek na konec. Které neposílám dopředu a na které čekám jenom rychlou odpověď. U které konkurence ráda nakupujete? No to zásadně nedělám. Já třeba nenakupuju ani na Alze, protože oni prodávají jako na šest boží, takže… Nikdy. Ani z toho pohledu mystery shoppingu, že byste zjistila, jak to dělají? Ani to ne. A já třeba, když jedu na chalupu a zapomenu granule, tak já radši jdu do Billy a tam koupím konzervu pro lidi. Fakt. Fakt? No. Dobře. Až tak. V jakém e-shopu byste chtěla mít podíl? Aha, tyjo. Tak… No nějaký velký, bohatý. Tak asi v Alze. Vrátíme zpátky. Jaká je vaše oblíbená doručovací metoda jako zákazníka? Vyzvednutí na prodejně. Jste nemohla říct nějak ten návzah, když tam nakupujete, že? No, nenakupuju. Tam se to ani nevejde. Ale fakt si chodím jako na prodejně. Já vlastně i často chodím na naše prodejny nakoupit, abych tam se pozdravila s koleginěma a kouklatama, tak. Kdyby jste zítra nastoupila jako CEO do jiného e-shopu, do kterého byste chtěla? Mhm. Přemýšlím. Tyjo, a to teda nevím, jestli bude jako rychlá odpověď. Můžeme počkat. No, já přemýšlím. Jako možná… Mně vždycky přišla hrozně hezká pilulka. A… No, tak asi třeba. Ale jako, nevím, oni by mě nevzali. Ale dobře, tak třeba pilulka. To by mi přišlo jako hezky, že to dělají. Dobrá, a poslední otázka. Vím, že jste říkala, že podcasty moc neposloucháte. A kdybyste musela někdy přijít ze stěna Vysočinu poslouchat hodinový podcast s někým z e-commerce, s kým by to bylo? Vy vydáváte. Tak možná Simonu Kijankovou. Teď jako fakt přijde super ten její příběh. Myslím, že se ji podařila jako úžasná věc. Takže asi Simonu. Dobrá, já myslím, že vám tohle přání možná v prvských týdnech nebo měsících splníme. Tak jo, Soně moc děkuju. Taky děkuji. A děkuji za kitky. Ráda se s tebou. Odkaz najdete v popisu. Těším se zase příště. Naslyšenou.